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Associés de valeur(s)

Vous projetez de vous associer ou vous vous-êtes associés pour porter votre projet vers sa réussite.

De la réalité de la communauté que scelle votre association dépend la réussite de votre entreprise. Une réelle et solide communauté de valeurs et une véritable culture partagée en sont la base. Elles sont la garantie de la résilience et du succès de votre entreprise. A vous d’en connaitre la valeur. A vous de vouloir et savoir les construire et les faire vivre.

Vous projetez votre projet entrepreneurial avec un ou plusieurs associés qui portent avec vous ce projet?

Vous vous connaissez ou du moins croyez-vous connaître. Etes-vous sûrs de poursuivre le même objectif dans cette entreprise et d’être clairs et convergents sur la finalité de cette entreprise et sur sa raison d’être ?  Etes-vous certains que, face aux décisions non anticipées qui ne manqueront pas de survenir, vous saurez converger sur la décision à prendre ? Etes-vous confiants dans le fait que, face à ces situations futures et alors que dans certains cas, face à l’urgence, vous ne serez pas associés à la décision, la décision que prendront vos associés vous conviendra ?

Vous avez créé votre entreprise avec un ou plusieurs associés et votre projet, une fois passée la période de mise en œuvre du projet commun vous expose aujourd’hui à des décisions importantes et nouvelles quant aux directions à prendre pour sa poursuite ?

Etes-vous certains que ces décisions qui vont être prises par vos associés et par vous seront toujours prises en fonction de ce qui vous importe et qui a été la base et le ciment de votre association ? Ces décisions ne vont-elles pas vous éloigner du but que vous donniez initialement à votre projet et qui, pour vous, lui donne du sens ?

De nouveaux associés vous rejoignent pour poursuivre et développer le projet de votre entreprise ?

Etes-vous certains de votre choix ? En faisant le choix de ces nouveaux associés êtes-vous certains qu’ils seront porteurs des valeurs qui portent votre projet. ? Leurs propres valeurs sont et seront-elles compatibles avec la culture de votre entreprise ?

Etes –vous certains que ces nouveaux associés, eux-mêmes, ont fait le bon choix en toute connaissance de cause quant au projet que vous leur proposez. Etes-vous certains de la correspondance entre le projet que vous leur avez « vendu » et celui qu’ils ont « acheté » ?

Enfin et dans chacun de ces cas, vous vous entourez ou vous vous entourerez de collaborateurs pour donner vie à votre projet et le développer ?

Les collaborateurs d’aujourd’hui et encore plus de demain sont dans l’attente d’une autonomie et d’un cadre de travail qui permettent de combiner leur contribution au développement de l’entreprise et leur propre développement professionnel et personnel.

Dans ce contexte, êtes-vous certains que cette autonomie sera bien de nature à contribuer au développement du projet de votre entreprise ? Etes-vous sûrs d’avoir avec vos associés développé une culture d’entreprise permettant tout à la fois d’offrir  cette autonomie à vos collaborateurs qui la demandent et de la faire contribuer positivement à la finalité de votre entreprise ?

Il est clair que personne ne peut être absolument certain des choix faits dans chacune de ces situations. Ne pas s’en soucier, et ne pas tout faire pour y apporter une réponse la plus en accord avec ses propres choix et avec ceux nécessaires à la réussite de votre projet, serait inconséquent et non … sans conséquences fatalement graves.

Dans chacun des cas les risques d’une association insuffisamment assurée sont grands, voire mortels à plus ou moins long terme, pour votre entreprise.

Une dysassociation vous expose inéluctablement à la paralysie de la décision et de l’action voire à l’explosion du projet et de l’organisation qui le portait dans le bel enthousiasme du lancement de votre projet. Elle conduit inéluctablement, au mieux, à la désassociation et, au pire, à la dislocation et à la dissolution de votre entreprise avec toutes ses inévitables conséquences humaines, économiques, financières voire judiciaires.

Assurez-vous face à ces risques réels et profitez de la puissance tout aussi réelle d’une association réussie.

Ces risques sont réels et leurs effets potentiels gravissimes.

Ils ne doivent pas vous inciter à ne pas profiter des possibilités que vous offre une association de qualité tant il est vrai que, comme le dit l’adage : « Seul on avance plus vite mais à plusieurs l’on va plus loin. »

 Les conflits, entre associés, sont naturels . Ils sont même profitables pour l’adaptation de votre projet entrepreneurial et son adaptation nécessaire et vitale aux évolutions de votre marché et de ses conditions.

Pour les affronter, et en tirer le meilleur parti, des repères communs sont nécessaires. Ces repères convenus entre associés sont autant d’indicateurs pour parvenir à une décision commune lorsque des bifurcations apparaissent sur le chemin si clairement repéré et tracé au lancement du projet.

Ces repères sont là pour indiquer et rappeler le but commun à atteindre et les points d’accord pour le choix du chemin vers le but partagé. Ils sont autant de valeurs convenues et partagées que chaque associé s’est engagé à respecter tout au long du chemin pour cheminer de conserve et en bonne intelligence.

Prendre la route sans s’être suffisamment interrogés avec ses compagnons de route choisis sur le but poursuivi et les façons de voyager conduiront fatalement, au mieux, à une interruption du voyage et au pire, comme cela est, alors, trop souvent le cas, à l’accident de route.

Ces repères sont nécessaires tant pour vous et vos associés que pour chacun de vos collaborateurs. Ils constituent et façonnent la culture de votre entreprise et comme tels forment le bouillon de culture des actions de votre entreprise et de son développement.

Les valeurs partagées entre associés: le bouillon de culture qui porte votre projet et sa réussite.

A bien y regarder, la culture est ce qui, face à une situation donnée, dicte notre décision. Elle est essentielle à l’action en entreprise car c’est d’elle que dépend les décisions prises quant aux actions à entreprendre. Plus cette culture sera précisément définie, et plus cette définition sera cohérente avec le but recherché et la raison d’être de votre entreprise, plus cette culture pourra être communiquée et partagée par vous, vos associés et vos équipes.

Plus cette culture sera comprise comme vecteur du projet poursuivi, plus elle sera légitime et partageable par les équipes. Plus cette culture sera partagée, plus vos collaborateurs pourront, dans un cadre ainsi culturellement délimité, contribuer en grande autonomie au succès du projet de l’entreprise.

Etes-vous certains d’être clairs personnellement et avec chacun de vos associés sur la culture de votre entreprise ? Cette culture est-elle non seulement cohérente avec vos valeurs et attentes personnelles mais également fondamentalement porteuse du projet de votre entreprise et en cohérence avec sa raison d’être ? Etes-vous certains pour votre entrepris que ses décisions, ses actions, son fonctionnement et son organisation tout comme les relations noués avec son écosystème sont effectivement et très concrètement « habités » par ces valeurs et infusées par elles.

Il n’est pas d’association productrice de valeur sans partage de valeurs. Une association est réussie par la force de son pacte culturel : l’association pour la valeur et par les valeurs.

Assurons nous, ensemble, de la nature et de la réalité de vos objectifs et des valeurs qui les portent.

Assurons, ensemble, de de leur convergence avec ceux de vos associés potentiels ou actuels.

Assurons nous, ensemble, de leur perfusion dans votre stratégie et votre gouvernance, et de proche en proche, dans l’ensemble de vos décisions tant en matière de marché que de fonctionnement et d’organisation.

Le choix et la définition explicite de ces valeurs, leur partage et leur alignement sont la planche d’appel de votre réussite. Leur non explicitation est source inéluctable d’incompréhension, de faux accords et d’inévitables divergences à plus ou moins long terme et la garantie de votre échec.

La plupart des projets échouent du fait d’une assise insuffisamment assurée sur une définition concrète et partagée des valeurs et des modèles de représentations de leurs acteurs.

Cela est d’autant plus vrai dans le cas d’association où la qualité de ce partage et de cette convergence est essentielle à la réussite du projet porté par les associés et l’entreprise.

Un travail approfondi, outillé et guidé sur la réalité de vos valeurs et sur celle de leur partage avec vos associés vous garantira de pouvoir construire tant votre stratégie que votre gouvernance (votre hard) sur un ensemble de valeurs partagées (votre soft).

Ce travail est la garantie de l’efficacité de votre association. Comme tel il est le préalable à la définition de votre stratégie et de la gouvernance de votre organisation qui portera votre projet.

Ce travail est essentiel et urgent tant il est vrai que ces valeurs explicites et partagées donneront, en étant réellement incarnées par les associés et l’ensemble de l’équipe, toute leur force à votre organisation et à son fonctionnement.

Votre « soft » (les valeurs et la culture de votre organisation) sera le fondement de votre « hard » (sa structure et son fonctionnement).

Votre « hard » ne sera véritablement « hard » et donc solide que s’il repose sur un « soft » de valeur(s) et s’il en est l’incarnation.

La culture et la réussite de votre entreprise en dépendent.

RéSolutions vous accompagne dans ce travail essentiel de définition et de validation des fondamentaux de votre décision d’association.

RéSolutions vous accompagne dans sa configuration très concrète pour en faire le fondement de la raison d’être de votre entreprise, de sa stratégie et de sa gouvernance en alignement avec la culture de votre entreprise.

Sa démarche très concrète et « confrontante » vous permet d’éviter les échecs trop souvent rencontrés par les projets de valeurs et de culture d’entreprise. En axant les travaux de ses deux étapes sur le processus de décision de votre projet et de l’entreprise qui le porte, ce « soft » est bien au fondement du « hard » de votre entreprise et en assurera toute la solidité, sa résilience et sa capacité d’adaptation garante de son développement.

Vous percevez l’importance de ce « soft » mais n’êtes pas encore convaincus qu’il peut et doit être au cœur de votre « hard » ? Vous hésitez, au vu, de démarches que vous avez initiées dans ce sens et qui, par leur inconsistance et leurs approches « hors sol » n’ont pas abouti ? Parlons en.

Quelques repères pour l’action :

Cultivons notre Vision !

Culture et valeurs d’entreprise

De l’incarnation des valeurs : le « soft » au fondement du « hard »

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Cultivons notre Vision !

Culture d'entreprise

 

Il est des injonctions qui inclinent puissamment à l’action et lui donnent tout son sens. « Cultivons notre vision », cette injonction que je me suis faite, en est une. Elle est même celle qui est, idéalement mais très pragmatiquement, au fondement de toutes mes actions. Elle est un puissant ferment à toute culture d’entreprise.

La culture, façon de voir le monde.

L’action et la décision qui la détermine sont fonction de la vision que chacun a et se fait du monde. Cette vision est l’expression de la culture de chacun.

La culture, à bien y regarder, est tout simplement la vision que l’on a du monde. Quand je pense aux dissertations sur le sujet et aux pages (4 au minimum pour faire sérieux !) qu’il nous fallait écrire pour disserter en réponse à la question : « Qu’est-ce que la culture ? ». Aujourd’hui j’y réponds par cette définition simple mais essentielle : la culture est, tout simplement, une façon particulière de voir le monde.

Pour une vision éclairée … et éclairante.

En tant qu’humain, tout notre travail est de travailler à cette vision pour l’éclairer et éclairer le monde et sa réalité afin de pouvoir les lire le plus lisiblement possible. Descartes assimilait la « raison » à la « lumière naturelle ». Cette lumière qui nous rend accessible le monde dans sa réalité.

Cultivons notre vision pour l’enrichir. Aussi se cultiver est bien travailler à parvenir à une autre culture, une culture enrichie et éclairée qui nous aide à percevoir la réalité du monde dans sa lumière naturelle et non celle, forcément limitée et déformante, que nous projetons sur elle.

Se cultiver c’est changer de culture. Se cultiver … en changeant de culture.

Se cultiver est en fait changer de culture. C’est parvenir à une autre façon de voir le monde. Parvenir à voir des choses que l’on ne voyait pas et parvenir à voir autrement, sous d’autres points de vue, des choses que l’on voyait ou croyait voir jusqu’alors.

Une culture, des valeurs.

Toute culture est le produit des valeurs qui l’animent. Travaillons à la mise en lumière des valeurs qui nous importent. Ce à quoi nous attachons de la valeur non par cupidité et intérêt égotiste mais pour ce qu’elles valent en soi, pour tout humain et donc aussi pour nous. La vision est directement déterminée par notre système de valeurs. Une culture est faite des valeurs qui la fondent. Notre regard est orienté par nos valeurs et ce sont ces valeurs qui dictent nos décisions et conséquemment chacune de nos actions. Aussi, assurons nous que ces valeurs ont … de la valeur.

La culture essentielle.

Il est étonnant que, au nom de l’efficacité, la culture soit souvent reléguée au second plan par des décideurs et entrepreneurs, qui se veulent, et se rengorgent, d’être hommes et femmes d’action. Un second plan non prioritaire et peu digne d’intérêt. C’est là méconnaître le rôle essentiel des valeurs et de la culture qu’elles façonnent. C’st là ne pas vouloir voir qu’elles sont à la base de toute les décision et de toutes les actions de l’organisation et de ses acteurs. La culture et ses valeurs sont proprement « essentielles », au sens propre du terme qui renvoie à l’essence.

 « Cultivons notre Vision » est un système en soi. Un système qui tient en trois mots. Un système dynamique et en progrès permanent.

Cultiver sa vision change sa vision et donc sa culture. C’est là le formidable carburant d’un mouvement permanent.  Une énergie pour l’action. Une énergie au service de la pertinence de l’action.

Il y faut une méthode. Une méthode que nous indique Descartes en nous invitant à employer nos efforts à bien cultiver notre vision. « Car ce n’est pas assez d’avoir l’esprit bon, mais le principal est de l’appliquer bien ». Discours de la méthode – Première partie (1637) – Garnier – Bibliothèque de la Pléiade – 1953. Page 126

Il n’est pas anodin de rappeler que le Discours de la méthode a été écrit par Descartes comme méthode qu’il s’est donnée à lui-même pour accéder à cette lumière naturelle et à une vision clarifiée. Ce discours sert de préface en 1637 à trois essais, trois traités dont le tout premier est consacré à la Dioptrique. Ce traité comprend 6 discours aux titres « éclairants » : 1. « De la Lumière », 2. « De la réfraction », 3. « De l’œil », 4. « Des sens », 5. « Des images qui se forment sur le fond de l’œil », pour aboutir au discours 6. « De la vision. »

Ce qui, à bien y regarder, fait du « Discours de la méthode » un « Discours pour bien voir » et de Descartes et de sa méthode l' »allumeur » des Lumières du grand siècle. Lumières qui nous éclairent aujourd’hui encore.

La vision du système et le décryptage du complexe.

Système en soi – « Cultivons notre vision » – est, en appliquant cette méthode, fondamentalement une invitation à voir le monde dans sa complexité. Une invitation à voir le système du monde. Une invitation à dévoiler le monde dans sa complexité et à en dévoiler les « absolus » et les relations avec les « relatifs » qui leurs sont reliés dans leurs liaisons systémiques.

Attachons nous, sur ses conseils, à identifier les absolus et les relatifs qui en découlent.

« J’appelle absolu tout ce qui contient en soi la nature pure et simple dont il est question : ainsi tout ce qui est considéré comme indépendant, cause, simple, et je l’appelle le simple, universel, un, égal, semblable, droit, eu d’autres choses de ce genre ; et ce que j’appelle le plus simple et le plus facile, afin que nous nous en servions pour résoudre les questions.

Le relatif au contraire est ce qui participe à cette même nature, ou du moins, à quelque chose d’elle, par où il peut être rattaché à l’absolu et en être déduit suivant un certain ordre : mais qui , en outre, renferme dans son concept d’autres choses que j’appelle relations : tel est tout ce qu’on appelle dépendant, effet, composé, particulier, multiple, inégal, dissemblable, oblique, etc… L’obligation d’observer leurs connexions réciproques et leur ordre naturel, de telle façon que, partant de la dernière, nous puissions parvenir à ce qui est le plus absolu en passant par toutes les autres. »

« (…) Le secret de la méthode consiste à regarder avec soin en toutes choses ce qu’il y a de plus absolu. Certaines choses en effet, à un certain point de vue, sont plus absolues que d’autres, mais, considérées autrement, elles sont plus relatives.  

… Rien n’est plus propre (…) que de s’accoutumer à réfléchir avec sagacité aux moindres choses que l’on a précédemment perçues. »

Descartes, « Règles pour la direction de l’esprit ». (1628) Règle VI – « Œuvres et lettres », –  Bibliothèque de la Pléiade – Gallimard – 1953. Pages 53-55.

Il est aujourd’hui de bon ton, par une simplification désastreuse de la doctrine cartésienne, de ne voir qu’un rationalisme à courte vue là où Descartes ne cesse d’appeler à une vision éclairée et éclairante sur la complexité du monde.

Pour une vision augmentée de la réalité nous permettant d’accéder à une réalité (réellement) augmentée. 

Il n’est pas question ici de réalité numériquement augmentée.

Ne cessons pas de nous cultiver tout simplement pour, sans cesse, changer de vision et de culture dans la visée d’une vision affinée, enrichie, systémique et englobante de la réalité.

« Cultivons notre Vision » pour une culture sans cesse nouvelle qui nous permet d’« inventer » (au sens d’un trésor révélé) sans cesse la réalité dans toute sa complexité et dans toute sa richesse.

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L’erreur de Descartes ? Trouvez l’erreur !

Un grand et bien sincère merci à Catherine Régnier pour sa réflexion sur la vérité et un grand merci à elle pour les nombreuses pistes et ressources qu’elle nous offre en appui à notre propre réflexion dans son article « La vérité est ailleurs« .

Une lettre de dénonciation en 13 mots

Si j’en partage nombre des interrogations je ne peux partager le procès qui est fait à Descartes  et à la trop souvent entendue lamentation « Hélas, l’erreur de Descartes a encore de beaux jours devant elle ! ». Cette dénonciation sommaire et aujourd’hui bien pensante prend trop souvent pour base une lecture souvent partielle et partiale du seul Discours de la méthode. Une lecture qui réduit son œuvre à ces cinq mots «  Je pense donc je suis » ou à cette phrase « Nous rendre maitre et possesseur de la nature. ». En comptant bien nous arrivons à un chiffre fatidique de … 13 mots. Ce qui est suffisant pour une lettre de dénonciation mais bien peu pour rendre compte d’une œuvre fondatrice et émancipatrice.

De la lumière naturelle

De tous ceux, aujourd’hui unanimes à juger sommairement «l’erreur de Descartes», qui sont ceux qui ont lu la totalité de son œuvre et, entre autres,  son «  Des passions de l’âme » – qui est, de fait, son œuvre majeure, ou ses « Méditations métaphysiques » ou en encore son « Traité de l’homme » et son abondante et si instructive correspondance ? Qui de ses dénonciateurs d’aujourd’hui rappelle que ses travaux ont porté essentiellement sur sa recherche effrénée de » la lumière naturelle » éclairant et révélant la « vérité du monde ». Il savait cette recherche sans fin et désespérait d’y parvenir et travailla, entre autres, sans relâche à débusquer et lever tous les filtres biaisant notre vision. Il n’est pas anodin de savoir que son «  discours de la méthode » n’est que la préface à trois de ses Essais (et non « Traités » – le choix du terme n’est pas anodin) : dont le premier « De la Dioptrique traite de la lumière, de la réfraction et de l’œil ».

Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde

Le monde a sa lumière « sa lumière naturelle ». L’effort incessant de Descartes a tendu à accéder à cette lumière. Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde. Le monde existe indépendamment de l’homme. Ayons l’humilité de le reconnaitre et celle de remercier et de louer Descartes pour les lumières auxquelles il nous a permis d’accéder en nous invitant et en nous armant pour la poursuite de cette quête.

La vérité n’est pas ailleurs. Elle est là dans sa plénitude. Eveillons nous à elle.

« L’univers est rempli de magie et il attend patiemment que notre intelligence s’affine. » Cette belle citation de Bertrand Russell conclut l’article de Catherine Régnier; Elle pourrait tout aussi bien être attribuée à Descartes.

Alors,  « L’erreur de Descartes ? » … trouvez l’erreur !

Je réitère mon très sincère remerciement à Catherine Régnier pour ses nombreuses contributions sur ce thème. Elles sont autant d’occasion de pousser nos réflexions.

 

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Designing Organisations

A company is a living being. Its living cycle is conditionned by a proper constitution and a healthy development of which the entrepreneur has to care permanently.

Organisation design is about the life of organisation. An organisation needs to be designed for generating a healthy “life”, and its design has to be revamped continuously to maintain that healthy life. This book encompasses everything that is needed to give life to a company and to maintain its development. It is enlightening reading for entrepreneurs, organisational leaders and design practitioners.

Thanks to Naomi Stanford for your book and congrats to you, Naomi, for the process you patiently used to elaborate it. You made it a real project and have managed it consequently, calling regularly to contributors, among others, on Linkedin to challenge your work in progress. I am particularly proud to have been, one among others to contribute to this feedback, and particularly thankful to you to have mentioned it in your book.

Obviously, I urge every one wondering about what organisation design is and how to conceive his/her organisation to read this book  » Designing Organisations  – Why it matters and ways to do it well ».  Welldone Naomi.

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Meilleurs vœux pour 2022

« Un objectif n’est pas une fin mais une conséquence ».
Cela est vrai quelles que soient les difficultés rencontrées et connues dans la période actuelle.

Il en est de même pour nos résolutions.
Aussi et en dépit des difficultés inédites de la période et des inconnues de l’année qui s’ouvre devant nous,
vouloir et agir sont plus que jamais d’actualité.

Voulons et agissons.

Le futur, quel qu’il soit,
ne nous est redevable
que de nos seuls actes. 

 Très bonne année 2022
à toutes et à tous

Un grand merci

 

Un grand merci à tous ceux que RéSolutions a eu le plaisir d’accompagner cette année pour le chemin que nous avons fait ensemble et sur lequel nous avons ensemble grandis.

Merci également à tous ceux avec qui j’ai échangé tout au long de l’année dans des discussions à chaque fois passionnantes par leur transparence et leur engagement.

Un grand merci à tous les auteurs et contributeurs dont la richesse et la pertinence des écrits fait tout l’intérêt de RéSolutions Hebdo. Merci à chacun d’eux d’avoir accepter que RéSolutions Hebdo relaie leurs articles et chroniques.

Enfin, un grand merci au très nombreux lecteurs de RéSolutions Hebdo et à leurs très sympathiques marques d’intérêt pour cette parution.

Un grand merci à mes étudiant(e)s pour m’avoir fait confiance malgré parfois des doutes et des inquiétudes perceptibles par rapport à mon niveau d’ambition que j’ai toujours eu pour eux. Un grand bravo à elles et à eux pour leur réussite.

Bienvenue dans votre futur voulu, résolument 

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Gardons nous de la simplicité. Conquérons la !

Toute situation est complexe. Le nier serait le mot d’ordre de tous ceux qui, à l’aune de leur apriori,  croient que tout est simple.

Loin de devoir nous figer dans l’inaction, l’appréhension de la complexité est possible par la vision systémique. Toute situation peut et doit être envisagée dans le système qui l’explique.

Il est alors possible de comprendre cette situation dans sa complexité et de l’expliquer alors simplement. Comme l’affirme Gaston Berger dans son célèbre article de 1959 « l’attitude prospective » :  » La simplicité se conquiert « . A chacun de nous de conquérir cette simplicité.

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16/11/2021 – Du client roi sans couronne au client citoyen et responsable.

« Il n’y a pas de démocratie dans l’entreprise. Le client est roi. »

Déclarer que le client est roi selon la formule consacrée du « Client Roi » me met étrangement mal à l’aise. Et pourtant, j’en défends inlassablement l’idée en répétant et répétant, ce qui devrait être une évidence, que l’entreprise n’existe que par et pour ses clients.

Et, en même temps, cette notion de « client roi », ne cesse de convoquer en moi des « Ah ! ça ira, ça ira, ça ira, les … » et des images de « nuit du 4 août » que la glorification du client roi déclenche dans mon esprit profondément républicain.

A y réfléchir, je décèle, derrière cette gêne toute une longue, complexe et ambigüe évolution de la notion de client et du rôle et de la place de ce dernier dans la société et dans l’entreprise.

Pourtant, à bien y regarder, et, au-delà des nombreuses sinuosités empruntées ces dernières décennies par le discours sur le client, deux notions simples, « la relation client – fournisseur » et  « l’esprit de service », permettent de lever clairement cette ambiguïté.

***

Ayan partagé cette intervention de Philippe de Villers sur Linkedin, j’ai reçu immédiatement une pique bien sentie, pertinente et humoristique de Guillaume Chabra. Il y affirmait ne pas demander à ses clients de se comporter en roi, ni à ses collaborateurs de se comporter en serviteurs et dénonçait dans cette vidéo un discours moyenâgeux. Ce que je partage bien évidemment comme je l’ai répondu immédiatement. Toutefois, à la réflexion, je ne peux me contenter de cette réponse.

Ne jetons pas l’esprit de service et le service client … avec la tête du roi !

En effet, affirmer que le client est roi ne revient pas à dire que le client peut et doit se comporter en despote. Même les rois ont des obligations et, en général, à ne pas les respecter ils finissent mal. « Ah ! ça ira, ça ira, ça ira … ». Aussi je ne peux qu’être d’accord avec Guillaume Chabra.

Par contre, mettre en correspondance la notion du client roi et la servitude des collaborateurs me gêne beaucoup. C’est nier la notion essentielle de l’esprit de service qui se doit d’être l’essence de l’entreprise dans sa relation avec son marché.

Nous en revenons à ce qui devrait être une évidence, une brève de comptoir universellement partagée dans les cafétérias de toutes les écoles de commerce et universités de gestion : « le client est la seule raison d’être de l’entreprise. Comme telle, elle en est sa condition d’existence ». Il est bon de se le rappeler en permanence et de donner ainsi toute sa force à cette notion de client, notion qui est dans un rapport quasi tautologique avec celle d’entreprise.

Le client roi, un roi sans couronne

Il n’est pas sans intérêt de rappeler le contexte de la naissance de ce slogan « Le Client Roi !». Je fais appel pour cela à mes souvenirs de gamin et de la fin des années 60. Je me souviens, enfant, m’être étonné de ce slogan nouveau qui subitement avait « trôné » placardé sur toutes les devantures de magasin. Je me rappelle ma surprise face à ce « Oyez, Oyez, bonnes gens, désormais le Client est Roi, vive le Roi ! ».

Quel était donc le roi précédent qui, désormais mort, offrait son trône vide au nouveau roi proclamé : le client ?

Cette proclamation marquait très exactement les prémices de la fin d’un monde. Je dis bien les prémices car l’on ne bascule jamais brusquement d’un monde dans un autre. Dans le cas du « Client Roi » cette proclamation marque l’entrée dans un sas de passage : le passage progressif d’un marché de l’offre à un marché de la demande. Un sas qui conduira  subrepticement à la libéralisation des années 80 puis à l’individualisation que la numérisation des échanges et des services porte aujourd’hui à l’extrême.

 Le client roi, … un roi sous tutelle

Ce client roi, ainsi proclamé, a été, de fait, et demeure encore aujourd’hui un roi en régence. Un roi régenté par le marketing et les médias qui lui ont dit quels étaient ou plutôt devaient être ses besoins et qui l’en ont persuadé pour encore et toujours plus pouvoir lui vendre les produits que le régent Marketing à mission d’écouler.

En fait l’on est passé d’un marché de l’offre celui du « Producteur Roi »), à un marché non encore de la demande du client mais à celui de la demande dictée par le marketing et la publicité. Un client roi sous la tutelle du marketing et au final, un roi sans couronne. Nous vivons toujours aujourd’hui sous cette régence.

Aujourd’hui encore, le fait que le client est au principe de l’entreprise n’est pas acquis et de loin

Malgré toutes les incantations de « placer le client au centre » qui ont suivi ce prétendu avènement, , nous ne sommes toujours pas sortis de cette régence et de cette tutelle.

Une récente émission de France Culture dédiée au management a réussi l’exploit de ne pas une seule fois citer le mot de client, ni même évoqué la notion, au cours d’une heure d’émission.  Cette interview de Ghislain Deslandes, (par ailleurs très intéressante, riche en idées et en références et que l’on écoutera avec grand intérêt), n’en évoque même pas l’idée. L’on m’a dit, mais je n’ai pu le vérifier, qu’il en était de même de l’ensemble des volets de la série consacrée au thème. Comment peut-on s’intéresser au management sans avoir à aucun moment à l’esprit que le management est fondamentalement l’art de faire en sorte que l’entreprise délivre à ses clients la promesse qu’elle leur a faite ?

L’entreprise comme vase clôt, jardin de l’entre soi

L’entreprise est, encore trop souvent, pensée et vécue comme un vase clôt ego-centré et dont la principale dynamique est recherchée dans l’efficacité de ses processus de production et de communication commerciale et dans un marchandage entre ses acteurs internes (actionnaires, managers, collaborateurs).

Un jardin où l’on en vient à oublier le client qui est hors les murs

Un jardin dans lequel, par exemple, il est impossible pour le client, lorsqu’il rencontre un problème, de joindre un interlocuteur et d’obtenir une réponse à une question non répertoriée dans un formulaire de réponse automatique.

Un jardin dans lequel, par exemple, les applications informatiques et les sites web n’ont pas été testés en permanence d’un point de vue client et où le parcours du client tient du parcours du combattant.

Le discours entendu entre les murs de ces organisations porte principalement sur la dimension « hard » (les structures et les processus). La dimension humaine (le soft) se limite souvent alors aux relations hiérarchiques, managériales et syndicales et sont en priorité et majoritairement consacrée aux acteurs internes de l’entreprise.

Nul étonnement alors à voir fleurir l’actuelle et abondante littérature dédiée au « bonheur au travail ». Une littérature qui fait jouer à l’entreprise un rôle qui n’est pas le sien. Ne nous trompons pas sur cette affirmation. Le bonheur est une affaire individuelle qui n’a pas, ne peut et ne doit pas être abandonnée par le collaborateur aux bons soins de son entreprise. Ceci ne veut, évidemment, pas dire que l’entreprise ne doit pas prendre soin de ses collaborateurs. Elle se doit, bien évidemment de travailler, ne serait-ce que dans son propre intérêt bien compris, à leur plein épanouissement dans le respect pour chaque collaborateur de sa personne, de sa sécurité, de sa santé et de son équilibre.

« Le client au centre » ou « la maîtresse au milieu ! »

A l’opposé, et en partie par réaction, est apparue une approche a priori intéressante qui s’intéresse au client avec cette fois le slogan : « Le client au centre. » Là encore, tant l’invocation pourtant vertueuse a été galvaudée, je ne peux m’empêcher d’avoir, immédiatement, à l’esprit une autre rengaine : « Les cahiers au feu et la maitresse au milieu !».

En exigeant de translation du trône du client soit disant roi au centre du jardin clôt se veut un acte révolutionnaire. D’une certaine manière, « le client au centre ! » c’est la prise de la Bastille.

La « totémisation » du client, au risque pour l’entreprise d’y perdre son âme et sa raison d’être

Au-delà des usages purement marketing de la formule « le client au centre », qui en ont été faits souvent, cette glorification, cette « totémisation » du client n’a en fait pas placé le client à sa juste place, là où il doit l’être : non au centre mais au principe et à l’horizon de l’entreprise. Non, le client n’est pas le CEO de l’entreprise selon la formule entendue souvent dans la cour de cette école. Le client est la finalité de l’entreprise. Il n’en n’est pas le dirigeant.

Placer le client au centre de l’entreprise c’est lui donner le pouvoir qu’il n’a et ne doit pas avoir

Transporter le trône de ce client (soit disant) roi au milieu du jardin ne lui rend pas sa couronne pour autant. Tant que le marketing et la publicité « algoritmisent » ses comportements et sa consommation il ne s’émancipera pas de leur tutelle.

L’entreprise est un acteur dont la mission est double. Elle a non seulement pour mission de répondre aux besoins des clients mais également d’innover et de proposer des solutions nouvelles créatrices de valeur. Elle est dans un perpétuel échange dialectique entre une demande et une offre qui, toutes les deux, sont en perpétuelle évolution.

Ne se ranger qu’aux injonctions d’un Client Roi « totémisé » au centre de l’entreprise, conduirait inéluctablement l’entreprise à sa décadence. Cette « totémisation » du client roi en le plaçant au centre de l’entreprise reviendrait pour l’entreprise à s’inféoder à lui et à ses seuls désirs.

La vague des démarches de qualité totale ont préparé la translation du client de son prétendu trône de roi à sa prétendue place au centre de l’entreprise

Cette injonction de placer le client au centre est l’onde portée dans les années 90 de la vague de la qualité portée par l’industrie japonaise dans les années 80-90.

Nous étions alors sous le feu de la qualité totale à la japonaise qui a permis aux produits japonais (automobiles et électroniques) d’envahir les marchés à partir de la fin des années 70.

Ces démarches qualité ont centré l’attention sur les processus internes de l’entreprise et sur leur impact sur la qualité du produit tout en en commençant à sonder et interpréter les rêves des clients comme nous le rappelle le slogan de Sony de l’époque : « Vous en avez rêvé ! Sony l’a fait ! ». Le client n’a alors toujours pas la parole. Nous sommes alors en pleine psychanalyse : l’industrie interprète ses rêves !

Avec le recul, l’on peut y voir un appel à l’amélioration de la culture du jardin clôt et non encore l’avènement d’un client roi dégagé de sa régence. On y entend plus un appel lancé du fond de ce jardin. Un appel qui s’intéresse encore majoritairement aux fruits de ses plantations et à l’amélioration de leur culture. Une entreprise, qui, une fois les fruits récoltés et lustrés, ouvrira, enfin, ses portes pour les vendre au marché après un tir d’artillerie publicitaire pour préparer le terrain.

Le client n’est pas au centre. Il est au principe de l’entreprise et en est l’horizon… … un horizon qui, sans cesse, change au fur et à mesure que l’entreprise évolue et se développe

Avec grand profit, l’entreprise associera le client dans des démarches qualité ou de créativité. Il n’en demeurera pas moins extérieur au projet de l’entreprise dont il n’est pas acteur. Il est clairement une des parties prenantes de l’éco système de l’entreprise et de son projet. L’on se souciera avec profit de son parcours client et de son expérience client qu’on concevra et pilotera avec  le plus grand soin. On écoutera toujours avec le plus grand soin ses remarques, idées, suggestions et réclamations. On l’en remerciera, à chaque fois, avec la plus grande sincérité du cadeau qu’il nous offre ainsi par son feedback. Un feedback client où l’entreprise trouvera toujours en germe de bénéfiques pistes d’évolution.

Cette écoute est même au principe du projet de l’entreprise. Les démarches de design thinking ou de lean management et de lean start-up sont là pour opportunément venir outiller cette écoute et cette découverte des besoins des clients et des façons de les satisfaire.

Ces démarches sont riches et nécessaires. Elles ne traitent toutefois qu’une partie (essentielle et préalable) de la configuration de l’organisation. En effet, l’organisation doit, au delà du seul client prendre en compte et intégrer l’ensemble des composantes du système et de l’écosystème de l’entreprise. (cf. l’écologie de l’éco système de votre entreprise)

Une entreprise est avant tout une vision, celle d’un monde que l’entrepreneur s’emploie par son entreprise à faire advenir

Une entreprise c’est, avant tout, une vision d’un monde quel qu’il soit, que l’entrepreneur imagine et qu’il se donne pour mission de contribuer à construire par son action.

Nul messianisme là-dedans. Avoir une vision n’est pas l’apanage des grands visionnaires avec un « V » majuscule. En fait, toute action entreprise l’est en fonction d’une vision, celle du résultat que l’on attend et souhaite de l’action que l’on entreprend.

Pour un entrepreneur, comme pour chacun de nous, avoir une vision, c’est visualiser, tout simplement et tout humblement, le produit de l’action que l’on envisage de mener. C’est l’imaginer avec la ferme conviction que le produit de cette action répondra à un besoin précis d’un groupe de personnes à qui l’on destine son offre et la solution qu’elle porte. Ce besoin, lorsqu’il existe réellement et qu’il est confirmé, est toujours le besoin de voir comblé un manque, ou de voir soignée une souffrance par le soin comme s’y réfère le « care » anglo-saxon.

Dès lors, NON le Client n’est pas un Roi despote, NON l’entreprise n’est pas un jardin clôt et, nous y venons, NON les collaborateurs ne sont pas des serviteurs au sens ancillaire du terme.

La relation client – fournisseur : Mort au client roi ! Et vive le service client !

La relation client – fournisseur est portée par l’esprit de service et non de servitude.

L’entreprise nait, survit et se développe, ou meurt, par l’interaction permanente entre une proposition et une demande, entre une promesse de l’entreprise et la confiance donnée par le client à une entreprise qui la mérite. Philippe de Villiers le dit, à sa façon dans son intervention : « Etre entrepreneur c’est aimer ses équipes, et aimer son produit. Il faut respecter le client. Il aime notre produit. C’est un honneur qu’il nous fait. Alors montrons-nous dignes de cet honneur. C’est ça l’entrepreneur. ».

Ma façon de dire la même chose, est qu’une entreprise est la promesse qu’elle fait au marché. Une promesse qu’elle s’engage à respecter et qu’elle saura respecter en mettant tout en œuvre pour y parvenir.

Et c’est là, pour moi, la définition de la marque d’une entreprise véritable. J’y vois la définition de l’entrepreneur : celui qui invente la promesse qu’il fait à son marché et qui tient cette promesse. Sa réussite tient à sa capacité à identifier voire révéler le besoin des clients qu’il s’est donné pour mission de servir parce qu’il en possède les capacités ou fait tout pour les acquérir.

La relation client – fournisseur : L’entreprise au cœur de son écosystème

En définitive, même si cela paraitra à certains une banale évidence, le concept de « la Relation Client – Fournisseur » est au cœur de toute la réflexion. C’est elle qui permet, en toute simplicité et en toute efficacité, de retrouver l’équilibre entre ces deux extrêmes inconciliables du « Client Roi » et de « l’entre soi de l’entreprise jardin clôt ».

C’est là un concept tout simple. Il prêtera à sourire aux amateurs de théories compliquées. Il donnera à sourire à ceux qui sont dans une quête toujours à renouveler des derniers nouveaux modes de gestion et de management. J’y trouve pour ma part la quiétude d’un concept simple et d’une richesse infinie pour qui veut prendre la peine de réfléchir à chacun de ses deux termes et à la richesse de leur interaction.

Le trait d’union qui relie ces deux mots, « Client » et « Fournisseur », porte bien son nom et assure bien sa fonction.

Du client roi sans couronne au client citoyen responsable

La loi PACTE de 2019, en écho à une forte demande sociale, se donne, entre autres, pour but de repenser la place des entreprises dans la société. Elle enjoint les entreprises volontaires à définir leur raison d’être dans le cadre d’une Responsabilité Sociale et Environnementale.

Par la RSE, la société appelle les entreprises à devenir citoyennes et responsables. Elles ne le pourront que lorsque le client lui-même, c’est à dire chacun de nous, sera citoyen de plein et complet exercice en respectant lui-même les injonctions qu’il adresse aux entreprises. Cela d’autant plus qu’il est bien souvent dans la position concomitante de client et de salarié ou de prestataire. Si l’on se place au niveau global du système, cette société dont nous sommes tous membres, est un auto entrepreneur au sens absolu du terme : nous en sommes à la fois, les collaborateurs et les consommateurs et les législateurs.

Ce client ne sera ce citoyen responsable qu’en vivant, en se comportant et en consommant en accord avec les injonctions qu’il fait à l’entreprise. Il ne le sera que lorsqu’il accordera ses déclarations de citoyens avec ses comportements de décideur, de consommation et d’achat.

En effet, l’on ne peut exiger des droits comme salariés ou indépendants sans les reconnaître et les appliquer à l’ensemble des autres membres de notre société, et au-delà.

En conclusion

Ainsi, loin d’un Client Roi, qu’il serait anachronique de continuer à proclamer, rêvons d’un « Client Citoyen et Responsable ». Sachant que le client et sa demande sont au principe de toute entreprise, seul un client véritablement citoyen et responsable, en accord avec les valeurs humaines et sociales de la société, permettra aux entreprises d’être, comme beaucoup le demande, citoyennes et responsables.

 

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L’entreprise : fleur ou iceberg ?

La réalité de l'organisation est complexe. Interdit elle à l'entrepreneur de décider et d'agir ?

L’iceberg de l’organisation

Il est tout à fait vrai que seule une faible partie de la réalité d’une organisation est directement observable. Thibaut Brière, en citant Evert Gummesson (1991) et la métaphore de l’iceberg, nous rappelle que seuls 10 à 15 % de l’organisation est visible,

Un constat qui place chacun des entrepreneurs, chacun des dirigeants et donc des décideurs, en haut de l’iceberg et devant une difficulté « titanesque », celle de savoir comment appréhender et tenir compte des 85 à 90 % immergés et non visibles.

Les observateurs (plus ou moins bien intentionnés) sont nombreux à décrier l’aveuglement de certains des dirigeants voire l’incompétence de beaucoup qui leur font préférer des solutions immédiates appliquées sur des problèmes dont la complexité est ignorée ou niée.

Une position périlleuse …

A leur décharge, reconnaissons qu’entrepreneurs et dirigeants, tout en haut de l’iceberg sont dans une position bien périlleuse.

Oui, le décideur n’a pas le luxe de prendre le temps de tout appréhender, de tout analyser et de tout prendre en compte de la réalité de son organisation.

Pressés par l’urgence et la multiplicité des décisions à prendre en jet continu. C’est un luxe qu’ils ne peuvent se permettre.

… Mais non surprenante

Reconnaissons, de plus, que la prise en compte de la complexité et la multiplicité des approches d’une situation développées par « les humanités » ne sont pas ce qui a été au cœur de la formation de la majorité des dirigeants et des décideurs d’aujourd’hui. Reconnaissons, pour le regretter, la non préparation de beaucoup à une approche systémique de la réalité. Il n’est que de rappeler la succession des fonctions dominantes dans l’entreprise qui ont jalonnées décennies après décennies la vie de l’entreprise, avec la prédominance de certaines  fonctions à certains moments de l’histoire (la production, le commerce, le marketing, la finance, les ressources humaines, les nouvelles technologies, …)

La démarche RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise ) est une notion récente. Elle montre bien que cette prise en compte de la globalité et de la complexité n’est pas naturelle. Il a fallu une loi, la loi PACT, pour sensibiliser les entreprises à la prise en compte de l’ensemble des dimensions de leur écosystème.

Il est facile pour un observateur extérieur et non impliqué de pointer ce manque de « réalisme » (cette non prise en compte de la totalité de la réalité) de nombre de dirigeants. Il lui est facile de dénoncer ces vues étroites de nombre de dirigeants et de prôner la prise en compte d’approches longitudinales, transversales, externes et internes pour appréhender la réalité de l’organisation.

Tout cela est vrai mais est-ce réaliste ? Comment l’entrepreneur que vous êtes, quand bien même en seriez-vous conscients et en volonté de le faire, peut-il y parvenir ?

Alors que conseiller à ces entrepreneurs ?

  1. Ne rien décider tant que l’ensemble de la réalité de l’organisation n’aura pas été investiguée et comprise par la multiplication et la convergence d’études transversales, longitudinales, internes et externes ?Les années d’études qui y sont nécessaires ne sont guère compatibles avec le temps de l’action et de son urgence.
  2. Les engager à avoir le courage de prendre de mauvaises décisions, comme nous y invite Véronique Nguyen ?

Son invite est intéressante. Je n’en partage toutefois pas complètement l‘analyse de ce qui est présenté comme la « mauvaise décision ».  Pour moi et contrairement à cette présentation, prendre une mauvaise décision n’est pas prendre une décision qui ne serait par rationnelle. Selon moi, opposer « mauvaise décision » et « décision rationnelle » ne tient pas. Opposer  » décision rationnelle  » et « décision risquée » ne vaut pas.
Le courage n’est pas de prendre une mauvaise décision mais tout simplement de prendre une décision. Le courage est de décider et autant « bien » décider en étant, notamment conscient des biais cognitifs dont nous sommes tous victimes.

Au final le décideur décide seul mais il est possible pour un responsable d’organiser sa décision et de la raisonner en l’appuyant sur le sens donné à l’action et sur un certain nombre de règles et de fonctionnement. Toute entreprise gagne à définir précisément son système de décision, à l’activer et à le maintenir avec le plus grand soin.

L’équilibre entre l’approche solution et l’approche problème

Il est de bon ton de décrier le manque de profondeur des décideurs qui succomberaient à la soif de solutions toutes faites sans s’assurer de la réalité du problème. Il est alors pertinent de mettre en garde contre le probable risque de voir cette solution ne rien solutionner du tout.

Dénoncer une telle inclinaison du dirigeant revient à privilégier comme antidote, une approche problème. Une approche qui s’intéresse prioritairement et majoritairement au problème, à son identification, à sa qualification et à sa compréhension. Rappelons nous Einstein qui affirmait : « Si j’ai une heure pour résoudre un problème, je passe 55 minutes à étudier le problème et les 5 dernières minutes à proposer une solution ».

Comme l’affirme Michel Crozier « le problème est le problème ».

Toute la question est de faire en sorte que l’identification et la qualification du problème puisse se faire à la fois de manière pertinente et avec la meilleure économie de moyen. Et cela n’est ni fréquent ni simple à obtenir.

Alors et si l’on évitait le maximum de problèmes en définissant le sens de l’action de l’entreprise en donnant du sens le plus en amont possible et en le partageant dans l’entreprise ?

Si cela ne vaut pas assurance d’éviter tout problème, du moins est-ce le moyen d’en éviter un bon nombre et de solutionner plus aisément ceux que l’on n’aura pas pu éviter en donnant des repères pour décider des solutions.

La prise en compte de notions de base et donc essentielles

Envisager son entreprise comme un système au sein de son écosystème en étant tout à fait clair sur la raison d’être de son entreprise. Les notions de Vision, de mission, de contribution, domaine, parties prenantes, et au final de Marque avec sa promesse et l’engagement que l’entreprise prend vis-à-vis de son marché de tenir cette promesse résume le tout de la décision.

Avec la prise en compte de la notion à la base de la sociologie des organisations qui est « l’intelligence des acteurs » cette intelligence de comprendre les « bonnes raisons «  qu’à chacun  des acteurs d’agir et de réagir comme il le fait. Aussi l’intelligence des acteurs est-elle à la fois 1) l’intelligence de chacun des acteurs qui agit sur la base de ses bonnes raisons et aussi 2) l’intelligence de l’observateur qui comprend (prend avec), en les identifiant les raisons qu’ont les acteurs d’agir comme ils le font.

La bienveillance : le bien voir et le bien donner à voir

Aucune décision « sensée » ne peut exister en l’absence de la prise en compte consciente et claire de ces quelques notions de base et donc essentielles. Ces notions sont simples et exigeantes. Elles obligent l’entrepreneur comme tout décideur à devoir répondre clairement à ces quelques questions. Ses décisions, prises en fonction de ces repères « directionnel » seront alors « raisonnables ». Notons que le terme de Direction (La Direction) fortement chargé de sa dimension hiérarchique a perdu aux yeux de beaucoup ce sens d’orientation et de « sens ».

La notion de vision est essentielle au sens donné à l’entreprise par son créateur et son dirigeant. Le lien est naturel entre la clarté de la vision et la notion de bienveillance qui loin de toute notion morale et non opératoire est l’art de « bien veiller et de bien donné à voir ». Je développe cette notion dans mon article : la bienveillance ou l’art du bien veiller et du bien donner à voir.

En partageant ces réponses au sein de son organisation et avec ses parties prenantes, il permettra à l’ensemble des acteurs du système qu’est l’entreprise et de son écosystème d’agir avec sens et dans une autonomie accrue en permettant ainsi une adéquation renforcée entre les actions initiées au plus prêt de leur terrain et les circonstances et besoins de ce terrain.

Des glaces de l’iceberg aux promesses de la (perma)culture

Alors oui, seuls 1à à 15 % de la réalité d’une entreprise sont visibles. Pour filer la belle métaphore illustrée par les planches montrant une fleur avec, sous la terre, une vue de son réseau de rhizomes, faut-il, passer un temps infini, temps dont l’entrepreneur ne dispose pas, pour faire des années d’études de botaniste ?

Ne vaut-il pas mieux avoir conscience de ces quelques règles simples et travailler le sol et ses profondeurs pour nourrir ces racines que sont la communauté des acteurs de l’entreprise et de son éco-système, en l’enrichissant de ses réponses.

Toute plante pousse en fonction du soleil et de la lumière qui lui sont données et accessibles. Il n’est que de voir, en forêt, les arbres allonger leurs branches pour aller chercher la lumière là où le ciel est accessible au travers des branches des autres arbres.

En conclusion

Se rendre compte que plutôt que d’être tout en haut de la pyramide, en tant que dirigeant l’on est assis tout en haut d’un iceberg a de quoi refroidir. Positivement convenons que cela est « rafraichissant » et calme des tendances à croire en sa toute puissance.

Au final il me plait de préférer pour l’entreprise l’image de la fleur à celle de l’iceberg. L’image d’un edelweiss qui lie et l’iceberg (qui est bien là) et la fleur (qui se nourrit de ses racines) me parait une bonne illustration de ce mariage.

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De l’incarnation des valeurs ou le soft au fondement du hard.

Nous assistons à un fréquent décalage entre valeurs affichées et culture réelle de l’entreprise. Ce décalage remet-il en cause l’importance des valeurs au fondement de la culture de l’entreprise ? Remet-il en cause l’importance de cette culture pour la réussite de son projet et de sa raison d’être ? Explique-t-il le désintérêt fréquent des dirigeants pour cette dimension culturelle du projet de l’entreprise. Illustre-il le désintérêt fréquent pour cette composante que beaucoup considèrent comme soft, voire trop soft et donc comme sans intérêt ? Et si le soft était en fait le ferment du hard de l’entreprise et la garantie de son succès ?

Les valeurs sont au fondement de la culture de l’entreprise.

Quelles que soient les valeurs  affichées, seule la réalité de la culture vécue au quotidien (et souvent en contradiction avec les valeurs proclamées) importe et détermine les décisions et comportements des équipes. Cet écart met en évidence le déni de nombre de dirigeants de l’importance des valeurs et de leur respect. Bien souvent ces dirigeants privilégient l’action sur les structures et les procédures et tâches (le hard). Ils laissent la réflexion et l’action sur les valeurs aux philosophes d’entreprise. Philosophes et sociologues qu’ils se gardent bien de consulter car « trop soft » à leur goût. Or le hard n’est hard que s’il intègre et traduit le soft qui l’enfante. C’est la culture et son système de valeurs qui fait la force du hard et sa capacité délivrer la promesse de l’entreprise.

Des valeurs proclamées en décalage fréquent avec la réalité.

Un déni de l’importance de la culture dans la performance de l’organisation …

Comme le rappelle Christophe Genoud dans son article : « Le Monde d’après : constatons nos valeurs avant de les élire », un écart est trop souvent constaté entre les valeurs proclamées et les valeurs réellement incarnées par les acteurs de l’organisation. Avec raison il souligne que plutôt que d’en dévaloriser, de ce fait, les valeurs il importe d’en souligner l’importance.

Le déni et ses risques

En effet, combien d’entreprises peuvent-elles réellement affirmer que leur fonctionnement est bien la traduction des valeurs proclamées ?

Combien y attachent-elles l’importance que cette dimension culturelle mérite ?

Combien se réfugient-elles dans la consolidation de leurs structures et de leurs procédures (le hard) ? En le faisant, elle cherchent à se rassurer pour muscler leur fonctionnement en déniant à la culture toute vertu opérationnelle.

Combien d’entreprises deviennent-elles par ces décalages complètement schizophrènes ? Usant d’un double langage, elles n’accordent pas leurs actes avec leurs paroles.

L’organisation schizophrène facteur de burnout mais  également en risque d’y succomber.

Les dégâts sont humains, et cela est, de loin, le plus grave. Cet écart provoque  perte de sens et de confiance et pénalise l’engagement. Le risque de burnout pointe. Ces risques sont également économiques. Ils touchent à la crédibilité de l’entreprise et impacte sa performance notamment par le désengagement qu’il entraîne. Qui ferait confiance à une telle entreprise ? Quelle peut être la performance d’une entreprise dont le geste ne s’accorde pas à la parole ?

Cet écart est facteur du burnout des collaborateurs. Il arrive que cet écart devienne trop flagrant et qu’il persiste par son déni. C’est l’entreprise toute entière qui est en risque de burnout. Elle y joue sa santé et même son existence.

… Aux valeurs incarnées :

Les valeurs ne valent et ne servent que si l’on en use.

Regrettons cette non compréhension dont nombre de dirigeants font preuve. Regrettons leur déni du fait qu’aucune évolution, qu’aucune transformation de leur organisation ne se fera si elle n’est portée par les réelles valeurs incarnées de l’organisation.

La performance de l’organisation trouve sa source dans la culture de l’entreprise. De même, tout changement auquel est soumis inéluctablement toute organisation pour rester en vie et se développer ne peut se traduire par une réelle transformation qu’au prix d’un changement culturel.

« Quand j’entends le mot culture, …. »

Les valeurs et la culture de l’organisation relèvent pour beaucoup du soft et est rapidement et viscéralement évacué pour exprimer un besoin de transformer le hard. « Quand j’entends le mot « culture » … »

Le soft pour beaucoup ne fait pas le poids face au hard que beaucoup veulent transformer par décret comme le rappelle François Dupuy dans son dernier ouvrage « On ne change pas les entreprises par décret ».

Combien de consultants ont pour commande de ces dirigeants : Aidez-moi à transformer mon organisation ! ». Ce qui revient à dire « Transformez moi le hard ! » … « et plus vite que ça ! ». Leur empressement à transformer n’a d’équivalent que leur déni du fait que le hard ne pourra jamais être transformé s’il n’est pas porté par une évolution de la culture de l’organisation. C’est le soft qui fait la robustesse du hard. Un hard d’autant plus solide et porteur de la performance de l’entreprise qu’il est ou sera le résultat du système de valeurs de l’organisation. Ce hard sera d’autant plus solide que la culture « séminale » du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise est incarnée et vivante.

Le travail sur la culture.
Une culture … ça se cultive

Or combien d’entreprises entreprennent réellement cet effort de définir les valeurs porteuses de leur projet ? Il est pourtant essentiel à la réussite de leur entreprise. Ces valeurs sont  au principe de sa réussite. Elles en sont, au sens littéral du terme, proprement le principe.

Ce travail est un travail d’allers-retours entre les valeurs qui animent leur(s) créateur(s) et dirigeant(s) et les besoins et attentes des parties prenantes de l’éco système de l’entreprise.

Identifier les valeurs de ses clients et partenaires cibles est essentiel. Comme l’est leur prise en compte en regard des valeurs des créateurs et de l’entreprise.  L’efficience du système de valeurs de l’entreprise résultera de cette « négociation ». Elle amènera l’entreprise à sélectionner dans ses valeurs celles qui font écho à celles attendues par ces parties prenantes. Il n’est pas question ici de se renier et d’afficher des valeurs attendues des parties prenantes et que l’entreprise n’incarnerait pas et encore moins qu’elle ne partagerait pas.

Il est important que le système de valeurs ne soit pas posé comme l’affirmation du crédo d’un créateur ou d’un dirigeant. Sa seule légitimité est dans sa démontrée adéquation au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il n’est pas ici question pour le dirigeant d’imposer son propre modèle de valeurs et de viser la soumission des équipes à ses valeurs. Son système de valeurs ne résulte que de son seul choix et ne concerne que lui. Il n’a aucune légitimité à l’imposer à quiconque. Il est ici, et c’est fondamental, question de la démonstration de l’adéquation des valeurs choisies au projet de l’entreprise. Des valeurs utiles et non des valeurs morales, sans exclure que ces deux notions coexistent.

Des valeurs choisies dans la famille des valeurs portées par la société.

Ces valeurs dépendent, entre autres, de l’évolution de la société et de celles des collaborateurs en tant qu’individus comme de celles des clients et des différentes autres parties prenante du projet de l’entreprise. Les valeurs arrêtées doivent l’être dans le respect des valeurs communément admises à un moment de l’évolution de la société. Elles ne doivent pas pourtant en être le décalque. Le projet et la raison d’être de l’entreprise mobilisent pour leur réussite certaines valeurs bien spécifiques.

C’est dans la pertinence du choix des quelques valeurs porteuses de la réussite du projet et dans l’effort fait pour aboutir à ce que ces valeurs soient effectivement incarnées au quotidien que dépendent la performance et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Le choix des valeurs n’est pas un conformisme à la bien – pensance du moment ou aux modes managériales et organisationnelles

Une entreprise qui adopte son modèle de celui d’autres entreprises sans être certaine de sa pertinence pour le projet qu’elle est censée porter ne délivrera au mieux que la promesse du concurrent. Il est rare que cette promesse soit la vôtre.

Il n’est pas non plus du ressort du système de valeurs de l’entreprise d’afficher et de décliner toutes les valeurs portées à un moment donné par la société dans son ensemble.

Ses principes se doivent de relever de la famille des valeurs défendues par la société. Ils se prennent et se révèlent sur cette toile de fond. Ainsi, l’organisation doit prendre garde à être vigilante aux évolutions de ces valeurs sociétales. Elle court sinon le risque d’être rejetée par tout ou partie des parties prenantes de son écosystème. Par contre, et encore et toujours, elle doit sélectionner et définir très concrètement celles de ces valeurs qui portent son projet en toute congruence.

Le soft au fondement du hard : condition de sa pertinence et de son efficacité

« Le soft est l’esprit du hard. »

Le modèle de congruence développé par David A. Nadler et Michael L. Tushman  distingue comme constitutif de l’organisation et du fonctionnement de toute organisation deux grandes composantes : le soft (les personnes et la culture) et le hard (les tâches et la structure).

L’apport du modèle est d’insister sur la nécessaire cohérence, le nécessaire alignement de chacune de ces 4 composantes deux à deux avec pour objectif de délivrer la promesse faite par l’entreprise à son marché dans le respect de sa raison d’être.

J’irai plus loin en affirmant que si hard et soft doivent être cohérents et alignés entre eux, c’est au soft de donner le « la ». En définitive, « la structure » et même, ce qui peut paraître moins intuitif, « les tâches » gagnent à être le résultat des valeurs et de la culture constitutives du soft.

Les valeurs réellement mises en œuvre dans l’organisation (qu’elles soient ou non affichées) sont au principe des décisions et donc de chacune des actions de l’entreprise. Aussi les structures et les tâches qui résulteront directement de ces principes auront d’autant plus de force à délivrer le projet de l’entreprise. Ainsi le hard sera-t-il d’autant plus solide qu’il sera enfanté par le soft. Un soft lui-même précisément défini et choisi comme matrice de la promesse de l’entreprise.

Le système de valeurs de l’entreprise : son âme et son essence

Le choix que l’entreprise fait de son système de valeurs  est essentiel au sens propre du terme. Il en est l’essence, l’esprit, l’âme, la nature profonde.

Ce choix, s’il est porté par la réelle volonté d’en faire le fondement de son fonctionnement et de son système de décisions, dictera le design de l’organisation et du fonctionnement de l’organisation. Ceux-ci ne peuvent être conçus sans se référer à ce qui fait et motive le projet de l’entreprise. En l’absence de ces repères, c’est à une société sans principes que l’on aboutit.

 Culture et prise de décision

Partager une culture, c’est partager une façon de décider et de se comporter, lorsqu’on se trouve confronté à une situation quelle qu’elle soit. La culture est au fondement de la prise de décision. Elle en est, en quelque sorte l’algorithme. Au quotidien, et à bien y regarder, c’est notre culture qui décide à travers nous.

Les cultures se différencient entre elles, entre autres, par la latitude qu’elles laissent à chacun en matière de décision. Elles accordent plus ou moins d’autonomie à chacun dans la réponse que chacun de nous apporte aux décisions  à prendre face aux situations auxquelles nous rencontrons.

Culture et partage

A bien y regarder, et au-delà du partage de la seule décision, une culture se définit par l’importance qu’elle apporte ou non au partage des leviers de son système.  Cela concerne fondamentalement le partage plus ou moins grand de la décision. Cela concerne,  également et plus largement , le partage du savoir et de l’information, le partage de la parole, … et, pour finir, le partage du résultat.

Cette liste et les choix que l’entreprise fait du positionnement du curseur quant au partage sur chacun de ses éléments dictent directement la configuration de son organisation et de son management. Et la réalité de sa culture devient tangible dans la réalité tangible de ce partage.

Dès lors, tout écart entre des valeurs déclarées et non traduites dans la réalité du partage constaté est facilement et fortement perçu. Il génère un ressenti d’autant plus grave que les contributeurs au projet de l’entreprise le vivent comme un non-respect du pacte implicite passé entre les parties prenante à ce contrat.

En conclusion : les valeurs sont une promesse. Une promesse que l’entreprise qui pose ainsi sa « marque » se doit de respecter. Et cela non seulement par respect d’une parole donnée mais dans son intérêt économique.

Les valeurs d’une organisation ne relèvent pas du domaine de la communication. Elles sont en fait un contrat qui est passé avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Elles sont une promesse faite par l’entreprise au marché et à chacune de ses parties prenantes. Une promesse qu’elle se doit de respecter en s’organisant par ses structures et par l’organisation de ses processus et tâches. Un contrat qui du soft oblige au hard.

La confiance est à ce prix et cette confiance n’a pas de prix.

 

 

 

 

 

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03/10/2021 – La culture d’autonomie n’est pas naturelle ! Et pour cause !!!

David Autissier et Jean-Yves Guillain publient un article dédié à l’autonomie des équipes et des personnes dans lequel ils rendent compte de leur travaux de recherche pour identifier les leviers de l’autonomisation ( » Autonomie des équipes et des personnes, le challenge du management hybride » – Forbes, 30/09/2021)

Comme eux je pense que ce concept d’autonomie est central. Il est au principe de toute réflexion en matière de l’organisation et du management de l’entreprise. Aussi, est-il fondamental d’en traiter clairement et d’en tirer toutes les conséquences.

La lecture de cet article que je recommande m’amène aux deux remarques suivantes. Elles concernent 1) la notion de partage et 2) celle de culture d’autonomie.

1) La notion de partage

L’autonomisation est effectivement, comme le posent David Autissier et Jean-Yves Guillain, le partage du pouvoir et, dans ce cadre, il doit être recherché un équilibre entre pouvoir et contrôle.
Cette notion de partage est bien au cœur du sujet. Mais il l’est, selon moi, non seulement en ce qui concerne l’autonomisation mais également en ce qu’il concerne les autres composantes constitutives de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise. Aussi, le partage du pouvoir ne peut être envisagé sans envisager en même temps celui de la stratégie, de la décision, du travail et du résultat. C’est du positionnement du curseur en matière de partage sur chacune de ces 4 composantes (du moins au plus partagé) que les l’organisations se différencient (Organisation hiérarchiques, organisations participatives, organisation collaborative).

2) La culture d’autonomie

Par ailleurs, mais cette remarque est intimement liée à ma remarque précédente. David Autissier et Jean-Yves Guillain dans leur article font de la culture le 5 ème et dernier levier de l’autonomisation. Il me semble bien au contraire qu’il est le premier et finalement le seul levier déterminant, littéralement au principe de l’autonomisation.

Ils écrivent (je les cite) : « La culture de l’autonomie n’étant pas naturelle, … ». J’ajouterai qu’aucune culture n’est naturelle. La culture est précisément ce qui n’est pas naturel.  Le terme d ‘autonomisation » renvoie à un processus de changement en cours. L’autonomisation ne peut aboutir à une transformation réelle que par un changement de culture. Cette culture est faite de responsabilité et de partage porteuse d’un projet commun. Remarquons que le terme même de « responsabilisation » et d’« empowerment » incluent une notion de devenir (un changement). Ce changement ne donnera lieu à une transformation réelle que lorsqu’il y aura un réel changement de culture.

De même l’on peut s’étonner du fait que « empowerment » soit traduit par « responsabilisation », alors que littéralement le terme signifie : « donner le pouvoir » au sens de «  donner la force de … ».

En l’absence des valeurs porteuses de l’autonomie aucun des 4 autres leviers cités par les auteurs comme préalables ne peut jouer. Ces valeurs doivent concerner non seulement le travail et la décision mais également la stratégie et le résultat.

Un grand merci à eux deux de cette occasion d’échange sur ce sujet fondamental.

 

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