Chaque difficulté a un coupable tout trouvé ou Quand la responsabilité s’échappe par réflexe.

Chez le Type 3 « C’est la faute à…! », l’analyse des responsabilités est un réflexe immédiat. C’est une force, parfois même une justesse redoutable : il voit ce qui dysfonctionne, identifie les failles, pointe les incohérences. Pour lui, un problème n’est jamais un mystère : il est la conséquence logique de causes bien réelles — souvent externes, parfois structurelles.

Mais que se passe-t-il lorsque cette habitude d’attribuer la responsabilité ailleurs… finit par priver l’entrepreneur d’une lucide interrogation sur son propre pouvoir d’action ?

Des verbatim qui interpellent

Ou en synthèse :

« Le marché est complètement imprévisible, voilà le problème. »
« Avec des équipes plus engagées, on n’en serait pas là. »
« Mes fournisseurs ne suivent pas, comment voulez-vous avancer ? »
« C’est l’État / les règles / les autres qui compliquent tout. »
« Je fais ce que je peux, mais je ne peux pas tout porter seul. »

Si ces phrases vous parlent, vous êtes peut-être un profil de Type 3 : celui qui voit les responsabilités… partout, sauf dans ce qu’il peut vraiment changer.

Vous avez déjà prononcé ces phrases. Si ce n’est pas le cas, vous les avez pensées.

Elles ne disent pas un trait de caractère. Elles révèlent un moment : celui où l’entrepreneur doute, se crispe, cherche à reprendre le contrôle.

Dans ces moments-là, vous êtes — au moins en partie — un profil de Type 3.

Personne n’y échappe. Ni l’expérience. Ni l’intelligence. Ni la bonne volonté.

Cet article comme les 6 autres articles de la Série « Et si vous étiez votre propre angle mort ?«  nous concernent tous de près ou de loin.

Un dialogue révélateur

(Dialogue imaginé mais non imaginaire car basé sur 40 ans d’accompagnement de dirigeants et d’entrepreneurs)

À travers ce dialogue, découvrez comment l’habitude d’externaliser la responsabilité peut devenir un frein à la lucidité stratégique et à la transformation.

Le Type 3 : « Honnêtement, ce qui nous bloque, ce n’est pas nous. C’est le contexte. Les règles changent, les équipes ne suivent pas, les partenaires déçoivent. Avec un environnement plus fiable, on serait bien plus loin. »

RéSolutions : « Vous décrivez des réalités indéniables. Mais lorsque vous dites que le problème vient de l’extérieur, est-ce une observation… ou une manière d’éloigner ce qui pourrait être inconfortable à regarder ? »

Le Type 3 : « Non, c’est factuel. Quand les autres ne font pas leur part, on ne peut pas avancer. C’est mécanique. »

RéSolutions : « Et lorsque tout dépend des autres… que devient votre marge d’action ? Que peut faire votre équipe lorsqu’elle vous entend dire ou que vous l’entendez dire que les causes sont hors de portée ? »

Le Type 3 : « Elle comprend que tout n’est pas de notre faute. Beaucoup de dirigeants pensent résoudre des problèmes qui ne viennent même pas d’eux. Moi, je remets les choses à leur place. »

RéSolutions : « Cette lucidité est utile. Mais n’y a-t-il pas un risque que votre équipe se dise : “Puisque tout dépend des autres… autant attendre” ? Une responsabilité externalisée peut-elle créer une forme de résignation interne ? »

Le Type 3 : « Vous pensez que je transmets de l’impuissance ? Je veux simplement expliquer ce qui se passe. »

RéSolutions : « Lorsque le discours met l’accent sur ce qui ne dépend pas de vous, que se passe-t-il pour ce qui dépend de vous ? N’est-il pas plus difficile de questionner ce qui pourrait être ajusté, transformé ou réorganisé ? »

Le Type 3 : « C’est vrai que certains projets stagnent. Et mes équipes me disent parfois : “On attend que le contexte change.” Je commence peut-être à entendre mon propre discours dans leur bouche… »

RéSolutions : « Et si la vraie question n’était pas “À qui la faute ?”… mais “Que pouvons-nous reprendre en main ?” »

Un long silence.

Le Type 3 : « Peut-être que je protège mon ego. C’est dur d’admettre qu’on peut agir autrement. En disant “ce n’est pas de ma faute”, je me rassure — mais je m’enferme. »

RéSolutions : « Se déresponsabiliser protège à court terme, mais limite à long terme. Reprendre la main, même partiellement, redonne à l’équipe sa capacité à agir. »

Le Type 3 : « Vous voulez dire que je devrais regarder d’abord ce que je peux changer… même si ce n’est qu’une petite part ? »

RéSolutions : « Le leadership commence souvent par une question simple : “Quelle part m’appartient et que puis-je transformer ?” »

Ce que révèle ce profil du Type 3

Ce Type 3  possède des forces précieuses : clairvoyance, sens critique aiguisé, capacité à débusquer les causes et les incohérences, lecture fine des facteurs externes. Cette lucidité est un atout.

Mais ces forces peuvent devenir des angles morts.

L’Angle Mort du Type 3

Le Type 3 attribue la responsabilité à des causes externes et consciemment ou non cherche ainsi à se protéger.
Résultat : il perd sa capacité à agir.
En déclarant que les causes sont externes, il retire à l’équipe la possibilité d’influencer la situation. Le discours devient un anesthésiant silencieux : moins on se sent acteur, moins on agit — et plus le contexte se dégrade.

Le risque : une organisation qui se met en attente.

Les 5 enseignements clés

1. 1. 1. Externaliser la faute réduit l’espace d’action

Se concentrer sur qui est responsable bloque l’action. L’énergie mentale est absorbée par la critique et le reproche plutôt que par les solutions. Reprendre la main sur ses choix permet de transformer les contraintes en leviers de progression.

1. 1. 2. Chercher la faute empêche de chercher la solution

Quand toute l’attention et l’énergie sont portées sur l’explication du problème, l’innovation est paralysée. Les équipes passent plus de temps à analyser qu’à agir. Orienter l’énergie vers la recherche de solutions concrètes permet de débloquer la performance et la créativité.

1. 1. 3. La responsabilité est un levier, pas un poids

Accepter une part de responsabilité libère du pouvoir d’agir. Même 10 % de responsabilité consciente peut générer 90 % de maîtrise sur les résultats. La responsabilisation transforme la posture de victime en posture proactive.

1. 1. 4. Le contexte ne dicte pas tout

Le milieu complexe n’explique pas toutes les difficultés. Les organisations qui progressent savent tirer parti de micro-ajustements, expérimenter et corriger rapidement. Cela montre que la capacité d’adaptation individuelle et collective prime souvent sur les contraintes externes.

1. 1. 5. Le vrai courage consiste à dire : “Et si une part me revenait ?”

Se remettre en question face aux échecs demande de l’audace. Admettre sa part dans les problèmes ouvre la porte à l’apprentissage et à la transformation. C’est cette posture de lucidité qui distingue le leader capable de s’améliorer et d’inspirer ses équipes.

Des pistes d’évolution

Changer de formulation transforme la posture de victime en posture proactive. Cela incite à identifier les actions concrètes possibles plutôt que de se focaliser sur les causes externes. Cette simple question ouvre un espace d’action et de réflexion sur la contribution individuelle et collective.

→ Réintroduire la notion de zone d’influence réelle

Comprendre ce qui dépend réellement de nous permet de concentrer l’énergie sur les leviers d’action efficaces. Cela évite de gaspiller du temps sur des éléments hors de contrôle. L’équipe apprend ainsi à distinguer ce qui peut être transformé de ce qui doit être accepté.

→ Créer un rituel d’analyse : ce que nous ne maîtrisons pas / ce que nous maîtrisons

Mettre en place un moment régulier pour faire le point structure la réflexion. Cela aide à clarifier les responsabilités et à prioriser les actions. La distinction entre maîtrise et non-maîtrise réduit la tendance à blâmer l’extérieur et encourage l’engagement concret.

→ Renforcer la responsabilisation collective plutôt que la déculpabilisation individuelle

Encourager l’action partagée permet de mutualiser l’effort et de développer l’apprentissage organisationnel. La responsabilité devient un outil de progrès plutôt qu’un poids personnel. L’équipe devient plus agile et proactive face aux défis.

→ Transformer le discours : passer de la causalité à la capacité

Changer le focus de « pourquoi ça arrive » à « que pouvons-nous faire » stimule la créativité et la recherche de solutions. Cela permet de sortir de la logique d’excuse et de construire des stratégies concrètes. L’énergie collective est alors orientée vers l’impact plutôt que vers le reproche.

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience

→ Les travaux sur la “locus of control” montrent que les leaders orientés contrôle externe innovent moins et se réinventent plus difficilement.

→ Les recherches en psychologie organisationnelle démontrent que l’imputabilité partagée renforce l’engagement collectif.

→ L’expérience de terrain l’illustre : lorsqu’un dirigeant cesse de se justifier par le contexte, son organisation retrouve immédiatement des marges de manœuvre.

→ Les équipes se mobilisent davantage lorsqu’elles entendent : « Voici ce que nous pouvons faire », plutôt que : « Voici ce qui nous bloque. »

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