Culture et Valeurs d’Entreprise – Justification et Limites.

Toute culture est l’expression des valeurs que cette culture et les membres de sa communauté ont choisi de faire leurs. L’entreprise comme toute communauté développe sa propre culture. Jusqu’où celle-ci peut-elle aller ?

Une culture renvoie à une communauté, la communauté qui partage la dite culture. Quelle qu’elle soit, cette culture est le choix de valeurs qui fondent la pensée, les décisions et les comportements retenus par elle comme moyen tant de sa sa finalité que de sa survie. Cette culture pose les règles de son fonctionnement, son » règlement intérieur » que chacun des membres de la communauté est tenu de respecter au risque sinon d’en être exclu ou de s’exclure lui-même.

Cela vaut pour toute organisation, qui chacune a ses propres modes et règles de fonctionnement. Celles-ci, qu’elles soient implicites ou explicites, façonnent les façons de décider et de travailler de l’organisation.

1. La culture socle du fonctionnement de l’entreprise.

Conscientes de cette importance, certaines organisations, dont certaines entreprises font de cette culture le socle explicite et la « planche d’appel » de leur fonctionnement.

Nous ne nous mentionnerons uniquement pour le regretter, le cas de celles qui n’évoquent cette culture que dans un seul but commercial de communication sans l’incarner au quotidien dans leur relation avec chacune de leurs parties prenantes. Nous nous intéressons à celles qui en explicitent les valeurs et s’efforcent de les appliquer effectivement dans leur fonctionnement quotidien.

2. Le spectre de l’explicitation de la culture et des valeurs.

L’explicitation et la force « contraignante » de la culture s’étendent sur un spectre large.

Elles peuvent aller de l’absence de toute culture commune à une culture très forte et aux valeurs impératives.

Les entreprises se trouvent confrontées au dilemme de choisir entre une culture d’entreprise forte qui peut conduire à refermer l’entreprise à toutes personnes ne partageant pas sa culture voire à les exclure et une culture plus ouverte à la diversité et riche de la coexistence en son sein de visions du monde multiples.

3. Un dilemme qui questionne.

Ce dilemme nous amène la cette double question :

  1. Peut-on identifier la nature et les limites des valeurs acceptables dans le cadre d’une organisation ?
  2. Quid des personnes qui n’accepteraient pas de partager ces valeurs ?

Sachant que les réponses apportées à la première question nous paraissent devoir permettent de répondre au comment de la seconde question.

4. Quelle nature et quelles limites à la culture et aux valeurs d’une entreprise ?

Certains, de plus en plus nombreux, veulent voir en l’entreprise un prolongement de la Société au sens large. Nous pouvons questionner cette affirmation.

Certes, les façons d’être et d’interagir en entreprise et en Société ne sont pas sans lien et plus ces relations seront sociales en entreprise plus elles le seront également hors des murs de l’entreprise. De même plus les exigences sociales des relations admises par la Société seront fortes plus elles s’imposeront au sein de l’entreprise.

Rappelons toutefois la spécificité de l’entreprise et de sa raison d’être, avant même de parler de sa raison sociale. Entreprise et Société (au sens large) relèvent de deux champs différents. Et le fait que l’entreprise puisse prendre un statut de société peut créer de la confusion et donner l’illusion que nous parlons bien de la même chose.

L’entreprise est dans la Société mais n’est pas la Société.

Toute entreprise comme chacun de ses membres est tenue au respect des valeurs de la Société dans laquelle elle intervient et dont elle est un des acteurs. Ces valeurs ne sont pas au choix de l’entreprise et ses dirigeants. Elles sont des valeurs fondamentales de la Société au sens large. Elles fondent la Société.

Par contre, si elles doivent être respectées, ces valeurs qui s’imposent ne fondent pas l’entreprise. Elles ne sont pas au fondement du projet entrepreneurial. L’affirmer n’est pas faire preuve de manichéisme mais bien reconnaître la différence de nature et de finalité de la Société et de l’Entreprise. Ce n’est pas au patron de l’entreprise de définir les règles socialement valorisées. Inversement, ce n’est pas la Société qui détermine les leviers spécifiques de la performance de l’entreprise même si elle les encadre socialement.

La culture d’une entreprise doit se définir en fonction du projet de l’entreprise. Elle s’apprécie en fonction de sa contribution à la survie et à la prospérité de l’entreprise et de son projet. Toute invocation d’autres valeurs ne répondrait qu’à l’arbitraire des choix moraux de qui les poserait au sein de l’entreprise.

5. Et l’évaluation des collaborateurs dans tout cela ?

Cela pose la question du fondement de toute évaluation au sein de l’entreprise. 

Le terme même d' »évaluation » pose la question des valeurs qui permettent d’évaluer.

Un jour où j’effectuais un Entretien Annuel d’Activité (EAA) d’un collaborateur, je me suis arrêté au beau milieu d’une remarque que j’étais en train de lui faire. Je me suis subitement demandé ce qui me permettait de lui dire ce que précisément j’étais en train de lui dire. N’étais-je pas en train d’ »évaluer » ce collaborateur en fonction de mon propre système de valeurs, et de quel droit ?

Un EAA n’a de sens que s’il aide le collaborateur à identifier l’importance du respect ou du non-respect des valeurs et des modes de fonctionnement posés par l’entreprise car nécessaires à son projet et à sa raison d’être et à l’aider  à respecter ces valeurs et modes de fonctionnement pour contribuer  au mieux au projet .

Ces valeurs et ses modes de fonctionnement n’ont de sens que s’ils sont explicités, connus et acceptés de tous comme nécessaires. Le management par essence a alors pour mission et pour finalité d’aider chacun des collaborateurs à mieux en tirer parti pour le bien du projet de l’entreprise et de lui-même.

Le problème dans le cas que j’évoque est que j’ai alors dû constater, pour le regretter aussitôt, que ces règles et valeurs pas plus que la politique de l’entreprise n’étaient clairement posées et de ce fait ne pouvaient servir de repères opérationnels.

Aussi, bien que respectant les valeurs de la Société, les valeurs d’une entreprise procèdent-elles d’un choix fait par l’entreprise parmi ces valeurs comme vecteur de la réussite de son projet. Cela ne revient pas à dire que, au sein de l’entreprise, seules ces valeurs sont à respecter, mais que l’entreprise est fondée à travailler particulièrement ces valeurs comme levier de réalisation de son projet.

Ces valeurs doivent alors trouver leur traduction dans chacun des processus de l’entreprise et être portées par le management. Elles doivent être clairement reconnues quand elles sont respectées et sanctionnées quand elles ne le sont pas.

5. La démocratie en entreprise ?

L’entreprise est politique mais son champ est-il pour autant celui de la politique ?

L’entreprise a pour finalité de répondre efficacement par une production d’un service ou d’un bien à un besoin qui se traduit par une demande solvable.

Elle appartient à ses actionnaires, quelle que soit la nature et les modalités de cet actionnariat. Il appartient à ces actionnaires de poser le projet de l’entreprise et d’en définir la stratégie pour faire aboutir et vivre ce projet. Ce projet et cette stratégie doivent trouver place dans le respect des valeurs définies par la Société elles-mêmes incarnées par les lois et règlement qui s’imposent.

Certaines valeurs comme certains modes organisationnels et de fonctionnement conviennent plus particulièrement à l’atteinte de ce projet. Il est de la liberté et de la responsabilité de ses actionnaires de les identifier, de les retenir et de les mettre en œuvre en cohérence avec la finalité de l’entreprise et son projet.

Ici apparaît la nécessité de distinguer le champ du politique qui est celui de la Société et le champ de l’offre en satisfaction d’un besoin qui est celui de l’Entreprise.

Confondre les deux, comme trop souvent cela est fait et parfois avec les meilleures intentions, conduit certains à poser la démocratie comme modèle insurpassable pour l’entreprise. Or constatons que la démocratie n’est pas un concept d’entreprise. De même que la satisfaction d’un besoin n’est pas un concept de Société. La forme démocratique peut-être un moyen adapté dans certaine situation à l’efficacité d’un projet d’entreprise, alors que dans d’autres circonstances et pour d’autres projets, un « despotisme  éclairé »  sera adapté et cela pour le plus grand profit de l’ensemble des parties prenantes.

Raisonner autrement reviendrait à faire de  l’entreprise un acteur politique et comme tel porteur d’un projet politique, en charge de développer une politique, c’est à dire une vision du monde.  Ce n’est pas là la raison d’être de l’entreprise. Une entreprise peut avoir un tel projet, mais ce n’est pas ce projet qui en fait une entreprise.

A négliger cette distinction nous nous mettons en grand danger de manipulation des équipes comme en témoignent les dérives que connaissent certaines entreprises portées par la foi visionnaire et possiblement impérialiste de leurs dirigeants créateurs.

S’il est normal de devoir respecter les valeurs et règles de l’entreprise, il n’est pas nécessaire pour chacun de ses collaborateurs de les adopter personnellement et d’y adhérer. Le but de ce système de valeurs n’est pas et ne doit pas être de transformer l’homme mais de guider la prestation du collaborateur.

7. Les dangers de dérives d’une entreprise politique.

Les valeurs et règles posées par une entreprise sont indispensables à la réussite de son projet. Elle les choisit comme telles en tant qu’instruments adaptés à un certain moment à son projet. Présentées, discutées et acceptées comme telles elles s’appliquent dans l’entreprise et doivent être respectées pour ce qu’elles sont : un moyen d’atteindre le projet de l’entreprise. Au sein de l’entreprise, elles ne peuvent et ne doivent être que cela. L’adhésion des collaborateurs doit reposer sur cette base opérationnelle. Il n’est pas demandé au collaborateur d’y adhérer personnellement en termes de croyance personnelle et philosophique.

Toute demande d’adhésion personnelle qui serait exigée, organisée et pénalisée dépasse le domaine auquel ces valeurs et ces règles de fonctionnement doivent se limiter, celle de l’efficacité de l’entreprise.

Dépasser les limites de la logique d’entreprise, en exigeant une adhésion personnelle des collaborateurs, transgresse les limites de l’entreprise et débouche dans le domaine politique. Une telle exigence conduit alors presque inexorablement à l’endoctrinement et in fine au rejet organisé des « mécréants », rejet manœuvré par la masse institutionnelle des « croyants » et à la chasse aux sorcières.

Ces valeurs et ces règles demandent à être respectées en tant que façons de faire et non de penser.

Aucune de ces valeurs et règles ne doit remettre en cause la possibilité d’un esprit critique et la préservation d’un for intérieur des collaborateurs. La transparence totale des pensées et des cœurs ne peut être exigée. Alors même, qu’elle est prônée positivement comme devant permettre une communication fluide, une telle exigence doit servir de signal et peut être une alerte annonciatrice de dérive de culture « invasive ».

8. En synthèse et pour répondre à nos deux questions :

Question 1 : Peut-on identifier la nature et les limites des valeurs acceptables dans le cadre d’une organisation ?

Si ‘on ne saurait faire fi, en entreprise, du respect de l’ensemble des valeurs socialement partagées, seules certaines d’entre elles peuvent être mises en valeur par l’entreprise comme support démontré et accepté de l’efficacité de l’entreprise en lien avec son projet et sa raison d’être. Une autre garde fou contre les risques d’une culture trop forte et impérialiste tient dans le fait que l’entreprise ne peut exiger une adhésion à ces valeurs au-delà de leur prise en compte concrète et factuelle dans les processus de l’entreprise.

Seul leur respect peut être légitimement exigé par l’entreprise et non l’adhésion personnelles des collaborateurs à ces valeurs.

Mais cette exigence doit se faire sur la base des valeurs choisies et clairement explicitées ainsi que des comportement et processus qui incarnent explicitement ces valeurs motrices de l’entreprise. Ces processus et comportements sont à être définis et communiqués précisément et leur sens donné par les valeurs en question.

Question 2 : Quid des collaborateurs qui n’accepteraient pas de partager ces valeurs ?

Ainsi envisagées, il n’est plus question de savoir qui adhère à ces valeurs mais qui en respectant les valeurs, les processus et comportements nécessaires qui en découlent contribue au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il est clair du même coup que tout collaborateur qui ne respecte pas ces valeurs, processus et comportements n’est pas à même de contribuer au projet de l’entreprise. De même, il est peu probable qu’un talent qui serait en opposition avec ces valeurs soit attiré par cette entreprise et sa marque employeur qui se doit d’être la promesse faite par l’entreprise à ses collaborateurs, actuels ou futurs.

 

Je tiens à remercier vivement pour les échanges que nous avons eus :

  • Monsieur Thibaud Brière qui a connu intimement une culture d’entreprise, forte (trop forte) en tant que « délégué à la philosophie de l’organisation » de l’entreprise qui l’a employé pendant 7 ans,
  • Monsieur Jean-Michel Gode spécialiste, entre autres, des démarches d’holacratie et qui est porteur du concept du « Management essentiel » la bénéfique substance de ces démarches.
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« Résolution » un mot … plein de sens.

Résolution

Que ce soit en physique, en optique, en médecine, en mathématique, en musique ou dans ses sens figurés le terme  « Résolution »  revêt des sens qui se combinent d’une spécialité à l’autre pour faire du mot un concept fort et puissant tant en termes de prise de décision que d’action. Cf. l’article Résolution du dictionnaire CNRTL http://www.cnrtl.fr/definition/

 « Résolution »
dont les multiples sens recouvrent toutes les dimensions  de  l’acte d’entreprendre synthétise à lui seul le concept d’entrepreneur.

« Résolution » traite à la fois de la solution d’un problème à traiter, de la décision et de l’engagement pris après analyse et délibération, et de la détermination à mettre en œuvre la décision prise et la voie choisie.

Résolution au sens Solution :

S’y trouvent réunies

  1. Une dimension physique et optique: l’analyse de la situation par l’identification de ses constituants (Physique : action de désagréger un corps composé en ses éléments constituants), avec toute la finesse et la netteté de l’analyse (optique : résolution précision de la distinction des détails de l’image observé).
  2. Une dimension mathématique : la résolution d’une équation marque la détermination des valeurs d’une ou de plusieurs équations en fonction des valeurs déjà connues.
  3. Une dimension médicale : la résorption progressive d’un épanchement, d’une inflammation.
  4. Une dimension curative : action d’élucider, de découvrir la solution d’une difficulté, d’un problème.

Résolution au sens Transformation progressive mettant fin à une dissonance :

  1. Une dimension transformation progressive: Une dimension Action de transformer, de faire aboutir une chose à une autre ou de dissoudre une chose grâce à un enchaînement logique.
  2. Une dimension musicalevisant la fin d’une dissonance: Résolution d’une dissonance chromatique : mouvement de demi-ton chromatique qui conduit un son, un intervalle ou un accord vers un autre en diminuant la tension mélodique ou harmonique.

Résolution au sens de décision prise après une réflexion approfondie et qui engage fortement

  1. Une dimension décision ferme concluant une analyse approfondie.
  2. Une dimension engagement pris en conséquence de la décision prise.

Résolution au sens de fermeté de la volonté

  1. Une dimension fermeté de caractère : marque l’attitude d’une personne résolue ; la fermeté de caractère. Synonymes : audace, décision, énergie; antonymes. hésitation, indécision, irrésolution.
  2. Une dimension constance dans la volonté : un homme de résolution est un homme qui prend rapidement parti et ne revient pas sur sa décision.

« Résolution » : un concept fort, synthèse de l’acte d’entreprendre, qui porte et configure la démarche de RéSolutions

 

10 dimensions qui traduisent la richesse du concept de Résolution.  10 dimensions qui traduisent les différentes dimensions de l’acte d’entreprendre en combinant l’identification d’un besoin à satisfaire et d’un problème à solutionner, l’élaboration et le choix de différentes options et scénarios, la décision prise en connaissance de cause et la détermination ferme de poursuivre le chemin choisi pour parvenir au but fixé.

La mission, les valeurs, la démarche et les modalités de réSolutions sont directement calées sur chacune de ces 10 dimensions pour permettre aux entrepreneurs accompagnés de maximiser chacune d’elles.

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Entreprendre et Décider.

Tout l’art d’entreprendre est dans l’art de décider.
« Bien entreprendre » et « Bien décider » sont synonymes.

Décider c’est vouloir que la réalité de ce qui existe après la décision soit différent de la réalité qui préexistait avant elle et que cette différence rapproche le décideur de son « futur voulu ».

A ce titre une décision de qualité pourrait être qualifiée de « décision à valeur ajoutée » voire, et de manière encore plus directe, de « décision à futur rapproché ».  En quoi ma décision me rapproche-t-elle de mon futur voulu ?  Cela est vrai même – et cela n’est paradoxal qu’en apparence – dans le cas où l’on décide de ne rien faire.

Le progrès de l’entrepreneur (et donc de son entreprise) tient à l’amélioration de la qualité de ses décisions et passe par celle des modalités de la prise de décision tant à son niveau personnel qu’à celui de son entreprise. Clés de sa réussite, ces décisions et leur amélioration nécessitent qu’il s’y consacre avec résolution.

Une décision « à valeur ajoutée » ou « à futur rapproché » nécessite du temps, de l’information et une forte motivation à décider entretenue par la claire perception de la contribution de la décision à la réalisation de son projet.

Elle nécessite également pour être la plus pertinente et la plus contributive à son projet que l’entrepreneur aie la perspective la plus large sur le maximum d’options qui s’ouvrent à lui et entre lesquelles il lui faudra choisir.

Il faudra enfin et très fondamentalement que l’entrepreneur aie l’envie et la motivation à vouloir, pour lui, pour son entreprise, pour son environnement, voire pour la société au sens large, un futur différent de la réalité actuelle.

Autant de composantes qui, dans le quotidien et l’urgence de l’action, font souvent défaut et autant de conditions de réussite qui sont non réunies. Des composantes et des conditions qui pourtant sont essentielles à la pertinence du projet et à sa réelle mise en œuvre.

L’optimisation de la décision

Aussi, le progrès passera pour l’entrepreneur, au choix et en fonction de sa situation et de ses besoins propres, par l’amélioration de l’une, ou de plusieurs, voire de la totalité de ces composantes et conditions.

L’effort peut être significatif mais cet effort est à la hauteur des résultats qu’il produit.

Un effort qu’il peut s’avérer important, en fonction des contraintes et de la solitude qui pèsent sur l’entrepreneur, de partager en se faisant accompagner.

Un progrès qui résultera d’une pratique exigeante, continue et quotidienne.

Un progrès qui, dans le cas où l’aide d’un tiers est sollicitée, nécessite de la part de ce dernier un positionnement et une posture tout à fait particuliers. Un positionnement et une posture qui ne sont pas ceux de l’expert. L’expert qui, de manière plus ou moins manichéenne, induit les décisions à prendre, alors que les décisions ne doivent revenir qu’au seul entrepreneur.

Le positionnement et la posture de l’aide, dont l’entrepreneur a besoin, sont ceux d’un compagnon prêt à cheminer avec lui pour partager et affronter ensemble les imprévus du parcours tout en lui apprenant à mieux décider de ses buts et de ses itinéraires ainsi que des actions qui jalonnent son aventure et le mèneront à son futur voulu.

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Don’t be complacent with your company’s culture …

… Are you sure it’s fully compatible with your vision and strategy ?

On November 17, 2017 Phil Geldart reminds us in his paper «6 Signs Your Organization May Need a Culture Transformation » :

  « An organization’s culture can be a leading factor in success – or derailment. Your culture is a reflection of how individuals behave: how they solve problems, communicate with each other and get things done. The results you see are the consequences of those behaviors, and if the results are not what you want, individual behaviors need to change. »

Is your company’s culture vision friendly ?

I really appreciate the general message of his paper which lies, for me not, in the list of the 6 proposed signs but indeed in one of its sentences :

« It is a best practice to never become complacent in the evaluation of your culture. »

So the golden rule is to precisely identify to which extent the comapny’s culture is non or misaligned with its vision and strategy. Every effort made to indentify its non alignment and consequently every effort to correct (and so, to change) the culture are beneficial.

How to proceed ?

Not aiming at being exhaustive, I ‘d say that you haven’t to try to evaluate the culture but more precisely, to track the discrepency between it and the main needed culture traits supportive of the vision and enabling its delivery.

A series of interviews (between 15 and 40 according to the company’s size) looking for evidences of these discrepencies (and they always exist) till you are struck by a sudden revelation : « Eureka, I’ve got it ! ».

Often the declic comes from a very specific fact illustrative of the non or misaligment of the culture with the vision and strategy. This fact like in a police investigation sheds, all of a sudden, light on the company’s true reality which, then after, appears clearly and understandtably.

The aim is not to find a culprit but to reveal uncomplacently the reality in order either to embetter the alignement of the company on its vision or, if needed, to redefine the vision on a more realistic and pragmatic basis.

I, too often, by doing this with my clients, force them to confront their unconsciousness of this misalignement. No strategic change can be implemented without starting with this awareness.

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Un feedback nourricier, viatique du développement de l’entreprise.

Le feedback fait sécession d’avec l’évaluation.

De nombreux et récents articles à l’exemple de l’article de Rudolph Rosenberg  abordent le thème du Feedback et donnent de nombreux conseils sur la façon de le rendre efficace. Une actualité d’autant plus forte que la demande des équipes (notamment des plus jeunes) exprime un besoin de feedback de plus en plus régulier et le plus rapproché.

Une demande qui, par contraste tranche avec la réponse qui a longtemps été faite à ce besoin par un feedback donné une fois ou au mieux deux fois l’an lors de l’entretien d’évaluation de la personne. Une simultanéité qui est aujourd’hui remise en cause avec raison car, logée dans un tel entretien, le feeback y perd et sa proximité avec l’évènement auquel il se réfère et l’écoute de la personne dont toute l’attention est portée sur son augmentation de salaire ou pire sur son maintien dans le poste.

Ces articles sont une bonne invite à approfondir le sujet qui à bien y regarder est essentiel. Le feedback est, en effet, à la convergence de très multiples composantes de l’entreprise, de son management et de son développement et comme tel, un feedback bien compris et bien mené est un puissant levier de la réussite de l’entreprise et de l’épanouissement de ses équipes. C’est par lui qu’est fait le lien entre l’entreprise, son projet, sa vision, sa stratégie et la délivrance effective par les équipes de la promesse faite par l’entreprise au marché. Il permet d’identifier, si besoin, l’écart qui existe entre la promesse et ce qui est délivré au marché et, en la rendant explicite et en envisageant les actions nécessaires à sa résorption, de renforcer leur convergence.

Pour le comprendre, il importe se poser la question de qui parle par la bouche de celui qui délivre un feedback et de savoir y répondre clairement et en toute honnêteté.

Qui parle lorsque nous faisons un feedback et quelle est notre motivation ?

Que nous soyons le manager ou le collègue de la personne à qui le feedback est délivré, assurons-nous de la légitimité de notre feedback et de l’intention qui la porte. Notre intention est-elle réellement de « nourrir » l’autre « en retour » ? Assurons-nous que nous ne sommes pas en train de vouloir imposer à l’autre notre propre façon de penser et de faire. Sommes-nous certains de réellement prendre en compte l’autre et de ne se mobiliser que dans la seule volonté d’aider l’autre à mieux assurer sa mission ? Cette motivation est un préalable à tout feedback efficace et cela sans même se référer à des valeurs humanistes.

Un feedback qui n’est pas réellement et intrinsèquement motivé par cette volonté d’aide et de prise en compte de la personne à laquelle il s’adresse est condamné à échouer. Son seul effet sera alors de renforcer la personne dans une bien naturelle position de défense ou pire dans la confirmation de la validité de son comportement.

Comme toute communication, faire un feedback nourricier nécessite avant tout de réellement être attentif à l’autre, de l’écouter, de le regarder agir et de le prendre en compte. Seules cette écoute et cette prise en compte réelle de l’autre permettront d’identifier les thèmes de feedback qui le nourriront avec profit.

Et convenons que c’est là une position et une attitude qui n’est pas forcément naturelle tout comme l’écoute et le fait de se taire ne sont pas bien souvent les plus naturelles lorsque nous communiquons.

Une fois que nous sommes certains de ne pas être mus par nos seules références et préférences personnelles, qu’est ce qui va déterminer notre feedback et va le légitimer ?

La légitimation du feedback : la résorption de l’écart entre le «promis » et le « produit ».

La définition du feedback renvoie opportunément à sa finalité. “Le feedback est l’action en retour (retroaction) d’un effet sur l’origine de celui-ci : la séquence de causes et d’effets forme une boucle dite boucle de rétroaction. un système comportant une boucle de rétroaction a un effet de stabilisation des écarts par rapport à une consigne.”

Il est important de se le rappeler, lorsque parfois la démangeaison nous vient de fairer du feedback. Un feedback n’a de sens que dans le cadre du système dans lequel il prend place et qu’il a vocation à porter.

Dans le cadre de l’entreprise, le feedback est essentiel pour assurer l’adéquation des actions et des comportements à la finalité et au projet de l’entreprise. Il ne doit avoir que cette seule légitimité en dehors de toute volonté humaniste, moraliste ou égoïste renvoyant aux préférences personnelles de la personne qui délivre ce feedback.

Dès lors le feedback est avant tout exigeant pour l’entreprise car il nécessite que l’entreprise soit claire sur sa finalité, son projet et sa promesse faite au marché et que, l’étant, elle les communique clairement tant au marché qu’à ses équipes.

Une exigence qui passe par la nécessaire traduction de ce projet et de cette promesse en valeurs, compétences et comportements qui permettront de délivrer au marché cette promesse et à continuement les mettre en oeuvre.

Dès lors, le feedback y trouve sa légitimité, ses repères, sa finalité et toute sa valeur irremplaçable. Le management y trouve toute sa légitimité et sa valeur ajoutée dans l’identification des écarts entre le “promis” et le ”produit” et dans l’ajustement entre les deux. Un ajustement qui passe par un accompagnement des équipes tant dans la communication et la compréhension du projet d’entreprise que dans la compréhension et le partage des exigences de la tenue de la promesse et que dans l’identification des écarts et des moyens de les résorber.

Autant de composantes qui font la valeur et la grandeur du management.

Une nourriture partagée et un salutaire viatique pour l’entreprise.

Aussi et à bien y regarder, un feedback ainsi compris et ainsi délivré est-il nourrissant tant pour la personne à qui il est délivré que pour celle qui le délivre. Toutes deux, ensemble, font  prospérer l’entreprise qui clairement sait où elle veut aller. Le meilleur moyen pour y aller effectivement.

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Pour une action augmentée, prenez de la hauteur.

Pour une action augmentée, vous souhaitez réellement comprendre votre environnement et déterminer la façon d’y être acteur ? Adoptez la position Meta d’observation et de perception.

Christelle Lebeau dans son post publié récemment sur Linkedin rappelle opportunément, par le schéma ci-dessous, en quoi consiste la position Meta ou position de perception développée en PNL. Nous allons voir en quoi, cette position Meta vous offre l’accès à une action augmentée.

La vue est d’autant plus belle que le point de vue est élevé.

Ce qui est vrai d’un panorama sur la route de nos vacances devrait l’être également dans notre vie quotidienne. Ne faisons-nous pas souvent des kilomètres supplémentaires pour suivre un panneau indiquant « beau point de vue » ?

Certes, il est difficile de parvenir à une telle hauteur de vue est difficile. Mais la récompense est là, au rendez-vous, comme au bout du chemin, une fois le beau point de vue atteint.

Le Meta point de vue : le « au-delà du point de vue individuel ».

Cette notion de point de vue est pleine d’enseignements.

Le point de vue est la  vue offerte depuis un certain endroit. Ce que l’on voit d’un certain point.

Sur cette base, le point de vue méta est la vue offerte du point d’où chacun de nous verrait la même chose.

Dès lors, le plus beau point de vue est le point de vue le plus élevé. Le point d’où tous verraient la même chose. Un point d’où la réalité des choses apparaîtrait, dégagée des filtres, des intérêts et des passions déformantes de chacun.

Le méta point de vue : le « au-delà du point de vue individuel » : c’est très exactement ce que cette méta position se donne comme objectif d’atteindre.

De même que la métaphysique est ce qui est « au-delà » de la physique, la position méta d’observation et de perception est celle qui est au-delà de la position de chacune des personnes impliquées.

Une position Meta, une position d’observation pour une action augmentée encore plus efficace et positive.

L’observateur dans notre société n’a pas bonne presse. Dans un environnement qui valorise l’action,  l’action rapide et incessante, « Observer » est souvent connoté « non décision », « attentisme » « procrastination » et « inaction».

Dès lors, une position d’observation y est alors interprétée comme une volonté de prise de distance. Elle est une marque  d’un détachement, d’une dés-implication de son environnement en se sortant du jeu des acteurs pour n’être qu’observateur.

Aussi revalorisons la position d’observation et de perception. Nous avons tous tant à y gagner en accédant grâce à elle à une action augmentée.

Chacun de nous, et à tout moment, gagnerait à être en position méta d’observateur et de perception.

Ce n’est pas dire que chacun doit s’immobiliser dans une position d’observateur. Une position qui interdit de s’impliquer dans l’action. Cela revient simplement à dire que notre action a tout à gagner aux enseignements, alertes et mises en garde tirées d’une telle méta observation.

La technique nous permet aujourd’hui d’enrichir la réalité par les prouesses de la réalité augmentée. Pour notre part, enrichissons notre action par l’action augmentée que permet cette Meta position de perception et d’observation.

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« Non merci ! Je n’ai besoin de rien ! Au revoir. »

Face à un « Au revoir », il nous faut tout revoir !

Une porte qui se ferme sur un “Au revoir ! Merci ! ”, un mail non répondu, un téléphone qui raccroche, un rendez-vous sans cesse reporté, voilà de quoi vous motiver …. à tout revoir  de votre communication commerciale.

 

La bonne nouvelle est que de cet échec vous offre l’opportunité de reconsidérer votre approche et d’en tirer d’utiles leçons pour adapter votre communication future à votre objectif. Une opportunité d’en faire une composante essentielle de votre action future.

Cela ne vaut, évidemment, que si vous ne rendez pas votre interlocuteur responsable de votre échec.

  1. Votre interlocuteur “n’a pas su identifier l’opportunité que vous lui offriez” ? C’est que vous n’avez pas su la lui rendre perceptible et attirante.  Ou encore, plus grave, votre offre ne correspond pas à sa problématique que vous n’avez pas pu ou su identifier.
  2. Votre interlocuteur “n’est pas conscient de la réalité de sa situation” (laquelle requière, selon vous, à l’évidence, votre produit ou votre service) ? C’est que vous n’avez pas réussi à l’éveiller à cette situation et qu’est-ce qui vous garantit que votre analyse est correcte (attention au marteau qui ne voit que des clous face à lui).
  3. Votre interlocuteur “ne sait pas, ne comprend pas où est son bien ” ? C’est que vous n’avez pas su lui démontrer (si  que la solution que vous proposez est  une, voire, LA bonne solution (sinon toujours la meilleure). D’ailleurs, est-ce la réalité ou seulement votre souhait ?
  4. Votre interlocuteur ” n’a pas le niveau de pouvoir pour décider ” ou “n’arrive pas à se décider” ? Il n’est donc pas le bon interlocuteur
  5. Votre interlocuteur” n’arrive pas à se décider “? La encore, c’est qu’il n’est pas le bon interlocuteur ou que vous n’êtes pas là au bon moment.
  6. … (liste complétable à l’envi et en fonction de l’importance de a déception commerciale.)

Autant d’accusations qui ne font que renvoyer à votre propre impréparation.

 

 

En aucun cas votre interlocuteur ne peut-être responsable et encore moins coupable de votre communication !!!

 

Revoyez lucidement votre manière de communiquer et retrouvez le plaisir et l’épanouissement d’une communication positive, créatrice et porteuse de votre développement tant personnel que de votre entreprise.

Une communication efficace est une communication qui produit les effets qui l’ont motivée.

Elle s’appuie sur une claire vision du “futur voulu ” et met tout en œuvre pour le faire advenir ” résolument “.

Et vous, quelle est votre  Futur voulu ? Comment mettez-vous votre communication à son service ?

Commencez par évaluer l’efficacité de votre communication commerciale. Grâce à ce quiz identifiez en quelques questions l’effet probable de votre communication et découvrez  comment l’améliorer.

 

Votre communication commerciale est-elle efficace ?

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Etre authentique ou ne pas être…

Dans un billet « cri de colère » sur Linkedin, Michael Aguilar pose la question de la pertinence et du profit d’être « authentique » sur les réseaux sociaux et dans ses relations commerciales.

Que ce billet suscite en quelques jours 1500 « likes » et plus de 500 commentaires doit nous interroger sur l’actualité de la question. Ces chiffres laissent imaginer les contorsions de nombre de « likers » ou de « commentateurs » tiraillés au quotidien entre l’obligation (réelle ou auto consentie) d’une communication non authentique et le regret de ne pas pouvoir s’exprimer de manière authentique dans sa communication.

Je serai prêt à applaudir à un tel (et apparent) appel à la liberté d’expression. Par contre la lecture du contenu même du billet et de la grande majorité des commentaires incite à la réflexion. Une réflexion qui vaut pour l’individu (chacun de nous) comme pour les entreprises dans leur communication au marché.

1.     Que revendique-t-on lorsque l’on revendique son « authenticité » ? 

Un appel à l’ «authenticité » qui revendique l’affirmation de sa différence et le droit (ou le regret ?) de ne pouvoir pas plaire à tout le monde.

Au vu des commentaires, il est essentiellement question d’affirmation de ses opinions, d’affirmation de sa différence et de la valorisation du clivage auquel cette authenticité affirmée doit conduire.

Beaucoup pointent, de plus, le fait que l’on ne peut pas plaire à tout le monde. Ce constat qui revient dans nombre de commentaires est plein d’enseignements. La dimension « plaire » est très présente dans le débat. Le fait de ne pas plaire à un « client important » est d’ailleurs à l’origine même du « cri de colère » du post commenté.

La question y trouve son fondement. Est-on dans l’ « être » ou dans la séduction ?  Car même en reconnaissant, comme pour s’en consoler, que l’on ne peut pas plaire à tout le monde, on reconnait implicitement que ce qui est recherché est de plaire, au moins à ceux … à qui l’on plait.

2.     Reconnaissons qu’être authentique n’est pas gage de pertinence et de valeur ajoutée.

Un commentaire bien isolé au milieu de la multitude de commentaires applaudissant au coup de gueule de l’auteur du post, affirme opportunément : « Les convictions seules n’établissent pas la validité des arguments et  » faire la différence » est un moyen plus qu’une fin. L’authenticité est certes vertu ; et si elle est « vérité », elle est d’abord intérieure, relative à soi. Nous pouvons donc authentiquement et librement être dans « l’erreur », présomptueux ou susceptibles. »

Un autre commentaire, tout aussi isolé, ajoute « Il est naturel et humain d’avoir des opinions différentes, ce qui l’ai moins est d’imposer son opinion sur les autres. »

3.     Ne nous trompons pas sur ce que veut dire « Etre authentique ». Avant d’être un droit revendicable, être authentique est une exigence.

Non l’authenticité ne conduit pas au clivage et à la différence. Constituante de l’individu, elle en fonde son individualité, son identité. Son but n’est pas de plaire … à ceux qui sauront nous apprécier. Elle est la recherche de soi et conduit au respect de soi et de l’autre.

Ne pas être authentique est mentir à l’autre (et à soi-même) en prétendant être autre que soi-même.

Ne pas être authentique ne veut pas dire être lisse, sans relief, sans aspérité, sans goût ni saveur. C’est viser à être conforme à une image que l’on pense attendue de son interlocuteur et du public auquel l’on cherche à plaire.

Ne pas être authentique est mentir à son auditoire en lui offrant une image au mieux arrangée et retouchée, au pire mensongère et derrière laquelle l’on se dissimule pour mieux cacher notre réalité afin de s’attirer les grâces de son interlocuteur et de son public.

Nous ne sommes plus dans le domaine de la communication mais dans celui de la publicité où le but est de se vendre en cherchant à coller au plus près aux attentes de l’acheteur potentiel. De « Sujet » l’on s’y transforme en « Objet » qui sera ou non choisi et acheté par l’autre.

Etre authentique est avant tout une recherche de soi. Etre authentique est une exigence, celle d’être et de devenir.

Etre authentique nécessite avant tout de savoir qui l’on est. Si on laisse à l’autre, aux autres le soin de décider de qui nous sommes, nous n’existons pas.

A chacun de nous individus et entreprises de définir les valeurs qui nous définissent et le combat que nous sommes déterminés à mener en accord avec ces valeurs.

L’authenticité est l’affirmation et la reconnaissance de notre marque. La promesse que nous faisons et le credo auxquels ces valeurs nous conduisent.

4.     Etre authentique c’est « être à la source de ses actes et de ses dires et les incarner ». Aussi « être » et « authentique » sont-ils synonymes.

Une œuvre authentique est authentifiée lorsque la preuve est apportée qu’elle a été effectivement produite par celui à qui l’on attribue l’œuvre. L’on dit d’une œuvre authentique que c’est un original. L’authenticité est donc intimement liée à la notion d’origine et de son attribution à un auteur.

Etre authentique c’est parler en son nom, ne pas se retrancher derrière les affirmations d’autres, c’est porter la responsabilité de ce que l’on dit et fait.

C’est dire ce que l’on pense. Ce n’est pas chercher absolument à être différent ni clivant mais à être.

C’est ne pas se mentir à soi-même et ne pas mentir aux autres en leur donnant à voir sa pensée et ses actes, non parce que nous les considérons comme les meilleurs et les seuls qui vaillent mais parce qu’ils sont ceux auxquels, humblement, nous sommes aujourd’hui parvenus. En les affichant et en les publiant nous nous donnons à voir tels que nous sommes à cette date.

En le faisant, avec humilité et avec bienveillance nous offrons à l’autre l’opportunité d‘en faire autant et contribuons à une communication à valeur ajoutée qui ajoute de la valeur aux deux interlocuteurs. Chacun a ainsi une chance de s’ouvrir à la réalité de l’autre au plus grand bénéfice des deux partis. Chacun ayant ainsi la possibilité de faire évoluer son point de vue si celui de l’autre s’avère plus approprié à la connaissance et à l’analyse de la situation.

A bien y regarder, l’on ne peut pas être sans être authentique. Etre inauthentique est un oxymore.

En conclusion, la question n’est pas de savoir si être authentique est bénéfique et profitable, mais bien de reconnaître qu’être authentique est indispensable pour être.

Etre n’étant pas une situation figée et intangible mais bien un acte. On devient à chaque instant en étant authentique et original au contact des autres dans un échange d’autant plus vivifiant et nourricier que notre authenticité favorisera l’authenticité de notre interlocuteur.

Sans être naïf, il est clair que cet échange n’aboutira pas toujours. Au moins nous n’y aurons pas perdu notre âme.

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Entrepreneurs, améliorer votre Vision en voyant double !

Chaussez les lunettes de vos clients et de chacune des partes prenantes de votre écosystème. Votre Vision y gagnera en clairvoyance et en pertinence.

La « Vision double » qui bannit toute approche unilatérale fonde la démarche philosophique.

Elle se doit d’être la règle de base, non seulement des philosophes, mais également de tout entrepreneur. Or, cette règle de base, exigeante et difficile est trop souvent ignorée.

Pourtant, l’appliquer à chacune des parties prenantes de son écosystème est, pour l’entrepreneur, gage de pertinence de son offre et de sa délivrance au marché. Elle est source de sens, de profit et de développement.

Le concept du «  Diamant de la Marque » et la démarche développés par Résolutions vous offrent cette Vision multi-facettes. Fort de cette « Vision double » « le Diamant de la Marque » vous offre les voies d’action pour interagir avec chacune des facettes de votre Marque que sont chaque partie prenante de votre éco-système. 

La « vision double » est-elle l’apanage des seuls philosophes ?

Roger Pol-Droit dans les Echos le 12 juillet dernier, (*) nous invite à « Apprendre à regarder autrement« . Il nous invite à voir la vie en philosophe. Il recherche alors  en quoi cette vision est différente de celle « de l’économiste, du sociologue, du politologue ou du géopoliticien ».

Sa réponse est claire. Elle tient dans cette règle qui selon lui est celle du philosophe : « … voir double doit être la règle. Aucune pensée lucide ne reste prisonnière d’une approche unilatérale. Dès qu’une hypothèse s’impose, il faut donc envisager l’hypothèse inverse. Dès qu’une évidence se profile, il faut se demander si le contraire n’a pas son mot à dire. Multiplier les points de vue, les faire entrer en tension. On dira que c’est l’hygiène intellectuelle de base. »

Cette « vision double » se doit d’être,  une des règles de base de tout entrepreneur.

Nous insistons sur le fait que cette vision double n’est pas réservée aux seuls philosophes. Elle doit également être celle de tout entrepreneur. Dans une de ses acceptations « Entreprendre » convoque l’idée « d’entreprendre  quelqu’un » dans le sens d’ « engager une discussion pour l’amener à changer de point de vue, le convaincre ». Dans une autre acceptation proche, « Entreprendre » porte l’idée de « tenter de séduire ».

Aussi, dans une telle entreprise, importe-t-il de prendre en compte les points de vue tant de l’entrepreneur que de son interlocuteur cible. De fait, l’entrepreneur « entreprend » son marché.Aussi, doit-il prendre en compte le point de vue de ses clients cibles. Ceux pour lesquels il a ou va défini son offre.

Une vision double qui intègre les besoins et le point de vue des clients. Une vision qui porte le sens de l’ entreprise.

Vous pouvez par le quiz « Etes-vous certains de connaître la pointure de vos clients ? » testez votre propre intégration de cette « Vision double ». Ce quiz et ses commentaires insistent, avec un clin d’œil, sur l’importance de « se mettre dans les chaussures » de ceux à qui l’on dédie son offre. C’est là une démarche essentielle et de pur bon sens. En effet, elle est nécessaire pour définir son offre et pour l’adapter à la façon dont ces clients l’utilisent. Elle vise à en faciliter l’usage et à répondre encore plus totalement à leurs besoins.

Le faire est au cœur du « sens » donné à son entreprise.  En effet, cette « Vision double » seule vous permet d’identifier et de  choisir la façon dont, par votre entreprise, vous  souhaitez changer (avec humilité et à la dimension de vos ressources) le monde de vos clients et leur façon de voir le monde.

Cela dépasse le simple débat qui oppose une économie de l’offre à celle de la demande. Un débat, qui opposerait trop schématiquement un marché de l’offre pouvant faire fi de la vision du client à un marché tiré par la demande où ce regard serait indispensable. En effet, l’offre, quelle qu’elle soit, ne sera reçue par son marché cible que si elle répond à un besoin conscient ou non de son marché cible. Et cette offre ne sera reçue que si elle prend en compte la façon de voir de ces clients. Cette vision double est donc indispensable.

Une règle de base, malheureusement, trop souvent ignorée.

Cette façon d’envisager le client et de voir par ses yeux n’est pas, et de loin, une démarche naturelle.

Il est vrai qu’il est très difficile de changer de vision, d’adopter celle d’autrui et de « chausser » ses lunettes. Nous revoilà face à l’exigence et aux bénéfices de se mettre dans les « chaussures » de ses clients.

Il n’est, pour s’en convaincre, que de reconnaître la difficulté que chacun de nous a, lorsqu’il cherche à se voir avec les yeux de son interlocuteur. Il y faut un effort très particulier. Très rapidement, et malgré nos efforts d’imaginer comment l’autre nous voit, nous recommençons à regarder l’autre en rechaussant nos propres lunettes. Si vous en doutez, je vous encourage à faire l’essai et à en juger par vous-même.

Envisager et adopter la vision de l’autre – en l’occurrence, celle de vos clients – est réellement difficile mais hautement profitable. Ainsi, en de très nombreuses occasions, les entrepreneurs que RéSolutions accompagne nous ont témoigné de l’extrême difficulté de l’exercice … mais aussi de l’extrême bénéfice qu’ils en ont retiré, une fois, le réflexe pris.

A défaut de le faire, nous courons le risque d’être « borgnes des deux yeux ».

 

C’est, en effet, le risque que nous courons à ignorer cette double vision. En effet, notre offre et la façon de la délivrer, définies sur la base de notre seul point de vue, manqueront d’acuité voire de pertinence. Ainsi, en le faisant, nous ignorons les messages et décryptages que nous offrirait la compréhension humble et intime de la vision de nos clients cibles.

En nous souciant réellement de découvrir cette vision de l’autre, notre marché nous offre sa vision, sa façon de voir le monde. Et c’est là un véritable cadeau qui est fait à celui qui humblement et avec empathie entreprend cette démarche.

Une vision double, ou plutôt une vision à dédoubler autant de fois que notre écosystème comporte de parties prenantes.

Plus que tout, la force de votre entreprise et de sa marque va dépendre de la façon dont elles s’adressent à chacune de vos parties prenantes et interagissent avec chacune d’elles. Cette interaction sera d’autant plus profitable que vous prendrez en compte la vision de chacune de vos parties prenantes, ses valeurs et ses besoins exprimés ou non.

Sur cette base, RéSolutions a développé son concept de « Diamant de la Marque » .  Il vous permet de vous enrichir de la vision de chacune de vos parties prenantes. Il vous permet de forger votre marque et votre offre en réponse à ces visions et attentes en les faisant interagir avec votre propre vision. En effet, c’est de leur interaction et de la convergence deux à deux de ces visions et de leur cohérence d’ensemble que votre entreprise tirera sa réussite et son développement.

Loin de voir trouble, cette « vision double » accroît l’acuité de la Vision de l’entreprise et la pertinence et l’acceptation de son offre (dans sa conception comme dans sa délivrance).

Vous serez surpris. Le gain est immédiat.

 

 

« Apprendre à regarder autrement »  Roger Pol Droit – Les Echos – 12 juillet 2019

Quiz  » Etes-vous sûrs de connaître la pointure de vos client ?  » RéSolutions

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L’écologie de votre système d’entreprise.

 «  La vie est quelque chose qui se passe entre 8000 mètres d’altitude et 8000 mètres de profondeur.» Paul Valéry*

De la même façon et, tout aussi simplement, l’on pourrait définir l’entreprise comme ce qui vit au sein de son écosystème. Un écosystème auquel l’entreprise doit sa survie et dont elle nourrit sa croissance.

Dès lors, une approche écologique de cet écosystème de l’entreprise trouve toute son importance et sa justification. 

La non prise en compte  de son écosystème est préjudiciable à  l’entreprise.

Ignoré en tant qu’ensemble, l’écosystème ne peut alors être piloté en cohérence avec la vision et  le projet d’entreprise.

En l’ignorant, l’entreprise se prive, notamment, de la découverte possible de nouveaux produits et services. Des produits et services bénéfiques tant à l’entreprise qu’à ses différentes parties prenantes.

Cette ignorance coupable limite le développement de l’entreprise et peut même en provoquer la disparition.

1. Une méconnaissance préjudiciable à l’entreprise.

La notion d’écosystème n’est pas ou trop peu prise en compte en tant que concept opérationnel du développement de l’entreprise. C’est pourtant un concept essentiel qu’il convient d’identifier et de piloter de manière cohérente, en totale cohérence avec la vision et le projet de l’entreprise.

Méconnaître son écosystème ou en avoir une vision erronée conduit à sous évaluer son importance comme concept essentiel de la croissance.

L’ignorer est se priver du pilotage d’un puissant concept et sous exploiter ses bénéfices potentiels.

Une méconnaissance qui conduit à sous estimer voire à ignorer les bénéfices que l’entreprise peut en retirer. Et cela au détriment de ses propres intérêts et de ceux de ses parties prenantes.

Ignorer et négliger ce concept d’écosystème ne permet pas une juste appréciation des relations que l’entreprise entretient avec son environnement. L’ignorer c’est ignorer les attentes profondes et les besoins essentiels de chacune de ces parties prenantes. C’est, pour l’entreprise, se priver de l’opportunité de les satisfaire au mieux de sa vision et de ses intérêts.

2. La Loi PACTE et la RSE, des ouvertures positives … qui peuvent être trompeuses voire … contre-productives.

La loi Pacte, en promouvant la RSE, oeuvre dans le bon sens. Toutefois, la dimension sociale qu’elle invoque est connotée d’une dimension politique et sociale qui peut repousser certains. Une connotation qui pour certains peut les tenir éloignés de la compréhension et de la prise en compte de cet écosystème. Un sondage  Ifop sur « le regard des Français sur RSE », septembre 2019 en rend compte.

Certes, il est  important de faire comprendre que la prise en compte des parties prenantes est bénéfique pour la Société. L’on doit s’en réjouir et œuvrer dans ce sens. Mais il est essentiel de comprendre que cette prise en compte s’impose prioritairement pour des raisons économiques et entrepreneuriales.

3. Une notion qui peut paraître évidente et, aux yeux de beaucoup, prise en compte de manière implicite et tout naturellement.

Aux yeux de certains, ce concept d’écosystème n’est en rien ignoré. Il serait même au cœur de l’actualité comme élément clé du modèle des plateformes numériques.

Selon eux, il est faux de dire que les entreprises ne prennent pas ou peu en compte leur écosystème. Pour eux, les entreprises prennent en compte leurs parties prenantes. Ils convoquent comme preuve les évidences suivantes. Les Achats traitent avec les fournisseurs. Les RH traitent avec le marché de l’emploi. Le Marketing traite avec le marché. Les Ventes traitent avec les prospects et clients; la Communication traite avec les médias. La Direction financière traite avec les financeurs. Le Département Fiscal traite avec les organismes publics, etc…

Effectivement, chacun des services de l’entreprises prend en compte la ou les parties prenantes dont il a la charge. Ce n’est pas pour autant que chaque partie prenante est prise en compte dans l’ensemble de ses dimensions. de plus, ce n’est pas pour autant que l’écosystème est pris en compte dans son ensemble. Et encore plus, ce n’est pas pour autant qu’il est piloté comme composante stratégique par la Direction Générale de l’entreprise.

4. Confusions et dérives du terme « Écosystème ».

4.1. Une définition souvent confuse et impropre à en faire un concept opérationnel.

Il y a souvent un grand flou et une grande confusion quant à la définition du terme d’ « écosystème ».  Une confusion qui, aux yeux de beaucoup, semble réserver ce concept aux seules plateformes numériques.

Le concept même a été dévié de sa signification par l’utilisation qu’en ont fait les plateformes numériques. Ces entreprises ont préempté ce concept en en faisant l’alpha et l’omega de leur modèle de développement. En le préemptant, elles l’ont vidé de son sens fondamental.

Non l’écosystème n’est pas un « outil » réservé aux plateformes numériques. Il est au cœur même de l’entrepreneuriat et réfère même au terme « Entreprise » qui repose sur l’  « Entre ». L’ « Entre » qui pointe l’interaction de l’entrepreneur avec l’ensemble de ceux qui « prennent » avec lui. « L’Entreprendre » est le propre des « parties prenantes ».

4.2. Une prise en compte incomplète des parties prenantes tant dans leur exhaustivité que dans la réalité de leur définition.

Il serait faux de dire que l’entreprise ne prend pas en compte ses parties prenantes. Mais rares sont les entreprises qui le font dans le cadre d’une vision d’ensemble de leur écosystème. Et rares sont celles qui le font en optimisant les attentes et besoins de chacune de ses  parties prenantes. De plus, faute d’une conception précise de ce qu’est leur écosystème, elles peuvent ignorer certaines de leurs parties prenantes.

Oui, les entreprises « traitent » bien (certaines) de leurs parties prenantes. C’est évident et tout naturel. Chacune des fonctions l’entreprise (RH, Finance, Achats, …) répond précisément à une partie prenante qu’elle a charge de « traiter ». Mais ce traitement est trop souvent abordé du seul point de vue autocentré de l’entreprise et de son intérêt propre. Ce traitement n’est pas ou rarement envisagé d’un « point de vue écologique ». Un traitement non écologique du fait de la non prise en compte des besoins et attentes des parties prenantes.

4.3. Etes-vous certains d’avoir réellement identifié l’ensemble vos parties prenantes ?

Il est frappant que, lors de ce recensement, nombre d’entreprises oublient de citer les actionnaires et même leurs collaborateurs au nombre des parties prenantes !  De plus, une fois  ces parties prenantes identifiées, la priorisation de l’effort qui doit être consenti à chacune manque souvent . Certes, toutes méritent l’attention de l’entreprise. Mais il est bien évident que  leur enjeux et leur contribution au projet de l’entreprise diffèrent en importance. Aussi, l’entreprise se doit de prioriser ses parties prenantes et de dimensionner l’effort réservé à réserver à chacune d’elles.

5. Une définition simple et opérante de l’écosystème et ses conséquences.

5.1. Une définition simple et dont les termes permettent d’envisager toutes les conséquences.

Fondamentalement, il convient de poser une définition claire et simple de ce qu’est l’écosystème de l’entreprise. L’écosystème : « l’ensemble des parties prenantes au projet de l’entreprise qui contribuent à ce projet et en tirent profit. »

L’entreprise vit et prospère grâce à cet écosystème. Aussi, est-il vital d’en assurer la prospérité au mieux des intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes.

Dans la mesure où cet écosystème est vital pour l’entreprise, il est vital de veiller à l’écologie de cet écosystème. La démarche entrepreneuriale se confond alors avec l’écologie de son écosystème.

5.2. De l’importance des termes et de leur signification.

L’écosystème d’une entreprise est composé de l’ensemble de ses parties prenantes. Il est important de s’arrêter au sens fort de ce mot. Ces « parties prenantes » sont bien  parties « prenantes » au projet de l’entreprise. C’est-à-dire qu’elles participent au projet entrepreneurial et en font la réussite. De plus, parler de « système » souligne l’interdépendance de chacune de ses composantes. Dès lors, se trouve mise en évidence l’importance de voir chacune d’elle satisfaite dans ses besoins et attentes. Aussi, le dernier terme de la définition proposée ( « … et en tirent profit« ) est-il fondamental. Il est malheureusement trop souvent ignoré.

6. Une prise en compte et une exigence contre-intuitives qui appellent une démarche non naturelle.

Dès lors, contrairement à une recherche autocentrée du profit de l’entreprise, le profit de chacune des parties prenantes est à satisfaire.

6.1. Est-ce le rôle, voire l’intérêt, de l’entreprise de satisfaire les besoins et attentes de ses parties prenantes?

Certains diront que les parties prenantes sont , évidemment, les acteurs qui contribuent à la réussite de l’entreprise. C’est, pour eux, une évidence qui tombe sous le sens et n’a pas à être rappelée. Il n’y a rien de nouveau là dedans.

Par contre pour ces mêmes personnes, l’intérêt des parties prenantes n’a rien d’évident. « Pourquoi se soucier des attentes et besoins des parties prenantes ? » Certaines iront jusqu’à affirmer le contraire. Pour elles, satisfaire les intérêts et besoin des parties prenantes n’est pas dans la mission de l’entreprise.  Et, pour elles. cela peut être perte de temps et même aller à l’encontre des résultats de l’entreprise.

6.2. Un impératif, au cœur même de l’acte entrepreneurial.

Identifier et se préoccuper des besoins et attentes de chacune de ses parties prenantes est essentiel à la réussite de l’entreprise. Et cela même au-delà de toute préoccupation sociale. L’entreprise, en contribuant activement à la survie et au développement de ses parties prenantes, fait oeuvre écologique et profitable. En effet, elle en  tire, non seulement,  la garantie de sa survie mais bien davantage les opportunités de sa croissance.

6.3. Respecter ou non cet impératif  est ce qui différencie l' »Entrepreneur » de l' »Exploiteur ».

L’Exploiteur, à la différence de l’Entrepreneur, ne vise pas la pérennisation de sa situation. Ou s’il le fait (car, paradoxalement, beaucoup le souhaitent) il est en grand danger de voir son souhait non satisfait.

Il exploite une situation, une opportunité. Celle-ci, une fois exploitée se trouve  vidée des bénéfices qu’il était possible d’en soutirer. Elle disparaîtra en même temps que la possibilité de l’exploiter plus longtemps.

Nous sommes au cœur même du débat écologiste et de la préservation de l’environnement et de l’écosystème.

6.4. Respecter cet impératif nécessite une démarche difficile qui est contre-intuitive et non naturelle.

Préserver et valoriser son écosystème est une idée qui peut paraître simple et évidente. Et comme toute idée simple, elle peut paraître aisée à mettre en oeuvre.

De fait, il est faut et illusoire de le croire. Nous en parlons en connaissance de cause pour accompagner fréquemment des entrepreneurs dans ces démarches. Tous reconnaissent, au moment d’appliquer ce changement de posture, toute sa difficulté.

Cette nouvelle posture exige de successivement « se mettre  dans les chaussures » de chacune de ses parties prenantes pour envisager ses besoins et attentes. Elle exige ensuite de se questionner sur la façon dont l’entreprise les satisfait. Enfin, se questionner sur le niveau de satisfaction ressentie par la partie prenante.

Chacun des entrepreneurs et entreprises que nous accompagnons nous disent toute la difficulté qu’ils ont à le faire. Tous témoignent de la rapidité avec laquelle ils retombent dans  » leurs propres chaussures »  à rechausser  » leurs propres lunettes ».

Incontestablement, se préoccuper réellement des besoins et points de vue de l’autre est très exigeant. Il y faut une vraie discipline et la conviction de l’intérêt et de l’obligation de le faire. Or toute la valeur opérationnelle du concept d’écosystème dépend de l’intégration de cette posture nouvelle et de sa mise en pratique.

 

7. Un accès à des opportunités sans nombre.

Et pourtant, tous reconnaissent, une fois la posture prise, tout l’intérêt qu’ils y ont trouvé.  Ils insistent, notamment, sur l’accès qu’elle leur offre à la découverte et à l’invention de nouveaux produits et services.

En effet, prendre en compte les besoins et attentes des parties prenantes offre des opportunités sans limite à a créativité de l’entreprise.  Des opportunités d’identification de besoins à satisfaire et autant d’opportunités d’invention de produits et services, de collaborations, voire de partenariats possibles.

Cela semble évident (et encore ?) à beaucoup lorsque l’on considère le marché auxquels l’entreprise destine ses produits. Mais, pour beaucoup, cela est loin d’être le cas des autres parties prenantes.

Gardons-nous d’assimiler nos relations et façons d’aborder nos parties prenantes à celles qui nous lie à un simple prestataire ou un fournisseur.  Nous ne sommes liés à ces derniers que par un contrat de service ou de fourniture. Un contrat qui prend fin avec le règlement, selon le cas, du salaire, du prix d’achat ou des honoraires convenus.

A la différence d’une relation purement contractuelle, la relation qui noue l’entreprise à ses parties prenantes vit dans le temps. Elle est interactive et intervient au sein d’un système, l’écosystème de l’entreprise. Elle se nourrit de la relation entretenue dans le temps entre les deux partis.

8. Une garantie de pérennité et d’adaptation à un environnement changeant.

Ne pas s’en soucier met l’entreprise dans l’impossibilité de participer à l’évolution de ses parties prenantes. En effet, celles-ci évoluent en fonction de leur propre participation à d’autres écosystèmes.

L’inconvénient mineur mais réel, à ne pas se soucier de ses parties prenantes,  est, pour l’entreprise, de ne pas profiter de leurs évolutions positives.

Ne pas se soucier des attentes et besoins de ses parties prenantes  lui fait courir le risque d’ignorer les évolutions de ces dernières. Le risque est alors de voir certaines d’entre elles disparaître ou s’intégrer à d’autres écosystème dont elles tireront davantage profit. La croissance voire même la survie de l’entreprise peuvent alors être mises en cause.

9. La Vision et la Marque, clés de voûte de l’écosystème.

Sans approfondir ce qui mériterait de plus amples développements, précisons deux éléments tout à fait essentiels. Deux éléments qui, malheureusement, là encore, sont trop souvent mal définis et sous estimés.

9.1. « L’aimant » de la Vision

La vision choisie est au principe du choix des parties prenantes de l’écosystème. C’est cette vision qui orientera l’attention et les efforts à leur. Ces choix n’ont de sens et de pertinence qu’en fonction de la contribution de ces parties prenantes à la mise en oeuvre de la vision de  l’entreprise.

Le concept de Vision est malheureusement lui-même, souvent mal défini. Il est, de ce fait, mal perçu et trop peu souvent mis en oeuvre dans sa réelle dimension. Le concept de Vision se doit,pourtant, d’être au principe du projet de l’entreprise. Seule la vision permet d’évaluer la pertinence du choix des contributeurs au projet de l’entreprise et la cohérence de ses décisions et des actions entreprises.

9.2. « Le diamant » de la Marque.

Il en est de même du concept de Marque. Alors que la Marque se doit d’être l’incarnation de la Vision de l’entreprise, elle se trouve préemptée dans l’esprit de beaucoup par les marketeurs et les communicants.

Or, la Marque est l’incarnation de la vision de l’entreprise. Elle est au cœur de l’écosystème. Elle est porteuse du projet et des valeurs de l’entreprise et officialise la promesse que l’entreprise fait à chacune de ses parties prenantes.

Aussi, la Marque de l’entreprise, pour produire son plein effet, telle un « diamant », comportera autant de facettes que de parties prenantes de son écosystème.

10. Des actions pour en tirer le plus grand profit au mieux des intérêts de chacun.

  1. Redéfinissons l’écosystème dans chacun de ses termes et à sa juste valeur.
  2. Redonnons à la vision de l’entreprise son rôle majeur. Elle est au  véritable principe de toute action de l’entreprise. Comme telle, elle est l »aimant » de la cohérence de l’ensemble de ses décisions et de ses actions.
  3. Reconnaissons et valorisons la contribution de chacune des parties prenantes à notre projet entrepreneurial.
  4. Incarnons dans notre marque la promesse que nous faisons à chacune de nos parties prenantes. Et cela, en cohérence avec la vision et la mission qui sont celles de notre entreprise.
  5. Envisageons réellement les attentes et besoins de chacune de nos parties prenantes. Mettons nous dans les chaussures de ces parties  prenantes; Envisageons le monde au travers de leurs points de vue. L’exercice est loin d’être simple et il faut de la détermination pour ne pas retomber rapidement et inexorablement dans notre propre vision des choses dictée par nos seuls intérêts et besoins.

11. Le « Diamant de la Marque » : un véritable travail d’orfèvre.

La démarche « Le Diamant de votre Marque », développée et mise en œuvre  par RéSolutions, allie l’ensemble de ces composantes.  Elle structure autour de l’entreprise son écosystème et fédère par sa marque l’ensemble de ses parties prenantes. Elle élabore et fournit les outils de pilotage de cet écosystème propres à en assurer la cohérence. Une démarche qui définit et combine, en cohérence, l’ensemble des composantes qui font la pureté, la force et la dureté du diamant de la Marque : Vision,  Mission, Territoire, Valeurs, Ambition, Écosystème, Besoins et Attentes de chacune des Parties prenantes.

Autant de composantes à définir pour au final établir et faire briller de tous ses éclats la Marque de l’entreprise.

Une salutaire et bénéfique démarche de clairvoyance et d’engagement de la part de l’entrepreneur au cœur de son écosystème.

Un travail exigeant et difficile mais, au combien,  bénéfique et stimulant. Il permet à l’entrepreneur d’y trouver tout le sens et l’énergie de son projet.  Ce travail place l’entrepreneur au cœur de l’ensemble de ses contributeurs qu’il fédère ainsi pour la réussite de ce projet commun.

 

L'écologie de l'écosystème de l'entreprise.

 

 * Paul Valéry. Cahiers II, page 720 Bibliothèque de la Pléiade 1974.

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