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La Grande Démission : Quand le Sens perd son Nord

La symétrie de la grande démission

Comment s’étonner de cette symétrie de la grande démission qu’évoque Maurice Thévenet dans son article  » La grande démission » ? Que par un effet de ressac la grande démission après avoir fait la une commentant la démission des candidats à l’emploi touche aujourd’hui, entrepreneurs et managers ne semble que logique.

Les entrepreneurs et managers touchés

A force de n’avoir pour plus de la moitié des entreprises en recherche de « talents » aucun candidat, d’être contraints par la multiplication de normes de toutes sortes et d’être appelés par les mêmes sirènes sociétales que leurs « non-candidat »s dans une recherche de temps de loisirs, le virus de la démission serait en passe de toucher également les entrepreneurs.

Une logique implacable

Même s’il manque à cet article la preuve des chiffres (on aimerait pouvoir assoir ce sentiment sur des statistiques de ces « démissions ») il est fondé en toute et froide logique.

Des médecins dé-missionnaires

Que les médecins (là encore me manquent des chiffres) visiblement (et par expérience) de plus en plus nombreux à ne pas vouloir s’établir et préférant le statut de remplaçant ou lorsqu’ils sont établis préférant ne travailler que deux jours par semaine en témoigne dramatiquement.

La remise en cause du sens

S’il est une profession qui se définit par son « sens », c’est (ou cela devrait être) celle des médecins. Que ce sens puisse y perdre son sens (chez certains d’entre eux) au profit de la recherche d’un confort personnel et calculé est préoccupant et tend à illustrer cette soi-disant recherche de sens qui ne trouve alors son sens que dans l’ego.

Le dé-missionnement de la Société

Cette remise en cause de la mission de la part d’une profession (prise ici à titre d’illustration et sans vouloir en faire le principal accusé) si fondamentalement construite par une si noble mission, illustre le « dé-missionnement » rampant de la Société. Cette démission est l’envers de ce qui devrait valider la mission à savoir la contribution. Ces démissions sont autant de refus de contribuer et marquent un délitement inquiétant du tissu social.

La conséquence paradoxale

Qu’elle touche à la fois les « non candidats à un emploi » ou les « non offreurs d’emploi », cette démission trouve alors son aboutissement logique dans cette « dé-mission ». Et c’est bien là la conséquence paradoxale de cette recherche de sens tout azimuts et qui affole la boussole de chacun. Lorsque le nord magnétique de la mission et de la contribution n’existe plus et que chacun recherche son propre nord, ne nous étonnons pas que plus personne ne s’y retrouve.

Pour le renouveau d’un engagement à contribuer

Pour conclure, il est essentiel de reconnaître que la (grand)e démission est un phénomène complexe qui nécessite une analyse approfondie et nuancée. Si les chiffres manquent pour étayer certaines affirmations, le but de cet article est de soulever des questions cruciales sur le sens du travail et la contribution sociale. Il invite à une réflexion collective sur la manière dont nous pouvons redonner du sens à nos missions professionnelles et personnelles et à notre engagement à contribuer.

 

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La fin du système ou son acmé ?

Un véritable choc

J’ai ressenti en visionnant cette vidéo un véritable choc. Elle retrace les échanges d’un séminaire de The Heart Leadership University consacrée à la remise en cause du « pouvoir sur » et de la promotion du « pouvoir avec », un pouvoir consacré au bien commun..

Un monde qui n’est plus avant même d’avoir été

Alors que les médias ressassent en boucle les guerres (déclarées ou menaçantes), et que chaque jour nous impose l’affirmation de la toute-puissance et du « pouvoir sur », qu’il soit américain, russe, israélien, mexicain, afghan, vénézuélien, …, ces appels empathiques au bien commun résonnent étrangement. Ils évoquent désormais pour moi un monde qui n’est plus avant même d’avoir été.

De bonnes paroles devenues brutalement inaudibles

Pourtant, ce contexte géopolitique et civilisationnel devrait renforcer le besoin et l’urgence de ces paroles. Malheureusement, elles sont subitement et dramatiquement démonétisées, comme a la suite d’une terrible et subite dévaluation, et ne sont plus guère entendables.

Comment entendre, en effet, ces affirmations « proférées » dans cette vidéo : « On perçoit le réel à travers le filtre de l’amour ! », « Le pouvoir du 21ème siècle, c’est le pouvoir du cœur ! » « Comment passer de l’amour du pouvoir au pouvoir de l’amour ? ».  Mais un participant à cette université a le bon goût d’ajouter alors réaliste : « Bon courage ! »

La fin du système ou son apogée ?

La question est de savoir si le système dont les participants à ce séminaire affirment qu’il est remis en cause et n’a plus d’avenir fait la preuve qu’il est encore bien vivant. Les affirmations du pouvoir qui s’y affirment sans masque et en toute suffisance montrent bien que ce système est bien vivant et à son apogée.

Alors que je partage nombre de ces analyses et des voies d’évolutions souhaitables …

Je partage les analyses faites du pouvoir dans cette vidéo, de ce que ses travers traduisent et des failles qu’il révèle chez ceux qui en abusent, ainsi que des moyens de s’en préserver.

Je partage également les perspectives ouvertes par la prise en compte des écosystèmes. J’invite ceux qui en douteraient à lire l’article que j’ai consacré il y a plusieurs années à ce thème : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise ».

…. L’urgence est à combattre le pouvoir de ceux qui l’exercent aujourd’hui en toute omnipotence.

Aussi, ma déception est-elle d’autant plus grande de constater que les voies nécessaires et possibles pour s’en préserver ne sont pas encore, et pire, ne sont plus et de moins en moins d’actualité.

Si la question posée dans cette vidéo « Vous êtes-vous déjà demandé quel est votre rapport au pouvoir ? » a toute sa pertinence et vaut d’être posée, elle vaudrait avant tout d’être adressée à ceux qui ont et exercent le pouvoir.

Un pouvoir duquel nous dépendons et que ces hommes de pouvoir nous imposent. Avant de pouvoir affirmer que c’est l’amour qui (doit) guide(r) le pouvoir, soucions-nous de ne pas permettre au pouvoir d’avoir tout le pouvoir.

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« Faire confiance » dans la plénitude de sa double dimension.

Confiance et Vulnérabilité : deux notions distinctes

Je ne suis pas sûr que « confiance » et « vulnérabilité » soient des notions cousines et que l’une implique l’autre. Doit-on considérer comme nous le propose Gilles Favro dans ce post que faire confiance « revienne à se mettre en situation de vulnérabilité et d’accepter de prendre le risque d’être trompé, trahi ou déçu » ? S’agit-il de « parier sur la fiabilité de l’autre, sans savoir à l’avance ce qu’il fera » ?

Soumission ou Confiance ?

Je parlerais davantage dans un tel car de soumission. S’il est clair qu’en faisant confiance, l’on s’expose à la possibilité que cette confiance s’avère être mal placée, tout dépend de la réaction de celui ou celle dont la confiance est ainsi déçue. Cette déception à elle seule indique que cette acceptation d’être trahi n’est pas un attribut naturel de la confiance. Pour qui s’en accommoderait l’on ne peut parler de confiance mais bien d’abandon et de soumission.

La réaction face à la trahison

Une véritable confiance, si elle est trahie, conduira à la révolte et, au moins, au retrait de cette confiance qui a été accordée dans le cadre d’un véritable contrat. Ne parle-t-on pas de « contrat de confiance » ? Faire confiance implique le respect par celui en qui l’on a placé sa confiance du contrat qui est passé et qui implique de sa part un certain type d’action et de comportement à l’endroit de son co-contractant.

Comment bâtir la confiance ?

À la question posée par Gilles Favro de savoir comment bâtir la confiance, je n’y vois qu’une seule façon : le respect de cette confiance et la preuve répétée de ce respect qui, par sa répétition, vient garantir le respect futur de cette promesse. À défaut, le contrat est immédiatement rompu. « La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres » selon cette formule que l’on attribue à Jean-Paul Sartre.

L’exigence de la confiance

Aussi, je ne vois dans l’acte de faire confiance aucun abandon, mais bien au contraire une exigence sourcilleuse de voir cette confiance respectée. En retournant l’argument, je serais même tenté d’affirmer que celui en qui la confiance est placée se place en situation de vulnérabilité par le fait qu’il s’expose en permanence au risque de ne pas toujours honorer cette confiance et de se trouver immédiatement déchu de son statut et voué à la rancœur, à la rancune si ce n’est à la vengeance.

L’étymologie de la confiance

Il n’est pas neutre de rappeler l’étymologie de « confiance ». Elle renvoie au religieux : « placer sa foi en ». De « Dieu », cette personne de non-confiance se trouvera immédiatement déchue au rang des personnes en qui l’on ne peut pas croire.

Une fragilité qui en fait toute sa grandeur

En conclusion, la confiance est un contrat sacré qui nécessite un respect mutuel et constant. Elle ne doit pas être confondue avec la vulnérabilité ou la soumission. La confiance se construit patiemment et peut être détruite en un instant. C’est cette fragilité qui en fait une valeur si précieuse dans nos relations humaines.

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Le double défi de la transformation d’une culture d’entreprise

 

 

Le double défi du changement d’une culture d’entreprise

Changer une culture d’entreprise pose le double défi de comprendre la culture de l’entreprise tout autant que de la pertinence de la culture que l’on se propose de développer et de mettre en place.

Comprendre la culture d’entreprise

Julie Arnaud nous offre dans son post quelques clés indispensables pour changer la culture d’une entreprise. Avant de prétendre transformer une culture d’entreprise, il est crucial de l’observer et de la comprendre, un peu comme un anthropologue.

Un moyen simple pour s’éviter de longues études d’anthropologue

Pour ceux que des études d’anthropologie ou de sociologie rebuteraient, une simple loupe suffit : se poser la question des bonnes raisons qu’ont les acteurs d’agir comme ils le font. Cette raison peut être difficile à « déterrer » et à mettre à jour. Il ne suffit pas de la demander, mais de la révéler en comprenant le système qui les pousse à agir ainsi. Comme le disait Francois Dupuy avec un faux cynisme : « Ne demandez pas aux gens ce qu’ils veulent, mais dites-le leur. »

La pertinence de la transformation envisagée

Ce premier pas est indispensable pour toute transformation mais il n’y suffit pas. Le second pas est de s’assurer de la pertinence de la transformation recherchée. En quoi la culture actuelle est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et collectivement ?

En quoi la culture ainsi mise à jour est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise … et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et sur ce que l’entreprise en tant que collectivité recherche pour elle et pour l’ensemble de ses parties prenantes ?

Démontrer la nécessité du changement

Il faudra alors en faire la démonstration auprès de chacune de ces parties prenantes (dont mais pas uniquement les acteurs internes à l’entreprise) pour réaliser la transformation qui s’imposera alors comme nécessaire aux yeux de tous en donnant à chacun une bonne raison d’agir dans ce sens.

Il faut démontrer à chaque partie prenante la nécessité du changement. A défaut de ces précautions, quiconque aurait la prétention de changer une culture d’entreprise ne sera qu’un « colonisateur » cherchant à imposer  « sa bonne solution ». Il n’est qu’à se rappeler que le sort naturel de toute colonisation est … la décolonisation pour inciter l’anthropologue à ne pas se transformer en évangélisateur promis à une guerre d’indépendance 😉)

Synthèse des conseils

En synthèse, voici nos conseils :

  1. Quelle est pour chacune des parties prenantes sa bonne raison d’agir comme elle agit ?
  2. En quoi ces bonnes raisons s’opposent-elles à la satisfaction des objectifs recherchés ?
  3. Comment chacune de ces parties prenantes a-t-elle intégré la réalité des impacts négatifs de la situation actuelle ?
  4. Comment chacune aspire-t-elle au gain attendu du changement et en quoi celui-ci s’impose-t-il comme une évidence pour toutes ?

Un manifeste en 4 questions pour une transformation réussie (car non colonisatrice).

 

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L’alchimie secrète de nos idées : d’où viennent-elles ?

Belle et pertinente question que celle que nous pose Guillaume Rosquin  dans son post : d’où nous viennent nos idées ? Cette interrogation est d’autant plus interrogeante qu’elle peut être étendue à une autre : d’où nous viennent nos questions ? Telle est là, pour moi, la question fondamentale qui définit qui nous sommes individuellement.

L’origine des idées

En effet, les idées que nous revendiquons comme nôtres ne le deviennent vraiment qu’après avoir été filtrées par notre propre questionnement. Sinon, elles restent celles des autres, et en revendiquer la paternité serait du plagiat.

La grande interrogation

La grande question qui me hante est donc : quelle est l’origine des questions que nous nous posons, tout comme de celles que nous ne nous posons pas ?

L’alchimie des idées

Pour compléter la question de Guillaume Rosquin, je propose de considérer l’alchimie, cette magie inexpliquée, qui transforme les idées auxquelles nous sommes exposés en questions personnelles. C’est ce questionnement qui, à son tour, produit nos idées, celles dont nous pouvons revendiquer la propriété ou plutôt l’usufruit.

Esprit es-tu là ?

Explorer l’origine de nos idées et de nos questions est une quête fascinante et pour moins encore insondable. C’est une invitation à plonger dans les méandres de notre esprit, à découvrir ce qui nous définit et à comprendre comment nous interagissons avec le monde.

Je vois, pour ma part, dans cette question une quête , où chaque question est une porte ouverte sur notre identité. Une question dont les réponses sont au fondement de notre personnalité et de notre individualité.

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La compétence managériale : L’au-delà du technicien et l’en-deça du dirigeant

Une étymologie éclairante

De l’intérêt, s’il en était besoin de s’intéresser à l’étymologie des mots qui en donne le sens en en révélant la véritable essence. Un grand merci à Guillaume Rosquin de nous en donner dans son article « La compétence managériale est-elle paradoxale ? » une nouvelle et saisissante illustration. Il s’y interroge sur l’existence d’une compétence managériale. Je le cite : « compétence vient du latin peto, qui signifie « réclamer » ou « obtenir ». Ainsi, être compétent implique non seulement de posséder un savoir-faire, mais aussi d’être capable d’obtenir un résultat conforme à un objectif, ce qui distingue fondamentalement la compétence de la simple maîtrise technique d’une tâche. »

Manager et Dirigeant : deux rôles distincts

La distinction qu’il nous rappelle entre manager et dirigeant est opportune dans cette analyse.

La différence qui se trouve au cœur de cette distinction est le fait que le manager ne fixe pas la stratégie de l’entreprise ni dons sa finalité. Ce qui en fait un exécutant de haut niveau. Une remarque qui va en faire bondir plus d’un mais qui est fondée si l’on veut garder aux mots leur signification.

On pourrait être tenté d’affirmer qu’un bon manager conduit son équipe à délivrer sa contribution à la stratégie de l’entreprise. Cela n’en fait pas au sens propre du terme, un dirigeant (celui qui donne, au sens de définir, la direction). Cela n’enlève rien à la valeur qu’il apporte et à son rôle essentiel dans l’entreprise et sa réussite justement pour accompagner ses équipes pour aller sur ce chemin indiqué par le dirigeant.

La compétence propre du manager

Il est une autre définition de la mission d’un manager : « obtenir des membres de son équipe qu’ils fassent ce que naturellement ils ne décideraient ni n’accompliraient seuls. » Il est (ou devrait être) le fédérateur des énergies des membres de son équipe en mettant tout en oeuvre pour coordonner et motiver les contributions de chacun d’entre eux à la contribution de son entité à la stratégie et donc à la finalité de l’entreprise.

Aussi, et en conformité avec l’étymologie du mot « compétence », il existe bien, une compétence de manager et une compétence qui lui est propre.

Le manager existe, j’en ai rencontré … des bons … et des moins bons !

Il suffit pour reconnaître pleinement sa compétence propre de ne pas la chercher dans ce qu’elle n’est pas, à savoir, celle du dirigeant (que certains se rêvent d’être) pas plus que celle du technicien dont il est souvent issus avec parfois du mal à s’en distinguer.

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« Dites-m’en plus ! » : Le rôle clé du manager dans l’exploration des idées

La suggestion : un art subtil

La « Suggestion » est l’art de proposer une idée sans l’exposer directement et pleinement. A défaut de l’exploiter véritablement, une boite à idées est bien souvent une boite à suggestion comme nous l’évoque Sebastien Martin dans ce post. Une boîte à idées, pour être pleinement efficace, doit inclure un échange permettant d’enrichir la proposition initiale.

Des systèmes de pensée différents

Le manager évalue une idée selon ses propres références, tandis que son collaborateur la formule avec ses propres connaissances et perceptions. Seul le plus grand des hasards ferait que ces systèmes correspondent.

Le risque d’un management censeur

Un manager trop directif peut rejeter une idée sans chercher à en comprendre les nuances et les potentiels. Si l’échange n’a pas lieu, l’innovation est freinée dès la première lecture.

Le « manager défixateur » : une clé essentielle

Justine Boudier, dans ses travaux sur « Le manager défixateur en situations hétérogènes », explore l’importance d’un manager qui, conscient de son propre système de pensée, aide son collaborateur à dépasser ses propres blocages cognitifs.

Une posture d’écoute et d’ouverture

Pour cela, le manager doit être conscient de ses propres biais et attentif à ceux de son interlocuteur. Un état d’esprit d’ouverture et de curiosité favorise un dialogue constructif en incitant le collaborateur soit à aller plus loin dans l’idée suggérée soit à explorer de nouveaux territoires.

Valoriser la boîte à idées autrement

Ouvrir la boîte à idées, c’est bien. Mais aller plus loin en demandant « Dites-m’en plus ! » …et « Voyons ensemble ! » permet d’explorer pleinement le potentiel des suggestions et d’encourager l’innovation.

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L’engagement au travail : Clé de la réussite entrepreneuriale.

 

 

L’Engagement au Cœur du Management

Je lis avec grand plaisir ce texte de @Jean-Louis Galano et remercie son auteur pour sa clarté et sa pertinence. La question de l’engagement au travail est (ou devrait être) au cœur du discours et surtout des pratiques du management. Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des attentes véritables exigences (jusque-là largement tues) de leurs collaborateurs ou encore davantage de celles et ceux qu’elles cherchent, souvent en vain, à attirer comme collaborateurs.

Les Attentes des Collaborateurs

Comment leur demander de s’engager alors même que ces entreprises ont le plus grand mal à tout simplement les « engager ». Définir comme @Jean-Louis Galano l’engagement des collaborateurs par le fait qu’ils vont au-delà de ce qui est attendu d’eux peut paraître surréaliste dans un tel contexte.

Définir l’Engagement par les Initiatives

Il y trouve en fait toute sa pertinence lorsque l’auteur propose de définir cet engagement (d’un individu et d’un collectif) comme la somme des initiatives alignées avec les finalités de l’entreprise prises par cet individu et ce collectif. Tout tient dans l’initiatives (largement demandées par les candidats et collaborateurs) et dans la validation de ces initiatives au regard des objectifs de l’entreprise.

Le Désir d’Être Acteur

L’engagement ressort avant tout d’une envie, d’un désir d’être acteur et de contribuer. Une envie et un désir d’être acteur et non seulement un exécutant. Une envie et un désir d’apporter sa propre contribution. Telle est précisément la demande et l’attente, notamment mais pas seulement, des jeunes générations.

Un Management Facilitateur et Intégrateur

Aussi, prendre la mesure de cet engagement est prendre la mesure de la participation du (des) collaborateur(s) à l’aventure entrepreneuriale de l’entreprise en tant que co-entrepreneur et non en simple exécutant. Il y a faut un management porteur et facilitateur d’une telle démarche de participation et un système de suivi et de reconnaissance de cette contribution et des initiatives qui les portent.

Outils et Systèmes pour l’Engagement

La clé de voûte d’une telle démarche est de donner les moyens au collaborateur qui en a l’initiative et au manager qui validera cette initiative de s’assurer de la réelle contribution de cette proposition à la stratégie de l’entreprise. Il y faut un préalable évident : l’existence au niveau de l’entreprise et du département d’une vision, d’une ambition et d’une stratégie clairement définies, communiquées et partagées par les équipes. Cette condition tombe sous le sens mais est-elle toujours vérifiée, alors même qu’elle est un préalable incontournable ?

Une telle démarche doit être portée par des systèmes et des outils. Ces systèmes et outils existent. Je ne saurais pour ma part que recommander, entre autres, la démarche et les outils développés par QiBud, cette entreprise genevoise qui s’est dédiée avec un grand professionnalisme et engagement à la diffusion de ce pilotage des initiatives contributives.

Engagez vous ! (R)Engagez les !

Réengageons nos collaborateurs et candidats qui tous ne demandent qu’à s’engager si on leur en donne les moyens et la direction.

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Vers une Science de l’Action Efficiente : Redéfinir l’Organisation

La quête d’un nom

Jean-Philippe Bouilloud et Ghislain Deslandes s’interrogent dans leur article « De quoi notre métier est-il le nom ? » Perspectives pour un débat »  sur le nom qu’il conviendrait de donner à la recherche en gestion. L’article est une invitation à la discussion et je remercie ses deux auteurs de nous l’avoir lancée. La question mérite d’être posée et a tout son sens. Les auteurs, au terme d’une analyse argumentée, aboutissent au terme d’ « Organologie » comme proposition de nom. Ce terme a en effet le mérite de centrer le domaine de recherche à celui des organisations.

L’Organologie : une proposition pertinente mais incomplète

Cette interpellation convoque une série de questions auxquelles j’ai été moi-même confronté en plusieurs occasions, à la fois en tant que conseil en « organisation » que de praticien en tant que directeur de l’Organisation d’un grand établissement bancaire et d’enseignant.

J’ai, en son temps, eu la responsabilité de créer une direction de l’organisation dans un grand établissement bancaire et il m’a fallu nommer cette direction. Comme à l’occasion de tout baptême d’une … organisation, le nom à lui donner pour avoir un sens et du sens doit refléter le sens de la mission que cette organisation doit remplir. Elle ne peut et donc ne doit se faire qu’une fois cette mission clairement posée et définie.

L’Action et l’Efficience : au cœur de la gestion

Dans mon cas, il était clair que la finalité que je voulais donner (en accord étroit avec son Directeur Général) à cette direction était celle d‘un support à l’action et à l’efficience des acteurs.

A tel point que, au moment de la baptiser, j’ai un moment pensé à « Direction de la Logistique » qui rendait bien pour moi sa mise au service de la réussite de l’action. J’ai finalement opté pour « Direction de la Logistique et de l’Organisation ». Un tel ordre me permettait d’éviter « Direction de l’Organisation et de la Logistique » qui aurait donné les initiales DOL de funeste résonance.

L’Organisation c’est l’art de l’Organisation. Qui pourrait le démentir ?

La question s’est reposée lorsque j’ai dû intituler un de mes enseignements officiellement labellisé « Organisation du travail », J’ai tenu à officieusement le présenter à mes étudiants comme un cours … d’entrepreneuriat. Ce qu’il était de fait. Et cela non pour me hausser du col mais bien pour nommer du bon nom la finalité de ce cours.

Toute action est une entreprise et l’organisation a pour finalité d’assurer au mieux le bon aboutissement de l’action. Le fait que lorsque vous cherchez à faire comprendre ce qu’est l’organisation (la discipline) vous vous entendez dire « l’organisation c’est l’art de l’organisation », vous avez vite compris que la polysémie c’est beau comme la polyphonie dans un chant corse mais que, en terme pédagogique, cela ne vous mène pas bien loin.

L’Actionologie : une nouvelle perspective

Aussi je suis intimement convaincu que la science de gestion n’a pas (et ne doit pas) être conduit aux fonts baptismaux par son parrain «  l’Organisation ». Et c’est un conseil, un dirigeant et un enseignant en … organisation pendant plus de 35 ans qui vous le dit !

Alors oui Organisation lorsque j’écris ton nom je t’inscris sous un autre nom et c’est bien autour des dénominations d’ «Entrepreneuriat » et d’Action » que je recherche ton nom.

Une organisation a mission, dans son sens premier d’organe, d’assurer dans ses meilleurs conditions la fonction qu’elle a pour raison d’être d’assurer. La finalité de l’organisation et de la gestion est l’efficience de l’action. Aussi, selon moi, ce n’est pas l’organisation qui est, et doit être au centre des sciences de gestion mais bien l’action et son efficience.

La Praxéologie : une approche théorique et philosophique

Le nom propre à la science de l’action est la Praxéologie. Ce n’est pas un nom à porter si l’on ne veut pas se faire moquer dans la cour de récréation par ses petits camarades qui eux ont des noms reconnus comme Sociologie, Management, Psychologie, Philosophie, …. Et cela d’autant moins qu’il est souvent associé à l’école autrichienne d’économie, et notamment aux travaux de Ludwig von Mises, souvent décriés comme une approche théorique et philosophique plutôt qu’une science empirique.

Vers une Science de l’action efficace

Aussi la recherche du nom devrait selon moi porter non sur un dérivé de l’Organisation mais bien de l’Action voire de l’Entrepreneuriat.

Alors pourquoi pas « Actionologie » ? Ce n’est pas très beau mais pas moins que « Organologie » mais qui respecte en tous points la grille d’analyse et le cahier des charges posé et appliqué par les auteurs de l’article et qui les ont conduit au terme d’ « Organologie ». (entre autres sa possible traduction et compréhension aisée dans d’autres langues et son caractère « auto »porteur de sens.). La seule différence (mais elle est de taille selon moi) porte au final sur la clé de voute de cette recherche qui est bien selon moi l’efficience de l’action. Ce terme a l’avantage de ne pas privilégier une discipline mais bien la recherche d’une finalité.

Une Actionologie qui au final, bon prince, fait sa place à l’Organologie

Je viens d’avoir le plaisir de commenter un article intéressant de Frank Kumli « A Designer, an Ecologist and an Entrepreneur Walk into a Bar: How Different Disciplines See, Think and Act! …. ». j’ai intitulé ce court article « La complémentarité des disciplines ; une clé pour comprendre et changer le monde monde » et l’ai sous titré « Comprendre le réel pour mieux le changer ».

En écho à ce que j’écris dans cet article je devrais reconnaître que l’Actionologie pour laquelle je milite intégre de multiple disciplines parmi lesquelles je dois bien reconnaître une place à … l’Organologie. Mais la question posée par l’article de Jean-Philippe Bouilloud et Ghislain Deslandes est de savoir comment nommer les sciences de gestion. L’Actionologie selon moi est l’appellation qui recouvre l’ensemble des disciplines du domaine de l’efficience de l’action bien davantage que l’ »organisation » qui n’en n’est qu’un des instruments parmi tant d’autres.

A qui la parole ?

La discussion  a été ouverte fort à propos par Jean-Philippe Bouilloud et Ghislain Deslandes que je remercie vivement pour cet article. Elle reste ouverte à qui veut s’en emparer. Je passe le bâton de parole à qui veut le prendre. Bien cordialement, Louis.

 

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La complémentarité des disciplines : une clé pour comprendre et changer le Monde.

La Force de la Multidisciplinarité

Imaginez trois observateurs dans un bar, chacun avec une vision unique du monde et de son interprétation. Cette image, proposée par Frank Kumli dans son post, illustre parfaitement l’importance de la complémentarité des disciplines. Dans un monde complexe, une seule perspective ne suffit pas. C’est en combinant nos savoirs que nous pouvons véritablement comprendre et transformer notre réalité.

L’Idéologie qui Pense à Notre Place

Ne regarder le réel qu’au prisme d’une discipline conduit à l’idéologie contre laquelle Raymond Aron nous met en garde. Cette idéologie qui « pense à notre place« . Adopter une seule discipline pour analyser le monde peut limiter notre capacité à penser de manière critique et indépendante. Par exemple, un économiste pourrait voir une crise financière uniquement à travers des chiffres, tandis qu’un sociologue pourrait mettre en lumière les impacts sociaux. La vérité se trouve souvent à l’intersection de ces perspectives.

La Finalité de la Complémentarité

La complémentarité des disciplines ne vise pas seulement à accumuler des connaissances, mais à comprendre profondément la réalité. Prenez le changement climatique : les scientifiques nous alertent sur les faits, les économistes évaluent les coûts, et les sociologues étudient les comportements humains. C’est en mobilisant ces disciplines concomitamment que nous pouvons agir en connaissance de cause.

Comprendre le Réel pour Changer

En appelant à la mobilisation concomitante de l’ensemble de ces disciplines, j’en rappelle la finalité. Et celle ci n’est pas celle qui est au cœur du schéma illustrant ce post.

Je me permets de voir autrement l’intersection de tous ces domaines qui est proposée par ce schéma.

Certes tous sont orientés vers le changement (éventuel)  mais surtout et avant tout vers la compréhension du réel de la situation considérée qui est le point de départ de toute action fondée. Une démarche qui est essentielle pour comprendre le réel avant de le changer. Par exemple, une entreprise qui souhaite innover doit non seulement comprendre les tendances du marché (économie), mais aussi, et entre autres, les besoins des consommateurs (sociologie) et les avancées technologiques (sciences). Cette approche multidisciplinaire permet des décisions éclairées et des actions efficaces.

L’Importance de la Complémentarité

En conclusion, toutes les disciplines qui permettent une meilleure appréhension de la réalité sont les bienvenues. Militons pour leur prise en compte attentive et profitable. Que ce soit dans le domaine de la santé, de l’éducation ou de l’environnement, la complémentarité des disciplines est notre meilleure alliée pour comprendre et transformer le monde.

Quelques Questions pour Réflexion

  • Quelles disciplines pourraient enrichir votre compréhension actuelle de votre domaine et des situations auxquelles vous êtes confrontés ?
  • Avez-vous des exemples où la multidisciplinarité a conduit à des solutions innovantes ?

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