Vous avez dit « Agile » ? Oui, mais fondamentalement !

L’éco agilité de l’entreprise.

Les entreprises sont sommées de devenir agiles au risque sinon de … mourir !!! Voilà une sommation qui ne manquera pas de galvaniser et de mobiliser les équipes ! « Tous, direction de la salle de gym, en petites foulées ! » Je ne sais pas vous, mais moi, face à un tel commandement, j’ai tendance à me faire oublier au dernier rang de la file et de profiter du premier buisson pour m’éclipser et m’exempter du cours de gym qui me rappelle trop mes classes à l’armée du temps du service militaire OBLIGATOIRE.

Toutefois cette incantation trouve tout son son sens et son profit lorsqu’elle s’exerce dans le cadre des fondamentaux de l’entreprise et qu’elle permet d’y porter à leur plein potentiel les capacités correspondant à ces fondamentaux. Plutôt que de parler d' »entreprise agile », dont nulle définition précise n’est aujourd’hui posée, je préfère, pour ma part, parler d' »entreprise éco-agile » : une entreprise qui prend en compte et qui prend soin de l’éco système nécessaire à la réussite de son projet et qui met en œuvre avec intelligence et agilité les 7 capacités nécessaires aux fondamentaux de l’entrepreneuriat.

Toute entreprise du simple fait qu’elle existe est agile.

Elle prouve son agilité du simple fait qu’elle a su trouver des clients qui lui permettent d’exister et des ressources (hommes et matières) pour produire ces produits et services.

Organisme vivant elle survie, vie, se développe par son agilité à inventer des produis et services qui rencontrent la demande solvable du marché, par son agilité à attirer et fidéliser des employés et à savoir modifier son offre et ses modes de management en fonction des évolutions du marché et de la société.

Agiles, toutes les entreprises le sont, mais elles le sont plus ou moins.

Chacune a à veiller à parfaire et entretenir son agilité sur la base d’un état de santé non conciliant et régulier lui permettant, comme un sportif, d’adopter le régime qui lui conviendra le mieux en fonction de son projet et de la performance visée.

L’entreprise doit travailler ses fondamentaux (les fondamentaux de l’entrepreneuriat) dans l’état d’esprit adapté à l’actualité de la Société au sens large.

Elle doit le faire, dans un état d’esprit et selon des modalités les plus en phase avec les attentes et besoins de la situation actuelle en adaptant ses modes d’organisation et de fonctionnement.

Les évolutions fortes qui touchent nombre des composantes de l’écosystème de l’entreprise nécessitent dans le respect des fondamentaux de l’entreprise d’adapter régulièrement les modalités de création de valeur et du fonctionnement de l’entreprise.

Face à l’inadaptation de méthodes héritées d’un monde ancien, les entreprises sont dans l’obligation de se réinventer en tout ou partie. Elles sont en recherche de nouvelles approches génératrices d’innovation sous tous ses aspects (innovation produit, innovation managériale, innovation de production, …)

Les démarches agiles, héritières des démarches mises au point pour faciliter le développement d’applications informatiques sont nées de ce besoin.

Ces approches ont été développées, pour répondre à des besoins des projets informatiques à partir de 2001 par les développeurs informatiques. Elles ont progressivement gagné les autres fonctions de l’entreprise et se veulent une alternative au management traditionnel.

Alors même que le mot est sur toutes les lèvres et fait la une des revues de management, il n’existe aucune définition précise et normée de ce que serait une entreprise agile. Et pour cause. L’agilité est avant tout un état d’esprit.

L’Agilité, telle qu’elle est marketée, vise à améliorer le time to market, la réduction des coûts, la satisfaction client, l’engagement des collaborateurs et et, in fine, la rentabilité.

Mais n’est-ce pas là le propre de toute entreprise et l’effort de tout entrepreneur, de sa stratégie, de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise qui sont les bases bien comprises de l’entrepreneuriat ?

Aussi, est-il important de 1) rappeler simplement les fondamentaux de l’entreprise qui portent en eux tous les éléments de l’agilité afin 2) de permettre de mieux situer les caractéristiques de l’esprit agile qui aujourd’hui met l’accent sur certaines capacités et un centrage au final fondamental sur l‘humain.

Loin d’être une méthode, l’agilité est avant tout un état d’esprit qui touche au fond de la culture et les valeurs de l’entreprise et de ses équipes et les transforme.

Elle pose la norme du travail collaboratif et met fin au rapport individuel au travail.

Elle repose sur trois piliers : la collaboration, la réactivité, la flexibilité.

L’entreprise agile se centre sur l’humain et sa richesse.

C’est sans doute, là, si l’on recherche, faute d’une définition de ce qu’est une entreprise agile, SA caractéristique essentielle. Elle est centrée sur l’humain. Elle est « Human centric » et l’humain est son pivot. Ce qui est tout à fait normal puisqu’une entreprise est un système et que, tant dans son système interne que dans son interaction avec son éco système, elle interconnecte des acteurs.

Elle mobilise les leviers de l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’écosystème de l’entreprise (le sens, l’écoute-découverte des besoins et attentes, l’offre personnalisée, …).

Elle vise à générer, encourager, et développer et guider la créativité des individus au sein du collectif dans le cadre du sens du projet de l’entreprise.

Les démarches agiles sont l’émanation directe des approches du Lean startup, du Lean management et de l’efficacité opérationnelle.

Elle valorise une approche de développement incrémental par cycles courts, autour d’équipes pluridisciplinaires travaillant de façon synchronisée sur un même objectif.

A nouveau il n’y a rien là d’innovant, si ce n’est l’accent particulier mis sur la valorisation du cycle court. C’est là l’objet et la finalité de toute entreprise. Aussi l’agilité est la compréhension et la mise en œuvre des conditions de l’efficacité de l’entreprise et de ses fondamentaux.

L’on ne peut que s’en réjouir.

L’engouement actuel pour l’Agilité a au moins le grand mérite de (re)mettre en lumière certaines des modalités de la performance de l’entreprise.

Elle les actualise dans leurs modalités de mise en œuvre et les adaptent aux réalités d’aujourd’hui et aux attentes et besoins des acteurs de l’écosystème de l’entreprise.

Revoyons ces quelques fondamentaux et voyons comment l’état d’esprit Agile les reconfigurent et les adaptent aux réalités et exigences d’aujourd’hui.

Les fondamentaux de l’entrepreneuriat et de l’entreprise sont d’une extrême simplicité.

Ils tiennent au fait que l’entreprise est un organisme vivant et que comme telle elle est un système qui vit au sein d’un écosystème.

Un écosystème qui la nourrit et que l’entreprise a tout intérêt à nourrir en retour pour assurer sa propre survie et son développement.

En tant que système, dans la visée de la raison d’être et de sa stratégie, elle transforme, par son système de production des « inputs » en « outputs ».

Par des boucles de rétroaction, et au vu de ces « outputs » elle adapte, en tant que de besoin, ses objectifs, ses produits et services et ses modes de production et de services.

Cette adaptation se doit d’être permanente en fonction de l’évolution des attentes et besoins de chacune des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise. Des évolutions qui participent de grandes tendances qui pour certaines portent le projet de l’entreprise et pour d’autres le contrarient voir le condamnent à un terme plus ou moins proche si l’entreprise n’évolue pas.

L’importance fondamentale de prendre en compte l’ensemble de l’éco système de l’entreprise.

Les clients sont une des parties prenantes essentielles de l’écosystème (sans client l’entreprise n’existe pas ou meurt). Les démarches agiles mettent l’accent sur la satisfaction client.

Mais l’entreprise sera d’autant plus agile et performante qu’elle s’intéressera tout autant aux attentes et besoins de l’ensemble de ses parties prenantes. S’intéresser ne veut pas dire obligatoirement répondre à l’ensemble de ces besoins et attentes. L’entreprise isolera avec profit ceux de ces besoins qui une fois satisfaits contribueront à la réussite de son projet.

Elle s’offrira ainsi un éco système fortement contributeur à son développement et à sa réussite. Par la proximité et la collaboration ainsi entretenue avec l’ensemble de ses parties prenantes, elle captera de plus les signaux avancés des évolutions qu’il lui faudra intégrer soit pour en tirer profit soit pour s’en protéger et adapter en conséquence sa stratégie.

Les démarches agiles qui prônent comme norme le travail collaboratif ne font, mais cela est salutaire, que mettre en évidence l’importance de ce travail en réseau et de la dynamique systémique.

Dans cette visée, une communication de qualité est essentielle au sein de cet éco système. Aussi, Une entreprise agile s’appuie-t-elle sur les technologies de l’information et les puissantes ressources qu’elles offrent aujourd’hui pour connecter l’ensemble des acteurs tant au sein de son système interne que de son écosystème au sens large.

L’importance du sens de l’action collective.

Cette collaboration aura d’autant plus de valeur pour l’entreprise que les acteurs associés connaitront précisément et simplement la raison d’être et la vision de l’entreprise et du projet auxquels il leur est demandé de contribuer.

Ce sens donné par la raison d’être est essentiel tant à la motivation qu’à l’autonomie des collaborateurs de l’entreprise qui au plus proche du terrain sont alors les mieux placés pour décider de l’action efficace à mener.

Ce sens prend de plus en plus d’importance et s’étend au-delà du périmètre traditionnel de l’entreprise.

L’importance prise aujourd’hui par le rôle sociétal, social et environnemental de l’entreprise avec la RSE, la loi PACTE, l’entreprise à mission, est là pour le rappeler.

Mais là encore, prenons garde de raison garder, en ne voulant pas faire porter à la « raison d’être » de l’entreprise autre chose que ce qu’elle signifie : tout simplement mais fondamentalement sa raison d’exister qui ne peut être autre chose que la valeur qu’elle apporte à des clients qui reconnaissant cette valeur sont prêt à lui acheter ses produits et services.

Ces fondamentaux, pour être mis en œuvre de manière optimale, nécessitent de la part de l’entreprise 7 agilités, 7 capacités fondamentales :

1. Capacité de détection et de veille des tendances. 2. Capacité à donner du sens à son action, 3. Capacité stratégique, 4. Capacité opérationnelle, 5. Capacité de pilotage, 6. Capacité de rétroaction et de feedback, 7. Capacité écosystémique.

L’Agilité prônée et marketée depuis ces dernière année n’a de valeur qu’en convoquant ces capacités fondamentales et en précisant leurs modalités d’application aux besoins et attentes d’aujourd’hui des acteurs de l’écosystème d’une entreprise.

De l’importance de s’intéresser à l’ensemble des parties prenantes.

Les clients sont une des parties prenantes essentielles de l’écosystème (sans client l’entreprise n’existe pas ou meurt). Les démarches agiles mettent l’accent sur la satisfaction client. Mais l’entreprise sera d’autant plus agile et performante qu’elle s’intéressera tout autant aux attentes et besoins de l’ensemble de ses parties prenantes.

Elle s’offrira ainsi un éco système fortement contributeur à son développement et à la réussite de son projet. Par la proximité et la collaboration ainsi entretenue avec l’ensemble de ses parties prenantes, elle captera de plus les signaux avancés des évolutions qu’il lui faudra intégrer soit pour en tirer profit soit pour s’en protéger et adapter en conséquence sa stratégie.

Les démarches agiles qui prônent comme norme le travail collaboratif ne font, mais cela est salutaire, que mettre en évidence l’importance de ce travail en réseau et de la dynamique systémique.

L’Agilité n’est pas une méthode, c’est un état d’esprit qui touche aux valeurs et à la culture d’entreprise.

Elle impacte, en toute cohérence, l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise à commencer par le rôle et la mission du management. Le manager porté par cet esprit devient un manager « jardinier » qui a pour mission de déceler et d’entretenir et développer les potentiels et la contribution de ses équipes.

Une entreprise agile s’appuie fortement sur les méthodes et technologies de communication et d’information. Elle tire parti pleinement des puissantes ressources que ces méthodes et technologies offrent aujourd’hui pour connecter l’ensemble des acteurs tant au sein de son système interne que de son écosystème au sens large.

Il y est autant question de communication non violente, de technique d’intelligence collective, de prise en compte des émotions et de la créativité que de logiciels de communication numérique de toutes sortes.

Attention à ne pas trahir l’esprit de l’Agilité.

Ce n’est pas une Doxa qui imposerait ses méthodes à tous et partout.

Sa finalité est d’adapter en permanence le système de l’entreprise aux besoins et attentes changeantes de son écosystème. L’entreprise réellement agile saura identifier en permanence là et comment il lui est spécifiquement nécessaire de s’adapter à ces évolutions pour la réussite de son projet dans le cadre de sa raison d’être.

C’est donc à chaque entreprise d’identifier les besoins d’évolution des fondamentaux de son projet d’entreprise et de les mettre en œuvre.

Ces besoins d’évolution peuvent, au cas le cas, concerner et sans exclusive sa veille, sa vision et sa raison d’être, sa stratégie, son système de production, le pilotage de sa performance, sa capacité d’autoanalyse et de feedback, son écosystème).

Sur la base de ces besoins qui lui sont propres elle a à définir et progressivement faire évoluer son projet, son offre, son business modèle, ses modes de production et de fonctionnement.

 

En ne cherchant pas absolument à être à la dernière mode, l’entreprise s’assurera ainsi  de trouver le costume qui lui convient, qu’elle se sera taillé sur mesure et où elle sera à l’aise. Un costume dans lequel, confortable, assurée et ouverte à l’échange, elle agira en toute agilité. 

 

 

 

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Oh Mon God ! J’hallucinize !!!

Je découvre avec consternation cette nouvelle marque, estampillée « La Poste » dans un bureau de poste d’une sous préfecture bien française.

Suis-je plus consterné pour la langue française que compatissant pour la langue anglaise ? J’en arrive à douter. En fait, je suis à la fois consterné et compatissant. Ma compassion s’aggrave quand j’y ajoute celle que j’éprouve pour les équipes de la Banque Postale. Je souffre pour ces postiers et postières contraints d’arborer un énorme médaillon (d’aucun dirait « badge ») estampillé à la marque. Ils doivent se sentir bien modernes et tendances, à moins qu’ils ne se sentent, au contraire, bien ridicules.

La loi est sauve mais pas la langue.

Il est plus que probable que, avant de valider cette campagne, les services juridiques de la Poste ont été mis à contribution. Ces services ont bien fait leur travail. Ils se sont assurés de mettre cette campagne à l’abri des attaques de grincheux rétrogrades, tels que moi.

En effet la loi Toubon de 1994 exonère les noms de marques de l’obligation d’utiliser la langue française ou de faire figurer leur traduction dans les communications. Donc autant les communiquants que les juristes ont pu rassurer leur Comité de Direction : « Ma Frenck Bank » est un nom de marque. Donc « No Problem. Let’s go« .

J’ai mal au Comité de direction qui a validé cette marque et sa communication.

J’imagine la séance du Comité de Direction à qui le dossier a été présenté par une joyeuse bande de marketeurs avec l’aide de créatifs mercenaires. Je vois défiler les Powerpoint retraçant études de marché et statistiques prouvant l’appétit des masses pour ce type de communication. J’imagine les « Executive summaries » (Sic) garantissant la pertinence, l’ »incontournabilité » et la réussite d’une telle campagne.

J’imagine, les affres de celui ou de celle, s’il y en eut, dans ce comité, qui aurait voulu en douter et le faire savoir. Il y faut du courage pour oser aller à contre-courant du « main stream » (Sic et branché), au risque de passer pour ringard et passéiste (on dit « has been »), ou déficient en anglais. J’imagine celui ou celle qui aurait osé s’étonner du libellé de la marque et du texte de présentation s’entendre répondre : « Non, allez-y sans crainte, vous ne risquez rien, cher Comité de direction. Allez-y valider, et en plus ça vous donnera un petit air jeunes et sexy ! »

J’ai mal aux postiers et postières qui doivent incarner cette marque.

Le fascicule présentant la marque, les désigne sous le nom de « French conseillers* » (Sic). Le (*) renvoie, en bas de page, non à une traduction mais à l’explication suivante « (*) Conseillers Ma French Bank« .

Apriori, « French conseillers » n’est pas une marque déposée. J’en viens à conclure logiquement que le (*) renvoie bien, dans le respect de la loi, à ce qui normalement devrait être une traduction en bon français. J’en conclue donc que  » French conseillers » se traduit en français par  » Conseillers Ma French Bank« . C’est à y perdre son latin !

Mais la brochure se veut rassurante.  » Le service client Ma French Bank, ce sont des humains, qui me répondent ..et qui sont dispo en même temps que moi » (Sick, serais-je tenté d’ajouter, en bon anglais, tant un tel texte me donne la nausée.)

Vous voilà rassurés Mesdames et Messieurs les postiers vous êtes bien des « humains » et en plus vous êtes « dispo » en plus d’être « French ».

Cela vous pose son postier ou sa postière de se savoir « French conseillers« . Cela doit rassurer tous ceux qui douteraient de leur nationalité. Il est vrai qu’à perdre sa langue, on peut arriver à douter.

Mais pas de crainte, même à l’étranger, « Voyagez à la French*, … » (Re Sic) (* A la française) (Sic et re Sick) comme nous y invite le fascicule. De même, pas d’inquiétude, Ma French Bank, avec « Wepartage » et avec « Let’s Cagnotte » pourvoit à toutes nos envies.

Là, plus de doute. Sachant que je ne peux douter que La Poste dispose des meilleurs communiquants. Tout bon communiquant sait que le message doit être précisément calibré en fonction de la cible à laquelle le message est destiné. Aussi, le diagnostic est facile à poser. Il est clair : La Poste a définitivement fait le choix d’avoir des clients analphabètes, un rien abrutis et définitivement …. modernes.

Pour la défense de la langue anglaise.

Puisqu’il est désormais prouvé que l’on peut impunément contrevenir en permanence à la loi, en en détournant l’esprit, et piétiner la langue française en la maquillant en pseudo anglais, je voudrais au moins défendre la langue anglaise. A défaut de parler Français, respectons au moins la langue anglaise sans se tourner en ridicule aux yeux du monde entier … qui lui parle anglais mieux que nous parlons français à force de massacrer notre langue.

Une langue schizophrénique.

J’ai eu une réelle difficulté à prononcer « Ma French Bank » lorsque j’ai demandé le prospectus de présentation dans ce bureau de poste. A en juger par cette difficulté, je me rends compte de la schizophrénie dans laquelle ces libertés de langage nous enferment. Essayez vous mêmes de prononcer « Ma French Bank« . Ressentez la tension de votre esprit obligé, avec effort, dès le second mot de « twister » du Français à l’Anglais.

Une langue qui en est réellement une est le vecteur d’un mode de pensée. Faire ainsi, dans la même phrase, se percuter deux mondes et deux représentations, ne peut manquer de produire ce mal de tête quasi existentiel. Sauf évidement pour qui les mots n’ont pas de sens. Ceux pour qui les mots ne sont que des noms de marques. Des mots qui ne sont plus porteurs de sens mais vecteurs de marques, voilà une belle promesse d’abêtissement.

J’entends déjà les remarques des pourfendeurs de la langue française.

« Dépassé« , « Has been« . « Il faut vivre avec son temps« , « Grincheux« . Mais lorsque les mots ne sont plus porteurs de sens, il y a lieu de s’inquiéter grave. Le grave » c’est pour faire jeune … et Français. Et je n’aurai qu’un mot pour conclure et dans le souci de préserver et rendre hommage tant à la langue française qu’à la langue anglaise et à l’histoire (celle du temps où le français était la langue officielle à la cour d’Angleterre) :

HONNI SOIT QUI MAL Y PARLE !

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Evaluez et renforcer votre présence au monde et aux autres.

Il n’est pas de stratégie sans une claire affirmation ni une claire acceptation de qui nous sommes et de qui sont ceux qui constituent nos socio et écosystèmes.

A bien y regarder c’est là le point de départ de toute stratégie.

1. Evaluez, grâce au quiz ci-dessous, la force de votre présence à vous-mêmes et aux autres.

 

2. Visualisez clairement votre positionnement et définissez vos objectifs d’évolution en chargeant l’application gratuite.

Au delà de ce quiz et pour aller plus loin, RéSolutions a développé une application vous permettant de visualiser clairement votre positionnement détaillé sur 32 composantes et de vous fixer vos propres voies d’évolution.

Vous pouvez la charger gratuitement
en cliquant ci-après.

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Résolument.

Il est frappant de noter que si le substantif « Résolution » relève de domaines et de sens nombreux et divers (voir l’article ci-après  » Résolution »), l’adverbe « Résolument » ne relève essentiellement du domaine de l’action. Il est dès lors tentant d’y voir la qualité adverbiale de l’entrepreneur.

Une vision stratégique et les aléas du quotidien cohabitent … parfois difficilement et toujours avec une forte dépense d’énergie pour l’entrepreneur à qui il arrive bien souvent de douter.

Sous réserve de connaître et de garder en permanence son cap, les contraintes et obstacles rencontrés en chemin sont autant d’opportunités de tester, d’éprouver et de renforcer sa stratégie.

Si, à en croire Sénèque, « il n’est de bons vents que pour celui qui sait où il va » il est bon de rappeler  qu’un bon marin se reconnait à la façon dont il sait remonter au vent et affronter les grains.

Vision stratégique et aléas du quotidien s’engendrent et se nourrissent mutuellement. Aussi faut-il de la conviction et de la constance dans la volonté de mettre en œuvre sa vision en faisant son profit de chacune des occasions rencontrées en chemin qui sont autant d’occasion d’ajustement de ses réglages de voiles et parfois de changements de route.

La mise en œuvre résolue de la vision implique une part non négligeable d’intrépidité et assurément de courage dans la mesure où la vision à mettre en œuvre se trouve en territoire inconnu et non encore parcouru par l’entrepreneur, si ce n’est, et l’entreprise est encore plus motivante dans ce cas par quiconque avant lui.

Devant les difficultés rencontrées, les occasions sont nombreuses de se décourager voire de renoncer ou de manière plus pernicieuse de suivre des vents qui semblent favorables mais en oubliant qu’ils dévient l’entrepreneur du cap choisi.

Y résister seul est parfois homérique et pour garder l’image d’Ulysse attaché au mât de son bateau pour résister aux sirènes tentatrices et dérivatives, il est prudent pour l’entrepreneur de ne pas être seul pour cette traversée. Un compagnon en charge de s’inquiéter de la bonne préparation du voyage, de la pertinence de la route choisie, de l’exactitude du cap poursuivi, de la bonne marche du navire et de son avancée sans oublier de remonter le moral dans les coups durs et de découragement tout en rappelant sans cesse la destination et en s’assurant, s’il en est besoin, de la pertinence des changements de routes nécessaires.

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Culture et Valeurs d’Entreprise – Justification et Limites.

Toute culture est l’expression des valeurs que cette culture et les membres de sa communauté ont choisi de faire leurs. L’entreprise comme toute communauté développe sa propre culture. Jusqu’où celle-ci peut-elle aller ?

Une culture renvoie à une communauté, la communauté qui partage la dite culture. Quelle qu’elle soit, cette culture est le choix de valeurs qui fondent la pensée, les décisions et les comportements retenus par elle comme moyen tant de sa sa finalité que de sa survie. Cette culture pose les règles de son fonctionnement, son » règlement intérieur » que chacun des membres de la communauté est tenu de respecter au risque sinon d’en être exclu ou de s’exclure lui-même.

Cela vaut pour toute organisation, qui chacune a ses propres modes et règles de fonctionnement. Celles-ci, qu’elles soient implicites ou explicites, façonnent les façons de décider et de travailler de l’organisation.

1. La culture socle du fonctionnement de l’entreprise.

Conscientes de cette importance, certaines organisations, dont certaines entreprises font de cette culture le socle explicite et la « planche d’appel » de leur fonctionnement.

Nous ne nous mentionnerons uniquement pour le regretter, le cas de celles qui n’évoquent cette culture que dans un seul but commercial de communication sans l’incarner au quotidien dans leur relation avec chacune de leurs parties prenantes. Nous nous intéressons à celles qui en explicitent les valeurs et s’efforcent de les appliquer effectivement dans leur fonctionnement quotidien.

2. Le spectre de l’explicitation de la culture et des valeurs.

L’explicitation et la force « contraignante » de la culture s’étendent sur un spectre large.

Elles peuvent aller de l’absence de toute culture commune à une culture très forte et aux valeurs impératives.

Les entreprises se trouvent confrontées au dilemme de choisir entre une culture d’entreprise forte qui peut conduire à refermer l’entreprise à toutes personnes ne partageant pas sa culture voire à les exclure et une culture plus ouverte à la diversité et riche de la coexistence en son sein de visions du monde multiples.

3. Un dilemme qui questionne.

Ce dilemme nous amène la cette double question :

  1. Peut-on identifier la nature et les limites des valeurs acceptables dans le cadre d’une organisation ?
  2. Quid des personnes qui n’accepteraient pas de partager ces valeurs ?

Sachant que les réponses apportées à la première question nous paraissent devoir permettent de répondre au comment de la seconde question.

4. Quelle nature et quelles limites à la culture et aux valeurs d’une entreprise ?

Certains, de plus en plus nombreux, veulent voir en l’entreprise un prolongement de la Société au sens large. Nous pouvons questionner cette affirmation.

Certes, les façons d’être et d’interagir en entreprise et en Société ne sont pas sans lien et plus ces relations seront sociales en entreprise plus elles le seront également hors des murs de l’entreprise. De même plus les exigences sociales des relations admises par la Société seront fortes plus elles s’imposeront au sein de l’entreprise.

Rappelons toutefois la spécificité de l’entreprise et de sa raison d’être, avant même de parler de sa raison sociale. Entreprise et Société (au sens large) relèvent de deux champs différents. Et le fait que l’entreprise puisse prendre un statut de société peut créer de la confusion et donner l’illusion que nous parlons bien de la même chose.

L’entreprise est dans la Société mais n’est pas la Société.

Toute entreprise comme chacun de ses membres est tenue au respect des valeurs de la Société dans laquelle elle intervient et dont elle est un des acteurs. Ces valeurs ne sont pas au choix de l’entreprise et ses dirigeants. Elles sont des valeurs fondamentales de la Société au sens large. Elles fondent la Société.

Par contre, si elles doivent être respectées, ces valeurs qui s’imposent ne fondent pas l’entreprise. Elles ne sont pas au fondement du projet entrepreneurial. L’affirmer n’est pas faire preuve de manichéisme mais bien reconnaître la différence de nature et de finalité de la Société et de l’Entreprise. Ce n’est pas au patron de l’entreprise de définir les règles socialement valorisées. Inversement, ce n’est pas la Société qui détermine les leviers spécifiques de la performance de l’entreprise même si elle les encadre socialement.

La culture d’une entreprise doit se définir en fonction du projet de l’entreprise. Elle s’apprécie en fonction de sa contribution à la survie et à la prospérité de l’entreprise et de son projet. Toute invocation d’autres valeurs ne répondrait qu’à l’arbitraire des choix moraux de qui les poserait au sein de l’entreprise.

5. Et l’évaluation des collaborateurs dans tout cela ?

Cela pose la question du fondement de toute évaluation au sein de l’entreprise. 

Le terme même d' »évaluation » pose la question des valeurs qui permettent d’évaluer.

Un jour où j’effectuais un Entretien Annuel d’Activité (EAA) d’un collaborateur, je me suis arrêté au beau milieu d’une remarque que j’étais en train de lui faire. Je me suis subitement demandé ce qui me permettait de lui dire ce que précisément j’étais en train de lui dire. N’étais-je pas en train d’ »évaluer » ce collaborateur en fonction de mon propre système de valeurs, et de quel droit ?

Un EAA n’a de sens que s’il aide le collaborateur à identifier l’importance du respect ou du non-respect des valeurs et des modes de fonctionnement posés par l’entreprise car nécessaires à son projet et à sa raison d’être et à l’aider  à respecter ces valeurs et modes de fonctionnement pour contribuer  au mieux au projet .

Ces valeurs et ses modes de fonctionnement n’ont de sens que s’ils sont explicités, connus et acceptés de tous comme nécessaires. Le management par essence a alors pour mission et pour finalité d’aider chacun des collaborateurs à mieux en tirer parti pour le bien du projet de l’entreprise et de lui-même.

Le problème dans le cas que j’évoque est que j’ai alors dû constater, pour le regretter aussitôt, que ces règles et valeurs pas plus que la politique de l’entreprise n’étaient clairement posées et de ce fait ne pouvaient servir de repères opérationnels.

Aussi, bien que respectant les valeurs de la Société, les valeurs d’une entreprise procèdent-elles d’un choix fait par l’entreprise parmi ces valeurs comme vecteur de la réussite de son projet. Cela ne revient pas à dire que, au sein de l’entreprise, seules ces valeurs sont à respecter, mais que l’entreprise est fondée à travailler particulièrement ces valeurs comme levier de réalisation de son projet.

Ces valeurs doivent alors trouver leur traduction dans chacun des processus de l’entreprise et être portées par le management. Elles doivent être clairement reconnues quand elles sont respectées et sanctionnées quand elles ne le sont pas.

5. La démocratie en entreprise ?

L’entreprise est politique mais son champ est-il pour autant celui de la politique ?

L’entreprise a pour finalité de répondre efficacement par une production d’un service ou d’un bien à un besoin qui se traduit par une demande solvable.

Elle appartient à ses actionnaires, quelle que soit la nature et les modalités de cet actionnariat. Il appartient à ces actionnaires de poser le projet de l’entreprise et d’en définir la stratégie pour faire aboutir et vivre ce projet. Ce projet et cette stratégie doivent trouver place dans le respect des valeurs définies par la Société elles-mêmes incarnées par les lois et règlement qui s’imposent.

Certaines valeurs comme certains modes organisationnels et de fonctionnement conviennent plus particulièrement à l’atteinte de ce projet. Il est de la liberté et de la responsabilité de ses actionnaires de les identifier, de les retenir et de les mettre en œuvre en cohérence avec la finalité de l’entreprise et son projet.

Ici apparaît la nécessité de distinguer le champ du politique qui est celui de la Société et le champ de l’offre en satisfaction d’un besoin qui est celui de l’Entreprise.

Confondre les deux, comme trop souvent cela est fait et parfois avec les meilleures intentions, conduit certains à poser la démocratie comme modèle insurpassable pour l’entreprise. Or constatons que la démocratie n’est pas un concept d’entreprise. De même que la satisfaction d’un besoin n’est pas un concept de Société. La forme démocratique peut-être un moyen adapté dans certaine situation à l’efficacité d’un projet d’entreprise, alors que dans d’autres circonstances et pour d’autres projets, un « despotisme  éclairé »  sera adapté et cela pour le plus grand profit de l’ensemble des parties prenantes.

Raisonner autrement reviendrait à faire de  l’entreprise un acteur politique et comme tel porteur d’un projet politique, en charge de développer une politique, c’est à dire une vision du monde.  Ce n’est pas là la raison d’être de l’entreprise. Une entreprise peut avoir un tel projet, mais ce n’est pas ce projet qui en fait une entreprise.

A négliger cette distinction nous nous mettons en grand danger de manipulation des équipes comme en témoignent les dérives que connaissent certaines entreprises portées par la foi visionnaire et possiblement impérialiste de leurs dirigeants créateurs.

S’il est normal de devoir respecter les valeurs et règles de l’entreprise, il n’est pas nécessaire pour chacun de ses collaborateurs de les adopter personnellement et d’y adhérer. Le but de ce système de valeurs n’est pas et ne doit pas être de transformer l’homme mais de guider la prestation du collaborateur.

7. Les dangers de dérives d’une entreprise politique.

Les valeurs et règles posées par une entreprise sont indispensables à la réussite de son projet. Elle les choisit comme telles en tant qu’instruments adaptés à un certain moment à son projet. Présentées, discutées et acceptées comme telles elles s’appliquent dans l’entreprise et doivent être respectées pour ce qu’elles sont : un moyen d’atteindre le projet de l’entreprise. Au sein de l’entreprise, elles ne peuvent et ne doivent être que cela. L’adhésion des collaborateurs doit reposer sur cette base opérationnelle. Il n’est pas demandé au collaborateur d’y adhérer personnellement en termes de croyance personnelle et philosophique.

Toute demande d’adhésion personnelle qui serait exigée, organisée et pénalisée dépasse le domaine auquel ces valeurs et ces règles de fonctionnement doivent se limiter, celle de l’efficacité de l’entreprise.

Dépasser les limites de la logique d’entreprise, en exigeant une adhésion personnelle des collaborateurs, transgresse les limites de l’entreprise et débouche dans le domaine politique. Une telle exigence conduit alors presque inexorablement à l’endoctrinement et in fine au rejet organisé des « mécréants », rejet manœuvré par la masse institutionnelle des « croyants » et à la chasse aux sorcières.

Ces valeurs et ces règles demandent à être respectées en tant que façons de faire et non de penser.

Aucune de ces valeurs et règles ne doit remettre en cause la possibilité d’un esprit critique et la préservation d’un for intérieur des collaborateurs. La transparence totale des pensées et des cœurs ne peut être exigée. Alors même, qu’elle est prônée positivement comme devant permettre une communication fluide, une telle exigence doit servir de signal et peut être une alerte annonciatrice de dérive de culture « invasive ».

8. En synthèse et pour répondre à nos deux questions :

Question 1 : Peut-on identifier la nature et les limites des valeurs acceptables dans le cadre d’une organisation ?

Si ‘on ne saurait faire fi, en entreprise, du respect de l’ensemble des valeurs socialement partagées, seules certaines d’entre elles peuvent être mises en valeur par l’entreprise comme support démontré et accepté de l’efficacité de l’entreprise en lien avec son projet et sa raison d’être. Une autre garde fou contre les risques d’une culture trop forte et impérialiste tient dans le fait que l’entreprise ne peut exiger une adhésion à ces valeurs au-delà de leur prise en compte concrète et factuelle dans les processus de l’entreprise.

Seul leur respect peut être légitimement exigé par l’entreprise et non l’adhésion personnelles des collaborateurs à ces valeurs.

Mais cette exigence doit se faire sur la base des valeurs choisies et clairement explicitées ainsi que des comportement et processus qui incarnent explicitement ces valeurs motrices de l’entreprise. Ces processus et comportements sont à être définis et communiqués précisément et leur sens donné par les valeurs en question.

Question 2 : Quid des collaborateurs qui n’accepteraient pas de partager ces valeurs ?

Ainsi envisagées, il n’est plus question de savoir qui adhère à ces valeurs mais qui en respectant les valeurs, les processus et comportements nécessaires qui en découlent contribue au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il est clair du même coup que tout collaborateur qui ne respecte pas ces valeurs, processus et comportements n’est pas à même de contribuer au projet de l’entreprise. De même, il est peu probable qu’un talent qui serait en opposition avec ces valeurs soit attiré par cette entreprise et sa marque employeur qui se doit d’être la promesse faite par l’entreprise à ses collaborateurs, actuels ou futurs.

 

Je tiens à remercier vivement pour les échanges que nous avons eus :

  • Monsieur Thibaud Brière qui a connu intimement une culture d’entreprise, forte (trop forte) en tant que « délégué à la philosophie de l’organisation » de l’entreprise qui l’a employé pendant 7 ans,
  • Monsieur Jean-Michel Gode spécialiste, entre autres, des démarches d’holacratie et qui est porteur du concept du « Management essentiel » la bénéfique substance de ces démarches.
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Le futur voulu.

Le futur voulu et l’action pour le faire advenir sont le propre de l’entrepreneur.

Plus ce futur voulu est clair et déterminé plus la résolution à l’atteindre est forte, et plus les chances de le réaliser sont grandes.

A contrario, une vision troublée et une volonté chancelante vont souvent de pair et conduisent inévitablement à un futur subi et non conquis.

Clarté de la vision et résolution à l’atteindre ne relèvent pas d’une cible fixée une fois pour toutes et d’une volonté inflexible de l’atteindre coûte que coûte.

Intimement liées l’une à l’autre, elles relèvent d’un parcours, celui de « l’entreprendre« .

Un parcours qui nécessite  pour l’entrepreneur de savoir précisément le cap qu’il a choisi de suivre (et pourquoi) et d’adapter son parcours aux aléas du chemin tout en tirant avantage des opportunités du territoire inconnu découvert au fur et à mesure de son avancée.

Des découvertes et des aléas qui, à l’occasion, peuvent opportunément fonder l’entrepreneur à  changer de destination, en tout ou en partie, et en toute connaissance de (nouvelles) causes.

La fidélité aux valeurs qui le guident dans ses choix lui donnant alors, dans ses choix successifs, l’assurance de ne « se perdre ».

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Entreprendre et Décider.

Tout l’art d’entreprendre est dans l’art de décider.
« Bien entreprendre » et « Bien décider » sont synonymes.

Décider c’est vouloir que la réalité de ce qui existe après la décision soit différent de la réalité qui préexistait avant elle et que cette différence rapproche le décideur de son « futur voulu ».

A ce titre une décision de qualité pourrait être qualifiée de « décision à valeur ajoutée » voire, et de manière encore plus directe, de « décision à futur rapproché ».  En quoi ma décision me rapproche-t-elle de mon futur voulu ?  Cela est vrai même – et cela n’est paradoxal qu’en apparence – dans le cas où l’on décide de ne rien faire.

Le progrès de l’entrepreneur (et donc de son entreprise) tient à l’amélioration de la qualité de ses décisions et passe par celle des modalités de la prise de décision tant à son niveau personnel qu’à celui de son entreprise. Clés de sa réussite, ces décisions et leur amélioration nécessitent qu’il s’y consacre avec résolution.

Une décision « à valeur ajoutée » ou « à futur rapproché » nécessite du temps, de l’information et une forte motivation à décider entretenue par la claire perception de la contribution de la décision à la réalisation de son projet.

Elle nécessite également pour être la plus pertinente et la plus contributive à son projet que l’entrepreneur aie la perspective la plus large sur le maximum d’options qui s’ouvrent à lui et entre lesquelles il lui faudra choisir.

Il faudra enfin et très fondamentalement que l’entrepreneur aie l’envie et la motivation à vouloir, pour lui, pour son entreprise, pour son environnement, voire pour la société au sens large, un futur différent de la réalité actuelle.

Autant de composantes qui, dans le quotidien et l’urgence de l’action, font souvent défaut et autant de conditions de réussite qui sont non réunies. Des composantes et des conditions qui pourtant sont essentielles à la pertinence du projet et à sa réelle mise en œuvre.

L’optimisation de la décision

Aussi, le progrès passera pour l’entrepreneur, au choix et en fonction de sa situation et de ses besoins propres, par l’amélioration de l’une, ou de plusieurs, voire de la totalité de ces composantes et conditions.

L’effort peut être significatif mais cet effort est à la hauteur des résultats qu’il produit.

Un effort qu’il peut s’avérer important, en fonction des contraintes et de la solitude qui pèsent sur l’entrepreneur, de partager en se faisant accompagner.

Un progrès qui résultera d’une pratique exigeante, continue et quotidienne.

Un progrès qui, dans le cas où l’aide d’un tiers est sollicitée, nécessite de la part de ce dernier un positionnement et une posture tout à fait particuliers. Un positionnement et une posture qui ne sont pas ceux de l’expert. L’expert qui, de manière plus ou moins manichéenne, induit les décisions à prendre, alors que les décisions ne doivent revenir qu’au seul entrepreneur.

Le positionnement et la posture de l’aide, dont l’entrepreneur a besoin, sont ceux d’un compagnon prêt à cheminer avec lui pour partager et affronter ensemble les imprévus du parcours tout en lui apprenant à mieux décider de ses buts et de ses itinéraires ainsi que des actions qui jalonnent son aventure et le mèneront à son futur voulu.

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Quelques éclairages sur une mission de l’ombre : l’accompagnement d’un créateur

L’accompagnement d’un créateur est une mission de l »ombre  aux caractéristiques  très spécifiques. doublées d’une forte exigence éthique.

Télérama offre une série de quatre portraits* intitulée « dans l’ombre des créateurs » (1). Quatre portraits (une éditrice de l’édition, une réalisatrice du monde de la musique, un tireur d’épreuves photographiques, un « bidouilleur » de génie qui solutionne les problèmes de plasticiens) sont intéressants à un double titre. Ils aident à dresser le portrait de l’accompagnateur et à analyser la relation qui s’instaure entre lui et le créateur accompagné. Autant d’éléments qui, par analogie, renseignent sur les spécificités et la magie de l’accompagnement d’un entrepreneur.

Écoutons-les (extraits de leurs  entretiens avec Télérama)   :

Sur la solitude des créateurs et leur besoin d’accompagnement

  • Edith Fambuena réalisatrice depuis 30 ans de Daho, Zazie, Bashung, Higelin …

«Les artistes authentiques sont tous (…) cernés de doutes et dépassés par leurs créations. »

Sur le rôle et la mission de l’accompagnateur 

  • Karina Hocine, Editrice depuis 25 ans et Directrice Générale Adjoint de JC Lattès

« Un très bon éditeur est … un très vieil éditeur.
…le temps qui passe s’emploie à ciseler et à affermir les qualités nécessaires. Attention, bienveillance, confiance, autorité…  C’est vraiment une profession où vieillir n’est pas une souffrance. Bien sûr on n’est pas à l’abri du danger de se ringardiser, mais pour ce qui est l’accompagnement du romancier, qui est au cœur même du rail, l’expérience est véritablement, un atout »

  • Voja Mitrovic, tireur pendant 30 ans chez Picto des photographes Cartier Bresson, Marc Riboud, Robert Doisneau, de Koudelka pour sa série sur les Gitans.

« La technique est indispensable mais elle ne suffit pas. Il faut comprendre les intentions  des photographes, leurs univers, leurs visions, les écouter beaucoup, suivre leurs indications.  «  A Voja, cette photo c’est du piano à quatre mains, sauf qu’il y a tes dix doigts, et moi un seul » dédicace de Herri Cartier Bresson. Chez Picto , on disait pour plaisanter qu’une bonne photo  c’est 10 % le photographe et 90 % le tireur. En réalité c’est 50/50. »

  • Edith Fambuena,  réalisatrice depuis 30 ans de Daho, Zazie, Bashung, Higelin

« Plutôt que réalisatrice je me définis comme une accompagnatrice ou une sage-femme. La maïeutique, l’art de faire accoucher les esprits. «  Je ne leur impose rien. Je les aide juste à exprimer par eux-mêmes ce dont ils sont capables et dont ils n’ont pas forcément conscience » ? Chaque cas est différent. »

Sur la posture de l’accompagnateur 

  • Edith Fambuena (réalisatrice)

:« Un enregistrement est un moment particulier, qui peut vite tourner à la bataille d’ego entre un artiste et son réalisateur. A éviter absolument ! David Whitaker m’a dit un jour «  il ne faut jamais trop s’attacher à ce que l’on aime » . En clair, quand un chanteur refuse l’une de mes idées, je dois pouvoir lui en proposer une autre. Rester souple, je suis à leur service, pas l’inverse. Ce n’est pas ma propre émotion que l’on doit entendre dans leurs chansons, mais la leur. Et si elle me touche, c’est bon signe. »

  • Karina Hocine (éditrice) :

«  … Cela ne signifie pas que c’est toujours la même chose,… Il y a autant de romanciers qu’il y a d’individus différents »
« Il s’agit, en quelque sorte, d’entreprendre  avec chacun le même voyage, mais en empruntant chaque fois que route qui ne vaut que pour lui : « mon rôle est d’amener l’auteur là où il a des chances de se déployer. Avec le temps on devient moins normatif, et on devine mieux à quel endroit il va falloir appuyer pour aider un écrivain à donner le meilleur de lui-même. »
«Les écrivains ont besoin de fouiller leur caverne, de tout affronter, de ne rien éviter, or cela fait mal. Et ils n’ont pas très envie d’y aller.  Quand pour le romancier il devient trop difficile, voire douloureux, d’aller chercher en lui-même l’endroit d’où la progression créative peut se faire, de le déverrouiller, il revient à l’éditeur de l’accompagner, de l’inciter, de l’aider à franchir l’obstacle. Toujours de lui donner confiance en son talent ». Pour cela pas de recettes infaillibles. L’intuition des forces et faiblesses et besoins de l’auteur est la meilleurs des conseillères. On est différent avec chacun. »

L’accompagnement de l’entrepreneur, créateur par excellence

RéSolutions qui accompagne les entrepreneurs tant dans la définition de leur vision que dans leur mise en œuvre, partage dans sa pratique ces témoignages. Des spécificités qui configurent sa  démarche d’accompagnement, ses valeurs et sa posture  auprès de  l’entrepreneur accompagné. Un rôle d’accompagnement qui se révèle très proche des rôles de révélateur, d’éditeur, de réalisateur et de solutionneur mis à jour dans ces quatre portraits.

 

  • Télérama  des 5,12, 19, 26 juillet 2017
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Don’t be complacent with your company’s culture …

… Are you sure it’s fully compatible with your vision and strategy ?

On November 17, 2017 Phil Geldart reminds us in his paper «6 Signs Your Organization May Need a Culture Transformation » :

  « An organization’s culture can be a leading factor in success – or derailment. Your culture is a reflection of how individuals behave: how they solve problems, communicate with each other and get things done. The results you see are the consequences of those behaviors, and if the results are not what you want, individual behaviors need to change. »

Is your company’s culture vision friendly ?

I really appreciate the general message of his paper which lies, for me not, in the list of the 6 proposed signs but indeed in one of its sentences :

« It is a best practice to never become complacent in the evaluation of your culture. »

So the golden rule is to precisely identify to which extent the comapny’s culture is non or misaligned with its vision and strategy. Every effort made to indentify its non alignment and consequently every effort to correct (and so, to change) the culture are beneficial.

How to proceed ?

Not aiming at being exhaustive, I ‘d say that you haven’t to try to evaluate the culture but more precisely, to track the discrepency between it and the main needed culture traits supportive of the vision and enabling its delivery.

A series of interviews (between 15 and 40 according to the company’s size) looking for evidences of these discrepencies (and they always exist) till you are struck by a sudden revelation : « Eureka, I’ve got it ! ».

Often the declic comes from a very specific fact illustrative of the non or misaligment of the culture with the vision and strategy. This fact like in a police investigation sheds, all of a sudden, light on the company’s true reality which, then after, appears clearly and understandtably.

The aim is not to find a culprit but to reveal uncomplacently the reality in order either to embetter the alignement of the company on its vision or, if needed, to redefine the vision on a more realistic and pragmatic basis.

I, too often, by doing this with my clients, force them to confront their unconsciousness of this misalignement. No strategic change can be implemented without starting with this awareness.

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Un feedback nourricier, viatique du développement de l’entreprise.

Le feedback fait sécession d’avec l’évaluation.

De nombreux et récents articles à l’exemple de l’article de Rudolph Rosenberg  abordent le thème du Feedback et donnent de nombreux conseils sur la façon de le rendre efficace. Une actualité d’autant plus forte que la demande des équipes (notamment des plus jeunes) exprime un besoin de feedback de plus en plus régulier et le plus rapproché.

Une demande qui, par contraste tranche avec la réponse qui a longtemps été faite à ce besoin par un feedback donné une fois ou au mieux deux fois l’an lors de l’entretien d’évaluation de la personne. Une simultanéité qui est aujourd’hui remise en cause avec raison car, logée dans un tel entretien, le feeback y perd et sa proximité avec l’évènement auquel il se réfère et l’écoute de la personne dont toute l’attention est portée sur son augmentation de salaire ou pire sur son maintien dans le poste.

Ces articles sont une bonne invite à approfondir le sujet qui à bien y regarder est essentiel. Le feedback est, en effet, à la convergence de très multiples composantes de l’entreprise, de son management et de son développement et comme tel, un feedback bien compris et bien mené est un puissant levier de la réussite de l’entreprise et de l’épanouissement de ses équipes. C’est par lui qu’est fait le lien entre l’entreprise, son projet, sa vision, sa stratégie et la délivrance effective par les équipes de la promesse faite par l’entreprise au marché. Il permet d’identifier, si besoin, l’écart qui existe entre la promesse et ce qui est délivré au marché et, en la rendant explicite et en envisageant les actions nécessaires à sa résorption, de renforcer leur convergence.

Pour le comprendre, il importe se poser la question de qui parle par la bouche de celui qui délivre un feedback et de savoir y répondre clairement et en toute honnêteté.

Qui parle lorsque nous faisons un feedback et quelle est notre motivation ?

Que nous soyons le manager ou le collègue de la personne à qui le feedback est délivré, assurons-nous de la légitimité de notre feedback et de l’intention qui la porte. Notre intention est-elle réellement de « nourrir » l’autre « en retour » ? Assurons-nous que nous ne sommes pas en train de vouloir imposer à l’autre notre propre façon de penser et de faire. Sommes-nous certains de réellement prendre en compte l’autre et de ne se mobiliser que dans la seule volonté d’aider l’autre à mieux assurer sa mission ? Cette motivation est un préalable à tout feedback efficace et cela sans même se référer à des valeurs humanistes.

Un feedback qui n’est pas réellement et intrinsèquement motivé par cette volonté d’aide et de prise en compte de la personne à laquelle il s’adresse est condamné à échouer. Son seul effet sera alors de renforcer la personne dans une bien naturelle position de défense ou pire dans la confirmation de la validité de son comportement.

Comme toute communication, faire un feedback nourricier nécessite avant tout de réellement être attentif à l’autre, de l’écouter, de le regarder agir et de le prendre en compte. Seules cette écoute et cette prise en compte réelle de l’autre permettront d’identifier les thèmes de feedback qui le nourriront avec profit.

Et convenons que c’est là une position et une attitude qui n’est pas forcément naturelle tout comme l’écoute et le fait de se taire ne sont pas bien souvent les plus naturelles lorsque nous communiquons.

Une fois que nous sommes certains de ne pas être mus par nos seules références et préférences personnelles, qu’est ce qui va déterminer notre feedback et va le légitimer ?

La légitimation du feedback : la résorption de l’écart entre le «promis » et le « produit ».

La définition du feedback renvoie opportunément à sa finalité. “Le feedback est l’action en retour (retroaction) d’un effet sur l’origine de celui-ci : la séquence de causes et d’effets forme une boucle dite boucle de rétroaction. un système comportant une boucle de rétroaction a un effet de stabilisation des écarts par rapport à une consigne.”

Il est important de se le rappeler, lorsque parfois la démangeaison nous vient de fairer du feedback. Un feedback n’a de sens que dans le cadre du système dans lequel il prend place et qu’il a vocation à porter.

Dans le cadre de l’entreprise, le feedback est essentiel pour assurer l’adéquation des actions et des comportements à la finalité et au projet de l’entreprise. Il ne doit avoir que cette seule légitimité en dehors de toute volonté humaniste, moraliste ou égoïste renvoyant aux préférences personnelles de la personne qui délivre ce feedback.

Dès lors le feedback est avant tout exigeant pour l’entreprise car il nécessite que l’entreprise soit claire sur sa finalité, son projet et sa promesse faite au marché et que, l’étant, elle les communique clairement tant au marché qu’à ses équipes.

Une exigence qui passe par la nécessaire traduction de ce projet et de cette promesse en valeurs, compétences et comportements qui permettront de délivrer au marché cette promesse et à continuement les mettre en oeuvre.

Dès lors, le feedback y trouve sa légitimité, ses repères, sa finalité et toute sa valeur irremplaçable. Le management y trouve toute sa légitimité et sa valeur ajoutée dans l’identification des écarts entre le “promis” et le ”produit” et dans l’ajustement entre les deux. Un ajustement qui passe par un accompagnement des équipes tant dans la communication et la compréhension du projet d’entreprise que dans la compréhension et le partage des exigences de la tenue de la promesse et que dans l’identification des écarts et des moyens de les résorber.

Autant de composantes qui font la valeur et la grandeur du management.

Une nourriture partagée et un salutaire viatique pour l’entreprise.

Aussi et à bien y regarder, un feedback ainsi compris et ainsi délivré est-il nourrissant tant pour la personne à qui il est délivré que pour celle qui le délivre. Toutes deux, ensemble, font  prospérer l’entreprise qui clairement sait où elle veut aller. Le meilleur moyen pour y aller effectivement.

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