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Addicts – ou addictés ?

Sommes-nous addicts, ou vivons-nous dans une société addictive ?

La question n’est pas rhétorique. Elle détermine qui porte la responsabilité — et donc qui doit changer.

Lors d’une récente conférence sur l’impact des réseaux sociaux chez les jeunes, un schéma a été projeté pour illustrer les mécanismes de l’addiction. Il en identifiait cinq marqueurs, les « 5 C » : Consommation, Compulsive et Continue, malgré des Conséquences néfastes et un Contrôle perdu.

 Les 5 C : les principales manifestations de l’addiction
(Addictions, dites-leur adieu ! – Laurent Karila)

En observant ce schéma, une évidence me frappe : il ne décrit pas seulement le comportement de l’addict. Il décrit, trait pour trait, la stratégie de la plateforme qui l’a rendu tel.

Ce glissement mérite qu’on s’y arrête. En français, on dit « addict » — jamais « addicté ». Ce n’est pas un détail : l’absence du second mot concentre l’essence du problème sur la personne, et exonère le système qui l’a fabriquée. Nommer les choses, c’est déjà choisir un camp.

En 2018, lors des auditions historiques devant le Sénat américain, les dirigeants des grandes plateformes numériques — Facebook, Google, Twitter, entre autres — ont dû répondre de leurs pratiques face à des sénateurs en colère, aux côtés de parents brisés. Mark Zuckerberg a présenté des excuses. Mais il aurait pu, légitimement, retourner la question : « Pourquoi me jugez-vous pour avoir appliqué avec talent les règles du système que vous défendez ? »

Car les 5 C ne sont pas une invention des Big Tech. Ils sont l’ADN de notre modèle économique tout entier.

  • La Consommation est le moteur de notre croissance.
  • Elle doit être Continue — ralentir, c’est régresser.
  • Elle est entretenue de façon Compulsive par la publicité, les modes, l’obsolescence programmée.
  • Elle génère des Conséquences néfastes — climatiques, sociales, politiques — que nous observons, impuissants, de crise en crise.
  • Et nous assistons, collectivement, à une perte de Contrôle : sur nos ressources, sur nos démocraties, sur notre propre attention.

Les plateformes numériques n’ont rien inventé. Elles ont simplement poussé la logique à son point de perfection — et leur valorisation boursière en témoigne.

Dès lors, accompagner les jeunes « addicts » vers un usage plus sain des écrans est nécessaire. Mais insuffisant, si l’on ne pose pas simultanément la question du sol sur lequel ces écrans ont poussé. Soigner l’addict sans interroger ce qui l’a rendu addicté, c’est traiter la fièvre en ignorant l’infection.

La vraie question n’est pas : comment protéger nos enfants des réseaux sociaux ?

Elle est : dans quelle société avons-nous décidé de les élever ?

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Podcast : Les dirigeants peuvent être les artisans de leur propre chute.

Votre plus grand atout – vos succès passés et votre longue expérience – peut devenir en réalité le piège stratégique qui mène votre organisation à l’aveuglement.

dans cet épisode 247 du Podcast de Intelliaconsulting , interviewé par Eric Lheureux je décortique  les 7 angles morts du dirigeant.

J’y révèle pourquoi l’obstacle à la transformation réside, bien souvent,  dans la posture du leader.

Dans cet échange, vous apprendrez :

• Comment la répétition des succès fabrique de la confiance excessive et de l’arrogance, à l’image des échecs retentissants comme celui de Jean-Marie Messier.

• Que le facteur commun à tous les angles morts est la fermeture à l’altérité et l’absence de contradiction.

• L’outil le plus puissant pour la lucidité : identifier son propre angle mort en se posant l’unique question cruciale.

Écoutez l’épisode complet « Les 7 angles morts du dirigeant » du podcast Innovation, Agilité et Excellence :

Épisode 247: Les 7 angles morts du dirigeant avec Louis Bruhl

 

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Costard-cravate, costard-basket : quand les symboles du management changent de pied

La cravate entre au musée : un choc générationnel

Quelle surprise en découvrant la lettre du Musée du Management de février : la cravate y est exposée comme une relique ! Alors qu’elle avait progressivement déserté nos bureaux et nos plateaux télé, la voir ainsi mise au musée m’a provoqué un de ces petits chocs qui vous rappellent le temps qui passe. Belle initiative que ce musée des idées managériales, qui incarne les grandes évolutions de notre monde professionnel à travers des objets symboliques.

Le costard-cravate, uniforme d’une époque révolue

Cette cravate, indissociable de son costard, renvoie à une époque finalement pas si lointaine où le « costard-cravate » constituait l’uniforme incontesté du monde professionnel. Je me souviens de mon premier costume, acheté pour passer les oraux de concours : le sésame indispensable pour « entrer dans le système ».

Une révolte prémonitoire contre les apparences

Avec un demi-siècle de recul, je repense avec nostalgie à ma révolte de jeunesse contre cet « appendice inutile entravant le cou ». J’appelais déjà à sa disparition… il y a 50 ans ! Une anecdote me revient : lors d’un grand oral, face à cinq examinateurs tous costumés-cravates, l’un d’eux se moqua du fait qu’ayant fait une école militaire, j’avais dû souffrir du port de l’uniforme. En les désignant du doigt, je lui répondis spontanément : « Et vous, vous ne portez peut-être pas l’uniforme ? » Cette répartie révélait déjà l’essentiel : nous portons tous des uniformes, simplement nous ne les reconnaissons pas toujours.

Du col fermé au col ouvert : une vraie libération

Aujourd’hui, nous avons « tombé » la cravate, et cette disparition libère réellement l’esprit. Il existe une différence fondamentale entre les civilisations des « cousus » (les cols fermés) et celles des « drapés » (les cols ouverts). Le passage de l’un à l’autre traduit une évolution profonde de notre rapport au travail, à la hiérarchie et à l’autorité.

Le costard-basket : nouveau code ou nouvel uniforme ?

Une interrogation demeure néanmoins : sommes-nous passés du « costard-cravate » au « costard-basket » ? Le symbole aurait ainsi simplement migré de la tête aux pieds. Les baskets au bureau, nouvelle norme du management moderne, ne constituent-elles pas un nouvel uniforme, celui de la « cool attitude » obligatoire ? Comme pour la cravate il y a cinquante ans, il faudra sans doute une génération pour que nous prenions le recul nécessaire sur ce nouveau code vestimentaire.

Conclusion : Quelle authenticité derrière nos tenues ?

Au-delà de l’anecdote vestimentaire, cette évolution nous invite à une réflexion plus large : quels sont les véritables symboles de notre culture managériale aujourd’hui ? Avons-nous réellement abandonné les uniformes ou simplement changé de costume ? La vraie question n’est pas de savoir si nous portons des cravates ou des baskets, mais de comprendre ce que ces choix révèlent de notre rapport au pouvoir, à la créativité et à l’authenticité au travail.

Et vous, quels symboles vestimentaires ont marqué votre parcours professionnel ? Partagez vos réflexions et expériences dans les commentaires. Ensemble, continuons d’interroger les codes qui façonnent notre monde du travail.

Un immense merci à @Albert David pour cette belle initiative du Musée du Management et pour la qualité de ses lettres qui nourrissent notre réflexion collective.

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Et si le problème n’était pas le problème… mais la question que vous ne vous posez pas ?!

 

Cette série  » Et si vous étiez votre propre angle mort?  » explore sept manières très différentes pour chacun de nous de se retrouver bloqué face à une situation problématique.

Sept postures. Sept logiques internes. Sept façons parfaitement rationnelles… de devenir son propre angle mort.

Aucun de ces acteurs n’est incompétent. Aucun ne manque d’intelligence, d’engagement ou d’expérience.

Et pourtant, tous se heurtent à un même mur.

Pourquoi ?

Parce qu’à chaque fois, une question essentielle reste absente.

Non pas une question technique. Ni une question de moyens. Mais une question intérieure, souvent invisible à celui qui agit :

Quelle est la question que je ne suis pas en train de me poser face à ce problème ?

Au fil des verbatims, des dialogues et des situations rencontrées, une évidence est apparue :

👉 Ce ne sont pas les problèmes qui enferment.

👉 Ce sont les angles morts avec lesquels nous les regardons (pas!).

Selon les moments, selon la pression, selon l’enjeu, chacun de nous peut reconnaître en lui l’un de ces sept profils.

Il ne s’agit donc pas de s’identifier à un type. Encore moins de se juger.

Mais de comprendre comment notre manière de penser la situation détermine déjà nos marges d’action.

Alors existe-t-il l’un d’entre nous qui ne serait jamais son propre angle mort ?

Sans doute pas.

Mais il existe une posture particulière : celle qui consiste à interroger sa manière de voir avant de chercher à agir davantage.

Car la lucidité n’est pas un trait de personnalité. C’est une pratique.

Une discipline que l’on exerce précisément lorsque la situation devient complexe.

C’est dans cet esprit que cette série se conclut par un outil diagnostic conçu pour prolonger la réflexion et permettre à chacun de nous :

        1. d’identifier sa posture dominante face à un problème,

        2. de mieux comprendre celle de ses partenaires, collaborateurs ou interlocuteurs

        3. et surtout d’ouvrir et d’emprunter ses propres pistes d’évolution concrètes.

Parce que sa véritable maîtrise de décision et d’action ne consiste pas à ne jamais avoir d’angle mort. Mais à apprendre à les reconnaître avant qu’ils ne décident à notre place.

RéSolutions
Le plus grand obstacle n’est souvent pas le problème. C’est la question absente.  Parce qu’un problème mal regardé ne se résout jamais vraiment.
Quand la bonne question ouvre enfin la voie de l’action.

👉 Retrouvez l’intégralité de la série :
Et si vous étiez votre propre angle mort ?

Découvrez votre propre profil, ses angles morts et vos pistes d’évolution

 

 

 

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L’autonomie en entreprise : un mot qui se trompe de sens

Dans son post « On m’a reproché d’être la pire manager de la boîte. Mon crime ? Avoir rendu mon équipe si autonome qu’elle n’avait plus besoin de moi » , Dr. Vanessa Marcié pose une question essentielle : 👉 quelle est, au fond, la mission d’un manager ?

Merci à elle pour cette question. Elle est juste. Mais la réponse mérite, selon moi, d’être sérieusement nuancée.

Car cette interrogation touche au cœur même de ce qu’est — et de ce que n’est pas — une entreprise.

L’entreprise n’est pas une communauté d’individus autonomes

Une entreprise ne se constitue pas comme une addition d’autonomies individuelles. Elle naît précisément du constat inverse : aucun individu ne peut, seul, atteindre l’objectif qu’il s’est fixé.

Parler d’« une communauté d’autonomes » relève d’ailleurs de l’oxymore.

L’entreprise est un système organisé en vue de produire ce que sa raison d’être promet. Et dans un système, nul n’est autonome — ni les personnes, ni les fonctions, ni les décisions.

Le mot “autonomie” brouille la pensée

Les mots importent. Ils orientent les raisonnements autant qu’ils les éclairent.

Dans son sens propre — autos-nomos : se donner sa propre loi — l’autonomie est l’antithèse même de ce que nécessite l’entreprise.

Aucune organisation collective ne peut fonctionner sur la base de lois individuelles auto-définies.

Lorsque l’on parle d’« autonomie » en entreprise, on désigne en réalité autre chose.

Ce que l’on vise réellement et avec raison

Ce que l’on cherche, le plus souvent, c’est pour chacun des acteurs : la capacité de choisir ses méthodes pour atteindre un objectif fixé, dans un cadre de contraintes.

C’est louable. C’est efficace. Mais ce n’est pas de l’autonomie.

À la rigueur, il faudrait parler d’autonomie opérationnelle — terme rarement employé, mais conceptuellement juste.

L’interdépendance comme réalité fondamentale

Dans une entreprise, chaque acteur dépend des autres par les relations qu’il entretient avec eux.

L’autonomie suggère une indépendance impossible. La subsidiarité, elle, assume pleinement l’interdépendance.

Son principe est clair : le niveau supérieur n’intervient que si nécessaire.

Mais cette règle ouvre une question encore plus décisive : Où doit se situer le pouvoir d’agir ?

Indépendamment des niveaux hiérarchiques, il devient essentiel de se demander :

👉 où se trouve le “bon lieu” du pouvoir d’agir de chacun des acteurs pour qu’il contribue au mieux à la raison d’être de l’entreprise ?

C’est cette question — bien plus que celle de l’autonomie — qui devrait fonder toute réflexion sur l’organisation et le fonctionnement des entreprises.

Une réflexion collective à venir

Avec Thibaud Brière, nous préparons actuellement un colloque dédié à la subsidiarité.

Un colloque résolument orienté vers la mise en œuvre concrète de cette question:

En quoi suis-je légitime à revendiquer tel pouvoir d’agir ? Et quelle organisation me permet réellement de l’exercer ?

La richesse des dimensions ouvertes par cette interrogation promet des débats exigeants, où chaque mot sera convoqué … en son sens propre — sans raccourcis, ni slogans mais très concrètement avec la seule volonté de voir cette notion adoptée le plus largement possible.

Vos avis, perspectives et contributions de toutes sortes dans le cadre de cette préparation sont les bienvenues.

Au plaisir d’échanger en toute subsidiarité ;-))


#PouvoirDAgir #Responsabilité #SensDuTravail #Autorité #Décision #Subsidiarité

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L’esprit du Design face à l’IA : une crise d’identité salutaire ?

 

l’IA ne menace pas le design, elle révèle l’absence de consensus sur ce qu’il est vraiment.

Le paradoxe de la définition

David Carvalho dans ce post énonce « comprendre, ressentir, décider » comme mission du design. C’est une vision… mais pas la vision. Et c’est précisément là que réside le problème. Le design souffre d’une polysémie stratégique : chacun y projette sa propre définition selon son contexte (graphique, produit, service, stratégique, UX, systémique…).

Cette plasticité était une force tant que le design gardait le monopole de certaines compétences opérationnelles. L’IA vient détruire ce monopole sur :

  • La production visuelle

  • L’idéation rapide

  • La synthèse d’informations

  • Même une certaine forme d’empathie simulée

La question de l’étudiant est cruciale

Imaginez effectivement cet étudiant face à Parcoursup. Que lui promet-on ?

  • Devenir « facilitateur de décision » ? Un consultant le fait aussi

  • Maîtriser des outils ? L’IA les rend accessibles à tous

  • Développer sa créativité ? Notion romantique et floue

  • Comprendre l’humain ? Les sciences cognitives existent déjà

Sans ancrage distinctif clair, la promesse devient vaporeuse.

Le risque de désagrégation

Sans consensus sur le point de départ, toute tentative de réinvention aboutira à une cacophonie. Chaque école, chaque praticien ajustera sa définition du « design augmenté par l’IA » selon sa propre interprétation initiale du design.

Résultat : on aura non pas une discipline renforcée, mais des fragments incompatibles qui affaibliront la légitimité collective.

Alors, quelle base commune ?

Pour éviter la désagrégation, il faudrait peut-être converger sur ce que le design fait que ni l’IA ni d’autres disciplines ne font :

L’incarnation matérielle d’intentions dans des contraintes réelles.

Pas la stratégie (le « quoi »), pas l’ingénierie (le « comment technique »), mais le « comment sensible » : donner forme à quelque chose qui fonctionne ET qui signifie, dans un contexte donné, pour des humains spécifiques.

L’IA peut générer 1000 variations. Le designer choisit LA forme qui porte le sens juste, au bon moment, pour les bonnes raisons. C’est un acte de jugement situé, pas d’optimisation algorithmique.

La promesse réorientée

Les écoles de design pourraient alors promettre : « Nous formons des professionnels capables de discernement dans la matérialisation d’intentions, maîtrisant l’IA comme outil mais gardant la responsabilité du jugement final dans des contextes complexes et ambigus. »

Moins sexy ? Peut-être. Mais au moins défendable face à l’IA.

 La fusée « Design.IA » ne décollera que si on s’accorde d’abord sur ce qu’on met dans le réservoir. Et aujourd’hui, chacun y verse un carburant différent.

 

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Et si le problème n’était pas le problème… mais la question que vous ne vous posez pas ?

Nous avons exploré tout au long de cette série  » Et si vous étiez votre propre angle mort?  » sept manières très différentes pour un entrepreneur de se retrouver bloqué face à une situation problématique.

Sept postures. Sept logiques internes. Sept façons parfaitement rationnelles… de devenir son propre angle mort.

Aucun de ces entrepreneurs n’est incompétent. Aucun ne manque d’intelligence, d’engagement ou d’expérience.

Et pourtant, tous se heurtent à un même mur.

Pourquoi ?

Parce qu’à chaque fois, une question essentielle reste absente.

Non pas une question technique. Ni une question de moyens. Mais une question intérieure, souvent invisible à celui qui agit :

Quelle est la question que je ne suis pas en train de me poser face à ce problème ?

Au fil des verbatims, des dialogues et des situations rencontrées, une évidence est apparue :

👉 Ce ne sont pas les problèmes qui enferment.

👉 Ce sont les angles morts avec lesquels nous les regardons.

Selon les moments, selon la pression, selon l’enjeu, chacun de nous peut reconnaître en lui l’un de ces sept profils.

Il ne s’agit donc pas de s’identifier à un type. Encore moins de se juger.

Mais de comprendre comment notre manière de penser la situation détermine déjà nos marges d’action.

Alors existe-t-il un entrepreneur qui ne serait jamais son propre angle mort ?

Sans doute pas.

Mais il existe une posture particulière : celle qui consiste à interroger sa manière de voir avant de chercher à agir davantage.

Car la lucidité n’est pas un trait de personnalité. C’est une pratique.

Une discipline que l’on exerce précisément lorsque la situation devient complexe.

C’est dans cet esprit que cette série se conclut aujourd’hui — et qu’un outil diagnostic a été conçu pour prolonger la réflexion :

  • identifier sa posture dominante face à un problème,

  • mieux comprendre celle de ses partenaires ou collaborateurs,

  • et surtout ouvrir des pistes d’évolution concrètes.

Parce que le véritable leadership ne consiste pas à ne jamais avoir d’angle mort.

Mais à apprendre à les reconnaître avant qu’ils ne décident à notre place.

Le plus grand obstacle n’est souvent pas le problème. C’est la question absente.  Parce qu’un problème mal regardé ne se résout jamais vraiment.

RéSolutions — Quand la bonne question ouvre enfin la voie de l’action.

Découvrez dans le prochain article votre type, vos angles morts et vos pistes d’évolution

👉 Retrouvez l’intégralité de la série :
 » Et si vous étiez votre propre angle mort ? « 

#Leadership #Responsabilité #Stratégie #Entrepreneuriat #Management #Angle mort

 

 

 

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Le profil de Type 7 : « Ai-je envie de traiter ce problème ? »

Quand le problème n’est pas l’obstacle, mais le miroir de nos propres certitudes.

Chez le profil de Type 7 : « L’inculpé par le problème – « Ai-je envie de traiter ce problème ? » (Dominance : la cohérence intérieure), le blocage ne vient pas d’un manque de moyens ou d’une méconnaissance technique. Il naît d’une collision silencieuse entre la réalité et ses principes fondamentaux. Le problème est là, identifié depuis longtemps, mais il reste en suspens. Pourquoi ? Parce que le traiter exigerait de toucher à l’architecture même de ses convictions.

Pour ce Type 7, résoudre une difficulté n’est jamais un acte neutre. C’est une remise en question de son identité de décision et d’action. Derrière la question opérationnelle se cache un vertige existentiel : « Si mes méthodes ne marchent plus, est-ce que mes valeurs sont encore les bonnes ? ».

L’angle mort du Type 7 est de confondre ses valeurs profondes (le « pourquoi ») avec ses méthodes de décision, d’action et de management (le « comment »). Il reste figé dans une situation insatisfaisante, non par impuissance, mais par crainte de se trahir en évoluant. Pourtant, la vraie maturité ne consiste pas à s’accrocher à des certitudes obsolètes, mais à accepter que ses principes doivent grandir avec son entreprise.

Des verbatim qui interpellent (ou quand le doute devient un frein à l’action)

Vous reconnaissez sans doute des interlocuteurs et des collaborateurs, …
et peut-être vous reconnaissez-vous vous-même dans certaines de ces phrases.

Il se peut alors qu’ils soient — ou que vous soyez — un profil de Type 7, en tout ou en partie.

Car il serait étonnant qu’à aucun moment, dans aucune situation, nous ne soyons amenés à formuler ce type de propos.
Ces phrases surgissent dans des contextes précis : tension, incertitude, responsabilité accrue, pression du réel.

C’est pourquoi cet article — comme les six autres de cette série — ne parle pas des autres.
Il nous concerne tous, de près ou de loin.

 Un dialogue révélateur

(Dialogue fondé sur des situations réelles d’accompagnement)

Le Type 7 : « Ce problème de motivation des équipes, je le connais. J’ai essayé mes recettes habituelles — plus d’exigence, plus de présence — mais ça ne prend plus. Je me demande même si j’ai encore envie de m’en occuper. »

RéSolutions : « Est-ce que ce qui vous retient, c’est le problème lui-même… ou la peur de découvrir que votre style de management est devenu le frein ? »

(Silence)

Le Type 7 : « C’est vertigineux. J’ai toujours cru qu’un chef devait tout porter. Si je change cela, qui suis-je ? »

RéSolutions : « Et si votre valeur d’excellence était justement mieux servie par une nouvelle méthode ? Distinguez-vous vos convictions profondes des outils que vous utilisez pour les servir ? »

Le Type 7 : « Vous voulez dire que je peux rester fidèle à mes valeurs tout en changeant radicalement ma façon d’agir ? »

 Ce que révèle le profil de Type 7

Le type 7 n’est pas dans l’évitement par paresse, mais par protection de son socle intérieur. Son blocage est le signe d’une transition nécessaire : le passage d’un leadership de certitudes à un leadership d’authenticité.

L’angle mort central : Il transforme un défi managérial en une crise d’identité. Il pense que changer de méthode, c’est se renier, alors que c’est précisément ce qui lui permettrait d’incarner ses valeurs avec plus de justesse dans un monde qui a changé.

Les 5 enseignements clés

      1. Le problème est un miroir : La persistance d’une difficulté révèle souvent un angle mort dans nos propres certitudes.

      2. Distinguer Valeurs et Croyances : Les valeurs sont immuables, les croyances sur la manière de les atteindre doivent évoluer.

      3. La vulnérabilité est un levier : Reconnaître qu’on ne sait plus comment s’y prendre est une preuve de respect envers ses équipes.

      4. L’évolution personnelle précède l’évolution de l’entreprise : On ne peut pas résoudre à l’extérieur ce qu’on refuse de bouger à l’intérieur.

      5. Poser des questions plutôt que donner des réponses : Le rôle du dirigeant devient celui de facilitateur d’une intelligence collective.

 Des pistes d’évolution

1. Faire l’inventaire de ses « vérités » et clarifier ses priorités :

      • Quels principes ai-je hérités et lesquels ai-je choisis ?

      • Identifier les valeurs non négociables et celles qui peuvent évoluer.

2.     Séparer valeurs et méthodes :

      • Quelles sont mes valeurs non négociables ?

      • Quelles méthodes puis-je faire évoluer tout en restant fidèle à ces valeurs ?

      • En quoi mes méthodes actuelles desservent-elles mes valeurs ?

3.     Partager le questionnement sans le laisser paralyser

      • Comment puis-je impliquer mes équipes dans ma réflexion sans les inquiéter ?

      • En quoi ma vulnérabilité pourrait-elle renforcer leur confiance ?

      • Quelles décisions puis-je prendre tout en restant ouvert à l’ajustement ?

4. Accepter l’imperfection de l’action et tester des « actions-miroirs » et des solutions nouvelles :

      • Quel est le coût de l’attente comparé au risque de l’action ?

      • Qu’est -ce que j’apprendrais en agissant que je ne découvrirai jamais en réfléchissant ?

      • Quelle petite action puis-je tester sans remettre en cause l’intégralité de mes principes ?

      • Expérimenter des approches nouvelles, même si elles sortent de sa zone de confort.

 5. Redéfinir son identité de leader :

      • Passer de « celui qui sait » à « celui qui permet ».

      • Prendre conscience du « rôle modèle » du leader qui nous anime Se questionner sur sa pertinence

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience

Cette bibliographie soutient une lecture très spécifique du Type 7 :

ce n’est pas l’absence de solutions qui bloque,
mais la charge existentielle que la solution fait peser sur l’identité du dirigeant.

Avec ce Type 7 nous avons exploré les sept angles morts qui empêchent tant d’entrepreneurs (et donc chacun d’entre nous) de voir clairement les problèmes qu’ils rencontrent. Du déni à l’épuisement, de la délégation à l’introspection paralysante, chaque type révèle une façon particulière de se protéger… en se limitant.

La question n’est pas de savoir quel type d’entrepreneurs vous êtes. La question est : quel angle mort êtes-vous prêt à éclairer ? Le dernier volet de cette série vous aidera dans cette recherche avec l’outil d’auto diagnostic qu’il vous offre.

👉 Retrouvez l’intégralité de la série :
Et si vous étiez votre propre angle mort ?

#Leadership #Responsabilité #Stratégie #Entrepreneuriat #Management #Angle mort

 

 

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Le profil de Type 6 :  » J’ai tout essayé »

Le profil de Type 6 : Quand la résignation masque un angle mort plus subtil : la manière de s’y prendre.

Chez le Type 6 : « Le Persévérant à bout » –  » J’ai tout essayé ..! » ( Dominance : la vaine persévérance), la fatigue n’est pas seulement physique.
C’est une lassitude stratégique, née d’années de combats répétés, de décisions prises dans l’urgence, de solutions tentées sans effet durable.

Son refrain est connu :
« J’ai tout essayé. »

Mais derrière cette phrase apparemment lucide se cache souvent une autre question, rarement formulée :

« Ai-je vraiment tout essayé… ou ai-je surtout répété la même façon de m’y prendre ?»

Car le problème n’est plus seulement ce qui doit être résolu.
Il devient la manière dont on tente de le résoudre, encore et encore, jusqu’à l’épuisement.

Mais que se passe-t-il lorsque cette résignation, cette conviction que rien n’est possible, commence à contaminer toute l’organisation ?

Des verbatim qui interpellent (ou comment la répétition remplace parfois la remise en question)

Vous reconnaissez peut-être des collaborateurs et des interlocuteurs. Ou même : vous vous reconnaissez vous-même dans ces phrases.

Alors il est possible — en tout ou en partie — que vous soyez un profil de Type 6.  Car personne n’échappe durablement à ces moments-là.

Ceux où la pression monte, où l’incertitude s’installe, où la responsabilité pèse plus lourd que d’habitude.

Cet article, comme les six autres de cette série, ne parle pas d’un profil à distance.
Il parle de nous. De ce que nous devenons quand le réel se durcit.

Un dialogue révélateur

(Dialogue imaginé mais non imaginaire car basé sur 40 ans d’accompagnement de dirigeants et d’entrepreneurs)

À travers ce dialogue, découvrez comment la résignation peut être le dernier refuge avant la renaissance ou le précipice final.

Le Type 6 : « Franchement, je ne vois plus quoi faire. Le problème est identifié depuis longtemps. J’ai essayé plusieurs choses. En fait, j’ai tout essayé. »

RéSolutions : « Quand vous dites tout essayé, pouvez-vous me dire comment vous vous y êtes pris ? »

Le type 6 : « J’ai réorganisé, réduit les coûts, changé deux fois de priorités, demandé plus d’efforts à l’équipe… »

RéSolutions : « Avez-vous changé de solution… ou répété la même logique sous des formes différentes ? »

(Silence)

Le Type 6 : « J’ai surtout essayé de tenir. De faire avec moins. D’éviter que ça s’effondre.»

RéSolutions : « Donc vous avez beaucoup agi pour contenir, peu pour questionner la façon d’agir.
Vous avez combattu le problème… sans revisiter votre manière de le traiter. »

Le type 6 : « Peut-être. Mais sans moyens, on ne peut rien faire de sérieux. »

RéSolutions : « Est-ce un manque de moyens… ou un manque d’espace pour penser autrement ?
Qui avez-vous associé à la réflexion ? »

Le Type 6 : « Personne, vraiment. Je ne voulais pas inquiéter. Et puis… je n’y croyais plus trop. »

RéSolutions : « Pensez-vous qu’une équipe puisse inventer des solutions nouvelles si son dirigeant n’interroge plus sa propre manière de faire ? »

Le Type 6 : « Vous êtes en train de me dire que j’ai confondu épuisement et impossibilité… »

RéSolutions : « Oui. Et que le vrai tournant commence souvent quand un dirigeant cesse de dire
“j’ai tout essayé” et commence à se demander “comment est-ce que je m’y prends, et qu’est-ce que je n’ai jamais remis en question ?” »

(Silence long)

Le Type 6 : « Alors peut-être que je n’ai pas besoin de plus de moyens…
mais d’une autre façon de m’y prendre. »

Ce que révèle ce profil du Type 6

Ce Type 8 possède une lucidité douloureuse : il voit les problèmes, comprend leur gravité, mais cette clairvoyance s’est transformée en fatalisme. Ce qui était autrefois du courage est devenu de l’épuisement à force de répéter, encore et encore, les mêmes approches qui aujourd’hui se révèlent vaines.

L’Angle Mort du Type 6 

Le Type 6 confond l’épuisement légitime avec l’impossibilité absolue.

Le Type 6 n’est pas dans l’inaction. Il est dans une action répétitive non interrogée. L’épuisement n’est pas la cause première. Il est la conséquence directe de l’absence de remise en question de la manière de s’y prendre.

Le Type 6 ne renonce pas parce qu’il est faible. Il renonce parce qu’il agit trop longtemps sans changer de cadre.

Il transforme l’échec répété d’une même approche en preuve que toute action est vaine.

Ce n’est pas le problème qui est insoluble. C’est la manière de s’y prendre qui n’est plus interrogée.

Les 5 enseignements clés

      1. Ce n’est pas l’absence de solutions, mais l’absence de remise en question de la méthode

      2. La répétition d’une approche inefficace épuise plus que le problème lui-même

      3. Les moyens suivent souvent un changement de posture, pas l’inverse

      4. L’inaction commence quand on cesse de questionner sa façon d’agir

      5. Changer la manière de s’y prendre redonne de l’énergie avant même de résoudre le problème

Des pistes d’évolution

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience

👉 Retrouvez l’intégralité de la série :
Et si vous étiez votre propre angle mort ?

#Leadership #Responsabilité #Stratégie #Entrepreneuriat #Management #Angle mort

 

 

 

 

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Le violon super-soliste : quand l’excellence individuelle danse avec le collectif

L’étincelle d’une découverte

.Je découvre à l’instant cette annonce du recrutement d’un « violon super-soliste ». Mon premier réflexe fut d’y voir une forme d’oxymore, une solitude renforcée, comme si le musicien, déjà soliste, devait s’extraire davantage du groupe pour briller. Pourtant, cette appellation cache une réalité bien plus subtile.

Le chef des violons, et bien plus encore

Le super-soliste est d’abord le chef des violons, souvent considéré comme le second du chef d’orchestre. Il joue les solos de l’orchestre, donne le la pour l’accord des instruments, et guide la section des cordes avec une précision qui influence l’ensemble. Mais ce terme évoque aussi un violoniste qui, au-delà de son rôle orchestral, se distingue par une carrière de soliste international, une virtuosité exceptionnelle, ou une influence artistique qui transcende son poste. Il incarne ainsi un double leadership : technique, par son expertise, et inspirant, par sa capacité à élever le collectif tout en brillant individuellement.

La corde raide du leadership

Cette dualité n’est-elle pas celle que nous vivons tous ? Comment concilier notre besoin d’expression personnelle avec notre appartenance à un tout ? Le super-soliste nous montre que l’excellence n’est pas une île : elle s’enrichit du collectif, comme le soliste s’enrichit de l’orchestre.

Une métaphore pour notre époque

Dans un monde où l’on célèbre souvent l’individualisme, cette figure nous rappelle que le vrai leadership est un équilibre — entre visibilité et humilité, entre solo et harmonie. Et si, plutôt que de craindre cette tension, nous l’embrassions ? Et si nous devenions, chacun à notre échelle, des super-solistes de nos vies — capables de briller sans éclipser les autres, de mener sans dominer ?

Et nous, où est notre partition ?

Cette notion m’invite à une question : où, dans votre quotidien, pouvez-vous incarner ce rôle de violon super-soliste ? Dans un projet professionnel, une initiative associative, ou même une conversation ? L’opportunité est là : oser l’excellence sans rompre l’harmonie.

À méditer, et à jouer — ensemble.

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