J’ai mal à mon management !

Et vous êtes plus de 160 000 à le dire !

Gardons nous des généralisations hâtives et des condamnations faciles. Il faut bien, pourtant, dresser le procès-verbal des manquements trop fréquents du management  dans nombre de situations.

Comment en douter au vu des réactions que génère sur mon fil Linkedin le simple partage d’une interview de Nicolas Bouzou consacrée à ce thème  . A ce jour, ce post a généré  plus de 160 000 vues. Il a été partagé par 1300 personnes, a récolté près de 3500 « likes »s et a suscité  270 commentaires.

Le portrait de son talentueux et médiatique auteur qui illustre l’article a, sans nul doute, contribué à son attractivité. Nul doute non plus que l’extrait mis en exergue de mon partage ait fait écho au ressenti de beaucoup. Je le reproduis, ci-dessous.

" La plupart des managers n'ont aucune capacité de leadership, n'ont pas envie d'être une ressource et ils mettent des contraintes au lieu de les lever. Quand les entreprises ne choisissent pas les bons managers, cela donne des petits chefs qui vont faire de l'autoritarisme et donc l'inverse de l'autorité. La bonne autorité, c'est celle qui montre le chemin et qui tire les gens vers le haut. Malheureusement, cela devient très rare dans les entreprises et le drame, c'est que la part des salariés démotivés est en train d'exploser. "

Un constat qui trouve un très large écho et qui résonne sinistrement.

Que de dégâts et de souffrances dans cette démangeaison de  clics. Une démangeaison qui atteste de la pertinence de cette interview et de son constat. Un constat qui concerne tous les secteurs et toutes les positions. Qui en effet, n’est ou n’a pas été, n’est pas, ne sera pas managé ? La très grande variété des professions et des fonctions des personnes qui ont aimé, partagé ou commenté ce poste en atteste.

 

Les « dé-managés* » et les « dé-manageurs**»

Que de dégâts et de souffrances tant pour les « dé-managés »  que pour les « dé-manageurs ».  Compatissons pour les « mal managés », les plus à plaindre.  Toutefois n’ignorons pas la souffrance des managers non préparés et à contre-emploi. D’autant plus que cette souffrance joue souvent, en retour, le rôle d’injecteur de souffrance complémentaire pour les « dé-managés » qui n’en peuvent mais.

* Ceux et celles qui ont le malheur d’être mal managé(e)s.
** Ceux et celles, qui souvent, à leur insu, ont la malchance d’être mal préparé(e)s et non forcément managers par vocation et par compétence.

La faute au système et à l’intelligence des acteurs.

A qui en revient la faute ? Dans plus d’un cas, et sans conteste, aux caractéristiques personnelles des managers incriminés. Par contre, de nombreux commentaires suscités par ce post pointent avec raison le rôle et la responsabilité du système et des organisations.  Leur rôle est en effet primordial en  permettant voire en générant ce type de comportement si décrié.

En effet, comme nous l’a appris Michel Crozier, les acteurs  en société (à savoir chacun de nous) sont intelligents. Et leur  intelligence tient à l’adaptation de leur comportement au système qui les héberge. Si des « petits chefs » (de tout rang hiérarchique) existent c’est que des organisations les génèrent, les autorisent et les entretiennent.

A qui quitte, gagne.

 

Vous œuvrez dans une organisation qui, par ses valeurs, sa culture et ses modes de fonctionnement, de valorisation et de reconnaissance, encourage ce type de management ? Vous en souffrez, bien certainement ?  Le seul moyen de lutter est … de quitter l’entreprise. Cela est toujours difficile et, particulièrement, dans certains cas, en fonction de sa situation propre, de sa formation, de sa confiance en soi – que d’ailleurs le management que l’on cherche à fuir n’aura eu de cesse  d’abîmer – ou encore de la situation de l’emploi dans sa région.

De l’intelligence adaptée mais soumise … à l’intelligence libérée.

Mais loin d’être une fuite et une « démission », cette décision est, dans bien des cas, vitale et source d’équilibre et d’épanouissement retrouvés.

D’intelligent parce que capable de s’adapter, par cette fuite loin d’un milieu toxique vous retrouvez la liberté d’être intelligent.

Ainsi, si vous avez, désormais avertis, la chance de savoir  trouver une entreprise et des managers qui mettent en œuvre ce que Nicolas Bouzou appelle de ses vœux, le gain est sans commune mesure avec l’effort, souvent difficile qui vous a été nécessaire.

Une espèce en voie d’extinction et la promesse du « Regain » et de ses nouvelles pousses.

 

Une bonne nouvelle : une espèce menacée.

Le type d’organisations « dé-manageantes » est appelé à disparaître du fait de son incapacité à évoluer.

En effet, sourd aux évolutions et aux besoins nouveaux de la société, ce modèle est en passe d’être éradiqué. Nous pouvons, pour une fois, nous réjouir de la perspective de la disparition d’une espèce !

Et cela d’autant plus que de nouvelles pousses apparaissent sur le terreau de ces nouvelles attentes. Au propre du sens agricole (le « regain » : l’herbe qui apparaît après la première coupe) de nouvelles pousses sont porteuses d’un « regain ». De fait, l’image et le terme sont prometteurs de nouveaux fonctionnements et de nouveaux comportements.

Le regain des nouvelles pousses.

Ces nouvelles pousses éclosent en réponse au fort besoin de sens exprimé par les équipes. Un besoin de sens qui est le facteur essentiel de l’engagement. Ainsi, il trouve son écho dans la loi PACTE en cours de discussion. Et, au delà des murs du Parlement, il pousse les entreprises à définir leur « raison d’être ».  Une raison d’être qui complétée par la « mission » de l’entreprise aboutit à la définition de sa  « Vision ».

Des évolutions qui soulignent l’importance de la dimension culturelle de l’entreprise tant dans ses composantes humaines que dans l’affirmation de son projet et de ses apports à son écosystème. Dans cette vision enrichie et élargie, les voies d’évolution évoquées par Nicolas Bouzou valent non seulement pour les collaborateurs de l’entreprise. Elles s’appliquent, avec « profit », à l’ensemble des  relations de l’entreprise avec chacune des composantes de son écosystème et donc de ses partenaires.

Le management, dans ces perspectives, trouve une nouvelle dynamique et une toute autre dimension. Il peut, alors,  » montrer le chemin et  tirer les gens vers le haut » en en faisant des contributeurs au projet commun. Il ne peut plus s’accommoder de l’autoritarisme dénoncé par Nicolas Bouzou. Il devient effectivement celui qui donne le cap et lève les obstacles pour permettre la contribution optimale des équipiers.

Longue vie au management !

Certaines présentations trompeuses et racoleuses de l’holacratie veulent faire croire en l’avènement de l’entreprise sans management.  Combien, en effet, d’invitations à des présentations de l' »holacracy » , ou  de « l’entreprise libérée » vantent « l’entreprise sans managers« .

Loin de disparaître, le management y trouve alors toute sa place et sa noblesse. (cf. mon article « En levant le voile de l’Holacratie »).

Agissons pour le bienfait de la Société, de l’Entreprise et … de nous-mêmes.

Soyons acteurs de cette évolution.

Nous avons tous connu, nous connaissons tous, et connaîtrons tous ces situations de management déficient. Efforçons nous d’en tirer les leçons dans notre propre management. En effet, nous sommes tous d’une manière ou d’une autre « manager », ne serait-ce que de nous mêmes. Assurons nous de ne pas être nous mêmes, vis-à-vis de nous-mêmes, de nos proches et de nos coéquipiers, un « dé-manager ».

Il est possible de faire évoluer les choses et cela passe par chacun de nous.

Ainsi, appliquons à nous-mêmes et pour nous-mêmes, les remarques de Nicolas Bouzou.

 

Sommes nous certains d’avoir toujours envie d’être une ressource pour nous-mêmes et pour ceux qui nous côtoient et avec qui nous interagissons ?

Sommes nous certains de ne pas nous mettre, à nous-mêmes et autres, des contraintes au lieu de les lever ?

Sommes nous certains de vouloir nous tirer, nous et ceux que nous côtoyons, vers le haut ?

Sommes nous certains d’exercer envers nous et ceux qui nous côtoient, la bonne autorité, celle qui montre le chemin et qui tire vers le haut ?

En le faisant, un peu plus, chaque jour davantage, et pour le bien de tous, nul doute que le constat de Nicolas Bouzou perdra de sa pertinence.

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Un feedback nourricier, viatique du développement de l’entreprise.

Le feedback fait sécession d’avec l’évaluation.

De nombreux et récents articles à l’exemple de l’article de Rudolph Rosenberg  abordent le thème du Feedback et donnent de nombreux conseils sur la façon de le rendre efficace. Une actualité d’autant plus forte que la demande des équipes (notamment des plus jeunes) exprime un besoin de feedback de plus en plus régulier et le plus rapproché.

Une demande qui, par contraste tranche avec la réponse qui a longtemps été faite à ce besoin par un feedback donné une fois ou au mieux deux fois l’an lors de l’entretien d’évaluation de la personne. Une simultanéité qui est aujourd’hui remise en cause avec raison car, logée dans un tel entretien, le feeback y perd et sa proximité avec l’évènement auquel il se réfère et l’écoute de la personne dont toute l’attention est portée sur son augmentation de salaire ou pire sur son maintien dans le poste.

Ces articles sont une bonne invite à approfondir le sujet qui à bien y regarder est essentiel. Le feedback est, en effet, à la convergence de très multiples composantes de l’entreprise, de son management et de son développement et comme tel, un feedback bien compris et bien mené est un puissant levier de la réussite de l’entreprise et de l’épanouissement de ses équipes. C’est par lui qu’est fait le lien entre l’entreprise, son projet, sa vision, sa stratégie et la délivrance effective par les équipes de la promesse faite par l’entreprise au marché. Il permet d’identifier, si besoin, l’écart qui existe entre la promesse et ce qui est délivré au marché et, en la rendant explicite et en envisageant les actions nécessaires à sa résorption, de renforcer leur convergence.

Pour le comprendre, il importe se poser la question de qui parle par la bouche de celui qui délivre un feedback et de savoir y répondre clairement et en toute honnêteté.

Qui parle lorsque nous faisons un feedback et quelle est notre motivation ?

Que nous soyons le manager ou le collègue de la personne à qui le feedback est délivré, assurons-nous de la légitimité de notre feedback et de l’intention qui la porte. Notre intention est-elle réellement de « nourrir » l’autre « en retour » ? Assurons-nous que nous ne sommes pas en train de vouloir imposer à l’autre notre propre façon de penser et de faire. Sommes-nous certains de réellement prendre en compte l’autre et de ne se mobiliser que dans la seule volonté d’aider l’autre à mieux assurer sa mission ? Cette motivation est un préalable à tout feedback efficace et cela sans même se référer à des valeurs humanistes.

Un feedback qui n’est pas réellement et intrinsèquement motivé par cette volonté d’aide et de prise en compte de la personne à laquelle il s’adresse est condamné à échouer. Son seul effet sera alors de renforcer la personne dans une bien naturelle position de défense ou pire dans la confirmation de la validité de son comportement.

Comme toute communication, faire un feedback nourricier nécessite avant tout de réellement être attentif à l’autre, de l’écouter, de le regarder agir et de le prendre en compte. Seules cette écoute et cette prise en compte réelle de l’autre permettront d’identifier les thèmes de feedback qui le nourriront avec profit.

Et convenons que c’est là une position et une attitude qui n’est pas forcément naturelle tout comme l’écoute et le fait de se taire ne sont pas bien souvent les plus naturelles lorsque nous communiquons.

Une fois que nous sommes certains de ne pas être mus par nos seules références et préférences personnelles, qu’est ce qui va déterminer notre feedback et va le légitimer ?

La légitimation du feedback : la résorption de l’écart entre le «promis » et le « produit ».

La définition du feedback renvoie opportunément à sa finalité. “Le feedback est l’action en retour (retroaction) d’un effet sur l’origine de celui-ci : la séquence de causes et d’effets forme une boucle dite boucle de rétroaction. un système comportant une boucle de rétroaction a un effet de stabilisation des écarts par rapport à une consigne.”

Il est important de se le rappeler, lorsque parfois la démangeaison nous vient de fairer du feedback. Un feedback n’a de sens que dans le cadre du système dans lequel il prend place et qu’il a vocation à porter.

Dans le cadre de l’entreprise, le feedback est essentiel pour assurer l’adéquation des actions et des comportements à la finalité et au projet de l’entreprise. Il ne doit avoir que cette seule légitimité en dehors de toute volonté humaniste, moraliste ou égoïste renvoyant aux préférences personnelles de la personne qui délivre ce feedback.

Dès lors le feedback est avant tout exigeant pour l’entreprise car il nécessite que l’entreprise soit claire sur sa finalité, son projet et sa promesse faite au marché et que, l’étant, elle les communique clairement tant au marché qu’à ses équipes.

Une exigence qui passe par la nécessaire traduction de ce projet et de cette promesse en valeurs, compétences et comportements qui permettront de délivrer au marché cette promesse et à continuement les mettre en oeuvre.

Dès lors, le feedback y trouve sa légitimité, ses repères, sa finalité et toute sa valeur irremplaçable. Le management y trouve toute sa légitimité et sa valeur ajoutée dans l’identification des écarts entre le “promis” et le ”produit” et dans l’ajustement entre les deux. Un ajustement qui passe par un accompagnement des équipes tant dans la communication et la compréhension du projet d’entreprise que dans la compréhension et le partage des exigences de la tenue de la promesse et que dans l’identification des écarts et des moyens de les résorber.

Autant de composantes qui font la valeur et la grandeur du management.

Une nourriture partagée et un salutaire viatique pour l’entreprise.

Aussi et à bien y regarder, un feedback ainsi compris et ainsi délivré est-il nourrissant tant pour la personne à qui il est délivré que pour celle qui le délivre. Toutes deux, ensemble, font  prospérer l’entreprise qui clairement sait où elle veut aller. Le meilleur moyen pour y aller effectivement.

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En levant le voile de l’Holacratie

Comment, en levant le voile de l’Holacracy, en découvrir et apprécier ses apports.

Une présentation traditionnelle de l’Holacracy qui fait peur et qui peut rebuter et c’est grand dommage…. , à moins qu’elle n’attire mais pour de fausses raisons.
  1. Le titre lui-même qui n’évoque rien et qui ne fait que renvoyer son auditeur à son ignorance (en effet qui connait l’Holon dont il est tiré ?)
  2. La façon dont cette approche est vantée. La littérature qui décrit l’approche met, en effet, en avant la perte du pouvoir du patron traditionnel, l’absence de chef, la disparition du manager, la liberté enfin mise en œuvre dans l’entreprise…. Ce qui dans l’esprit des non avertis renvoie vers l’entreprise libérée, mouvement avec lequel la démarche ne saurait se confondre.
  3. Sa mise en opposition à la structure traditionnelle pyramidale.
  4. Son pragmatisme qui serait une force en matière de mise en œuvre de la stratégie qui ,dans ce cas, ne devient que perpétuelle adaptation aux changements survenus dans l’environnement de l’entreprise. Ce qui renvoie tout porteur de vision à long terme à un statut de doux illuminé qu’il convient de faire taire en lui opposant la réalité du jour le jour.
Et tout cela au détriment d’un contenu très intéressant et pertinent.

Sans chercher l’exhaustivité de ses apports, j’en retiens pour ma part les trois suivants :

  1. Une approche de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise par les rôles et non par les postes
  2. Une revue régulière de la pertinence des rôles et de leur besoin avec si besoin une évolution voire une suppression des rôles devenus inutiles et création des nouveaux rôles nécessaires.
  3. La prise en compte des tensions et leurs résolutions par les réunions de synchronisation. Chaque collaborateur par les tensions qu’il ressent est un capteur très utile à la détection de la pertinence de l’organisation et de son fonctionnement. Leur acceptation positive et la reconnaissance du potentiel de progrès que ces tensions contiennent est un facteur essentiel de l’adaptation progressive de l’organisation à sa mission et à son environnement.
En fait, en rentrant réellement dans le fond de l’approche, il apparaît que chacun des éléments qui peut faire peur n’existe pas et que seule la façon dont ces éléments sont présentés et qualifiés est en cause.
  1. Il n’y a pas abandon du pouvoir, ni remise en cause mais au contraire identification précise des pouvoirs nécessaires (rôles = pouvoir reconnu et attribué de faire) et allocation claire de chacun d’eux à qui en fera le meilleur usage. D’ailleurs la meilleure preuve en est le nom même de cette démarche qui contient le « craty » (qui signifie « justement «  pouvoir »)
  2. Pas de remise en cause du pouvoir. Mais chasse au pouvoir arbitraire non défini ni attribué clairement en fonction du rôle qui est attribué. Chasse au pouvoir qui n’est pas le moyen d’un rôle, et qui n’est que pouvoir de coercition,
  3. Pas d’absence de manager mais au contraire le rôle du manager est magnifié en le déchargeant de tout arbitraire d’un pouvoir mal défini et non basé sur un rôle. Le rôle du « Premier lien » qui est l’expression la plus pure de ce qu’est (ou devrait être) un manager et le pilotage qu’il exerce de son « Cercle » constitué de l’ensemble des rôles qui en relèvent est l’essence même du management.
  4. Pas d’opposition systématique à une structure pyramidale. SI celle-ci est nécessaire dans certains cas, le rôle de pilote de la pyramide est posé, défini et attribué.
  5. Pas de liberté …libertaire mais responsabilisation saine et entière sur le rôle qui est attribué à la personne avec son accord et au mieux de sa motivation.
  6. Et pour finir, pas de condamnation de la vision et à la stratégie à long terme. Leur élaboration et leur mise en œuvre passent par des rôles très précis que la démarche se doit de définir et d’attribuer précisément.
Une question sur l’appellation même de la démarche.
  1. Il est étonnant de devoir appeler cette organisation par un terme. Parle-t-on de « Pyramidalocratie ? »
  2. Une entreprise se définit-elle par son mode d’organisation et de fonctionnement  ou par la façon dont elle tient sa promesse de produit ou de service au marché ?
  3. Et à moins de vouloir faire de l’Holacracy un système de certification à l’exemple du système de qualification de la démarche Qualité (Iso), il y a plus à gagner à mettre en oeuvre les bons principes de la démarche (qui ne sont jamais que ceux d’un management de qualité) qu’à communiquer en faisant peur sur cette démarche.

Pour ma part, je me réjouis de ce qu’une telle approche valorise : un saine réflexion sur ce qui est nécessaire et efficace à la production et à la délivrance du produit et du service promis au marché et une préoccupation d’évolution et d’adaptation permanente en tenant compte humblement et pragmatiquement des signaux envoyés par les tensions captées. Des tensions acceptées comme devant être traitées tout simplement sans mise en cause prioritaire des personnes.

Un grand merci à Isabelle Duchemin du cabinet ID STRATEGIE & ORGANISATION (iDSO), Jean-Michel Gode  du cabinet InExelcis et Romain Bisseret  Expert GTD, avec qui j’ai pu échanger précisément et positivement sur ces sujets dans le cadre d’une série d’évènements organisés par iDSO sur les pratiques innovantes en organisation et management.

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« How to motivate employees to go beyond their job? » ou comment mettre une rustine sur une rustine.

Un article de la Harward Business Review du 15 septembre 2017* pose cette question « How to motivate employees to go beyond their job? » et avec toute la rigueur et le pragmatisme anglosaxons qui caractérise la Harward Business Review donne une liste de pistes pour y parvenir.

De l’importance des « citizenship behaviors » et de la façon de se préserver de leurs éventuels effets négatifs.

A première lecture, l’on peut être conquis par les références aux recherches menées invoquant l’importance pour l’efficacité de l’entreprise des « citizenship behaviours » de leurs employés. Mesures  propres à les inciter à faire cet « extra mile » si propice au résultat de l’entreprise. L’on peut l’être également par la mise en évidence de leur possible effet pervers dans le cas où ce comportement « citoyen » n’est mis en œuvre que sous la contrainte et pour complaire aux exigences et à l’appréciation de la hiérarchie.

Une piste de solution évoquée : l’adaptation par chaque employé du « citizenship » (le « citizenship crafting ») au plus près de ses propres forces et motivations.

La principale piste invoquée par les auteurs porte sur le concept évoqué comme nouveau (donc forcément pertinent) de « citizenship crafting » par lequel l’employé reconçoit son travail en modifiant des aspects de son poste « task crafting », les personnes avec lesquelles il est en relation (relationship crafting) et sa façon d’envisager son travail (cognitive crafting) afin de les faire correspondre à ses forces, à ses motivations et à ses passions…

Et pour conclure, incantation est faite aux managers (pauvres managers !!!) de tout faire pour permettre cette adaptation par chacun de leurs employés au mieux des souhaits de chacun.

Une rustine sur une rustine

Je ne manque pas d’être surpris et à plusieurs titres par cet article.

Mon premier étonnement est de constater qu’à aucun moment il n’est question dans cet article des clients. Alors même que toute définition du travail en entreprise et des moyens de l’optimiser ne trouve sa justification que par le bien ou le service délivrés au marché.

Cet article enseigne, en fait, aux managers comment mettre une rustine (l’adaptation du citizenship) sur une rustine (le citizenship) au lieu de s’intéresser au cœur du travail et des postes de l’entreprise et de leur raison d’être.

Celle-ci, s’il est besoin de le rappeler, est de délivrer, au meilleur coût et avec la meilleure efficacité, une prestation ou un bien, à un client choisi en fonction d’une stratégie, elle-même définie comme le moyen de mettre en œuvre la vision de l’entrepreneur qui vise à produire un futur voulu.

La rustine « Citizenship »

Si l’ensemble « Vision, Besoins du marché servis, Promesse faite au marché par la marque, Clients cibles, Stratégie et Plan d’action de mise en œuvre » sont clairement et résolument identifiés, communiqués et connus de chacun dans l’entreprise, si l’organisation et le dimensionnement des moyens sont cohérents et alignés tant avec la Vision qu’avec la Stratégie, alors il n’est nul besoin de la rustine « Citizenship ».

Les postes et le travail de chacun sont eux-mêmes alignés et l’on sort de l’hypocrisie à laquelle mènent les notions « d’extra mile » et de « Going beyond your job » et de la soupe à la grimace des évaluations de fin d’année « C’est bien vous avez fait vos objectifs. Mais qu’avez-vous fait pour aller au-delà ? ».

Nul besoin d’aller au-delà de son job si son job et ses conditions d’exercice contribuent clairement à l’atteinte de la Vision, en répondant aux besoins des clients ciblés conformément à la promesse de l’entreprise. Un tel job inclut, sans besoin d’un concept adjuvant de citizenship, tout ce qui permettra à l’employé de contribuer au mieux et encore mieux en faisant preuve d’initiative.

Mais cette initiative et la liberté de l’avoir est incluse dans le poste et non comme un plus non qualifié d’obligatoire mais pourtant considéré in fine comme tel s’il fait défaut.

Dès lors, quel besoin d’introduire le concept de citizenship ?

La rustine de la rustine « Le citizenship crafting »

Je rends hommage à cet article d’identifier clairement les contre effets possibles du « citizenship ». Par contre, et au lieu de remettre en cause ce concept, il s’évertue à trouver des solutions pour le rendre acceptable et censément performant.

Mais au lieu de convenir que la rustine mise sur le pneu d’un job mal ou incomplètement conçu, motivé et managé en fonction de ses contributions à la Vision, elle-même fuit, il s’évertue à appliquer une nouvelle rustine pour colmater les fuites de la première.

Bon courage aux managers en charge d’une équipe où chacun est libre de déterminer à son gré et au grè de ses forces et passions la rustine qu’il appliquera au pneu qui fuit ;-)). Je ne donne pas cher de son succès dans la course.

Louis Bruhl – Dirigeant RéSolutions

* cf. https://hbr.org/2017/09/how-to-motivate-employees-to-go-beyond-their-jobs?utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&utm_medium=social) :

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