De l’incarnation des valeurs ou le soft au fondement du hard.

Nous assistons à un fréquent décalage entre valeurs affichées et culture réelle de l’entreprise. Ce décalage remet-il en cause l’importance des valeurs au fondement de la culture de l’entreprise ? Remet-il en cause l’importance de cette culture pour la réussite de son projet et de sa raison d’être ? Explique-t-il le désintérêt fréquent des dirigeants pour cette dimension culturelle du projet de l’entreprise. Illustre-il le désintérêt fréquent pour cette composante que beaucoup considèrent comme soft, voire trop soft et donc comme sans intérêt ? Et si le soft était en fait le ferment du hard de l’entreprise et la garantie de son succès ?

Les valeurs sont au fondement de la culture de l’entreprise.

Quelles que soient les valeurs  affichées, seule la réalité de la culture vécue au quotidien (et souvent en contradiction avec les valeurs proclamées) importe et détermine les décisions et comportements des équipes. Cet écart met en évidence le déni de nombre de dirigeants de l’importance des valeurs et de leur respect. Bien souvent ces dirigeants privilégient l’action sur les structures et les procédures et tâches (le hard). Ils laissent la réflexion et l’action sur les valeurs aux philosophes d’entreprise. Philosophes et sociologues qu’ils se gardent bien de consulter car « trop soft » à leur goût. Or le hard n’est hard que s’il intègre et traduit le soft qui l’enfante. C’est la culture et son système de valeurs qui fait la force du hard et sa capacité délivrer la promesse de l’entreprise.

Des valeurs proclamées en décalage fréquent avec la réalité.

Un déni de l’importance de la culture dans la performance de l’organisation …

Comme le rappelle Christophe Genoud dans son article : « Le Monde d’après : constatons nos valeurs avant de les élire », un écart est trop souvent constaté entre les valeurs proclamées et les valeurs réellement incarnées par les acteurs de l’organisation. Avec raison il souligne que plutôt que d’en dévaloriser, de ce fait, les valeurs il importe d’en souligner l’importance.

Le déni et ses risques

En effet, combien d’entreprises peuvent-elles réellement affirmer que leur fonctionnement est bien la traduction des valeurs proclamées ?

Combien y attachent-elles l’importance que cette dimension culturelle mérite ?

Combien se réfugient-elles dans la consolidation de leurs structures et de leurs procédures (le hard) ? En le faisant, elle cherchent à se rassurer pour muscler leur fonctionnement en déniant à la culture toute vertu opérationnelle.

Combien d’entreprises deviennent-elles par ces décalages complètement schizophrènes ? Usant d’un double langage, elles n’accordent pas leurs actes avec leurs paroles.

L’organisation schizophrène facteur de burnout mais  également en risque d’y succomber.

Les dégâts sont humains, et cela est, de loin, le plus grave. Cet écart provoque  perte de sens et de confiance et pénalise l’engagement. Le risque de burnout pointe. Ces risques sont également économiques. Ils touchent à la crédibilité de l’entreprise et impacte sa performance notamment par le désengagement qu’il entraîne. Qui ferait confiance à une telle entreprise ? Quelle peut être la performance d’une entreprise dont le geste ne s’accorde pas à la parole ?

Cet écart est facteur du burnout des collaborateurs. Il arrive que cet écart devienne trop flagrant et qu’il persiste par son déni. C’est l’entreprise toute entière qui est en risque de burnout. Elle y joue sa santé et même son existence.

… Aux valeurs incarnées :

Les valeurs ne valent et ne servent que si l’on en use.

Regrettons cette non compréhension dont nombre de dirigeants font preuve. Regrettons leur déni du fait qu’aucune évolution, qu’aucune transformation de leur organisation ne se fera si elle n’est portée par les réelles valeurs incarnées de l’organisation.

La performance de l’organisation trouve sa source dans la culture de l’entreprise. De même, tout changement auquel est soumis inéluctablement toute organisation pour rester en vie et se développer ne peut se traduire par une réelle transformation qu’au prix d’un changement culturel.

« Quand j’entends le mot culture, …. »

Les valeurs et la culture de l’organisation relèvent pour beaucoup du soft et est rapidement et viscéralement évacué pour exprimer un besoin de transformer le hard. « Quand j’entends le mot « culture » … »

Le soft pour beaucoup ne fait pas le poids face au hard que beaucoup veulent transformer par décret comme le rappelle François Dupuy dans son dernier ouvrage « On ne change pas les entreprises par décret ».

Combien de consultants ont pour commande de ces dirigeants : Aidez-moi à transformer mon organisation ! ». Ce qui revient à dire « Transformez moi le hard ! » … « et plus vite que ça ! ». Leur empressement à transformer n’a d’équivalent que leur déni du fait que le hard ne pourra jamais être transformé s’il n’est pas porté par une évolution de la culture de l’organisation. C’est le soft qui fait la robustesse du hard. Un hard d’autant plus solide et porteur de la performance de l’entreprise qu’il est ou sera le résultat du système de valeurs de l’organisation. Ce hard sera d’autant plus solide que la culture « séminale » du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise est incarnée et vivante.

Le travail sur la culture.
Une culture … ça se cultive

Or combien d’entreprises entreprennent réellement cet effort de définir les valeurs porteuses de leur projet ? Il est pourtant essentiel à la réussite de leur entreprise. Ces valeurs sont  au principe de sa réussite. Elles en sont, au sens littéral du terme, proprement le principe.

Ce travail est un travail d’allers-retours entre les valeurs qui animent leur(s) créateur(s) et dirigeant(s) et les besoins et attentes des parties prenantes de l’éco système de l’entreprise.

Identifier les valeurs de ses clients et partenaires cibles est essentiel. Comme l’est leur prise en compte en regard des valeurs des créateurs et de l’entreprise.  L’efficience du système de valeurs de l’entreprise résultera de cette « négociation ». Elle amènera l’entreprise à sélectionner dans ses valeurs celles qui font écho à celles attendues par ces parties prenantes. Il n’est pas question ici de se renier et d’afficher des valeurs attendues des parties prenantes et que l’entreprise n’incarnerait pas et encore moins qu’elle ne partagerait pas.

Il est important que le système de valeurs ne soit pas posé comme l’affirmation du crédo d’un créateur ou d’un dirigeant. Sa seule légitimité est dans sa démontrée adéquation au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il n’est pas ici question pour le dirigeant d’imposer son propre modèle de valeurs et de viser la soumission des équipes à ses valeurs. Son système de valeurs ne résulte que de son seul choix et ne concerne que lui. Il n’a aucune légitimité à l’imposer à quiconque. Il est ici, et c’est fondamental, question de la démonstration de l’adéquation des valeurs choisies au projet de l’entreprise. Des valeurs utiles et non des valeurs morales, sans exclure que ces deux notions coexistent.

Des valeurs choisies dans la famille des valeurs portées par la société.

Ces valeurs dépendent, entre autres, de l’évolution de la société et de celles des collaborateurs en tant qu’individus comme de celles des clients et des différentes autres parties prenante du projet de l’entreprise. Les valeurs arrêtées doivent l’être dans le respect des valeurs communément admises à un moment de l’évolution de la société. Elles ne doivent pas pourtant en être le décalque. Le projet et la raison d’être de l’entreprise mobilisent pour leur réussite certaines valeurs bien spécifiques.

C’est dans la pertinence du choix des quelques valeurs porteuses de la réussite du projet et dans l’effort fait pour aboutir à ce que ces valeurs soient effectivement incarnées au quotidien que dépendent la performance et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Le choix des valeurs n’est pas un conformisme à la bien – pensance du moment ou aux modes managériales et organisationnelles

Une entreprise qui adopte son modèle de celui d’autres entreprises sans être certaine de sa pertinence pour le projet qu’elle est censée porter ne délivrera au mieux que la promesse du concurrent. Il est rare que cette promesse soit la vôtre.

Il n’est pas non plus du ressort du système de valeurs de l’entreprise d’afficher et de décliner toutes les valeurs portées à un moment donné par la société dans son ensemble.

Ses principes se doivent de relever de la famille des valeurs défendues par la société. Ils se prennent et se révèlent sur cette toile de fond. Ainsi, l’organisation doit prendre garde à être vigilante aux évolutions de ces valeurs sociétales. Elle court sinon le risque d’être rejetée par tout ou partie des parties prenantes de son écosystème. Par contre, et encore et toujours, elle doit sélectionner et définir très concrètement celles de ces valeurs qui portent son projet en toute congruence.

Le soft au fondement du hard : condition de sa pertinence et de son efficacité

« Le soft est l’esprit du hard. »

Le modèle de congruence développé par David A. Nadler et Michael L. Tushman  distingue comme constitutif de l’organisation et du fonctionnement de toute organisation deux grandes composantes : le soft (les personnes et la culture) et le hard (les tâches et la structure).

L’apport du modèle est d’insister sur la nécessaire cohérence, le nécessaire alignement de chacune de ces 4 composantes deux à deux avec pour objectif de délivrer la promesse faite par l’entreprise à son marché dans le respect de sa raison d’être.

J’irai plus loin en affirmant que si hard et soft doivent être cohérents et alignés entre eux, c’est au soft de donner le « la ». En définitive, « la structure » et même, ce qui peut paraître moins intuitif, « les tâches » gagnent à être le résultat des valeurs et de la culture constitutives du soft.

Les valeurs réellement mises en œuvre dans l’organisation (qu’elles soient ou non affichées) sont au principe des décisions et donc de chacune des actions de l’entreprise. Aussi les structures et les tâches qui résulteront directement de ces principes auront d’autant plus de force à délivrer le projet de l’entreprise. Ainsi le hard sera-t-il d’autant plus solide qu’il sera enfanté par le soft. Un soft lui-même précisément défini et choisi comme matrice de la promesse de l’entreprise.

Le système de valeurs de l’entreprise : son âme et son essence

Le choix que l’entreprise fait de son système de valeurs  est essentiel au sens propre du terme. Il en est l’essence, l’esprit, l’âme, la nature profonde.

Ce choix, s’il est porté par la réelle volonté d’en faire le fondement de son fonctionnement et de son système de décisions, dictera le design de l’organisation et du fonctionnement de l’organisation. Ceux-ci ne peuvent être conçus sans se référer à ce qui fait et motive le projet de l’entreprise. En l’absence de ces repères, c’est à une société sans principes que l’on aboutit.

 Culture et prise de décision

Partager une culture, c’est partager une façon de décider et de se comporter, lorsqu’on se trouve confronté à une situation quelle qu’elle soit. La culture est au fondement de la prise de décision. Elle en est, en quelque sorte l’algorithme. Au quotidien, et à bien y regarder, c’est notre culture qui décide à travers nous.

Les cultures se différencient entre elles, entre autres, par la latitude qu’elles laissent à chacun en matière de décision. Elles accordent plus ou moins d’autonomie à chacun dans la réponse que chacun de nous apporte aux décisions  à prendre face aux situations auxquelles nous rencontrons.

Culture et partage

A bien y regarder, et au-delà du partage de la seule décision, une culture se définit par l’importance qu’elle apporte ou non au partage des leviers de son système.  Cela concerne fondamentalement le partage plus ou moins grand de la décision. Cela concerne,  également et plus largement , le partage du savoir et de l’information, le partage de la parole, … et, pour finir, le partage du résultat.

Cette liste et les choix que l’entreprise fait du positionnement du curseur quant au partage sur chacun de ses éléments dictent directement la configuration de son organisation et de son management. Et la réalité de sa culture devient tangible dans la réalité tangible de ce partage.

Dès lors, tout écart entre des valeurs déclarées et non traduites dans la réalité du partage constaté est facilement et fortement perçu. Il génère un ressenti d’autant plus grave que les contributeurs au projet de l’entreprise le vivent comme un non-respect du pacte implicite passé entre les parties prenante à ce contrat.

En conclusion : les valeurs sont une promesse. Une promesse que l’entreprise qui pose ainsi sa « marque » se doit de respecter. Et cela non seulement par respect d’une parole donnée mais dans son intérêt économique.

Les valeurs d’une organisation ne relèvent pas du domaine de la communication. Elles sont en fait un contrat qui est passé avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Elles sont une promesse faite par l’entreprise au marché et à chacune de ses parties prenantes. Une promesse qu’elle se doit de respecter en s’organisant par ses structures et par l’organisation de ses processus et tâches. Un contrat qui du soft oblige au hard.

La confiance est à ce prix et cette confiance n’a pas de prix.

 

 

 

 

 

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03/10/2021 – La culture d’autonomie n’est pas naturelle ! Et pour cause !!!

David Autissier et Jean-Yves Guillain publient un article dédié à l’autonomie des équipes et des personnes dans lequel ils rendent compte de leur travaux de recherche pour identifier les leviers de l’autonomisation ( » Autonomie des équipes et des personnes, le challenge du management hybride » – Forbes, 30/09/2021)

Comme eux je pense que ce concept d’autonomie est central. Il est au principe de toute réflexion en matière de l’organisation et du management de l’entreprise. Aussi, est-il fondamental d’en traiter clairement et d’en tirer toutes les conséquences.

La lecture de cet article que je recommande m’amène aux deux remarques suivantes. Elles concernent 1) la notion de partage et 2) celle de culture d’autonomie.

1) La notion de partage

L’autonomisation est effectivement, comme le posent David Autissier et Jean-Yves Guillain, le partage du pouvoir et, dans ce cadre, il doit être recherché un équilibre entre pouvoir et contrôle.
Cette notion de partage est bien au cœur du sujet. Mais il l’est, selon moi, non seulement en ce qui concerne l’autonomisation mais également en ce qu’il concerne les autres composantes constitutives de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise. Aussi, le partage du pouvoir ne peut être envisagé sans envisager en même temps celui de la stratégie, de la décision, du travail et du résultat. C’est du positionnement du curseur en matière de partage sur chacune de ces 4 composantes (du moins au plus partagé) que les l’organisations se différencient (Organisation hiérarchiques, organisations participatives, organisation collaborative).

2) La culture d’autonomie

Par ailleurs, mais cette remarque est intimement liée à ma remarque précédente. David Autissier et Jean-Yves Guillain dans leur article font de la culture le 5 ème et dernier levier de l’autonomisation. Il me semble bien au contraire qu’il est le premier et finalement le seul levier déterminant, littéralement au principe de l’autonomisation.

Ils écrivent (je les cite) : « La culture de l’autonomie n’étant pas naturelle, … ». J’ajouterai qu’aucune culture n’est naturelle. La culture est précisément ce qui n’est pas naturel.  Le terme d ‘autonomisation » renvoie à un processus de changement en cours. L’autonomisation ne peut aboutir à une transformation réelle que par un changement de culture. Cette culture est faite de responsabilité et de partage porteuse d’un projet commun. Remarquons que le terme même de « responsabilisation » et d’« empowerment » incluent une notion de devenir (un changement). Ce changement ne donnera lieu à une transformation réelle que lorsqu’il y aura un réel changement de culture.

De même l’on peut s’étonner du fait que « empowerment » soit traduit par « responsabilisation », alors que littéralement le terme signifie : « donner le pouvoir » au sens de «  donner la force de … ».

En l’absence des valeurs porteuses de l’autonomie aucun des 4 autres leviers cités par les auteurs comme préalables ne peut jouer. Ces valeurs doivent concerner non seulement le travail et la décision mais également la stratégie et le résultat.

Un grand merci à eux deux de cette occasion d’échange sur ce sujet fondamental.

 

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La réalité qui augmente ou l’énergie du rebond.

Avant de parler de réalité augmentée, parlons de la réalité qui augmente … Une réalité qui, seule juge de nos actions et de leur pertinence, nous éperonne vers leur amélioration.

Les difficultés et les obstacles ne manqueront pas de s’opposer à l’action programmée et nécessaire à la mise en place du futur voulu de l’entrepreneur.

L’action n’est toujours que l’action contre une réalité qui existe indépendamment d’elle. Aussi toute action est-elle une lutte contre une réalité qui l’ignore et qui existe tout aussi bien sans elle.

Toute action n’est jamais qu’une suite donnée à une action précédente qui a incomplètement abouti au futur voulu

L’action n’est toujours que reconfiguration de l’action entreprise à un moment donné. Une action adaptée, repensée, modifiée en fonction de la réalité dans laquelle elle fraye son chemin.  Et tout l’art de l’entrepreneur est dans cette longue succession d’adaptation de l’action aux circonstances et obstacles rencontrés sans dévier de sa visée et en gardant sans cesse en tête le port d’arrivée – le futur voulu – auquel l’aventure doit mener.

Par sa réponse la réalité nous indique le chemin

Les obstacles rencontrés sont autant d’occasions de renforcer la pertinence de l’action et sa robustesse en lui donnant une vigueur qu’elle n’avait souvent pas au moment où elle a été lancée.

Qui n’a pas en tête l’expérience vécue d’un texte écrit qui mal sauvegardé sur son PC disparait et qu’il faut réécrire. La seconde version est souvent étonnamment meilleure que la première version dont pourtant l’on s’est efforcé de retrouver chacun des mots tant sa formulation semblait indépassable. La seconde version s’est enrichie en chemin d’une réflexion encore approfondie et la survenance d’idée nouvelle éclose sur le terreau de la première version.

Il en est de même des difficultés rencontrées dans l’action. Le détour que la réalité oblige à faire pour contourner l’obstacle ou le nouvel habit qu’il faut retailler pour l’action entreprise initialement, font découvrir quasi invariablement de nouvelles opportunités et de nouvelles idées d’actions encore plus adaptées à la réalité et partant encore plus efficaces.

Pour accéder et tirer parti de cette valeur ajoutée de la confrontation à la réalité, il y faut de l’humilité, une confiance en soi et en son projet et une indéfectible volonté d’apprendre en acceptant candidement la réponse du réel et les pistes, les indications qu’il nous donne pour la suite du chemin.

C’est seulement ainsi que le découragement ne succédera pas à l’obstacle et à l’échec d’un moment et que l’obstacle deviendra source d’une énergie positive permettant de nous propulser encore plus loin vers son futur voulu.

« Dis, comment ça s’est passé ? »

Qui prend véritablement le temps d’analyser sereinement les succès et les échecs des actions entreprises et d’y porter l’attention nécessaire, sans recherche de coupables ni d’excuses ? Le débriefing et le retour d’expérience sont pourtant essentiels à la génération d’idées nouvelles frappées au coin du réalisme comme autant de dividendes  tirés de l’action initiale et de l’investissement (de temps, d’énergie, de capitaux, …) qu’elle représente.

RéSolutions porte, dans son accompagnement, une attention toute particulière, à la fois, à la génération d’actions de mise en œuvre de la Vision et à leur débriefing systématique. Un débriefing permettant, si besoin, de reconfigurer rapidement ces actions pour les rendre encore plus pertinentes et efficaces dans la visée permanente d’en faire de véritables « actions à futur rapproché » (cf. l’article « Entreprendre et Décider »

 

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« Non merci ! Je n’ai besoin de rien ! Au revoir. »

Face à un « Au revoir », il nous faut tout revoir !

Une porte qui se ferme sur un “Au revoir ! Merci ! ”, un mail non répondu, un téléphone qui raccroche, un rendez-vous sans cesse reporté, voilà de quoi vous motiver …. à tout revoir  de votre communication commerciale.

 

La bonne nouvelle est que de cet échec vous offre l’opportunité de reconsidérer votre approche et d’en tirer d’utiles leçons pour adapter votre communication future à votre objectif. Une opportunité d’en faire une composante essentielle de votre action future.

Cela ne vaut, évidemment, que si vous ne rendez pas votre interlocuteur responsable de votre échec.

  1. Votre interlocuteur “n’a pas su identifier l’opportunité que vous lui offriez” ? C’est que vous n’avez pas su la lui rendre perceptible et attirante.  Ou encore, plus grave, votre offre ne correspond pas à sa problématique que vous n’avez pas pu ou su identifier.
  2. Votre interlocuteur “n’est pas conscient de la réalité de sa situation” (laquelle requière, selon vous, à l’évidence, votre produit ou votre service) ? C’est que vous n’avez pas réussi à l’éveiller à cette situation et qu’est-ce qui vous garantit que votre analyse est correcte (attention au marteau qui ne voit que des clous face à lui).
  3. Votre interlocuteur “ne sait pas, ne comprend pas où est son bien ” ? C’est que vous n’avez pas su lui démontrer (si  que la solution que vous proposez est  une, voire, LA bonne solution (sinon toujours la meilleure). D’ailleurs, est-ce la réalité ou seulement votre souhait ?
  4. Votre interlocuteur ” n’a pas le niveau de pouvoir pour décider ” ou “n’arrive pas à se décider” ? Il n’est donc pas le bon interlocuteur
  5. Votre interlocuteur” n’arrive pas à se décider “? La encore, c’est qu’il n’est pas le bon interlocuteur ou que vous n’êtes pas là au bon moment.
  6. … (liste complétable à l’envi et en fonction de l’importance de a déception commerciale.)

Autant d’accusations qui ne font que renvoyer à votre propre impréparation.

 

 

En aucun cas votre interlocuteur ne peut-être responsable et encore moins coupable de votre communication !!!

 

Revoyez lucidement votre manière de communiquer et retrouvez le plaisir et l’épanouissement d’une communication positive, créatrice et porteuse de votre développement tant personnel que de votre entreprise.

Une communication efficace est une communication qui produit les effets qui l’ont motivée.

Elle s’appuie sur une claire vision du “futur voulu ” et met tout en œuvre pour le faire advenir ” résolument “.

Et vous, quelle est votre  Futur voulu ? Comment mettez-vous votre communication à son service ?

Commencez par évaluer l’efficacité de votre communication commerciale. Grâce à ce quiz identifiez en quelques questions l’effet probable de votre communication et découvrez  comment l’améliorer.

 

Votre communication commerciale est-elle efficace ?

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