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Décisions de carrière : quel savoir face aux situations décisives ?

 


Une démarche innovante et à encourager

Quelle belle idée Guillaume Rosquin que d’afficher ainsi les traces de sa réflexion et de les mettre à la critique et/ou complémentation de quiconque y trouve un écho. C’est une démarche rare, innovante et à encourager.

Voici, alors qu’il se questionne sur les décisions de carrière la mindmap qu’il nous propose et qu’il soumet à notre réflexion :

La place du savoir et de l’ignorance

Concernant les parcours professionnels, une première remarque serait de sortir « l’Ignorance » du pavé « Repoussoir ». Elle mérite un pavé à part entière, car il s’agit d’une ignorance par absence de connaissance, différente d’une ignorance volontaire, qui elle peut rester un repoussoir.

Un pavé central : le savoir

À l’inverse, la composante « Savoir » pourrait être isolée du pavé « Attirance » pour devenir une cause en soi. Un pavé « Savoir », incluant aussi son contraire « Ignorance », permettrait d’intégrer les multiples dimensions : connaissance des carrières possibles, des tendances, des besoins du marché, mais aussi connaissance de soi – besoins, capacités, aspirations, ambitions.

Le rôle des situations décisives

Nos décisions de parcours se prennent souvent dans des moments-clés, lorsque nous rencontrons une situation appelant une décision. Ces « situations décisives » jalonnent nos vies : accepter ou refuser un poste, démissionner, se reconvertir, créer son activité, etc. Et une opportunité ne devient réelle que si nous disposons de la connaissance nécessaire pour la reconnaître comme telle.

Une représentation à trois pavés

Ainsi, selon moi, une représentation simple pourrait articuler trois pavés :

  • Connaissance

  • Situations décisives

  • Décisions de carrière

De leur interaction naissent nos trajectoires professionnelles, construites pas à pas.

Une invitation à l’action

Réfléchir à son parcours professionnel, c’est prendre conscience du rôle fondamental du savoir et des situations décisives. Plus nous nourrissons notre connaissance (du marché et de nous-mêmes), mieux nous saisissons les opportunités.

Et vous, quels savoirs ou quelles situations décisives ont marqué vos choix de carrière ? Partageons nos expériences pour enrichir cette réflexion collective.

 


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Vers une économie de l’alliance. Philippe Lukacs.

Quelle belle initiative d’avoir invité Philippe Lukacs en première partie de l’Assemblée Générale des Dirigeants Responsables Océan La Vendée, dans les magnifiques locaux de l’École du Design Nantes Atlantique.

Une invitation parfaitement alignée avec cet engagement de responsabilité, qui fait directement écho aux propos de Philippe Lukacs : « Il est de notre responsabilité individuelle et collective de travailler à l’enrichissement de chacune de nos relations… En la prenant nous ne changerons pas, seuls, le monde. Mais nous aurons, à notre mesure, contribué à avancer vers un futur souhaitable et, de toute façon, nous aurons donné plus de sens et de poids d’humanité à notre vie. »

De l’échange à l’alliance : un pragmatisme inspirant

Cette phrase illustre parfaitement le pragmatisme de sa démarche et son appel à passer de l’échange à l’alliance.

Nul besoin d’un grand soir révolutionnaire. Philippe Lukacs nous invite simplement à faire de chaque échange l’occasion d’apporter un plus à la relation et de contribuer ainsi à l’émergence d’une nouvelle « Oikonomia » au-delà de la simple dimension économique pilotant notre civilisation.

Trois piliers pour transformer nos relations

Son approche repose sur trois fondements :

1.      Reconnaître l’équivalence de valeur entre soi et l’autre.

2.      Maintenir et valoriser les différences comme sources d’innovation et d’humanisation.

3.      Et, finalement, chercher à créer ensemble un « commun » partagé, qui dépasse la simple réciprocité de l’échange.

Échapper à la « civilisation du cimetière »

Cette démarche nous offre une voie pour échapper à cette « civilisation du cimetière » évoquée par l’ethnologue Robert Jaulin. Les deals Trumpiens sont la pointe extrême de la logique transactionnelle qui domine actuellement. Le chaos civilisationnel que celui-ci provoque déjà, le désastre annoncé, est la démonstration, si nécessaire, de l’urgence, pour chacun de nous, d’agir avec encore plus de clairvoyance et d’énergie pour, a contrario, favoriser cette logique d’alliance.

Un appel à la responsabilité

Grand merci à David le Glanaër pour cette initiative et pour avoir, par son interview, permis à Philippe Lukacs de nous inviter ainsi à « être, plus pleinement et de façon aussi pertinente que possible, responsable ».

Pour ceux qui veulent aller plus loin dans la découverte de ce chemin vers plus d’Alliance, je recommande vivement la lecture du livre de Philippe Lukacs  » Vers une économie de l’Alliance. Pour déjouer les dérèglements du monde « . Mon compte-rendu détaillé est disponible [ici]. Il devrait vous donner l’envie de courir chez votre libraire ! 😉

Contenu de l’article
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Stop Be Selfish !!!

J’emprunte ce titre ainsi que la formulation que les illustration de cet article à Alex M.H. Smith. Et ce d’autant plus que cet article a vocation à promouvoir une de ces vidéo dédié aux 3 stades de développement que connait peu ou  prou tout entrepreneur.

J’ai, en effet, grand plaisir à partager par cet quelques lignes, l’intérêt que j’ai à entendre ces propos de Alex M H Smith dans cette courte vidéo : Stop Be Selfish ».

Il nous invite à visiter les trois étapes par lesquelles, peu ou prou, tout entrepreneur passe à un moment de son développement. Il nous invite ainsi à envisager l’étape 3 qui ouvre la voie à une véritable création porteuse d’innovation et de développement comme il le décrit par ces extraits de son intervention que je reproduis ici :

« Stage 3 :
There is another higher stage of founder consciousness still yet to explore. One that few ever think about, let alone. Serving the industry.
Here your focus is not on serving the customer. That is serving jthe wider industry that you were part of. And growing the pie, not stealing from your competitors.
You are looking to survey the entire industry terrain. focused on innovating in your industry. And you ask what appears out there ? What are the dynamics ? What are the flaws in this industry ? Where are the gaps ? How you can innovate on what is already there by changing the standard model, viewing the terrain from an helicopter view. »

Et pour finir ce salutaire rappel que je partage totalement :

« Every decision you make is silently driven by your underlying assumptions, your underlying view of the world, If you want to have better decisions, you need to update these assumptions. You need to update that software you have in your head. »

Un grand merci Alex M H Smith

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De la quête de sens à la géolocalisation de l’existence et au téléguidage de nos envies

 

Guillaume Rosquin dans son article « Vivons nous dans un sociomythe ? » nous retrace le cheminement de ce sens qui en chemin s’est perdu.

Une courte synthèse …

Au XVIIᵉ siècle, l’Europe vivait sous le signe de la téléologie : chaque vie était un récit tendu vers un destin, une finalité supérieure. Puis vint le XIXᵉ siècle, avec son cortège d’usines et de sociologues, qui réduisit l’individu à un rouage dans une machine sociale. Le XXᵉ siècle acheva de dissoudre le mythe du libre arbitre : l’identité ne se définissait plus par ce que l’on poursuivait, mais par où l’on se trouvait et la fonction occupée« ici j’habite, là je travaille ».

Aujourd’hui, le XXIᵉ siècle radicalise cette logique. Les technologies de surveillance et les algorithmes ont transformé nos vies en données cartographiables, nos désirs en pulsions marchandes. Nous oscillons entre deux rôles : producteur le jour, consommateur le soir. Même l’artiste, dernier symbole de liberté, doit plier son génie aux lois du marché. L’homme libre est devenu un homme rentable.

Et si cette analyse nous révélait une vérité dérangeante ? Nous croyions vivre dans des sociétés rationnelles, mais ne sommes-nous pas prisonniers d’un sociomythe – une fiction collective où la liberté n’est qu’une illusion bien huilée ?

 … qui nous invite à un double mouvement dans une double interrogation :

–          Dénaturaliser l’évidence : Pourquoi acceptons-nous que notre valeur se mesure en likes, en productivité, en données ?

–          Réinventer des marges : Si le marché a colonisé jusqu’à nos désirs, où trouver des espaces de résistance ?

L’incongruité d’un tel texte sur Linkedin ?

Ce texte a trouvé sa place, notamment, sur LinkedIn et l’on pourrait s’en étonner ou s’en réjouir. Linkedin est souvent le temple de l’optimisation professionnelle, où l’on célèbre la performance, la visibilité, la « marque personnelle ». Publier une telle réflexion ici, c’est :

  • Briser le consensus : Rappeler que derrière les KPI et les algorithmes, il y a des questions existentielles – et que le travail n’est pas une fin en soi.

  • Provoquer un débat nécessaire : Dans un réseau où chacun se vend comme une « success story », interroger la marchandisation de l’humain (y compris des artistes) est un acte de salut public.

  • Montrer que la pensée critique a sa place : LinkedIn n’est pas qu’un CV géant. C’est aussi un lieu pour repenser le monde du travail, ses dérives, et ses alternatives.

Le partage de ce texte pour un débat salutaire

Un immense merci à Guillaume Rosquin pour cette analyse lucide et courageuse, qui ose lier philosophie, histoire et critique sociale avec une belle élégance. Un merci aussi à Olivier Frérot, qui donne une tribune à des textes exigeants, loin des pensums médiatiques.

Ce genre de réflexion est précieux. En partageant ce texte, vous offrez à votre réseau une pause réflexive – un moment pour se demander :

« Et si la vraie réussite n’était pas d’être visible, mais d’échapper à l’invisibilité des systèmes ? »

#Téléologie #FuturDuTravail #QuêteDeSens #Résistance #Sociomythe

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Stop à l’indigestion stratégique : quand les entreprises gavées rejettent le changement

Une des causes du rejet stratégique

Avec raison, @Elisbeth Gaillarde, en commentaire de l’article « La stratégie se cuisine et se sert avec soin », insiste sur cette autre cause possible du rejet fréquent d’une stratégie : « la capacité d’absorption des estomacs ». Un grand merci à elle d’avoir ainsi l’occasion de pousser avec vous cette réflexion un peu plus loin.

L’entreprise-organisme face au cycle naturel du changement

Il y va de la double capacité de tout organisme à ingérer et à digérer. L’entreprise est bien un organisme au sens organique du terme. Je n’oserai citer, par correction, le troisième et dernier temps tout aussi naturel à tout cycle de l’alimentation d’un organisme vivant.

Cela me donne toutefois l’idée d’y revenir un jour. Je souhaite pointer le naturel rejet à un moment donné de toute stratégie et de toute réorganisation. Même quand elle a été réussie, toute stratégie devient obsolète à un moment donné et doit être rejetée.

Les règles d’or de l’assimilation stratégique

Pour se limiter à l’ingestion et à la digestion de toute nouvelle stratégie, il y faut le temps nécessaire. Pour rester dans la métaphore empruntée, n’est-il pas de conseil plus sage que ceux de « ne mange pas trop vite ! », « n’avale pas sans mâcher » ? S’y ajoute la sage consigne de ne pas manger entre les repas !

Le conseil s’adresse aussi à celui qui est responsable de l’alimentation et en charge du menu. Le conseil salutaire se traduit alors par plusieurs impératifs. Il faut limiter le nombre des repas et veiller à leur régularité. Il ne faut pas forcer à manger. Il convient de laisser le temps de mâcher, le temps d’avaler et le temps de la digestion.

Le constat alarmant : l’indigestion stratégique généralisée

Force est de constater la haute fréquence de succession des nouvelles stratégies et de leurs changements. Les stratégies et plans d’actions se succèdent. Parfois ils se chevauchent, voire se contredisent. Les équipes doivent les ingurgiter jusqu’au trop-plein et en perdent l’appétit.

Ces équipes n’en peuvent plus. Naturellement, elles n’y croient plus. De là à déplorer leur non-engagement !!!

Les trois causes de la volatilité managériale destructrice

Les raisons de cette haute volatilité sont multiples. Elles résultent, entre autres, de trois phénomènes principaux.

D’abord, la valse des cadres dirigeants : 45% des recrutements de cadres dirigeants européens échoueraient dans les 18 mois.

Ensuite, la valse des modes managériales. Ces modes incitent les dirigeants confrontés aux difficultés à suivre la tendance quasiment au rythme de la mode vestimentaire.

Enfin, le désarroi réel et bien compréhensible de nombre d’entre eux. Ils font face à l’incertitude, aux inconnues et à l’instabilité du contexte actuels.

Et si nous changions de régime ?

Face à cette épidémie d’indigestion stratégique, il est temps d’agir. La solution ne réside pas dans l’arrêt total des changements, mais dans l’adoption d’une hygiène managériale plus saine.

Commencez dès aujourd’hui par trois gestes simples :

Premièrement, faites le diagnostic nutritionnel de votre organisation. Combien de nouveaux projets stratégiques avez-vous lancés ces 12 derniers mois ? Vos équipes ont-elles eu le temps de les digérer ?

Deuxièmement, instaurez des temps de jeûne stratégique. Accordez à vos collaborateurs le temps d’assimiler pleinement les changements en cours avant d’en introduire de nouveaux.

Troisièmement, devenez un chef cuisinier de la stratégie. Préparez vos changements avec soin, servez-les au bon moment et laissez vos équipes savourer chaque transformation.

Vos collaborateurs retrouveront l’appétit du changement. Votre organisation reprendra des forces. Et vous, vous redécouvrirez le plaisir de diriger une équipe épanouie et performante.

L’action commence maintenant : quelle sera votre première mesure pour lutter contre l’indigestion stratégique dans votre organisation ?


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La mascarade de l’entretien d’évaluation annuelle

L’étymologie révélatrice de l’évaluation

Cette réflexion de Sebastien Martin sur les méfaits de l’évaluation annuelle me fait penser à l’étymologie même du verbe évaluer. Ce mot vient du latin valere, qui signifiait « être fort, valeureux, avoir de la valeur » et plus profondément « avoir puissance et autorité ».

Un rapport de force implicite

Derrière ce mot se cache l’ambiguïté d’un processus qui implique domination et pouvoir. Évaluer quelqu’un, c’est s’arroger le droit de mesurer sa valeur. Mais qui peut réellement prétendre disposer de cette autorité ?

L’illusion d’objectivité

L’évaluation annuelle présuppose qu’un individu puisse réduire la complexité d’un autre être humain à quelques critères figés. Ce faisant, elle entretient l’illusion d’une objectivité rationnelle, alors qu’elle reconduit en réalité des biais et des rapports de pouvoir.

La mascarade de l’évaluation annuelle

Au-delà de ses biais, l’entretien annuel prend souvent la forme d’une véritable mascarade. Chacun y arbore un masque : le manager celui de l’objectivité supposée, le collaborateur celui de la conformité attendue. Ces postures entravent un échange authentique fait d’écoute, de transparence et de compréhension réciproque. Derrière cette mise en scène, la relation perd en sincérité et en profondeur.

Évaluer ou accompagner ?

Plutôt que de se demander « comment bien évaluer ? », il serait plus juste de se demander « avons-nous la capacité d’évaluer ? ». La finalité de l’évaluation reste une sanction de performance, non un accompagnement dans la progression.

Différencier évaluation et feedback

Évaluation et feedback ne servent pas la même finalité. La première s’inscrit dans un cadre hiérarchique et normatif. Le second repose sur un échange continu, ouvert, et véritable entre partenaires. Si l’évaluation est indispensable pour juger de l’atteinte d’objectifs clairement et objectivement mesurables, le feedback régulier est le seul levier pour soutenir la croissance, la créativité et l’engagement. J’ai d’ailleurs consacré au feedback un article spécifique : « Un feedback nourricier, viatique du développement de l’entreprise ».

Pour passer à l’action

Si nous voulons faire évoluer nos organisations, cessons de confondre évaluation et accompagnement. Osons instaurer une culture du feedback, plus humaine et plus juste. Remplaçons la mascarade de l’entretien annuel par de véritables conversations de progression.

Alors, la prochaine fois que vous pensez « évaluer », posez-vous la question : ne serait-il pas plus fécond de dialoguer ?

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Stratégie et culture : quand le repas d’entreprise vire à la soupe à la grimace

Quand la culture refuse votre stratégie et la vomit.

La phrase « la culture mange la stratégie au petit déjeuner » est sur toutes les lèvres, mais et si on s’était trompés de cible ? Cette idée, souvent brandie pour expliquer l’échec d’une initiative, pointe du doigt la culture d’entreprise comme un monstre insatiable. Et si le problème ne venait pas de la culture, mais du chef ?  Le manager qui a concocté la stratégie. Lorsque la culture d’entreprise rejette systématiquement votre stratégie, la tentation est grande d’accuser la résistance au changement. Pourtant, cette situation révèle souvent des erreurs de leadership fondamentales.

Les trois erreurs du dirigeant-chef

Comme un chef cuisinier face à des plats boudés, le dirigeant doit s’interroger sur ses propres pratiques :

Une mauvaise recette mal préparée qui provoque le rejet: Votre stratégie manque peut-être de saveur, de cohérence ou d’attrait, elle est mal « cuisinée ». Elle ne prend pas en compte les réalités du terrain et ne suscite ni l’envie, ni l’adhésion. Une stratégie « indigeste » provoquera naturellement le rejet.

Un chef inattentif qui ignore les goûts de ses équipes : Avez-vous pris le temps de connaître vos équipes, leurs besoins, leurs « allergies » aux changements et leurs « préférences alimentaires » ?  Avez-vous pris en compte les valeurs, contraintes et aspirations de vos collaborateurs ?  Vous avez imposé un plat sans vous soucier des convives. Un bon hôte connaît ses invités.

Un pédagogue absent : Vous n’avez pas su « vendre » les vertus de votre plat. Vous n’avez pas expliqué en quoi cette nouvelle stratégie était un investissement pour l’avenir, un « régime » qui contribuerait à la croissance de chacun et à la bonne santé de l’entreprise. Les bienfaits de votre stratégie ne sont pas évidents ? C’est à vous de les démontrer et d’accompagner vos équipes dans cette découverte.

Devenez un chef étoilé de la stratégie

Les dirigeants d’exception, comme les chefs étoilés, maîtrisent quatre dimensions :

    • L’innovation créative

    • La qualité des « ingrédients » (ressources, processus)

    • L’accueil et l’écoute des équipes

    • La transmission et l’éducation

Ils savent :

    • Innover en proposant des stratégies surprenantes, mais pertinentes.

    • Respecter leurs équipes en les éduquant et en leur faisant découvrir de nouvelles saveurs.

    • Engager en les invitant à la table, ou même en cuisine, pour co-créer la recette. Ils ne sont pas au-dessus de leurs équipes, mais à leurs côtés.

Plus encore, ils n’hésitent pas à partager le repas avec leurs équipes et, mieux encore, à préparer et cuisiner ensemble la stratégie de demain.

Faites évoluer votre façon de cuisiner la stratégie et échangeons nos meilleures recettes.

La culture ne mange pas la stratégie. Elle la recrache quand elle est indigeste. La réussite d’une stratégie réside dans la capacité du manager à être un véritable chef, un hôte bienveillant et un pédagogue inspirant.

Cessez d’accuser vos équipes de résister au changement. Questionnez vous d’abord : votre stratégie est-elle vraiment appétissante ? Votre leadership est-il à la hauteur d’un chef étoilé ?

Ne laissez pas votre stratégie finir au rebut. – Soignez vos ingrédients, – Adaptez là aux réalités humaines, – Et invitez vos équipes à en co-créer la recette.

C’est ainsi que la stratégie nourrit la croissance collective.

Votre défi

Identifiez dès aujourd’hui une stratégie « rejetée » dans votre organisation. Appliquez la grille des trois erreurs et transformez vous en véritable chef d’orchestre du changement.

Et vous, quelle sera la prochaine recette que vous proposerez à vos équipes? Partagez vos idées en commentaire !

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Vers une nouvelle oikonomia : Philippe Lukacs et l’économie de l’alliance

Portrait d’un penseur transdisciplinaire

Philippe Lukacs incarne la figure du praticien-théoricien qui traverse les disciplines pour mieux comprendre les mutations contemporaines. Après HEC, il a tenu à se former à l’ethnologie auprès de Robert Jaulin, puis à la sociologie de la science avec Serge Moscovici. Il a su tisser des ponts entre anthropologie et management.

Son parcours professionnel témoigne d’une recherche constante d’innovation : ancien adjoint au DRH de Thomson, il fonde le Laboratoire du futur où il collabore avec l’équipe de Muhammad Yunus et le créateur de Max Havelaar. Professeur de management de l’innovation à Centrale Paris, créateur d’un incubateur pour startups à potentiel mondial, il co-fonde ensuite ENGAGE, accélérateur de la transition écologique et sociale.

Cette trajectoire singulière lui confère une légitimité toute particulière pour diagnostiquer les dysfonctionnements de notre époque et proposer des alternatives concrètes.

Une critique radicale de la marchandisation du monde

Le diagnostic : un monde réifié

Philippe Lukacs pose dans son dernier livre paru aux éditions Erès: « Vers une économie de l’alliance – Pour déjouer les dérèglements du monde » » un diagnostic sévère sur la logique selon laquelle nous construisons notre monde social: une logique d’échange. Celle-ci a tout transformé en marchandise, y compris les relations humaines. Cette « réification » généralisée nous rend aveugle à ce qui est au-delà des marchandises, le climat notamment, déshumanise nos rapports à l’autre et crée un monde fondé sur la « peur de l’autre » plutôt que sur la confiance.

Philippe Lukacs identifie plusieurs symptômes de cette dérive, parmi lesquels :  la financiarisation de l’économie, le pilotage par le seul PIB, la réduction de l’entreprise aux seuls intérêts des actionnaires. Plus profondément, il observe une société de « l’accélération vide de sens » où chacun, porté par la psychologie positive devient un « négociant » de sa propre existence.

L’alternative : l’économie de l’alliance

Face à cette impasse, Philippe Lukacs propose un changement de paradigme : chercher, en toutes occasions, à passer d’une logique d’échange à une logique d’alliance. Cette économie de l’alliance repose sur trois piliers :

 1. Reconnaître l’équivalence de valeur entre soi et l’autre.

 2. Maintenir et valoriser les différences comme sources d’innovation et d’humanisation.

3. Et, finalement, chercher à créer un « commun » partagé, qui dépasse la simple réciprocité de l’échange.

Les idées novatrices : repenser notre « loi de composition sociale »

Une pensée fondée sur les conclusions d’une ethnologie moderne

« L’univers humain est créé par la relation de partage avec un autre différent de soi » – (page 75). Philippe Lukacs rappelle que, dès 1974, un ethnologue qui était aussi mathématicien, Robert Jaulin, soulignait que c’est cette logique, d’alliance, qui « permet l’invention de vivre » alors que la logique d’échange conduit, mécaniquement, à une « civilisation cimetière ».

 Une anthropologie de la confiance

Contrairement aux approches qui voient dans le capitalisme la source de nos maux, Philippe Lukacs remonte plus loin : c’est la « peur a priori de l’autre » dont on trouve les traces dans la Bible qui a engendré les systèmes de protection dont la réification marchande n’est qu’une conséquence. Il importe donc de passer à un « a priori de confiance » permettant « l’invention de vivre ».

S’appuyer sur une logique ternaire plutôt que binaire

Un des apports de Philippe Lukacs réside dans sa promotion d’une « logique ternaire ». Il souligne que l’échange conduit à une logique binaire qui amène à opposer deux termes (Par exemple : soi/l’autre, capital/travail, croissance/décroissance) ou à ne raisonner qu’en ne prenant en compte que deux termes (Par exemple, objectif/moyens) ; alors qu’il relève que l’alliance correspond à une logique à trois termes : soi, l’autre différent de soi ET la relation de partage entre soi et l’autre. Et il montre toute la pertinence et la puissance qu’il y a, justement, à s’appuyer sur une logique ternaire, qui correspond à un mouvement humanisant, pour élargir les possibles (Par exemple, au-delà de la binarité objectifs/moyens, l’importance qu’il y a à introduire un troisième élément – la relation de partage – qui transforme l’opposition en alliance créatrice).

 Une méthode d’action concrète

Cette approche dépasse les limites du développement durable et de la décroissance en changeant la finalité même de l’activité économique : chercher non plus tant à créer « plus de biens » mais « plus de liens » : chercher à créer des occasions de relations de partage.

Trois axes d’actions

Philippe Lukacs ne se contente pas de théoriser. Il dégage trois axes sur lesquels agir pour favoriser des alliances, en donnant, à chaque fois, des exemples pour lancer la réflexion de chacun :

1. Favoriser l’épanouissement des personnes dans leurs multiples dimensions

2. Multiplier les relations de partage entre personnes et groupes

3. Développer la sensibilité à l’environnement et au « non-chiffrable »

L’art de créer du « commun »

L’originalité de l’approche réside dans sa praticité : il s’agit d’ajouter à chaque action professionnelle ou personnelle une « dimension relation » génératrice d’un « en plus » partagé. Cette démarche transforme progressivement la nature même de nos interactions.

« Faisons en sorte que nos échanges aillent au-delà d’un simple échange. Cherchons à générer avec nos interlocuteurs un ‘en plus’ partagé » (page 124)

« Ce n’est pas de passer en totalité de la logique de réification à celle de l’alliance.  Le changement à réaliser est de changer de centre de gravité : privilégier le plus possible, la logique de l’alliance » (page 79)

« En toutes occasions, dans notre activité professionnelle, dans nos engagements, imaginons comment du « commun » pourrait être partagé, et à le créer. » (page 85)

Des apports indéniables de cette pensée

Philippe Lukacs propose une synthèse originale entre anthropologie, management et écologie qui renouvelle notre compréhension des enjeux contemporains. Sa critique de la réification dépasse les analyses purement économiques pour toucher aux fondements anthropologiques de nos dysfonctionnements.

L’aspect opérationnel de sa démarche constitue un atout majeur : plutôt que d’attendre un changement systémique, il montre comment chacun de nous peut, à son niveau, agir dès maintenant.

Un manifeste pour notre époque

« Vers une économie de l’alliance » dépasse le simple essai de management pour proposer une véritable anthropologie politique adaptée aux défis du XXIe siècle. Philippe Lukacs nous invite à un changement de regard radical : voir dans l’autre non plus un concurrent ou un client, mais un partenaire dans « l’invention de vivre ».

Ce livre s’adresse à tous ceux qui pressentent que les solutions techniques ne suffiront pas à résoudre la crise écologique et sociale, et qu’il faut repenser nos façons d’être ensemble. Managers, citoyens, militants y trouveront des clés concrètes pour transformer leurs actions tant professionnelles que personnelles en leviers de changement civilisationnel. « Partir d’un a priori de confiance avec l’autre, chercher à dépasser une simple relation d’échange, chercher à créer du commun avec l’autre, un « en plus » partagé au-delà de l’échange, c’est un mouvement créateur de vivre » (page 124)

Dans un monde où l’accélération technologique menace de déshumaniser toujours davantage nos relations, Philippe Lukacs nous rappelle cette évidence : nous ne sommes vivants qu’à la hauteur de notre capacité à recevoir la vie d’autrui et sa reconnaissance dans le partage. Une leçon d’humanité dont l’urgence n’a jamais été aussi criante.

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Stratégie d’entreprise : Comment identifier et franchir les rochers qui bloquent vos ambitions


La stratégie selon Marc Sniukas : simplicité et efficacité

Marc Sniukas nous offre dans son dernier post une approche remarquablement simple et opérationnelle de la stratégie d’entreprise. Sa définition résonne par sa clarté : « La stratégie consiste à déterminer comment vous répondez aux défis et opportunités spécifiques qui bloquent vos ambitions ». Cette simplicité apparente cache une profondeur stratégique souvent négligée dans le monde des affaires.

La métaphore du rocher : visualiser les obstacles stratégiques

Imaginons notre parcours vers nos ambitions comme un sentier de montagne. Sur ce chemin, des rochers de différentes tailles peuvent barrer notre progression. Le premier rocher, celui qui se dresse immédiatement devant nous, mérite toute notre attention. Car tant qu’il ne sera pas traité ou contourné, aucun effort sur les obstacles suivants ne servira à rien. Pire encore, ne pas l’identifier peut mener à une collision frontale.

Les deux questions stratégiques fondamentales

Cette métaphore nous conduit naturellement à deux questions essentielles :

  1. Quelle est précisément mon ambition et pourquoi ?
  2. Quel est le rocher qui, dans l’instant présent et compte tenu de ma situation réelle, s’oppose à ma progression ?

Ces interrogations ne sont pas indépendantes. Elles interagissent dans un dialogue permanent entre nos aspirations et la réalité du terrain.

L’interaction dialectique entre ambition et réalité

L’art de la stratégie réside dans cette capacité à naviguer entre nos ambitions et les contraintes du réel. Parfois, nous devrons adapter nos objectifs aux rochers rencontrés. D’autres fois, la force de nos ambitions nous poussera à affronter ou contourner l’obstacle. Cette tension créative entre idéal et pragmatisme constitue le cœur de toute démarche stratégique efficace.

L’approche adaptative de Peter Compo : éliminer les goulots d’étranglement

Peter Compo, dans son ouvrage « The Emergent Approach to Strategy« , développe une vision complémentaire. Pour lui, « l’approche adaptative considère la stratégie comme la règle centrale d’un cadre de travail conçu pour éliminer les goulots d’étranglement (les problèmes critiques) qui empêchent d’atteindre nos aspirations ».

Son approche met l’accent sur la compréhension des dynamiques internes et externes de notre écosystème. En se concentrant sur les obstacles majeurs, les équipes conservent leur énergie et consacrent leur temps uniquement aux éléments cruciaux pour progresser.

Deux principes directeurs pour l’action

Cette réflexion nous amène à deux règles de conduite simples mais puissantes :

  1. Clarifier et partager : Avoir une ambition précisément définie et partagée avec ses équipes et parties prenantes
  2. Identifier et décider : Être lucide sur les obstacles et déterminer s’ils peuvent être surmontés ou si l’ambition doit être adaptée

L’analogie de la randonnée : accepter la responsabilité de nos choix

Tout randonneur expérimenté a vécu cette situation : dans les derniers mètres avant le sommet, un passage difficile nous confronte à ces mêmes questions stratégiques. Rocher instable, vertige face au vide, pierrier dangereux… À ce moment, nous devons choisir entre persévérer, contourner ou renoncer. Ces décisions peuvent transformer une belle randonnée en tragédie, rappelant que nos choix stratégiques portent toujours des conséquences.

Conclusion : Passez à l’action dès aujourd’hui

La stratégie n’est pas un exercice théorique. Elle demande du courage, de la lucidité et de l’action. Aujourd’hui même, prenez le temps de répondre à ces deux questions fondamentales pour votre projet, votre entreprise ou votre carrière.

Identifiez votre rocher prioritaire et décidez comment vous allez le franchir.

Commencez par cartographier vos ambitions principales, puis listez les trois obstacles les plus immédiats. Choisissez le premier et élaborez un plan d’action concret. Partagez cette réflexion avec votre équipe ou vos proches conseillers.

N’attendez pas demain. Votre sommet vous attend, mais il vous faut d’abord franchir le rocher qui se dresse devant vous.

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L’ère de la complexité : Osez la théorie du changement vectoriel

Une boussole pour naviguer dans l’incertitude

Le monde de l’entreprise et du management est en constante évolution, et les méthodes traditionnelles de planification et d’évaluation sont de plus en plus mises à l’épreuve par la complexité croissante des systèmes. Dans ce contexte, la théorie du changement vectoriel, développée par Dave Snowden et promue par le Cynefin Centre, se présente comme une alternative audacieuse et pertinente. Linda Doyle spécialiste de la gestion de la complexité nous présente dans cet article « Change & Complexity ». cette théorie. Nous la présentons ci-dessous en valorisant ses apports tout en analysant ses conditions spécifiques d’exercice.

La thèse : Du but à la direction

La thèse centrale présentée dans cet article est que les théories traditionnelles du changement, qui se basent sur l’établissement d’un but final et le travail rétroactif pour y parvenir, sont inefficaces dans les environnements complexes. Ces systèmes sont dynamiques, et les relations de cause à effet ne peuvent être comprises que de manière rétrospective. La théorie du changement vectoriel propose une approche radicalement différente, concentrée sur

Une démarche cyclique en quatre étapes.

  • Partir de la situation actuelle : Cette étape consiste à cartographier l’état du système pour comprendre ses connexions et ses propensions au changement. Des outils comme SenseMaker® sont utilisés pour collecter des données narratives auprès des acteurs du système.
  • Définir une direction et identifier les « points d’appui » : Plutôt que de fixer un objectif final, on détermine une direction à suivre. On identifie ensuite les « adjacents possibles », qui sont les points d’évolution les plus proches de la situation actuelle, que l’on retiendra comme les premiers points d’appui pour aller plus loin.
  • Concevoir les interventions : Les interventions sont de « petites » actions, appelées « probes » ou « sondes ». Des actions qui sont « sûres en cas d’échec » (safe-to-fail probes). Elles sont co-construites avec les membres de la communauté et visent à encourager des comportements plutôt que d’imposer des résultats.
  • Boucle de rétroaction continue : Le processus est cyclique et nécessite une observation en temps réel pour détecter les « signaux faibles » et ajuster le cap. Cela permet d’identifier le « chemin de moindre résistance » et de lancer les interventions adaptées au moment opportun.

Un changement de paradigme nécessaire

Cette approche est hautement originale. Elle représente un changement de paradigme par rapport aux modèles linéaires. Elle reconnaît la complexité et l’incertitude comme des réalités inhérentes à de nombreux systèmes, offrant une alternative plus réaliste et agile. L’accent mis sur la co-conception et l’implication des acteurs sur le terrain est un point fort. Cela permet d’obtenir des interventions adaptées et de renforcer l’autonomie et l’engagement des équipes. La théorie vectorielle s’oppose aux « nudges » (incitations comportementales) et propose une approche plus éthique où les communautés définissent elles-mêmes la direction du changement.

Cependant, sa mise en œuvre peut être confrontée à plusieurs défis. Elle exige une forte tolérance à l’incertitude et un renoncement au contrôle total. La notion de « direction » plutôt que de « but » peut être difficile à appréhender pour les organisations habituées aux objectifs clairs. L’utilisation de données narratives peut aussi être perçue comme moins rigoureuse que les données quantitatives classiques.

Champs d’application : Utilité et limites

La théorie du changement vectoriel est particulièrement utile dans les domaines où la complexité est la norme, comme le développement social, la transformation organisationnelle et la politique publique. Elle est idéale pour résoudre des problèmes « mal définis » tels que la lutte contre le changement climatique.

En revanche, elle est moins profitable dans les environnements ordonnés, où les relations de cause à effet sont claires et prévisibles. Par exemple, elle ne serait pas optimale pour des tâches de production standardisées ou la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans des contextes stables, où les approches traditionnelles de planification restent plus efficientes.

L’impact sur la décision 

Cette théorie s’oppose aux idées managériales actuelles qui prônent l’établissement d’objectifs SMART. Elle invite les organisations à devenir plus résilientes et adaptables. Son impact potentiel est de permettre une meilleure prise de décision dans des systèmes imprévisibles, en évitant les échecs coûteux liés à des plans rigides.

S’adapter pour réussir

La théorie du changement vectoriel n’est pas une simple méthode, c’est une philosophie du management. Elle nous incite à accepter la complexité et à opter pour une approche plus humble, itérative et collaborative du changement. Au lieu de chercher à contrôler l’avenir, elle nous propose de l’influencer de manière progressive, en écoutant les signaux faibles et en travaillant avec les « possibles adjacents ».

Assurons nous que la façon dont nous gérons le changement dans notre entreprise est bien adaptée à la nature de votre système et du changement que nous recherchons. Dans les temps que nous connaissons il est plus que probable que cette approche de la Théorie du Changement Vectoriel nous sera utile, sous réserve d’un véritable changement de paradigme dans nos façons de manager et de piloter nos actions.

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