Je vous sers (à) quoi ?

 

Deux articles particulièrement intéressants, l’un de Philippe Silberzhan et l’autre de Frédéric Fréry, se complètent sur le thème de la créativité et de l’innovation.

L’article de Frédéric Fréry (« Méfiez vous de ceux qui réussissent tout ce qu’il font » insiste sur la créativité. Il invite à valoriser en entreprise ceux qui tentent, échouent, retentent et se donnent ainsi une chance de finir par réussir. C’est là une valorisation de la créativité et du droit salutaire à l’erreur qui doit l’accompagner.

L’article de Philippe Silberzahn («Ce n’est pas à la créativité qu’il faut former nos étudiants, mais à l’innovation») insiste lui sur l’innovation et la priorité qui doit lui être donner dans la formation des étudiants.

Mais au delà de ces deux notions et de ces deux capacités, ne convient il pas de s’interroger sur leur finalité commune et complémentaire?

 Valorisons ceux qui osent.

Frédéric Fréry, évoque (en tirant parti) des 699 essais échecs de Thomas Edison pour aboutir enfin en trouvant à sa 700 ème tentative, pour sa lampe à incandescence, le matériau capable de brûler sans se consumer. Ce matériau (une fibre de bambou japonais carbonisée) en permettant à Thomas Edison d’allonger la durée de vie de son ampoule de 13 heures à 1200 heures fit le succès de ce qui allait devenir la General Electric.

Frédéric Fréry en tire parti pour insister sur la nécessité d’apprécier et de favoriser en entreprise les collaborateurs qui tentent et qui, osant, ont donc statistiquement plus d’occasion d’échouer que ceux qui ne tentent rien. L’auteur insiste en le regrettant sur le fait que ce n’est pas là une attitude naturellement favorisée, encouragée et valorisée dans les entreprises françaises.

Apprendre à oser.

Son appel en faveur de la créativité résonne particulièrement lorsque l’on sait, par exemple, que la devise d’HEC est précisément « Apprendre à oser ». La promesse est faite mais est-elle tenue non seulement par les enseignements dispensés en école mais surtout est-elle réellement valorisée ensuite en entreprise ? On peut effectivement s’interroger voire en douter quand on constate que plutôt que de valoriser les 700 essais erreurs d’Edison, nos fonctionnements d’entreprise engagent plutôt à « tourner 700 fois sa langue dans sa bouche » pour finalement « oser » produire une pensée et une parole politiquement correctes.

Apprendre à innover.

Philippe Silberzhan insiste, quant à lui, sur le fait qu’il importe, plus que de former à la créativité, de former à l’innovation. Il rappelle avec raison, dans sa conclusion, que l’innovation est un processus social : « En innovation, tout repose en fait sur la capacité à mobiliser les parties prenantes d’une situation donnée pour les faire avancer vers une solution souhaitée. Loin d’être affaire de créativité, l’innovation est un processus social. C’est à la conduite de ce processus social, et donc à l’intelligence de ces situations, qu’il faut former nos étudiants plutôt qu’à la consommation de post-its de toutes les couleurs dans une salle avec des chaises à roulettes. »

Je partage ce point de vue, en le complétant toutefois. Il est vrai que l’innovation et l’invention (produit de la créativité) sont deux concepts qui doivent être précisément distingués l’un de l’autre. Mais il n’en demeure pas moins que l’innovation est bien le fait de porter sur le marché une invention. Et cela quelque soit la nature de cette invention qu’elle soit une réponse à un besoin nouveau ou une nouvelle réponse à un besoin existant. Le seul garant et le seul témoin de l’innovation tiennent dans l’acceptation de l’invention par le marché.

Aussi, il est, effectivement, utile de former à l’innovation (dans sa dimension gestion du projet social de transformation et de portage de l’invention au maché). Il n’en demeure pas moins qu’il est tout aussi (et non de manière concurrentielle) utile de former à la créativité, ne serait-ce que pour avoir l’occasion de porter une invention sur le marché.

Entreprendre : un processus social.

Je me permettrais, en prolongeant l’argument social du processus d’innovation, de proposer que le plus important est bien dans la formation à cette dimension sociale qui est (ou devrait être) au cœur de l’acte même d’entreprendre.

Cette dimension sociale devrait sous-tendre les formations tant à la créativité qu’à l’innovation. Cette dimension sociale tient dans l’identification et la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes et dans la contribution que la solution recherchée vise à leur apporter. Ce sont là, ou devraient être, tout simplement les fondements de tout acte d’« entreprendre ». Un « entreprendre » qui n’a de sens qu’en réponse à un besoin non ou mal satisfait. L’entreprendre nécessite l’innovation (nouvelle solution, nouveau moyen de produire cette solution, nouvelles ressources mises en œuvre, …). Une innovation qui elle-même nécessite et mobilise en amont la créativité.

Aussi avant que de former à la créativité ou à l’innovation, la formation essentielle est celle de l’entreprendre. Une formation qui en donnant le sens de ce qu’est une entreprise donne tout leur sens et leur utilité à la créativité et à l’innovation.

« Apprendre à oser » ou « Apprendre à servir » ?

Rappelons la devise d’HEC : « Apprendre à oser » à laquelle renvoie l’invite d’Audencia : « Never stop daring ». Deux injonctions qui correspondent à la dimension « Créativité » et fait écho à l’invitation de Frédéric Fréry. Ce qui n’est à bien y regarder que l’un des moyens, certes nécessaire mais non suffisant, de l’acte d’entreprendre. De fait, la devise d’HEC ne devrait-elle pas être, non « Apprendre à oser » mais « Apprendre à servir ».

Un « servir » qui correspond à la dimension sociale inhérente à toute entreprise. Le client que l’entreprise sert en est la raison d’être et cela sans qu’il soit besoin d’une loi PACTE pour le rappeler.  Qu’il ait fallu une telle loi pour attirer l’attention sur la « raison d’être » de l’entreprise démontre amèrement que, loin d’être une évidence, cela reste encore, pour beaucoup, à comprendre et à intégrer et donc encore à enseigner.

« Entreprendre » intègre une dimension « création », ne serait-ce que pour créer son entreprise. « Entreprendre » intègre également une dimension « innovation » ne serait-ce que pour permettre à l’entreprise de survivre et de se développer en réponse aux évolutions du marché et des besoins et des moyens de les satisfaire.

Apprendre à servir.

Envisagée ainsi, l’on retrouve dans l’ « entreprendre », au-delà de toute mode, la priorité à donner au design thinking qui place le besoin et le « job to be done » du client comme amorce de la démarche entrepreneuriale et comme sa seule justification. L’innovation et la créativité n’étant alors que des outils au service de cette raison d’être de toute entreprise. Une raison d’être qui tient dans le service rendu en réponse à un « manque » d’un client, service ou produit, et dont le prix que ce client accepte de payer est à la hauteur de la valeur de ce manque ressenti.

Rendre au service toute sa justification entrepreneuriale.

« Servir » dans cette acceptation séminale de l’entreprise n’a aucune dimension morale. Cette invitation n’est pas une invitation à l’empathie ou au sacrifice. Elle est tout simplement au fondement de tout acte d’entreprendre et lui donne tout son sens. A quoi sert telle entreprise ? Quel et le service qu’elle rend (par ces produits et ou par ses services) ? Il n’est pas neutre de rapprocher ces deux expressions : « A quoi je sers ? » et « Quel service est-ce que j’offre ? Il est significatif que cette notion de service rapproche dans les mêmes termes ces notions de justification d’existence et de services offerts.

Un appel pragmatique au service indépendamment de toute dimension charitable ou ancillaire.

Nul appel à la charité et au dévouement et à l’oubli de soi dans cette invitation à servir. Une entreprise dont le service n’est pas demandé, à proprement parler, ne sert à rien. Elle n’a d’ailleurs que peu de chance de persister à supposer, mais  on ne sait pas par quel hasard, elle aurait pu se lancer. Ce qui conduit à affirmer avant que la loi PACTE ait eu besoin de le rappeler dans une loi, qu’ « une entreprise qui n’a pas de « raison d’être  n’a tout simplement pas de raison d’être ».

Apprendre à oser (créativité), Apprendre à vendre (innover), Apprendre à servir (entreprendre).

Dans le prolongement de la conclusion de l’article de Phiippe Silberzahn (l’innovation comme processus social) il est possible (voire nécessaire) d’élargir cette situation d’innovation à l’entreprise dans sa totalité. En la considérant au sein de son éco système il convient de considérer l’entreprise comme un projet permanent d’innovation (de sa création à sa réinvention permanente dans ses nouveau produits et services voire de ses nécessaires transformations successives). Cette dimension de trouver son maché qui fait toute la différence entre l’invention (créativité) et l’innovation est si essentielle que cette nécessité de trouver son marché est constitutive de l’acte d’’entreprendre.

A quoi et qui servez vous ?

Voilà une question simple. Elle force à l’humilité et au pragmatisme. Pour conclure, comment ne pas avoir à l’esprit cette invitation d’Alex MH Smith : « Oublions la stratégie, oublions les objectifs, oublions la tactique, oublions la mission, oublions la vision, … Répondons simplement à cette question : «  Que vendez vous dont les gens ont réellement besoin, mais qu’ils ne peuvent se procurer ailleurs ? ». J’ajouterai pour être encore plus direct et factuel cette question simple : « Finalement à quoi servez-vous ? et à qui ? ». Une question simple mais qui appelle pour y répondre réellement et utilement une grande ouverture, une grande lucidité et un total engagement à respecter et à délivrer la promesse qui est faite en répondant à cette question.

Voilà une question qui a du sens.

 

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Même avec un smartphone, Marx n’y aurait pas pensé.

Le succès actuel des plateformes numériques telles qu’Airbnb, Uber ou Deliveroo vient il inverser les conclusions de la théorie des coûts de transaction ?

Frédéric Fréry dans son article publié dans le blog de la London School of Economics : « Quand les nouvelles technologies invalident les théories de gestion » pose la question et y répond par l’affirmative.

Pendant un siècle, les entreprises ont été plus efficientes que les marchés à cet égard et ont laissé conclure à trois prix Nobel d’économie ( (1991, 2001, 2009) cités par Frédéric Fréry, que l’entreprise dans son mode d’organisation l’emporterait sur celui des plateformes numériques. L’auteur note que depuis, par l’avancée des technologies, les plateformes numériques ont permis d’inverser cette relation.

Le succès de ces plateformes viennent ils contredire les conclusions de cette théorie qui montraient au tournant du 20 ième siècle que ces plateformes étaient « intrinsèquement moins efficaces que les entreprises intégrées disposant de leurs propres actifs et employés. Les plateformes numériques étaient donc une curiosité potentielle, mais certainement pas une réalité organisationnelle. ». La question n’est pas anodine.

L’analyse proposée dans cet article est stimulante et argumentée. Elle ne manque, toutefois, pas d’interroger sur sa pertinence.

Il est vrai que peu de gens auraient parié sur la réussite de telles plateformes tant elles faisaient figure d’impensables il y a moins de deux décennies. Ces plateformes notamment par l’absence de la dimension « confiance » indispensables à toute transaction entre des individus qui ne se connaissent pas semblaient bien improbable… Jusqu’à ce que eBay ait le génie d’inventer le « like » comme nous le rappelle Frédéric Fréry.

Mais pour autant cette réussite contredit elle les conclusions de la théorie des coûts de transaction ? Les évolutions de la technologies invalident elles les conclusions de trois lauréats du prix Nobel d’économie comme le conclut Frédéric Fréry.

De fait, il peut être intéressant de savoir si tant la question posée que la réponse qui lui est apportée sont pertinentes et dans quelle mesure elles rendent compte du modèle des plateformes numériques.

Et cela en se posant la question toute simple de savoir si des plateformes telles que par exemple Airbnb ou Uber sont des « plateformes numériques reliant les fournisseurs de services indépendants aux clients finaux. » et de savoir tout particulièrement si ces fournisseurs sont-ils bien « indépendants » ?

Ils sont de fait liés à la plateforme par un lien qui, par exemple, dans le cas d’Uber a été reconnu par des tribunaux comme un lien de subordination avec une requalification du contrat en contrat de travail. Que ces demandes de requalifications soient rares, ce qui tendrait à montrer la préférence d’une vaste majorité des chauffeurs pour le statut d’indépendants, ne remet pas en cause la dépendance « technologique » de ces indépendants aux plateformes qu’ils servent.

De même, il convient de s’interroger sur la nature de ces plateformes en tant qu’entreprise et sur la nature de leurs clients réels.

Et si le client majeur n’était pas celui auquel on pense ?

Le client final qui se fait livrer son repas, profite d’une course Uber ou d’un logement Airbnb est bien essentiel au modèle. Notons toutefois qu’il est à la fois le client de la plateforme et le client du prestataire ou plutôt qu’il est le client de la plateforme pour un service opéré par un prestataire.

Tout le génie du modèle de ces plateformes est d’avoir introduit au cœur du modèle un client bien particulier, à la fois prestataire et client à savoir les détenteurs de logements dans le cas d’Airbnb ou de voiture dans le cas d’Uber ou de scooter ou de vélo dans le cas d’Uber Eats ou de Deliveroo par exemple. Et c’est là qu’est le génie du modèle.

Le modèle du Capitalisme 2.0 que Marx n’aurait même pas pu imaginer.

Un modèle que, même s’il avait disposé d’un smartphone, Marx (et indépendamment du fait qu’il prônait l‘abolition du salariat) n’aurait pu imaginer : profiter du capital d’autrui.

Ce que les technologies actuelles ont rendu possible ce n’est pas le simple retournement des conclusions de la théorie des coûts de transaction mais bien l’utilisation à son profit par une entreprise (en l’occurrence une plateforme numérique) d’un capital qu’elle ne détient pas (le capital de ses clients- prestataires) et la génération d’un chiffre d’affaires à hauteur des commissions perçues sur la fourniture du service par ses clients aux clients finaux (souvent de l’ordre de 20 %).

En réduisant les coûts de transaction et en permettant la confiance les avancées technologiques ont permis à ces plateformes de s’installer au cœur de l’échange de biens et de services et d’instaurer leurs droits de péage. Le retournement des conclusions de la théorie du coût des transactions nous amène à la problématique d’une économie de droit de péage.

Une économie de droit de péage 2.0 ou le « rançonnage » numérique.

En se positionnant entre le propriétaire d’un bien et son client final et sur le chemin conduisant l’un à l’autre, ces plateformes s’apparentent historiquement aux villes bordant les fleuves tels la Loire et qui tirèrent leur fortune du péage exigé des bateaux transitant devant leurs remparts.

L’utilisation obligée par ces navires de ces cours d’eau est une préfiguration du (quasi) lien de subordination qui lie aujourd’hui les clients-prestataires des plateformes numériques à leurs pourvoyeurs de trafic.

Quel chemin de fer, conteneur ou ouverture du canal de Panama du futur ruineront les plateformes numériques d’aujourd’hui ?

 

 

Un grand merci, comme toujours, à Frédéric Fréry pour ses travaux et contributions qui sont autant d’opportunes invitations à la réflexion. Un très grand merci à lui pour avoir si professionnellement et gentiment pris le temps d’échanger sur le projet de ce texte et de ses remarques à son sujet.

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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

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To which « We »​ we belong and contribute?

Who is « We »? That is the question when addressing the company’s culture.

Company’s culture utility and benefit are a challenging question. Is company’s culture a good thing or a trap for creativity and evolution ? Both of them depending on the way you interpret the culture’s term.

From the « We are » culture…

On purpose, Geoff Marlow questionned in a post the nature of the « We » to which a culture is refering.

Indeed, any « Culture » is refering with a « We » and all is about the definition of this « We ». Insightfully Geoff Marlow stated that this « We » can lead to a great fragmentation inside the organization and result in a silo’s way to divide so called « cooperators » in silo’s defenders.

Far from this, a real culture is an openess not a retrenchment behind strong defensiv walls.. Otherwise this so called « culture » in not a culture but a Doxa. Real culture requieres openess to others points of views. That does not mean to accept them without any questionning. Culture requieres to be connected to ones environnement and to take care of it. It is in no sense a moral question but merely a pure logic matter of course.

… to the « We contribute » culture.

The only way to prevent a company’s culture from becoming a doxa is to extand the « we » of the compagny to its whole ecosystem. Ideally but unfortunately not naturally, the « we » is to be considered extanded to every counterparts of the compagny. And what is an ecosystem if not the system, which the company is the center and of which the company’live depends to survive and to foster. So culture (in its quiete agricultural meaning) is, and must be the way, a company take care of its (main) conterparts in an ecological effort to preserve and develop its own eco system.

Once considered like that, the « We » of your company’s culture is no longer an egotist, defensiv and depletiv concept but, far from that, a powerful and vital(ist) concept fostering your company’s constant evolution and development.

To deve into it, you can read one of my articles devoted to this theme: « The ecology of you company’s ecosystem »

 

 

 

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Vous n’y croyez plus. Et si la reconversion n’était pas la solution ?


La reconversion professionnelle en pleine reconversion.

La reconversion professionnelle est un mouvement naturel et traditionnel de re génération du système productif.  Mais gardons-nous de ne pas y regarder de plus près et de ne pas y déceler aujourd’hui un mouvement qui brasse, de moins en moins silencieusement, le monde du travail. Une houle grosse potentiellement d’une lame de fond dévastatrice.

Par leurs motivations ces reconversions sont autant de mise en garde et d’appel à un changement tant des croyances, des valeurs que des pratiques. Il y a lieu de s’interroger sur la pertinence de parler encore de « reconversions » quand leur motivation est grandement et majoritairement le rejet d’un modèle auquel ces « reconvertis » n’ont aucune envie de retourner. Tirons les enseignements de ce rejet et de l’inadaptation croissante non tant des activités qui sont quittées que des modes d’organisation, de management, et plus globalement du mode de vie que notre modèle offre aujourd’hui aux nouvelles générations.

« Les reconversions » un terme impropre à rendre la réalité qu’il recouvre et l’importance de ce qui est en train de se jouer.

Alors que les unes de la presse et le buzz des réseaux sociaux mettent en avant « la Grande démission » et maintenant le« Quiet quitting » il est remarquable que les reconversions n’intéressent guère. Seuls quelque rares sujets au journal TV les évoquent montrant un « haut diplômé » tout heureux de pétrir sa pâte à pain et de vendre sa production bio au marché. Et pourtant à y regarder de près ces reconversions interrogent. Elles sont d’ampleur et de nature diverse mais toutes convergent aujourd’hui dans leurs motivations. Ces dernières questionnent grandement à la fois le monde de l’entreprise et de nos systèmes d’enseignement et de formation professionnelle et plus fondamentalement nos modes de vie.

Derrière le vocable de « reconversion » se cachent des réalités bien différentes, qui par simplification peuvent être rangées en deux grandes catégories :

Les reconversions contraintes : Traditionnellement le terme rend compte des adaptations des métiers et des emplois en réponse aux évolutions d’une économie traversée par des tendances lourdes. Ces adaptations sont rendues nécessaires, entre autres, par les évolutions technologiques, les effets de la mondialisation et les évolutions des attentes du marché ou de la société. Chacun sait, ou devrait savoir, aujourd’hui qu’il devra au cours de sa carrière évoluer dans ses activités au risque sinon que son activité évolue sans lui.

Ces reconversions « contraintes » peuvent avoir des effets dramatiques dans certaines situations pour qui s’y trouve acculé sans y avoir été préparé.

Les reconversions voulues et recherchées : Elles concernent toutes celles et ceux qui , sans qu’ils y soient contraints par une évolution extérieure et impérieuse, décident de leur propre chef de changer d’activité. Antoine Dain y consacre son travail de thèse et en rend compte dans un article: « Ces bac+5 qui se tournent vers l’artisanat ».

Selon le troisième baromètre de la formation et de l’emploi Centre Inffo/CSA, mentionné dans  l’article « 21 % des personnes actives préparaient une reconversion en janvier 2022, auxquelles on peut ajouter les 26 % qui déclaraient en envisager une à terme. »

Ces chiffres sont tout à fait cohérents avec d‘autres études qui montrent que près de la moitié des actifs français auront changé d’emploi dans les 5 ans à venir.

C’est là un fait qui peut paraître à beaucoup bien connu et désormais banal. Apparemment du moins, car combien l’ont véritablement intégré et combien s’y préparent réellement et efficacement, non seulement en se dotant d’une compétence professionnelle nouvelle mais en se préparant à devoir changer de manière répétitive tout au long de leur vie. Chacun de nous sait, ou devrait savoir, qu’il va mourir un jour mais combien ont la sagesse de vivre en intégrant totalement et positivement cette dimension ?

Notons surtout qu’une dimension nouvelle apparaît derrière cette apparente banalité de reconversion adaptative inéluctable.

La lecture de l’étude du baromètre de la formation et de l’emploi note en conclusion de la partie consacrée à la reconversion que  86% des 21% des personnes en reconversion et des 26% de celles qui en envisagent une reconversion motivent cette reconversion par le « besoin de ses rapprocher de leur valeur ou d’une de leur passion ».

Cela fait donc qu’aujourd’hui, 40 % de la population active française ne se reconnaît plus dans les valeurs de leur emploi actuel et que cet emploi tenu jusque-là ne leur permet pas de se passionner !

A la lumière d’un tel chiffre, la reconversion change alors de tonalité et de nature.

Elle y trouve une résonnance tout à fait particulière au moment où la valeur travail est questionnée plus que jamais.

Du « désengagement » dénoncé à la réalité de « la grande démission » et du « quiet quitting ».

Il est instructif d’analyser la succession de ces trois phénomènes et de voir comment nous sommes passés d’un frémissement annonciateur à une déferlante désormais bien réelle. Parcourons tout le cycle parcouru de l’émergence d’un signal faible à l’onde de choc de la tendance lourde. Une déferlante qui est, dans le monde du travail, la résultante inévitable de le non (réelle) prise en compte et du non traitement des symptômes annonciateurs.

Après que nombre d’articles, le livres et de conférence ont depuis des années alerté et dénoncé la faiblesse de l’engagement en entreprise, le focus à la sortie du confinement a été mis d’abord sur la « grande démission » et maintenant sur le « quiet quitting » deux termes qui font aujourd’hui le buzz.

Une réalité dont on ne peut désormais douter et dont l’ampleur est de nature à ébranler le monde de l’entreprise (La grande démission) et à en saper les fondements (le quiet quitting).

Bien qu’apparemment aucune étude avérée ne permette de valider ces chiffres, il est avancé que le quiet quitting concernerait un tiers des salariés. Ce chiffre paraît cohérent et vraisemblable quand on le rapproche des chiffres évaluant le désengagement au travail à 33% (cf., par exemple, l’étude Choosemycompany et HappyIndex®AtWork.)

D‘une « reconversion rustine » à la prise en compte d’une « conversion nouvelle »

Attention à ce que, si l’on ne prend pas garde à cette très sérieuse mise en garde, la reconversion et les efforts et ressources qui y sont consacrés, ne reviennent pas à une simple formation à une nouvelle activité. Cela ne reviendrait qu’à regonfler, pour un temps, un pneu qui fuit ou à apposer une rustine sur un corps social qui fuit insidieusement. Mais est-ce si insidieusement que cela quand ce corps social perd au minimum 40 % de sa motivation et de son engagement. Une rustine qui obligera rapidement à devoir prochainement chercher à mobiliser et à adapter à nouveau.

La cause à traiter, au-delà de l’apprentissage de nouvelles compétences et de nouveaux métiers, est bien l’éloignement grandissant entre des systèmes de croyances et de valeurs et des passions qui cherchent (au moins en intention) à s’exprimer.

L’on n’est plus dans un simple ajustement d’activités mais bien dans un changement de croyances, de représentations et d’aspirations.

Des mots pour exprimer une réalité nouvelle et naissante.

Il est intéressant de s’intéresser aux mots et de s’attacher à leur donner leur sens exact en la matière. On parle dans ce contexte et par habitude de « reconversion ».Reconversion est le vocable traditionnellement utilisé pour les reconversions d’activités, « les reconversions contraintes » comme c’est le cas des reconversions industrielles.

Que 40% des actifs évoquent la volonté de se rapprocher de leurs valeurs et de leur passion dans leur activité future conduit à se poser la question du bon mot pour nommer cette situation.

Un changement d’aspirations que ne rend pas le mot de « reconversion ».

Le sens premier du mot « reconversion » évoque un retour à une situation antérieure. Le mot convient parfaitement pour son usage traditionnel de « reconversion contrainte » puisque ce qui est, alors, visé est le retour à l’emploi. Par contre il ne convient plus dans le cas des « reconversions voulues et recherchées». Dans ce cas, ce n’est pas un retour à la situation antérieure qui est recherchée parce que c’est précisément cette situation antérieure qui est fuie.

Le sens orignal du terme « convertir » renvoie au religieux et à l’entrée dans une « religion ». Par la motivation évoquée par ces reconvertis en acte ou ces reconvertis en pensée, aucun d’eux n’aspire à revenir dans la « religion » que précisément ils abjurent. Si le terme de religion peut paraître fort, il est employé à dessein pour souligner qu’il est bien question dans le cas évoqué d’une aspiration à un changement de croyances et de pratiques.

Plutôt que de « reconvertis » n’est-ce pas plutôt de « nouveaux convertis » dont il faudrait parler ?

Des nouveaux convertis à une religion nouvelle. Une « religion » faite de croyances, de valeurs et de pratiques nouvelles, en écart avec celles traditionnellement pratiquées dans le monde du travail d’aujourd’hui. Il n’est que de rappeler, de plus, que bien souvent ces « reconversions » sont faites en rejoignant de nouvelles « communautés.

Ainsi, ces « nouveaux convertis » changent-ils fondamentalement plus de mode de vie que d’activité.

L’article Daniel Dain évoque la question du déclassement qui accompagne souvent de telles (re) conversions et soulignent que nombre de ces (re) convertis ne l’envisagent pas sous cette dimension. C’est pour eux une façon d’être « hors classe ». Il n’est pas anodin et cela prête à sourire de mentionner que ce terme d « Hors Classe » est précisément dans le monde de l’entreprise ou de l’administration le summum de la classification, une sorte de nirvana.

 Rappelons que la motivation principale et désenchantée invoquée ne concerne pas, selon ce baromètre, uniquement les reconversions voulues et recherchées mais bien toutes les reconversions.

Il serait tentant de voire en ces « reconvertis non contraints » de doux rêveurs voire des enfants gâtés qui peuvent s’offrir à bon compte une nouvelle vie après avoir profités des meilleures formations et parfois (souvent ?) de postes valorisés socialement et hautement rémunérateurs. Gardons-nous en.

D’une part, ce serait nier les difficultés et dans certains cas, et très souvent, le courage qu’il faut pour décider de changer de vie et d’en changer effectivement.

Ce serait, de plus, ignorer que cette motivation invoquée est également partagée par les « reconvertis contraints. » et témoigne d’un mouvement général de divergence.

Ce serait, au final, ne pas voir que ces motivations et les décisions auxquelles elles conduisent sont la traduction d’une fracture entre deux mondes. Deux mondes dont les représentations – et donc les possibilités d’échange et de collaboration, s’éloignent de plus en plus. Deux mondes qui s’écartent l’un de l’autre à l’exemple d’une dérive des continents.

La géologie nous apprend que la divergence et l’éloignement de deux plaques tectoniques provoquent l’effondrement d’une faille propice terrain d’éruptions volcaniques sous- marines.

Alors après l’écume de la vague émergente du « désengagement », la vague et la déferlante de la « grande démission » et du « quiet quitting », voit-on désormais pointer la promesse d’éruption volcanique et son tsunami ?

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L’erreur de Descartes ? Trouvez l’erreur !

Un grand et bien sincère merci à Catherine Régnier pour sa réflexion sur la vérité et un grand merci à elle pour les nombreuses pistes et ressources qu’elle nous offre en appui à notre propre réflexion dans son article « La vérité est ailleurs« .

Une lettre de dénonciation en 13 mots

Si j’en partage nombre des interrogations je ne peux partager le procès qui est fait à Descartes  et à la trop souvent entendue lamentation « Hélas, l’erreur de Descartes a encore de beaux jours devant elle ! ». Cette dénonciation sommaire et aujourd’hui bien pensante prend trop souvent pour base une lecture souvent partielle et partiale du seul Discours de la méthode. Une lecture qui réduit son œuvre à ces cinq mots «  Je pense donc je suis » ou à cette phrase « Nous rendre maitre et possesseur de la nature. ». En comptant bien nous arrivons à un chiffre fatidique de … 13 mots. Ce qui est suffisant pour une lettre de dénonciation mais bien peu pour rendre compte d’une œuvre fondatrice et émancipatrice.

De la lumière naturelle

De tous ceux, aujourd’hui unanimes à juger sommairement «l’erreur de Descartes», qui sont ceux qui ont lu la totalité de son œuvre et, entre autres,  son «  Des passions de l’âme » – qui est, de fait, son œuvre majeure, ou ses « Méditations métaphysiques » ou en encore son « Traité de l’homme » et son abondante et si instructive correspondance ? Qui de ses dénonciateurs d’aujourd’hui rappelle que ses travaux ont porté essentiellement sur sa recherche effrénée de » la lumière naturelle » éclairant et révélant la « vérité du monde ». Il savait cette recherche sans fin et désespérait d’y parvenir et travailla, entre autres, sans relâche à débusquer et lever tous les filtres biaisant notre vision. Il n’est pas anodin de savoir que son «  discours de la méthode » n’est que la préface à trois de ses Essais (et non « Traités » – le choix du terme n’est pas anodin) : dont le premier « De la Dioptrique traite de la lumière, de la réfraction et de l’œil ».

Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde

Le monde a sa lumière « sa lumière naturelle ». L’effort incessant de Descartes a tendu à accéder à cette lumière. Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde. Le monde existe indépendamment de l’homme. Ayons l’humilité de le reconnaitre et celle de remercier et de louer Descartes pour les lumières auxquelles il nous a permis d’accéder en nous invitant et en nous armant pour la poursuite de cette quête.

La vérité n’est pas ailleurs. Elle est là dans sa plénitude. Eveillons nous à elle.

« L’univers est rempli de magie et il attend patiemment que notre intelligence s’affine. » Cette belle citation de Bertrand Russell conclut l’article de Catherine Régnier; Elle pourrait tout aussi bien être attribuée à Descartes.

Alors,  « L’erreur de Descartes ? » … trouvez l’erreur !

Je réitère mon très sincère remerciement à Catherine Régnier pour ses nombreuses contributions sur ce thème. Elles sont autant d’occasion de pousser nos réflexions.

 

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Meilleurs vœux pour 2022

« Un objectif n’est pas une fin mais une conséquence ».
Cela est vrai quelles que soient les difficultés rencontrées et connues dans la période actuelle.

Il en est de même pour nos résolutions.
Aussi et en dépit des difficultés inédites de la période et des inconnues de l’année qui s’ouvre devant nous,
vouloir et agir sont plus que jamais d’actualité.

Voulons et agissons.

Le futur, quel qu’il soit,
ne nous est redevable
que de nos seuls actes. 

 Très bonne année 2022
à toutes et à tous

Un grand merci

 

Un grand merci à tous ceux que RéSolutions a eu le plaisir d’accompagner cette année pour le chemin que nous avons fait ensemble et sur lequel nous avons ensemble grandis.

Merci également à tous ceux avec qui j’ai échangé tout au long de l’année dans des discussions à chaque fois passionnantes par leur transparence et leur engagement.

Un grand merci à tous les auteurs et contributeurs dont la richesse et la pertinence des écrits fait tout l’intérêt de RéSolutions Hebdo. Merci à chacun d’eux d’avoir accepter que RéSolutions Hebdo relaie leurs articles et chroniques.

Enfin, un grand merci au très nombreux lecteurs de RéSolutions Hebdo et à leurs très sympathiques marques d’intérêt pour cette parution.

Un grand merci à mes étudiant(e)s pour m’avoir fait confiance malgré parfois des doutes et des inquiétudes perceptibles par rapport à mon niveau d’ambition que j’ai toujours eu pour eux. Un grand bravo à elles et à eux pour leur réussite.

Bienvenue dans votre futur voulu, résolument 

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