Blog

Des « Données aberrantes » aux Signaux faibles : Quand l’atypique devient précurseur.

En lisant ce post de Matthias Mueller, « Do you pay attention to outliers? » je  découvre (et apprends) ce terme anglais “outlier”, désignant une donnée hors norme, atypique, très éloignée du reste. Ce concept m’a immédiatement interpellé : dans quelle mesure un outlier peut-il être rapproché de la notion de signal faible, cet indice discret annonciateur d’un futur en gestation ? Et si cette exception contenait, en creux, le futur en train de se dessiner ?

Toute donnée aberrante n’est pas la promesse d’une tendance émergente.

Matthias Mueller cite Roger Martin, pour qui « Outliers are windows on the future ». Une affirmation forte, reprise plus loin : « The future is revealed in the outliers that will become the mean someday ». Mais ce rapprochement, aussi séduisant soit-il, ne va pas de soi. Il soulève une question cruciale : qu’est-ce qui fait qu’une donnée atypique cesse d’être une simple exception pour devenir un signal annonciateur d’une tendance émergente ?

Seul le futur validera une donnée aberrante en signal faible qu’il fallait écouter.

Le problème est qu’on ne peut identifier un outlier comme signal faible qu’a posteriori : c’est le présent, devenu observable, qui valide rétroactivement l’intuition. Ce qui distingue un véritable signal faible d’un simple écart statistique, ce n’est donc pas son caractère aberrant, mais sa capacité à s’inscrire dans une pré-continuité encore invisible — un motif embryonnaire, un frémissement de pattern.

Quand plusieurs points dessinent une droite ils ne sont plus aberrants.

Dire que « It’s the outliers that help us imagine what could be » n’a de valeur que si l’on est capable de discerner dans l’anomalie un germe de régularité à venir. Ce discernement n’est ni automatique ni évident : il exige une lecture sensible, contextuelle, souvent contre-intuitive. Autrement dit, tous les outliers ne sont pas des signaux faibles. Mais certains le deviennent — quand ils résonnent avec un futur possible et qu’ils en dessinent un pattern possible.

L’exception comme écho du futur.

C’est ici que se situe le vrai enjeu : non pas confondre l’exception avec la promesse, mais apprendre à écouter ce que l’exception murmure du monde en train de naître. Ce qu’elle révèle du monde en gestation. Non pour céder à chaque étrangeté, mais pour mieux discerner ce qui, dans l’anomalie, vibre avec un futur possible.

Vous appréciez. Merci de partager.

Pour des futurs pluriels et partagés

Et si l’avenir n’était pas à prédire, mais à pratiquer ?

C’est la proposition du National Futures Initiative, portée par The Australian Centre for Social Innovation (TACSI), d’une démarche ambitieuse pour penser les transformations à venir autrement : collectives, connectées, ouvertes à la diversité des savoirs et des vécus et conjuguées au présent.

Des actions concrètes et distribuées

Ce futur ne reste pas un idéal abstrait, mais prend forme dans des systèmes d’actions coordonnées, même minimales, qui rendent possible la transition. Il s’appuie sur la diversité des savoirs — autochtones, vécus, scientifiques — et repose sur l’entrelacement des multiples façons de connaître, loin d’une logique monoculturelle ou occidentalo-centrée.

Un futur « juste » co-construit et inclusif

Cette étude redéfinit la manière dont nous imaginons et construisons un futur plus juste au sens d’un futur qui reposesur la reconnaissance et l’entrelacement des multiples façons de connaître, plutôt que sur une logique monoculturelle, technocratique ou occidentalo-centrée.

Dans le document « Practices for Realising Just Futures », un futur plus juste n’est pas défini par une formule unique ou figée, mais plutôt par une intention et une démarche structurelle et éthique. Il est centré sur la justice sociale, l’inclusion, la diversité des savoirs et la transformation des systèmes inéquitables. Voici les éléments clés qui permettent de comprendre cette définition implicite mais cohérente :

L’inclusion au cœur du processus

L’inclusion est au cœur de la méthode : les processus socialement justes recentrent les savoirs et les voix souvent exclus, comme celles des peuples autochtones, des savoirs vécus ou des jeunes générations. Le « juste » est ici procédural autant que substantiel : il s’agit de qui participe, comment, et selon quels savoirs.

Transformer les systèmes et les rapports de pouvoir

Un futur juste est un horizon vers lequel on agit concrètement, avec la volonté de transformer les rapports de pouvoir et les systèmes inégalitaires. Il intègre les enjeux générationnels et écologiques dans une écologie relationnelle et intergénérationnelle, incluant les générations futures, les systèmes vivants et les formes de vie non humaines.

Trois clés pour agir dès maintenant

  1. Des systèmes minimaux viables : initier le changement sans attendre des conditions idéales.
  2. Des savoirs entremêlés : croiser connaissances ancestrales, vécues et scientifiques pour ouvrir l’imaginaire.
  3. Des expériences fractales : tisser des liens concrets entre petits gestes et grandes visions.

Un héritage humaniste réinventé

Cette démarche fait, pour moi, écho à la prospective à la française de Gaston Berger, qui invitait à « regarder loin, large, profond et humainement ». TACSI prolonge cet esprit en y intégrant la diversité des savoirs, les enjeux de justice et la participation profonde, passant d’une vision éclairée à une co-construction décentrée des futurs possibles.

Question clé pour tout acteur du changement

Comment faire de la diversité des récits et des points de vue un moteur pour penser demain autrement ? À lire : “Practices for Realising Just Futures”

Agir se conjugue au présent

Imaginer l’avenir n’est pas un exercice solitaire, mais un projet collectif et inclusif. Chacun peut être acteur de cette transformation, en s’ouvrant à la diversité des savoirs, en incluant les voix souvent oubliées, en agissant concrètement, même à petite échelle. Osons ensemble co-construire des futurs justes et inclusifs — le temps d’agir est maintenant.

Vous appréciez. Merci de partager.

Travailler demain : réparer le lien, repenser le pacte.

 

Le travail, un équilibre qui se fissure

Que le travail soit transformé par les évolutions du monde ne fait aucun doute. Le fait que l’OIT reconnaisse que le métier d’inspecteur du travail – même s’il n’est pas encore officiellement classé comme une « profession à risque » – comporte des dangers inhérents, constitue un signal faible, mais de plus en plus audible, de cette transformation profonde du travail lui-même. À l’image du bois qui, sous l’effet des variations de son environnement, se dilate ou se contracte, modifiant sa forme au point de fragiliser l’ensemble de la structure à laquelle il appartient, le travail, en « travaillant », peut lui aussi ébranler les équilibres établis.

Le travail est aujourd’hui le moteur de nos sociétés. Il les alimente, les organise, les structure. En repensant le travail, c’est donc l’ensemble du modèle social qu’il faut repenser : quelle nature pour ce nouveau moteur ? Quelle énergie pour l’alimenter ?

La disparition du travail : mythe ou horizon ?

L’argument revient souvent : la technologie ferait disparaître les tâches les plus pénibles, les moins qualifiées. Peut-être. Mais que deviendront ceux qui n’auront plus leur place dans un marché du travail réorganisé ? Peut-on vraiment bâtir une société du loisir et du temps libre… sans revenu pour ceux qui ne travailleront plus ? Tout le débat porte alors sur la pertinence d’un revenu universel et sur la recomposition fondamentale de notre modèle social : Signal faible brandi par les hérauts de la tech américaine, promoteurs prométhéens d’une reconfiguration totale e nos sociétés occidentales …

Interroger les certitudes dominantes

        Des signaux à l’œuvre aujourd’hui

Pour ma part, je me garderai bien de prédire l’avenir du travail. Trop d’études se sont aventurées à cet exercice pour finir oubliées, et leurs projections démenties.

Et pourtant, certains signaux – faibles ou insistants – méritent d’être observés. Ils jalonnent les discours sur le travail de demain. Mais prenons garde : ces signaux ne sont jamais des certitudes. Ce sont des paris, des projections fragiles sur un futur inconnu, souvent déconcertant — au sens premier du mot de qui déjoue l’avis commun.

La prudence et la modestie sont donc de rigueur. Reste qu’un consensus s’est formé autour de quelques idées reçues, aujourd’hui largement partagées, que l’on pourrait qualifier de perceptions dominantes :

  • L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle devient une exigence centrale.

  • L’automatisation et l’intelligence artificielle menacent massivement l’emploi.

  • Le salariat serait en voie de disparition, supplanté par l’économie du freelance.

  • La quête de sens est au cœur de l’engagement professionnel des jeunes générations

  • Le marché du travail se polarise entre emplois très qualifiés et précarité croissante.

  • Le télétravail s’impose comme une nouvelle norme dans la quête revendiquée d’autonomie

Ces affirmations, aussi répandues soient-elles, masquent souvent des angles morts. Les interroger devient nécessaire si l’on veut dépasser le commentaire pour entrer dans une véritable analyse prospective.

  Douter des évidences pour mieux comprendre

Prenons quelques exemples :

  • L’automatisation détruira-t-elle vraiment l’emploi ou va-t-elle surtout le transformer ?

  • Le modèle freelance, si vanté pour sa flexibilité, n’est-il pas fragile et vulnérable ?

  • Le télétravail s’adresse-t-il vraiment à tous ou consacre-t-il de nouvelles inégalités ?

  • La quête de sens est-elle une rupture générationnelle ou une recomposition plus large du rapport au travail ?

  • La polarisation du marché est bien réelle, mais varie fortement selon les territoires, les politiques publiques, les secteurs…

Ces nuances, rarement intégrées aux récits dominants, invitent à formuler une grille de lecture plus fertile.

  Changer de perspective

Quelques convictions peuvent déjà nous guider :

  • La technologie n’est pas un destin, mais un espace de choix politiques. Elle n’impose rien : elle rend possible.

  • Le travail reste un lieu de lien social, de reconnaissance, de stabilité — des dimensions souvent absentes des discours disruptifs.

  • Les aspirations à l’autonomie, à la justice et au sens ne sont pas marginales. Elles façonnent en profondeur les nouvelles attentes.

  • Les transitions écologique, démographique et territoriale auront autant d’impact que la technologie sur la recomposition du travail.

Deux signaux faibles qui deviennent forts

Deux évolutions, longtemps perçues comme marginales, sont, selon moi, aujourd’hui au cœur du débat :

  1. La quête de sens dans le travail.

  2. La revendication d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Elles révèlent un divorce grandissant entre l’individu et l’entreprise. Un divorce symbolique, mais profond, qui menace la cohésion sociale. À l’image d’un couple qui ne partage plus le même lit, ces deux partenaires – l’humain et l’organisation – semblent parfois vivre ensemble par habitude, mais sans se parler. Le divorce se profile à l’horizon.

 L’entreprise désorientée face aux attentes individuelles

Ce divorce se manifeste dans le désarroi croissant des managers. Beaucoup ne comprennent plus les attentes de leurs jeunes collaborateurs. Ces derniers remettent en cause les anciens codes de la vie collective en entreprise, transforment leurs désirs en droits, sans toujours assumer les devoirs correspondants.

Le travail est devenu un bien de consommation, que l’on compare, que l’on quitte, que l’on ajuste à ses envies. Comment s’en étonner ? Tout dans notre société célèbre l’individualisme et magnifie la consommation. Le travail est désormais pensé après les loisirs, qui occupent la première place dans la hiérarchie des priorités.

A l’opposé, forts de leurs attentes, portées par les évolutions sociétales majeures, les plus jeunes collaborateurs ne comprennent plus (au sens premier du mot com-prendre) les attentes et contraintes de leurs (potentiels) employeurs. Lorsque chacune des parties ne comprend plus l’autre, il devient difficile de s’entendre …

 Une fracture générationnelle qui devient sociétale

Ce qui apparaissait hier comme un signal faible chez les jeunes générations devient aujourd’hui un symptôme généralisé. Le rapport au travail évolue dans toutes les tranches d’âge. Il ne s’agit plus seulement de comprendre les jeunes, mais de décrypter une transformation plus large, plus lente, mais irréversible et de les intégrer tant pour les entreprises que pour les individus.

 Le contrat social s’effrite

Que peut faire l’entrepreneur face à cette transformation ? À défaut de pouvoir répondre à ces attentes multiples, certains se tournent vers des solutions qui actent la fin du salariat : recours aux indépendants, généralisation des plateformes, sous-traitance à outrance.

C’est le contrat de travail, fondement du contrat social, qui vacille. On assiste à la prolétarisation de l’indépendant, isolé face à une entreprise devenue simple mandataire. Et dans ce processus, c’est aussi le projet collectif de l’entreprise qui perd son sens.

Entreprise et individu : refonder le pacte. Travailler autrement pour vivre ensemble

Il convient d’envisager les points de vue des deux parties prenantes au « contrat » de travail.

1. Quelles pistes pour l’entrepreneur confronté aux mutations du rapport au travail et aux attentes émergentes des individus ?

  • Refonder le contrat de travail comme contrat de sens : un contrat d’engagement réciproque : non seulement une rémunération contre du temps mais une contribution à un projet commun.

  • Revaloriser le collectif dans une société individualiste : refaire de l’entreprise un lieu de lien, de coopération, d’appartenance.

  • Donner de l’autonomie … mais cadrée : offrir des marges de manœuvre tout en posant des repères clairs et en offrant des parcours de montée en autonomie selon les profils.

  • Miser sur la formation et l’évolutivité : en construisant une culture d’entreprise apprenante et mobile.

  • Repenser les formes de reconnaissance : une culture de feedback régulier, valorisation des initiatives et des réussites d’équipes

  • Offrir une flexibilité responsable : adapter les conditions de travail sans sacrifier le collectif en gardant des rituels d’équipe pour garder du lien.

  • Explorer de nouveaux modèles entrepreneuriaux : tester ou s’inspirer de modèles alternatifs, plus horizontaux, participatifs ou hybrides.

2. Quelles pistes d’évolution pour l’individu dans son rapport au travail ?

Mais sachant que la transformation du travail ne peut être unilatérale, les individus (à savoir chacun de nous) eux aussi doivent ajuster leur posture, dépasser une logique de simple revendication, et réinvestir leur part dans le contrat social du travail.

Passer de la revendication au dialogue : de la logique de « je veux » à celle de « Comment construisons nous ensemble ».

  • Assumer une responsabilité individuelle dans le collectif : reprendre conscience que le collectif a besoin de l’engagement de chacun.

  • Redéfinir le sens par la contribution, pas uniquement par la satisfaction ou par l’intérêt personnel.

  • Adopter une posture d’apprenant continu : voir le changement comme une opportunité de croissance pas comme une menace.

  • Réintroduire la notion de devoir dans le rapport au travail :  conjuguer exigence et contribution.

  • Sortir du rapport consumériste au travail : le travail est un terrain de croissance et une part de son identité sociale, pas un objet de consommation.

Bâtir un nouveau sens commun

Travailler demain, c’est construire un nouveau pacte social. Ce pacte ne se décrète pas. Il se co-construit, par des entreprises qui osent se transformer et par des individus qui acceptent de grandir dans leur rapport au travail. La clé, ce n’est pas le confort des droits, mais l’exigence partagée de la réciprocité.

La réflexion sur l’avenir du travail est inséparable de la question de l’avenir de notre société. Ce n’est pas un débat de spécialistes ou de prospectivistes : c’est une question politique, culturelle, existentielle.

Il ne s’agit pas de choisir entre salariat et freelance, entre présentiel et télétravail, entre automatisation et humanité. Il s’agit de retrouver du sens commun, de remettre le travail au service du projet collectif, de faire en sorte que le « nous » fasse encore société.

Et si nous faisions du travail un espace de lien et non de fracture ? Employeurs, salariés, citoyens : reprenons le dialogue. Le travail est notre affaire à tous.

Vous appréciez. Merci de partager.

Comprendre avant de juger : l’intelligence des comportements.

« Mais qu’il est c… !« 

SI vous ne l’avez jamais pensé au constat d’un comportement ou d’une remarque d’un de vos c..génères vous méritez non le Prix Nobel de sociologie, qui n’existe pas, mais à défaut le prestigieux Prix Holberg qui en tient lieux pour les sciences humaines, sociales.

A quand un Prix Nobel des Sciences Humaines ?

Rappelons que le Prix Nobel a été créé en 1895 par testament d’Alfred Nobel. Qu’il ait fallu attendre 2003 pour que le Prix Holberg soit créé en Norvège montre assez que la science honorable d’un prix a longtemps été cantonnée à l’utile et à l’objectif de la physique de la chimie, de la médecine, de l’économie,…, lesdites sciences sociales n’ont toujours pas droit à la médiatisation du Nobel. En effet qui d’entre nous a déjà entendu parler du Prix Holberg ? Un prix qui a pourtant honoré, entre autres, Bruno Latour ou Jürgen Habermas…

Une marginalisation des sciences sociales

J’en tire un constat sous-jacent : à l’abri de cette non reconnaissance des sciences sociales tenues si longtemps à l’écart des tapis rouge, ont pu prospérer tous nos « Mais qu’il est c.. ! ». Une interjection qu’il nous arrive de proférer d’un air aussi affirmatif qu’exaspéré loin de tout effort de compréhension du pourquoi de ce comportement décrié.

L’intelligence des acteurs : une clé universelle

J’ai souvent écrit sur le sujet mais je ne me lasse pas de le faire chaque fois que l’occasion m’en est donnée. Ce concept « d’intelligence des acteurs » résume pour moi toute la sociologie et sa démarche. Il est d’une simplicité extrême et sa compréhension et encore plus sa mise en œuvre résume toute la démarche sociologique. Il exonère, à lui seul, de la lecture de tous les ouvrages de sociologie et de l’écriture de thèses interminables. Parler de l’intelligence de l’acteur ne revient pas à évaluer, à vanter ou décrier le niveau de son QI. Il s’agit tout simplement, et en permanence, de se poser une question toute simple face à autrui : « Quelles sont ses bonnes raisons d’agir comme il agit ? ».

Un changement radical de point de vue

La question est simple mais oh combien difficile à adopter réellement et en permanence. Il y faut un changement complet d’état d’esprit, un changement d’angle de vision, en se transposant dans les chaussures de son vis-à-vis. Cela peut aller même à se voir soi-même dans le regard de l’autre … Un proverbe (soi-disant) sioux dirait qu’il ne faut juger l’autre qu’après avoir chaussé ses mocassins et marché avec. Dans cette idée, j’ai pour habitude de poser cette question « Connaissez-vous réellement la pointure de vos clients ? » et je ne me berce de pas trop d’illusions sur la nature de la réponse.

Un système éducatif peu propice à la décentration

Je m’efforce, notamment auprès de mes étudiants, de mes clients et contacts, d’inculquer ce changement de point de vue mais sans me bercer, là non plus, de trop d’illusion tant le changement de point de vue est radical. Un point de vue qui est à l’opposé de la centration sur soi  portée par tout  notre système de pensée tutorisé puissamment par notre système économique et notre système éducatif qui le sous-tend.

 Une compréhension des bonnes raisons… qui sont parfois mauvaises

La question n’est pas d’accepter tout comportement mais bien de les comprendre avant éventuellement de les juger et de tenter alors de les faire évoluer. Comprendre ne revient pas à dire « accepter ». De bonnes raisons peuvent n’en n’être que de mauvaises une fois comprises et analysées dans toutes leurs conséquences autant pour la personne que pour son environnement.

Une compréhension indispensable à une transformation réussie

Comme je l’évoque dans cet article « L’intelligence des acteurs : comprendre pour transformer » seule cette compréhension de l’intelligence des acteurs peut permettre une transformation réussie.

Une posture de compréhension…

Cette posture de compréhension (à proprement parler de com-préhension) est gage d’une relation apaisée et « adulte » et évite de coller des solutions sur des problèmes non « auscultés ». C’est simple vous dis-je. Il suffit d’oublier que cela est de la sociologie et de reconnaitre que c’est tout simplement la nécessaire compréhension de l’autre, sa prise en compte et son respect.

 Une posture de com-préhension

Une posture dans laquelle nous avons notre place tout autant que l’autre. Ce « com » (de « cum » avec) est notre assurance contre ce « c.. » que l’on décriait. Il a toute son importance car dans cette compréhension il s’agit de ne pas s’oublier et de prendre en compte tout autant nos bonnes raisons d’agir et de réagir comme nous le faisons.

Un partage de raison(s)

Alors pourquoi s’en priver ? Elle est la clé à la réussite de chacune de nos actions sachant qu’aucune de nos actions n’intervient dans un monde en apesanteur et sans interlocuteur ou pourrait-on dire d’« interacteur ». Ayons l’intelligence de la reconnaitre.

Face aux comportements qui nous irritent, essayons de nous poser une seule question : Quelles sont les bonnes raisons derrière cela ? Ce simple geste d’attention et d’empathie pourrait bien être le début d’un changement personnel, relationnel et collectif. Faisons vivre l’intelligence des acteurs : comprenons pour transformer.

Vous appréciez. Merci de partager.

Pensez sans étiquette.

Redécouvrir le sens de « s’adresser »

Tout gamin, j’ai appris qu’il fallait se découvrir pour s’adresser à quelqu’un. Ce geste de respect disait déjà beaucoup. Aujourd’hui, la casquette est devenue capuche, lunettes de soleil, AirPods… autant d’écrans. Mais que signifie vraiment « s’adresser » ? C’est chercher l’adresse de l’autre, là où il est, mentalement, émotionnellement. Et combien de nos messages échouent, étiquetés NPAI : N’habite Pas à l’Adresse Indiquée… ?

 Nos casquettes : des filtres et des cages

Dans nos échanges, nos « casquettes » (professionnelles, sociales, intellectuelles) deviennent des filtres pour autrui et parfois des prisons pour nous-mêmes. Elles figent la relation. Elles réduisent la personne à une fonction, une méthode, une posture.

Penser au-delà de l’étiquette

La lecture d’un article de Jérôme Lecoq « Nos croyance nous enferment-elles ? Libérer sa pensée par la pratique philosophique. » m’a ramené à cette conviction : ce n’est pas la méthode qui compte, mais la finalité. Se revendiquer d’une approche (philosophie, sociologie, systémique, etc.) peut rassurer… ou repousser. Ce qui compte, c’est la pensée vivante sous la casquette et le « chef » qui est ainsi couvert. C’est la capacité d’accueillir et de coconstruire une réflexion, dans une relation humaine.

Ce que le client cherche vraiment

Un client ne cherche pas une « méthode », il cherche une transformation. Comme celui qui appelle un plombier ne se soucie pas de sa caisse à outils, mais veut voir son dégât des eaux résolu. Ce qui inspire confiance ? Les recommandations, l’expérience, la qualité de l’échange. Pas une étiquette plaquée sur le front.

Une invitation à changer de couvre-chef

Sortons de cette pensée limitante. Ne soyons plus définis par nos titres, nos écoles ou nos modèles. Soyons ouverts, curieux, adaptables. Cela renforce notre posture, élargit notre impact, et rend notre présence plus accueillante, moins à l’écoute de nos savoirs, et plus curieuse de l’autre et de la situation.

Un chapeau à multiples reflets pour penser autrement

Si vous tenez à rester « couvert », troquez la casquette pour un haut de forme à huit reflets : un symbole de pensée multi-éclairée. Soyez ce professionnel capable de réfléchir à travers différents prismes : sociologie, économie, philosophie, stratégie, psychologie… Et renvoyez, comme le huit reflets, des lumières multiples, adaptables, vivantes.

Et vous, que reflétez-vous ?

Alors, et vous ? Quelle lumière reflétez-vous ? Êtes-vous prêts à troquer votre casquette pour une posture plus ouverte, plus libre et plus humaine ? Faites le choix de la pensée vivante. Échangeons autrement.

Vous appréciez. Merci de partager.

“Le management repensé par l’anthropologie” 50 minutes pour transformer notre manière de travailler… et de vivre ensemble.

Dans cette conférence riche, et vivante  » Le management repensé par l’anthropologie » Jean-Edouard Grésy, anthropologue et médiateur, ne se contente pas de parler de management : il redonne du sens à la vie en collectif, en entreprise comme ailleurs en nous offrant des clés concrètes pour : ‒        Mieux comprendre les mécanismes de l’engagement et du désengagement ‒        Réactiver l’envie, la coopération et la créativité dans nos équipes ‒        Repenser le pouvoir, les règles, la négociation et le don au travail ‒        Et surtout… appliquer ces mêmes principes dans notre vie personnelle, familiale ou associative.

De la prééminence du relationnel au sein de l’équipe

A titre personnel j’en retiens ces chiffres majeurs :

‒      70 % du travail consiste en tâches heuristiques (à la différence des 30 % des autres tâches qui sont algorithmiques et donc remplaçables à terme par l’IA). Ces tâches sont ouvertes, sans mode d’emploi clair et nécessite de faire preuve de créativité, intuition, exploration, et souvent de tester plusieurs hypothèses. La motivation intrinsèque y est essentielle.                                                                             ‒      70 % du désengagement en entreprise provient de ce qui se joue au sein l’équipe avant ce qui tient aux individus et leur génération ou même à l’entreprise dans sa globalité.

Dès lors la dimension personnelle et les relations qu’entretient l’individu avec le collectif dans lequel il se trouve sont elles essentielles.  Dans cette perspective Jean-Edouard Grésy met en évidence 4 leviers pour renforcer l’engagement intrinsèque : 1. Le pouvoir ; 2. Les règles ; 3. La négociation ; 4. Le don (base du lien social. Inconditionnel, il fonde la confiance, la reconnaissance et la coopération.) ; 5. La gratitude (acceptation du  don, remerciement, reconnaissance de l’autre, circulation de l’énergie relationnelle.)

Jean-Edouard Grésy montre que ces dynamiques du don, de la reconnaissance, de la négociation et du lien social sont universelles. Ce qui bloque dans un collectif de travail, ce sont souvent les mêmes mécaniques que dans une famille ou entre amis : Ne pas oser demander ; Refuser d’entrer dans la négociation ;Trop donner sans retour ;Ne pas savoir recevoir ;Ne pas dire merci.

Des leviers qui sont liés et se renforcent s’ils sont actionnés dans le « bon sens ».

Pour que les choses changent, il faut compréhension, curiosité, et créativité et non la contrainte laquelle ne peut être envisagée (rappel des règles puis exercice du pouvoir) qu’en cas de blocage et  après avoir tout essayé.

Ces leviers sont liés et s’enchaînent s’ils sont activés dans le bon sens. Un bon sens qui n’est pas forcément naturel ;

‒        Donner : véritablement, gratuitement, comme fondement du lien.                    ‒        Reconnaitre l’autre dans son individualité et sa contribution.                            ‒        Oser demander, et en cas de refus, négocier avec créativité pour ajuster
deux positions momentanément contraires en cherchant les raisons du
refus et en proposant des moyens inédits de les surmonter.                                ‒        Savoir recevoir et accepter avec gratitude

Idéalisme ou réalisme humaniste dans une logique de transformation globale ?

Des réserves peuvent être formulées par certains face à ce qui pourrait paraître trop idéaliste, trop éloigné de l’organisation, de son système et de ses structures, et au final culpabilisante pour l’individu sur lequel porte alors la seule responsabilité. Certains ne manqueront pas d’évoquer la culture managériale toxique, très hiérarchique et rigide de leur entreprise où ces leviers sont difficilement applicables sans un changement en profondeur.

Jean-Edouard Grésy invite à penser les collectifs, à sortir d’une approche individualiste du travail. Il ne s’agit pas de dire “c’est à toi de changer”, mais plutôt : “Et si on regardait comment nos interactions peuvent (re)créer de la dynamique ?”. Ces leviers visent à redonner du pouvoir d’agir partagé dans un cadre sécurisé.

Et si intrinsèquement nous en prenions la mesure en agissant individuellement au sein de nos collectifs

À nous maintenant d’expérimenter ces leviers dans nos équipes, nos projets ou nos cercles personnels. Commençons par un simple merci, une demande sincère ou un don gratuit. Chaque petit geste active la dynamique du lien. Et comme le rappelle jean Edouard Grésy : « Plus on donne, plus on reçoit. »

Un grand merci à Jean-Edouard Grésy pour cette conférence qui nous nous offre dans un mélange de sciences humaines, de bon sens et d’humour, une invitation à réfléchir autrement à notre façon de collaborer… mais aussi d’être en lien avec les autres. A voir et à partager.

 

Vous appréciez. Merci de partager.

Repenser la concurrence, libérer la valeur.

Redéfinir la concurrence : une question de perspective

L’article de Matthias Mueller propose un point de vue intéressant et dérangeant, qui remet en question nos habitudes stratégiques. Il s’inspire des idées développées en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur best-seller Blue Ocean Strategy, devenu une référence dans les écoles de commerce et les entreprises.

Pour ma part, cette lecture m’amène à réfléchir à la notion de compétition et à celle de son sous-jacent : la notion de concurrent. La définition de « concurrent » est intéressante. Sont concurrents deux acteurs qui visent le même résultat. La question devient alors : quel est exactement ce résultat visé ? C’est cette définition de l’objectif qui oriente la stratégie.

Sortir du jeu de la rivalité

Une des idées forces de Blue Ocean est l’accent mis sur l’innovation de valeur, le moteur, selon ses auteurs, d’une croissance durable. Toute entreprise doit, par définition et saine intelligence, se soucier, en permanence et prioritairement, de la valeur délivrée au client. La concurrence ne devient une contrainte qu’à proportion du niveau de saturation et de maturité du marché sur lequel elle intervient.

Désir mimétique : un autre visage de la concurrence

La critique faite par Matthias Mueller du suivisme des entreprises dans la concurrence qu’elles se font me fait subitement penser à son pendant : celle qui existe chez les consommateurs. René Girard dans son livre « Mensonge romantique et vérité romanesque » (1961) expose sa théorie du désir mimétique : Nous ne désirons pas spontanément les objets ou les personnes. Nous désirons ce que désire un « modèle », un autre individu que nous imitons souvent inconsciemment.

Une double rivalité : entreprises et individus

Girard décrit ainsi une dynamique triangulaire : Soi – Modèle – Objet. C’est dans cette configuration que naît la rivalité : plusieurs individus convoitent le même objet parce qu’ils imitent le même modèle.

Deux formes de concurrence, un même mécanisme

Nous sommes donc face à deux systèmes de concurrence :

  • Celui des entreprises, en lutte pour capter l’attention des clients,

  • Et celui des individus, en lutte pour accéder aux objets valorisés par leurs pairs.

Les entreprises se battent non seulement pour proposer une valeur, mais aussi pour créer et entretenir le désir de leurs produits dans l’esprit des consommateurs.

Nous nous trouvons alors en présence de deux systèmes de concurrence : celle des entreprises et celle des individus : les entreprises luttant pour faire en sorte que le plus grand nombre de leurs clients potentiels se « battent » pour acheter leurs produits.

Créer la valeur… ou créer le besoin ?

Cela soulève une question essentielle :

Quelle est la nature de la valeur promise par l’entreprise  et qui lui permet de prospérer sur un marché non encore mature, ou de se démarquer en quittant un marché saturé par l’offre d’une autre valeur ? Est-ce une réponse réelle à un besoin non satisfait ? Ou une valeur artificiellement construite, rendue désirable par le marketing et les mécanismes mimétiques ?

La frontière entre innovation utile et désir mimétique devient floue. Et c’est justement là que réside le piège : croire innover, alors qu’on ne fait que reproduire les logiques concurrentielles sous une autre forme.

Réorienter notre stratégie

Repenser la concurrence, c’est aussi repenser la finalité de l’entreprise. Créer de la valeur ne devrait pas signifier alimenter des désirs imités, mais répondre à des besoins authentiques, porteurs de sens. La croissance durable passera par des stratégies qui ne cherchent pas simplement à se différencier, mais à avoir un impact véritable.

Et vous, votre stratégie vise-t-elle un marché saturé ou une vraie création de valeur ? Est-elle guidée par la logique du mimétisme ou par une intention claire de transformation ?


Vous appréciez. Merci de partager.

Relire les classiques du management : un miroir pour notre impuissance

Un constat partagé sur le management

Dans cette vidéo, Christophe Genoud fait le constat que, « faute d’avoir les bases en sciences sociales, quand on veut faire du management c’est compliqué de comprendre ce qui se passe dans nos organisations et compliqué d’avoir un esprit critique » qui permette de décider et d’agir avec pertinence. Nous partageons ce constat. Ces bases en sociologie, en sciences politiques, en anthropologie, … se trouvent dans nombre de livres des années 50 qui trahissent vos cheveux blancs quand vous les citez ou invitez à s’y reporter (« Has been »).

 Relire les classiques : une expérience troublante

J’ai deux remarques qui me viennent à l’esprit en partageant ce même constat et ce même regret. Je relis aujourd’hui (et pour certains je les lis aujourd’hui faute de les avoir lus à l’époque) quelques livres parus à l’époque de mes études (c’est vous dire s’ils sont blancs mes cheveux 😉) fin des années 70. Et leur lecture me coupe toute envie d’écrire quoi que ce soit aujourd’hui. En lisant par exemple « L’entreprise du 3ème type » de Georges Archier et Hervé Sérieyx (1984), je me vois écrire avec les mêmes mots ce dont je suis convaincu des pratiques nécessaires aujourd’hui en termes d’organisation et de management.

 Pourquoi écrire encore ?

Pourquoi écrire ces lignes pour que dans 50 ans, si d’aventure quelqu’un venait à les, fasse le même constat que moi quant à ces textes écrits il y a 40 ou 50 ans ? En fait, plutôt que de répéter, avec moins de talent, les mêmes messages, j’en viens à me dire qu’il est plus important aujourd’hui de se concentrer sur les raisons qui ont fait que ces écrits n’ont pas produit leurs effets.

 Des alertes ignorées depuis 50 ans

Cela est vrai du rapport Meadows « Halte à la croissance » (1972), des écrits de Jacques Ellul sur Le Système technicien (1977), tout autant que de « L’entreprise du 3ème type »  d’ Archer et Serieyx (1984) ou de L’Imprécateur (René-Victor Pilhes, 1974) qui eut tant de succès à sa parution.

 Le changement de paradigme introuvable

Pour que tous ces textes produisent leurs effets, il y faut un changement de paradigme dans les esprits. Or celui-ci n’a pas eu lieu. Il est frappant de constater le grand renfermement actuel de tous et de chacun sur son individualité, dans cette période de grande incertitude et de perte de repères — une période où le faux devient vrai du seul fait qu’il est proféré à grand coup de communication pour ensuite être démenti avec le même aplomb par les plus puissants.

 Comprendre pourquoi nous échouons à changer

Dans un récent échange, Philippe Lukacs me faisait valoir les études montrant la difficulté pour des scientifiques de changer de paradigme. Il me faisait valoir les conditions nécessaires à ce changement. Il ne se produit qu’à la faveur d’un paradigme qui leur offre une vision simplifiée et plus facilement appréhendable de la réalité. Si ce changement est si difficile pour des scientifiques, comment s’étonner qu’il soit quasi impossible pour chacun des simples quidams que nous sommes ?

 Revisiter sans avoir visité ?

Je suis frappé qu’aujourd’hui on ne visite plus, mais qu’on revisite. Or, le terme à son sens premier sous-entendrait que l’on a déjà visité avant de revisiter. Cela me fait penser à tous ceux qui disent d’un air inspiré : « Je suis en train de relire Proust », ce qu’il faut bien souvent traduire par le fait qu’ils ne l’ont jamais lu — pas plus hier que maintenant !

 Une envie d’y croire encore

Alors oui, je suis prêt à aller au-delà de ma réticence. Combien j’aimerais entendre dire de nos influenceurs et penseurs d’aujourd’hui qu’ils revisitent ces bases et les promeuvent, comme le font tous ceux qui revisitent d’un air inspiré la recette … du pain perdu 😉

Vous appréciez. Merci de partager.

Transformer durablement : la pensée qui agit.

Originalité et pertinence de l’article étudié

Matt Furnes nous propose dans cet article «  Integrating systems thinking and behavioural sciences » un rapprochement et une synthèse entre deux disciplines majeures – la science comportementale et le system thinking – pour adresser des défis complexes, qu’il s’agisse de transformation organisationnelle ou de transition sociétale. Cette approche intégrée est particulièrement pertinente pour les entrepreneurs et dirigeants confrontés à des enjeux de transformation, car elle dépasse les recettes linéaires et met l’accent sur l’interdépendance des facteurs humains et systémiques.

Ce texte est exigeant en attention et en temps de lecture. Aussi, il nous semble important d’en proposer ici une synthèse et son analyse.

5 idées clés en support d’une action de transformation efficiente et durable

  1. Les limites des approches éducatives classiques L’article montre que les interventions fondées sur l’information et la sensibilisation échouent souvent à provoquer un changement durable, car elles négligent la part intuitive, automatique et contextuelle du comportement humain. Cela invite les dirigeants à repenser leurs leviers d’action au-delà de la simple transmission de connaissances.
  2. L’importance de la dualité des processus décisionnels La théorie du double processus (Type 1 : intuitif/automatique, Type 2 : délibératif/réfléchi) explique pourquoi les intentions conscientes ne suffisent pas à changer les comportements. Comprendre cette dualité permet de concevoir des interventions qui mobilisent à la fois l’habitude, l’émotion et la réflexion.
  3. Le besoin d’une approche systémique pour adresser la complexité Les comportements individuels sont ancrés dans des systèmes complexes faits d’interactions, de boucles de rétroaction et d’effets émergents. Le system thinking permet d’identifier les points de levier et de comprendre pourquoi certains changements échouent ou produisent des effets inattendus.
  4. L’intégration comportementale et systémique comme levier de transformation L’article défend la nécessité de combiner les apports de la science comportementale (leviers individuels et collectifs) avec l’analyse systémique (structure, relations, contexte) pour concevoir des stratégies d’intervention robustes et adaptatives, capables de s’attaquer aux “wicked problems”.
  5. Le design thinking comme passerelle opérationnelle Le design thinking est identifié comme une méthode permettant de relier la compréhension des comportements (micro) à la transformation des systèmes (macro), en favorisant l’expérimentation, l’empathie et la co-construction de solutions.

Ce dernier point qui insiste sur la complémentation du system thinking par le design thinking  attire particulièrement notre attention.

Le design thinking apporte une dimension pragmatique et créative à l’approche systémique, en mettant l’accent sur l’empathie, la co-conception et l’expérimentation rapide. Là où le system thinking éclaire la complexité des interactions, le design thinking aide à prototyper et tester des solutions centrées sur l’humain. Les deux approches sont donc complémentaires : le system thinking structure la réflexion, tandis que le design thinking facilite le passage à l’action et l’appropriation par les parties prenantes.

Une complémentation qui n’a pas lieu d’étonner, tant le design thinking est un prolongement opérationnel du system thinking, une sorte de mise en action de cette approche système. Il y trouve, dans un lien de consanguinité son origine et sa légitimité.

Des conditions de possibilités de ces démarches

Il serait illusoire de croire que ces approches sont applicables en toutes circonstances. Dans certains contextes, la culture d’entreprise ou la gouvernance peuvent freiner l’adoption d’une réflexion systémique et de démarches transversales en limitant tout simplement la possibilité et la mobilisation du «  Thinking » tout simplement.  Aussi, ne doit-on pas s’interroger sur les conditions de réussite (leadership, culture, maturité organisationnelle) nécessaires pour que la synergie (System et Design thinking) soit effective ?

De plus Le design thinking, souvent utilisé pour l’innovation produit, est-il aussi efficace pour transformer durablement des comportements collectifs ou des systèmes sociaux complexes ? Il le sera d’autant plus qu’il prendra réellement son origine dans le system thinking par une vision réellement systémique et consubstantielle de la réalité qu’il s’efforce de transformer.

Et la responsabilité individuelle ?

Par ailleurs, ayons soin, tout en privilégiant l’approche systémique de ne pas diluer la responsabilité individuelle en mettant l’accent sur les structures et les contextes ?

Entreprendre, c’est transformer … et transformer c’est avant tout penser dans l’ensemble de leurs dimensions et de leurs interrelations tant la situation future voulue que la situation présente qu’il s’agit de transformer

Toute entreprise, par l’acte même d’entreprendre, est une action de transformation. Dans un monde en réseau, incertain et mouvant, les approches classiques montrent leurs limites. Il est temps de penser autrement.

Intégrer la science comportementale, le system thinking et le design thinking, ce n’est pas suivre une mode. C’est penser stratégiquement, agir systématiquement, et transformer durablement.

entrepreneurs, nous avons tout à gagner à faire de cette approche intégrée notre mode de pensée et notre mode d’action. Car c’est à cette condition que ,os projets auront un impact profond, aligné et pérenne.

Contenu de l’article

Vous appréciez. Merci de partager.

Pour une entreprise vivante.


Un texte essentiel sur les conditions de réussite d’une entreprise

Ce texte remarquable de Soizic Bruneau (Les secrets d’une organisation vivante) nous rappelle que l’entreprise n’est pas une mécanique froide tournée vers la seule performance, mais un organisme vivant, fait de relations humaines, de cycles naturels, de respiration et de sens. Il décrit avec clarté et pragmatisme les conditions nécessaires à la vitalité durable d’une organisation. Ces principes sont simples, mais profondément transformateurs : respirer, se sentir en sécurité, se nourrir, appartenir, et bouger.

Un manifeste de compréhension profonde de l’entreprise

Au-delà de l’analyse, ce texte est un véritable manifeste. Il témoigne d’une compréhension fine et humaniste de ce qu’est une entreprise et de ce qui en fait un lieu de développement harmonieux – non seulement pour sa performance globale, mais aussi pour chacun de ses membres. Il met en lumière le rôle clé des dirigeants et managers comme jardiniers du vivant, au service d’un collectif en évolution.

Un complément implicite : le soin apporté par l’entreprise à son écosystème

Ce manifeste gagnerait encore en puissance en intégrant une sixième dimension : le soin que l’entreprise se doit d’apporter à son environnement – son écosystème, au sens large. L’entreprise ne peut être vivante que si elle agit en symbiose avec l’écosystème qui entoure son propre système – humains, territoires, ressources naturelles, réseaux, communautés. Cette conscience écologique est aujourd’hui indissociable de toute dynamique réellement durable.

Un enthousiasme pour ce texte inspirant et qui comme tel inspire la vie

Ce texte se lit avec enthousiasme. Il éclaire d’un jour nouveau la pratique managériale. À lui seul, il remplace avantageusement bien des traités ou cours de management de toutes les Business schools. Sa clarté, son humanité et sa force en font une lecture incontournable pour toute personne qui aspire à diriger autrement et durablement.

Vous appréciez. Merci de partager.

 

RéSolutions
Powered by  GDPR Cookie Compliance
Résumé de la politique de confidentialité

Ce site utilise des cookies afin que nous puissions vous fournir la meilleure expérience utilisateur possible. Les informations sur les cookies sont stockées dans votre navigateur et remplissent des fonctions telles que vous reconnaître lorsque vous revenez sur notre site Web et aider notre équipe à comprendre les sections du site que vous trouvez les plus intéressantes et utiles.