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Même avec un smartphone, Marx n’y aurait pas pensé.

Le succès actuel des plateformes numériques telles qu’Airbnb, Uber ou Deliveroo vient il inverser les conclusions de la théorie des coûts de transaction ?

Frédéric Fréry dans son article publié dans le blog de la London School of Economics : « Quand les nouvelles technologies invalident les théories de gestion » pose la question et y répond par l’affirmative.

Pendant un siècle, les entreprises ont été plus efficientes que les marchés à cet égard et ont laissé conclure à trois prix Nobel d’économie ( (1991, 2001, 2009) cités par Frédéric Fréry, que l’entreprise dans son mode d’organisation l’emporterait sur celui des plateformes numériques. L’auteur note que depuis, par l’avancée des technologies, les plateformes numériques ont permis d’inverser cette relation.

Le succès de ces plateformes viennent ils contredire les conclusions de cette théorie qui montraient au tournant du 20 ième siècle que ces plateformes étaient « intrinsèquement moins efficaces que les entreprises intégrées disposant de leurs propres actifs et employés. Les plateformes numériques étaient donc une curiosité potentielle, mais certainement pas une réalité organisationnelle. ». La question n’est pas anodine.

L’analyse proposée dans cet article est stimulante et argumentée. Elle ne manque, toutefois, pas d’interroger sur sa pertinence.

Il est vrai que peu de gens auraient parié sur la réussite de telles plateformes tant elles faisaient figure d’impensables il y a moins de deux décennies. Ces plateformes notamment par l’absence de la dimension « confiance » indispensables à toute transaction entre des individus qui ne se connaissent pas semblaient bien improbable… Jusqu’à ce que eBay ait le génie d’inventer le « like » comme nous le rappelle Frédéric Fréry.

Mais pour autant cette réussite contredit elle les conclusions de la théorie des coûts de transaction ? Les évolutions de la technologies invalident elles les conclusions de trois lauréats du prix Nobel d’économie comme le conclut Frédéric Fréry.

De fait, il peut être intéressant de savoir si tant la question posée que la réponse qui lui est apportée sont pertinentes et dans quelle mesure elles rendent compte du modèle des plateformes numériques.

Et cela en se posant la question toute simple de savoir si des plateformes telles que par exemple Airbnb ou Uber sont des « plateformes numériques reliant les fournisseurs de services indépendants aux clients finaux. » et de savoir tout particulièrement si ces fournisseurs sont-ils bien « indépendants » ?

Ils sont de fait liés à la plateforme par un lien qui, par exemple, dans le cas d’Uber a été reconnu par des tribunaux comme un lien de subordination avec une requalification du contrat en contrat de travail. Que ces demandes de requalifications soient rares, ce qui tendrait à montrer la préférence d’une vaste majorité des chauffeurs pour le statut d’indépendants, ne remet pas en cause la dépendance « technologique » de ces indépendants aux plateformes qu’ils servent.

De même, il convient de s’interroger sur la nature de ces plateformes en tant qu’entreprise et sur la nature de leurs clients réels.

Et si le client majeur n’était pas celui auquel on pense ?

Le client final qui se fait livrer son repas, profite d’une course Uber ou d’un logement Airbnb est bien essentiel au modèle. Notons toutefois qu’il est à la fois le client de la plateforme et le client du prestataire ou plutôt qu’il est le client de la plateforme pour un service opéré par un prestataire.

Tout le génie du modèle de ces plateformes est d’avoir introduit au cœur du modèle un client bien particulier, à la fois prestataire et client à savoir les détenteurs de logements dans le cas d’Airbnb ou de voiture dans le cas d’Uber ou de scooter ou de vélo dans le cas d’Uber Eats ou de Deliveroo par exemple. Et c’est là qu’est le génie du modèle.

Le modèle du Capitalisme 2.0 que Marx n’aurait même pas pu imaginer.

Un modèle que, même s’il avait disposé d’un smartphone, Marx (et indépendamment du fait qu’il prônait l‘abolition du salariat) n’aurait pu imaginer : profiter du capital d’autrui.

Ce que les technologies actuelles ont rendu possible ce n’est pas le simple retournement des conclusions de la théorie des coûts de transaction mais bien l’utilisation à son profit par une entreprise (en l’occurrence une plateforme numérique) d’un capital qu’elle ne détient pas (le capital de ses clients- prestataires) et la génération d’un chiffre d’affaires à hauteur des commissions perçues sur la fourniture du service par ses clients aux clients finaux (souvent de l’ordre de 20 %).

En réduisant les coûts de transaction et en permettant la confiance les avancées technologiques ont permis à ces plateformes de s’installer au cœur de l’échange de biens et de services et d’instaurer leurs droits de péage. Le retournement des conclusions de la théorie du coût des transactions nous amène à la problématique d’une économie de droit de péage.

Une économie de droit de péage 2.0 ou le « rançonnage » numérique.

En se positionnant entre le propriétaire d’un bien et son client final et sur le chemin conduisant l’un à l’autre, ces plateformes s’apparentent historiquement aux villes bordant les fleuves tels la Loire et qui tirèrent leur fortune du péage exigé des bateaux transitant devant leurs remparts.

L’utilisation obligée par ces navires de ces cours d’eau est une préfiguration du (quasi) lien de subordination qui lie aujourd’hui les clients-prestataires des plateformes numériques à leurs pourvoyeurs de trafic.

Quel chemin de fer, conteneur ou ouverture du canal de Panama du futur ruineront les plateformes numériques d’aujourd’hui ?

 

 

Un grand merci, comme toujours, à Frédéric Fréry pour ses travaux et contributions qui sont autant d’opportunes invitations à la réflexion. Un très grand merci à lui pour avoir si professionnellement et gentiment pris le temps d’échanger sur le projet de ce texte et de ses remarques à son sujet.

Vous appréciez. Merci de partager.

An unauthentic brand is an oxymoron..

 

In an insighful paper, « Being authentic, it is simple but not easy« , Geoff Marlow discusses the question for a brand’s company to be authentic. I invite everybody interested in that question to read and benefit from this paper.

To my turn, even if I share largely most of this parers content, I would say exactly the contrary. For a company, to be authentic is easy but not simple.

Being authentic is easy …

In fact, the question of the company’s authenticity can be easily solved. We need only to question what is (or should be) a company’s brand.

In fact, nothing is easier than distinguishing the authenticity or the unauthenticity of a brand. An unauthentic brand is a question of (bad, deceitful) marketing whereas a (real) brand cannot be unauthentic.

What is a brand?. It involves 3 simple but very engaging componants:

1. The promise a company makes to its market,

2. A promise that the company is able to deliver

3 A promise that the company will continuously endeavor to deliver.

In fact, far from being a mere marketing tool (like it is too often the case), a brand is and would be the pure extract (in wine we speak of Spirit) of the company, the exact expression of the company reality.

… but not simple.

Once taken into account, this definition of a brand, all the work is to be done. A triple work considering each of the three components of what a real brand has to be:

1. Define the promise you (as a company or as an individual) want and can make to your market or environement, considering with humility (which doesn’t forbide you to be ambitius) your abitlities and competencies,

2. Marshall and align all your organization, strenghts and ressources to the delivery of your promise,

3. Continuously compass and magnet your actions and decisions on this promise and continuously endeavor to honour this promise, the only way to gain your clients and your ecosytem’s counterparts confidence.

That is clearly not simple but highly entrepreneurial exiting and profitably rewarding.

So be real, be authentic ….or don’t be

You can deve into this invitation by reading this article « Etre authentique ou ne pas être » – Its english version can be accessed by selecting « English » in the « Select language » window.

 

 

 

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An unauthentic brand is an oxymoron.

 

In an insighful paper, « Being authentic, it is simple but not easy« , Geoff Marlow discusses the question for a brand’s company to be authentic. I invite everybody interested in that question to read and benefit from this paper.

To my turn, even if I share largely most of this parers content, I would say exactly the contrary. For a company, to be authentic is easy but not simple.

Being authentic is easy …

In fact, the question of the company’s authenticity can be easily solved. We need only to question what is (or should be) a company’s brand.

In fact, nothing is easier than distinguishing the authenticity or the unauthenticity of a brand. An unauthentic brand is a question of (bad, deceitful) marketing whereas a (real) brand cannot be unauthentic.

What is a brand?. It involves 3 simple but very engaging componants:

1. The promise a company makes to its market,

2. A promise that the company is able to deliver

3 A promise that the company will continuously endeavor to deliver.

In fact, far from being a mere marketing tool (like it is too often the case), a brand is and would be the pure extract (in wine we speak of Spirit) of the company, the exact expression of the company reality.

… but not simple.

Once taken into account, this definition of a brand, all the work is to be done. A triple work considering each of the three components of what a real brand has to be:

1. Define the promise you (as a company or as an individual) want and can make to your market or environement, considering with humility (which doesn’t forbide you to be ambitius) your abitlities and competencies,

2. Marshall and align all your organization, strenghts and ressources to the delivery of your promise,

3. Continuously compass and magnet your actions and decisions on this promise and continuously endeavor to honour this promise, the only way to gain your clients and your ecosytem’s counterparts confidence.

That is clearly not simple but highly entrepreneurial exiting and profitably rewarding.

So be real, be authentic ….or don’t be

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De l’agi à l’acteur

 

Il est frappant de constater que le plus souvent l’on ne parle de nudge qu’en l’associant à une recherche d’évolution vers des comportements vertueux (réduire sa vitesse, manger sain, viser l’urinoir, …).

Pourquoi ne pas reconnaitre que le nudge n’est qu’une technique particulière d’influence qui peut être utilisée pour le soi-disant meilleur ou pour le pire mais est bien dans tous les cas manipulation en cherchant un changement de comportement non consciente et donc non volontaire ?

Faut-il dès lors opposer le nudge (citoyen et vertueux) au marketing (vendeur compulsif et sournois) ? Nudge et Publicité se rejoignent en cherchant à dicter un comportement « public ».

Un inconscient conditionné

Une étude citée dans de n°51 du magazine de l’inserm du 9/11/2021 évoque les effets limités des nudges en matière de changement des habitudes alimentaires.

Comment s’en étonner ? Le nudge qui vous tient par la main, à votre insu au moment de l’acte, vous lâche la main aussitôt l’acte réalisé. Il ne pourra agir à nouveau que s’il est, à nouveau et toujours, présent aux prochains actes identiques.

Tous comptes faits,  le nudge est moins efficace que la publicité à laquelle nous somme soumis en permanence et qui trouve son efficacité dans l’incitation du consommateur à un achat en reportant son plaisir au moment où il achètera et consommera le produit devenu son désir.

Il est difficile, voire erroné, d’assimiler, comme le fait l’article cité, l’étiquetage alimentaire identifiant les produits moins gras et sucrés ou l’incitation de manger cinq fruits et légumes par jour comme relevant du nudge. Dans ces deux cas, l’éventuel changement de comportement dans l’acte de consommation, s’il advient, passe par un traitement d’une information par le consommateur. Un tel traitement n’a rien d’inconscient tout à la différence d’un acte (inconsciemment) dicté par un nudge.

De la désirabilité du nudge ? Une victoire de l’inconscient ou une victoire sur l’inconscient ?

Faut-il se réjouir de réussir à amener un enfant à moins manger à la cantine  en le servant dans des assiettes plus petites ? Sa satiété inconsciente disparaitra dès qu’une assiette plus grande lui sera servie. Voilà un beau succès éducatif ! Belle victoire de l’inconscient. Ne vaudrait il pas mieux se réjouir d’une victoire sur l’inconscient ?

Mais il y faut alors une remise en cause d’éléments du système dans lequel l’individu est inséré et en faire un acteur (et en tant que tel conscient de ses actes) de l’évolution de ce système. L’article cité rappelle opportunément en effet que : « Beaucoup des facteurs qui expliquent les choix néfastes de certaines personnes vis-à-vis de leur santé sont liés à leur habitat, leur statut socioéconomique, leur profession,…. Les nudges n’ont pas d’impact sur les conditions sociales d’existence, comme le pouvoir d’achat. Fonder une politique de santé publique sur les nudges est un projet minimaliste, qui renonce de fait à transformer la société. »

Du nudge au marketing avec son faux nez « social »

Pour aller au-delà des nudges et de leurs limites, l’article prône le recours au marketing qu’il qualifie de « social » pour, comme pour le nudge, l’affubler d’un habit présentable.

Attention car là encore la dimension « influence » et « conditionnement » peuvent prévaloir en privilégiant et induisant un comportement « socialement » normé et promu par les techniques « manipulatoires » du marketing. Ce n’est là qu’apporter une preuve de plus que, dans leur combat commun, le marketing l’emporte en efficacité sur le nudge.

Parler de marketing social questionne. On pourrait s’en réjouir au vu de la visée positive d’un comportement dit positif et socialement responsable. Mais dans ce cas et par extension, faut-il considérer – pour s’en réjouir- que l’école et tout le système d’enseignement sont des outils marketing ?

A supposer qu’ils le soient, ils échoueraient dans leur mission de développement d’individus et de citoyens conscients et responsables de leurs actes.

Faut-il se réjouir d’une société dans laquelle chacun de nous serait inconsciemment et à son insu « conforme » à la norme et d’une certaine manière « non coupable mais non responsable » ?

Une fois de plus, le salut est dans le système hôte d’une action consciente et responsable.

L’article par sa conclusion le rappelle : « Sans prise en compte de tous les déterminants sociaux de la santé, pas de salut. ». Il est donc bien certain que l’action de responsabilisation consciente passe par la prise en compte du système dans lequel l’action de l’individu trouve sa place et l’individu d’ »agi inconsciemment » devient « acteur et responsable ».

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Associés de valeur(s).

Vous projetez de vous associer ou vous vous êtes associés pour porter votre projet vers sa réussite.

De la réalité de la communauté que scelle votre association dépend la réussite de votre entreprise. Une réelle et solide communauté de valeurs et une véritable culture partagée en sont la base. Elles sont la garantie de la résilience et du succès de votre entreprise. A vous d’en connaitre la valeur. A vous de vouloir et savoir les construire et les faire vivre.

Vous projetez votre projet entrepreneurial avec un ou plusieurs associés qui portent avec vous ce projet?

Vous vous connaissez ou du moins croyez vous connaître. Etes-vous sûrs de poursuivre le même objectif dans cette entreprise et d’être clairs et convergents sur la finalité de cette entreprise et sur sa raison d’être ?  Etes-vous certains que, face aux décisions non anticipées qui ne manqueront pas de survenir, vous saurez converger sur la décision à prendre ? Etes-vous confiants dans le fait que, face à ces situations futures et alors que dans certains cas, face à l’urgence, vous ne serez pas associés à la décision, la décision que prendront vos associés vous conviendra ?

Vous avez créé votre entreprise avec un ou plusieurs associés et votre projet, une fois passée la période de mise en œuvre du projet commun vous expose aujourd’hui à des décisions importantes et nouvelles quant aux directions à prendre pour sa poursuite ?

Etes-vous certains que ces décisions qui vont être prises par vos associés et par vous seront toujours prises en fonction de ce qui vous importe et qui a été la base et le ciment de votre association ? Ces décisions ne vont-elles pas vous éloigner du but que vous donniez initialement à votre projet et qui, pour vous, lui donne du sens ?

De nouveaux associés vous rejoignent pour poursuivre et développer le projet de votre entreprise ?

Etes-vous certains de votre choix ? En faisant le choix de ces nouveaux associés êtes-vous certains qu’ils seront porteurs des valeurs qui portent votre projet. ? Leurs propres valeurs sont et seront-elles compatibles avec la culture de votre entreprise ?

Etes –vous certains que ces nouveaux associés, eux-mêmes, ont fait le bon choix en toute connaissance de cause quant au projet que vous leur proposez. Etes-vous certains de la correspondance entre le projet que vous leur avez « vendu » et celui qu’ils ont « acheté » ?

Enfin et dans chacun de ces cas, vous vous entourez ou vous vous entourerez de collaborateurs pour donner vie à votre projet et le développer ?

Les collaborateurs d’aujourd’hui et encore plus de demain sont dans l’attente d’une autonomie et d’un cadre de travail qui permettent de combiner leur contribution au développement de l’entreprise et leur propre développement professionnel et personnel.

Dans ce contexte, êtes-vous certains que cette autonomie sera bien de nature à contribuer au développement du projet de votre entreprise ? Etes-vous sûrs d’avoir avec vos associés développé une culture d’entreprise permettant tout à la fois d’offrir  cette autonomie à vos collaborateurs qui la demandent et de la faire contribuer positivement à la finalité de votre entreprise ?

Il est clair que personne ne peut être absolument certain des choix faits dans chacune de ces situations. Ne pas s’en soucier, et ne pas tout faire pour y apporter une réponse la plus en accord avec ses propres choix et avec ceux nécessaires à la réussite de votre projet, serait inconséquent et non … sans conséquences fatalement graves.

Dans chacun des cas les risques d’une association insuffisamment assurée sont grands, voire mortels à plus ou moins long terme, pour votre entreprise.

Une dysassociation vous expose inéluctablement à la paralysie de la décision et de l’action voire à l’explosion du projet et de l’organisation qui le portait dans le bel enthousiasme du lancement de votre projet. Elle conduit inéluctablement, au mieux, à la désassociation et, au pire, à la dislocation et à la dissolution de votre entreprise avec toutes ses inévitables conséquences humaines, économiques, financières voire judiciaires.

Assurez vous face à ces risques réels et profitez de la puissance tout aussi réelle d’une association réussie.

Ces risques sont réels et leurs effets potentiels gravissimes.

Ils ne doivent pas vous inciter à ne pas profiter des possibilités que vous offre une association de qualité tant il est vrai que, comme le dit l’adage : « Seul on avance plus vite mais à plusieurs l’on va plus loin. »

 Les conflits, entre associés, sont naturels . Ils sont même profitables pour l’adaptation de votre projet entrepreneurial et son adaptation nécessaire et vitale aux évolutions de votre marché et de ses conditions.

Pour les affronter, et en tirer le meilleur parti, des repères communs sont nécessaires. Ces repères convenus entre associés sont autant d’indicateurs pour parvenir à une décision commune lorsque des bifurcations apparaissent sur le chemin si clairement repéré et tracé au lancement du projet.

Ces repères sont là pour indiquer et rappeler le but commun à atteindre et les points d’accord pour le choix du chemin vers le but partagé. Ils sont autant de valeurs convenues et partagées que chaque associé s’est engagé à respecter tout au long du chemin pour cheminer de conserve et en bonne intelligence.

Prendre la route sans s’être suffisamment interrogés avec ses compagnons de route choisis sur le but poursuivi et les façons de voyager conduiront fatalement, au mieux, à une interruption du voyage et au pire, comme cela est, alors, trop souvent le cas, à l’accident de route.

Ces repères sont nécessaires tant pour vous et vos associés que pour chacun de vos collaborateurs. Ils constituent et façonnent la culture de votre entreprise et comme tels forment le bouillon de culture des actions de votre entreprise et de son développement.

Les valeurs partagées entre associés: le bouillon de culture qui porte votre projet et sa réussite.

A bien y regarder, la culture est ce qui, face à une situation donnée, dicte notre décision. Elle est essentielle à l’action en entreprise car c’est d’elle que dépend les décisions prises quant aux actions à entreprendre. Plus cette culture sera précisément définie, et plus cette définition sera cohérente avec le but recherché et la raison d’être de votre entreprise, plus cette culture pourra être communiquée et partagée par vous, vos associés et vos équipes.

Plus cette culture sera comprise comme vecteur du projet poursuivi, plus elle sera légitime et partageable par les équipes. Plus cette culture sera partagée, plus vos collaborateurs pourront, dans un cadre ainsi culturellement délimité, contribuer en grande autonomie au succès du projet de l’entreprise.

Etes-vous certains d’être clairs personnellement et avec chacun de vos associés sur la culture de votre entreprise ? Cette culture est-elle non seulement cohérente avec vos valeurs et attentes personnelles mais également fondamentalement porteuse du projet de votre entreprise et en cohérence avec sa raison d’être ? Etes-vous certains pour votre entrepris que ses décisions, ses actions, son fonctionnement et son organisation tout comme les relations noués avec son écosystème sont effectivement et très concrètement « habités » par ces valeurs et infusées par elles.

Il n’est pas d’association productrice de valeur sans partage de valeurs. Une association est réussie par la force de son pacte culturel : l’association pour la valeur et par les valeurs.

Assurons nous, ensemble, de la nature et de la réalité de vos objectifs et des valeurs qui les portent.

Assurons, ensemble, de de leur convergence avec ceux de vos associés potentiels ou actuels.

Assurons nous, ensemble, de leur perfusion dans votre stratégie et votre gouvernance, et de proche en proche, dans l’ensemble de vos décisions tant en matière de marché que de fonctionnement et d’organisation.

Le choix et la définition explicite de ces valeurs, leur partage et leur alignement sont la planche d’appel de votre réussite. Leur non explicitation est source inéluctable d’incompréhension, de faux accords et d’inévitables divergences à plus ou moins long terme et la garantie de votre échec.

La plupart des projets échouent du fait d’une assise insuffisamment assurée sur une définition concrète et partagée des valeurs et des modèles de représentations de leurs acteurs.

Cela est d’autant plus vrai dans le cas d’association où la qualité de ce partage et de cette convergence est essentielle à la réussite du projet porté par les associés et l’entreprise.

Un travail approfondi, outillé et guidé sur la réalité de vos valeurs et sur celle de leur partage avec vos associés vous garantira de pouvoir construire tant votre stratégie que votre gouvernance (votre hard) sur un ensemble de valeurs partagées (votre soft).

Ce travail est la garantie de l’efficacité de votre association. Comme tel il est le préalable à la définition de votre stratégie et de la gouvernance de votre organisation qui portera votre projet.

Ce travail est essentiel et urgent tant il est vrai que ces valeurs explicites et partagées donneront, en étant réellement incarnées par les associés et l’ensemble de l’équipe, toute leur force à votre organisation et à son fonctionnement.

Votre « soft » (les valeurs et la culture de votre organisation) sera le fondement de votre « hard » (sa structure et son fonctionnement).

Votre « hard » ne sera véritablement « hard » et donc solide que s’il repose sur un « soft » de valeur(s) et s’il en est l’incarnation.

La culture et la réussite de votre entreprise en dépendent.

RéSolutions vous accompagne dans ce travail essentiel de définition et de validation des fondamentaux de votre décision d’association.

RéSolutions vous accompagne dans sa configuration très concrète pour en faire le fondement de la raison d’être de votre entreprise, de sa stratégie et de sa gouvernance en alignement avec la culture de votre entreprise.

Sa démarche très concrète et « confrontante » vous permet d’éviter les échecs trop souvent rencontrés par les projets de valeurs et de culture d’entreprise. En axant les travaux de ses deux étapes sur le processus de décision de votre projet et de l’entreprise qui le porte, ce « soft » est bien au fondement du « hard » de votre entreprise et en assurera toute la solidité, sa résilience et sa capacité d’adaptation garante de son développement.

Vous percevez l’importance de ce « soft » mais n’êtes pas encore convaincus qu’il peut et doit être au cœur de votre « hard » ? Vous hésitez, au vu, de démarches que vous avez initiées dans ce sens et qui, par leur inconsistance et leurs approches « hors sol » n’ont pas abouti ? Parlons en.

 

Quelques repères pour l’action :

Cultivons notre Vision !

Culture et valeurs d’entreprise

De l’incarnation des valeurs : le « soft » au fondement du « hard »

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Tout est simple pour qui a compris que tout est complexe.

Tout est simple à partir du moment où l’on comprend que tout est complexe si ce n’est compliqué.

Sophie Chassat nous livre, dans « La complexité – critique d’une idéologie contemporaine » son analyse du paradigme de la complexité et de la place qu’il occupe aujourd’hui dans nos discours et nos représentations du réel. Bien que je n’en partage pas toutes les assertions je trouve ce texte tout à fait remarquable et j’invite, vivement, à sa lecture tous ceux qui se questionnent sur le réel et sur l’action qu’il est possible d’avoir au sein de ce réel.

Oui une idéologie peut dévoyer la pensée du complexe

Je comprends et partage la critique que Sophie Chassat fait des dérives de l’intégration des représentations de la complexité du monde. Ainsi je conviens avec elle qu’il peut en ressortir une véritable idéologie de la complexité condamnant au désarroi, à l’inaction ou à une surenchère de complexité et Sophie Chassa en donne dans les deux premières parties de son analyse de parlantes illustrations.

Non la complexité n’est pas une idéologie mais bien une réalité

Pa contre, il serait irréaliste de vouloir rejeter la réalité de la complexité du réel au seul fait que certains en font un argument d’inaction et pour rejeter toute responsabilité des actes qu’ils préfèrent ne pas mettre en œuvre.

La complexité n’est pas une idéologie. Reconnaitre que le réel est complexe ne dicte pas une règle de conduite face à cette complexité du réel ni une règle de vie dans ce réel. Au mieux, reconnaitre la complexité du réel doit être une invite à comprendre ce réel au-delà du simplisme de nos aprioris ou des représentations forcément parcellaire que chacun de nous à de ce réel.

Aussi, ne rendons pas responsable la complexité du monde des dérives idéologiques dont certains travestissent cette notion aujourd’hui.

« Rien n’est simple ! » : une invitation à connaître et à comprendre par l’analyse du système dont la chose ou la situation est partie prenante

J’ai pour habitude de mettre en garde mes clients comme mes étudiants en leur disant « Méfiez-vous de toute personne (et j’en connais beaucoup), qui vous dit, l’index levé et péremptoire, les choses sont simples ». Non, aucune chose, aucun fait, aucune situation n’est simple, ou s’il l’est, il ne l’est que du fait du simplisme de l’analyse de qui en rend compte et l’affirme.

… et d’offrir à soi et aux autres une lecture simple du complexe.

Tout devient simple une fois que l’on intègre que tout est compliqué et que pour agir, il nous appartient de décrypter et de lire le système dans lequel le fait ou la situation trouve sa place et son explication.

Ce décryptage permet de poser le système et l’écosystème de la situation et met à même d’identifier les composantes et leviers sur lesquels il est possible d’agir. Ce choix qui n’a rien de prométhéen se fera humblement en fonction des choix de chacun et du réalisme des pouvoirs qu’il a de faire bouger le ou les leviers choisis.

Nous nous retrouvons pleinement avec Sophie Chassat dans la troisième partie de son analyse et notamment aux points 3.1. « Le simple derrière le complexe » et 3.3. « Eloge de la simplification ». Je vois, pour ma part, dans cet éloge une invitation à rendre lisible la complexité par la transcription du système à laquelle l’analyse donne accès. Ce que j’appelle « la Bienveillance : bien voir et bien donner à voir pour aider à la clairvoyance de soi et de l’autre » (cf. mon article éponyme)

Loin de l’analyse sans fin, le choix assumé d’agir, en entrepreneur, sur le ou les leviers choisis avec humilité et détermination.

Il est clair que l’analyse peut pour qui veut s’y complaire être poursuivie indéfiniment et paralyser toute action en succombant au syndrome de la « Paralysis analysis » évoqué dans l’article.

Celui ou celle – et c’est le propre de tout entrepreneur – qui fait le choix d’une action pour influer sur le réel qui s’offre à lui poussera opportunément son analyse au niveau nécessaire à dégage les leviers d’action qu’il peut actionner. Ne pas le faire reviendrait à « enjamber le réel » pur reprendre cette belle expression d’Ibrahima Fall. S’enfermer dans cette analyse reviendrait à s’interdire toute action. Pour un entrepreneur, l’avancée telle que l’évoque Ed Morrison dans l’approche « Strategic doing » offre à l’entrepreneur un moyen salutaire d’affronter le réel d’agir sur lui en assurant sous son pied chaque nouvelle pierre du gué. « L’entrepreneur … entreprenant » trouvera, entre autres, avec l’ « Emergent approach » telle que développée par Peter Compo une autre pierre lui permettant de franchir le gué entre l’inaction et l’analyse sans fin.

Démystifier le complexe ou démystifier de la mystification du complexe inextricable ?

Aussi, et alors même que je partage très largement l’analyse faite dans la troisième partie de l’article il ne me parait pas nécessaire de démystifier la complexité comme nous y invite Sophie Chassat dans la toute fin de sa conclusion. Une telle invitation tout comme le titre de l’article « La complexité … une idéologie contemporaine » me paraissent contreproductifs en invitant, pour qui ne prendrait pas la peine de lire les développements de l’article, de conclure une fois de plus, l’index levé et toujours péremptoire : « Tout est simple ! ».

La mystification qu’il faut combattre est non la complexité qui n’en peut mais, mais bien celle de laisser penser que cette complexité est inextricable alors qu’il nous appartient de la prendre en compte et de la décrypter avec humilité et à hauteur de nos moyens pour alimenter notre action.

La complexité est une réalité du réel. Elle n’est pas pour autant inextricable. Et la complexité n’est pas un mythe mais bien une réalité et une caractéristique inaltérable du réel.

Une complexité qui ne dicte en soi et par elle-même aucune direction d’action ce qui en ferait une idéologie. Le complexe est tout simplement et face à cette complexité il nous appartient de choisir notre action. Il nous laisse libre de l’action que nous décidons d’avoir dans le réel et d’agir ou non dans ce réel et sur ce réel.

Reconnaissons et acceptons le complexe du réel et apprenons à le décrypter pour en faire le point d’appui de notre action.

Apprenons à lire la complexité du réel comme on le fait d’une langue étrangère, d’abord en l’ânonnant et en la décryptant avec difficulté puis en la pratiquant et en échangeant avec les autres pratiquants sans chercher à ne faire entendre que sa seule voix et son seul point de vue et sans craindre d’être contredit et enseigné par qui nous offrira, au cours du débat, qu’est toute action, une meilleure lecture de cette réalité.

 

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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

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To which « We »​ we belong and contribute?

Who is « We »? That is the question when addressing the company’s culture.

Company’s culture utility and benefit are a challenging question. Is company’s culture a good thing or a trap for creativity and evolution ? Both of them depending on the way you interpret the culture’s term.

From the « We are » culture…

On purpose, Geoff Marlow questionned in a post the nature of the « We » to which a culture is refering.

Indeed, any « Culture » is refering with a « We » and all is about the definition of this « We ». Insightfully Geoff Marlow stated that this « We » can lead to a great fragmentation inside the organization and result in a silo’s way to divide so called « cooperators » in silo’s defenders.

Far from this, a real culture is an openess not a retrenchment behind strong defensiv walls.. Otherwise this so called « culture » in not a culture but a Doxa. Real culture requieres openess to others points of views. That does not mean to accept them without any questionning. Culture requieres to be connected to ones environnement and to take care of it. It is in no sense a moral question but merely a pure logic matter of course.

… to the « We contribute » culture.

The only way to prevent a company’s culture from becoming a doxa is to extand the « we » of the compagny to its whole ecosystem. Ideally but unfortunately not naturally, the « we » is to be considered extanded to every counterparts of the compagny. And what is an ecosystem if not the system, which the company is the center and of which the company’live depends to survive and to foster. So culture (in its quiete agricultural meaning) is, and must be the way, a company take care of its (main) conterparts in an ecological effort to preserve and develop its own eco system.

Once considered like that, the « We » of your company’s culture is no longer an egotist, defensiv and depletiv concept but, far from that, a powerful and vital(ist) concept fostering your company’s constant evolution and development.

To deve into it, you can read one of my articles devoted to this theme: « The ecology of you company’s ecosystem »

 

 

 

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Vous souhaitez que la valeur de votre entreprise soit maximale ?

Vous vous souciez de la valeur de votre entreprise au moment de sa transmission et souhaitez qu’elle soit maximale ?

Etes-vous sûrs qu’il n’est pas trop tard pour vous en soucier ?

Il est de pur bon sens de ne pas attendre d’être malade pour regretter de n’avoir pas fait tout le sport nécessaire ou observer une hygiène de vie garante d’un bon électro cardio gramme une fois l’âge venu. Or c’est trop souvent le cas en matière d’entreprise pour qui se soucie de la valeur de son entreprise au moment de sa mise en vente.

Pour l’entrepreneur, naturellement fier de son « bébé » auquel il a bien souvent consacré toute son énergie et qui pour certains est l’œuvre d’une vie, il est plus que probable que la désillusion soit au rendez-vous de cet intérêt tardif.

La dure réalité de la transmission d’entreprise et de ses difficultés aura vite fait de remettre en cause la beauté dudit « bébé » en confrontant l’entrepreneur au manque d’attractivité et à la difficulté de faire partager la beauté du « bébé » chéri.

Plus d’une entreprise sur deux ne trouve pas preneur au moment de sa transmission souhaitée.

C’est là un sujet majeur économique et sociétal.

La démographie des papys boomers entrepreneurs aidant, 700 000 entreprises vont se trouver sur le marché de « l’adoption » dans les 10 années à venir.

Alors que, dès à présent, plus de la moitié de ces entreprises ne trouvent pas repreneurs la déferlante démographique qui gronde est l’annonce d’un redoutable tsunami.

Des bleus à l’âme et … au compte en banque.

Constater au terme d’une aventure entrepreneuriale que son entreprise ne trouve pas preneur et ne vaut littéralement pas un sous est un bel accroc à son ego d’entrepreneur.

Le malheur est que ce n’est pas seulement « littéralement » mais bien également « financièrement » que son entreprise risque alors de ne pas valoir un euro.

 Seule la valeur que votre entreprise aura aux yeux de son éventuel repreneur dicte la valeur de votre entreprise.

Cela est une évidence qui devrait crever le regard de tous.

Cette valeur doit s’évaluer au regard des attentes et besoins du repreneur potentiel et de l’intérêt que votre entreprise représente pour lui. « Intérêt » au sens premier et financier du terme. S’il achète votre entreprise c’est dans la perspective des intérêts qu’elle lui servira dans le futur.

Aussi, en changeant de perspective, revêtez les habits du repreneur et chaussez ses escarpins.

Quel est l’entrepreneur qui aurait un intérêt à reprendre votre entreprise, dans quel but et pour quel profit ?

Soyez le stratège de votre repreneur …

Si vous êtes capable d’identifier pour cet entrepreneur une stratégie qui lui permettra de réussir en rachetant votre entreprise, vous avez gagnez ! La valeur de votre entreprise sera à la hauteur de la valeur du projet de ce repreneur.

Cette démarche vous sera d’autant plus profitable qu’elle vous permettra d’identifier les manques actuels de votre entreprise pour servir au mieux la stratégie de votre repreneur futur et l’opportunité de les combler en prévision de sa transmission.

Dans cette visée, il convient d’anticiper la transmission de votre entreprise le plus tôt possible. Donnez-vous le temps nécessaire (de l’ordre de trois à cinq ans avant votre recherche)  pour mener ces actions et leur permettre de porter leurs effets. A défaut, vous courrez le risque de n’avoir aucun candidat au moment de mettre en vente ou de devoir brader votre entreprise à celui ou celle qui, éventuellement, pourrait être intéressé(e).

 … avec l’heureuse surprise de découvrir que la stratégie de votre repreneur pourrait bien être la vôtre.

Cette étape du cycle de vie de toute entreprise est une belle (et dernière ?) opportunité pour l’entrepreneur d’une salutaire réflexion stratégique.

Une fin de carrière d’entrepreneur n’est pas forcément et toujours synonyme d’un dynamisme renouvelé. La tentation peut être naturelle de s’en remettre, l’âge aidant, à l’habitude et aux recettes et choix anciens.

Se trouvé « contraint », trois ou cinq ans avant son retrait, à poser un regard stratégique sur son entreprise est la promesse d’une belle redynamisation tant pour l’entrepreneur que pour toute son entreprise.

Il se peut même, et les cas ne sont pas si rares, où challengé par ce nouveau projet que vous décidiez de garder le manche !

 De la transitivité de l’attention stratégique à porter à son entreprise.

De la stratégie de votre repreneur, à la stratégie de vos cinq dernières années d’entrepreneur, à la stratégie des cinq années précédentes, à la str….(etc).

Les Chambres de Commerce et d’Industrie avouent leur impuissance à trouver des repreneurs aux trop nombreux entrepreneurs qui viennent frapper à leurs portes sans avoir anticipé et préparé cette transmission. C’est là une douloureuse preuve de l’importance de cette réflexion stratégique et de tout le profit qu’il y a à la mener suffisamment tôt… et à mettre cette stratégie à exécution.

Pourquoi, dès lors, ne pas reconnaitre que cette démarche est nécessaire aux différents stades du cycle de vie de l’entreprise.

Parler de stratégie à des entrepreneurs de TPE ou de PME peut les faire fuir tant cela peut leur paraitre réservé aux stratèges qui ne sauraient exister que dans les grands groupes.

Le problème est que bien peu sont capables de définir ce qu’est une stratégie. Ce que nous venons de décrire comme nécessaire en cas de préparation d’une transmission s’applique de la même façon à toute étape de trois à cinq ans de la vie de l’entreprise.

Se placer, à chacune des étapes de la vie de votre entreprise, dans le regard intéressé et « concupiscent » d’un éventuel repreneur trois à cinq ans après vous aidera à définir votre stratégie et à préserver et développer la valeur de votre entreprise.

 Voir … du haut des talons de votre repreneur.

Il est conseillé pour un entrepreneur, en pur bon sens (mais un bon sens non toujours partagé), de considérer son offre commerciale faite à ses clients en se plaçant dans les chaussures de ces derniers. Du haut des talons de ses clients, il verra les manques de son offre et autant d’opportunité de l’améliorer et de la faire évoluer en renforçant la valeur que lui accorderont ses clients potentiels.

Fort de ce constat, il n’est que de l’appliquer non seulement aux produits et services proposés par votre entreprise mais à votre entreprise dans son ensemble en la regardant par les yeux de son repreneur. Et plus la convoitise voire la concupiscence de ce repreneur sera grande plus sera grande la valeur de votre entreprise.

Si le client est bien celui qui fait vivre votre entreprise, considérez que c’est son repreneur qui en fixe la valeur et en assurera la survie et le développement futur.

Engagez résolument le pronostic vital de votre entreprise.

Toute entreprise est un organisme vivant.

Vous en êtes l’entrepreneur et il vous revient d’engager son pronostic vital : « engager » au sens propre et actif du terme qui est d’en prendre activement la responsabilité et de tout faire pour en assurer la vitalité, sa survie et son développement.

A vous par votre stratégie et son exécution d’en garantir sa survie et son développement. A défaut sinon, de voir … son pronostic vital engagé. Un pronostic dont la réalisation ne fait alors guère de doute dans ce cas.

Lors de l’achat d’un bien immobilier il n’est que deux conseils qui vaillent :

  1. Etre sûr, à la mesure de ses moyens, d’avoir envie et plaisir d’y habiter et
  2. S’assurer que ce logement trouvera facilement (re) preneur.

En réchauffant et couvant votre entreprise (et cela dès le stade de son projet) du regard concupiscent de son repreneur vous lui assurez les meilleures chances et garantie de croissance et de valeur.

En synthèse :

1. Vous êtes fier de votre bébé et voulez en tirer le meilleur prix alors que le moment de vous retirer approche.

2. Attention vous risquez d’être déçus.

3. La preuve : plus de la moitié des entreprises ne trouve pas repreneur.

4. Cela va empirer avec le tsunami des papys boomers entrepreneurs.

5. Votre entreprise n’a de valeur que dans le regard de son repreneur potentiel et
de la stratégie qu’elle va lui permettre de mener à bien.

6. Apprenez à la voir avec son regard.

7. Quels sont ses besoins et en quoi votre entreprise y répond-elle ?

8. En fonction de ses besoins non couverts par votre entreprise, quels écarts
travailler pour en améliorer la valeur ?

9. Anticipez suffisamment tôt (de trois à cinq ans avant de transmettre votre
entreprise) pour que vos actions aient le temps de porter leurs effets.

10. La transivité de l’attention stratégique fait qu’il n’est pas optimal de
n’attendre que cette dernière étape du cycle de vie de votre entreprise pour
s’en soucier.

11. Il peut vous sembler naturel (et encore pas à tous) qu’il convient de voir avec
les yeux du  client la valeur de vos produits et services proposés. Il l’est
beaucoup moins de voir son entreprise avec regard de son repreneur. C’est
pourtant bien ce regard (et sa concupiscence) qui fait la valeur de votre
entreprise et de votre projet entrepreneurial.

12. Par votre réflexion stratégique et sa mise en œuvre résolument, engagez le
pronostic vital de votre entreprise et assurez sa survie et son développement au
risque sinon … de voir son diagnostic vital engagé.

 

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