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L’engagement : quand l’adhésion prend vie.

L’adhésion et l’engagement : une dynamique essentielle

Merci comme toujours à Lina Alami ami pour la clarté de ses représentations des thèmes essentiels du management. Dans le cas présent, il me semble que plutôt que « Le schéma de l’engagement », « Le schéma de l’adhésion » conviendrait davantage comme titre au concept détaillé par Lina Alami.

L’adhésion, un préalable indispensable

Si l’adhésion est un passage obligé vers l’engagement, elle n’en est pas pour autant suffisante. Adhérer, c’est reconnaître la pertinence d’une idée, d’un projet ou d’une transformation. Mais cela ne garantit en rien une implication active.

Prenons l’exemple du théâtre : si l’on demande au public de taper dans les mains, certains resteront impassibles, d’autres applaudiront mécaniquement, mais seuls ceux qui ressentent pleinement l’énergie du spectacle auront envie de monter sur scène et de jouer la pièce et d’y prendre part. L’adhésion est un premier pas ; l’engagement, lui, est un acte.


Quand l’engagement donne vie à l’adhésion

Dans une troupe de théâtre, les acteurs ne se contentent pas d’adhérer au projet, ils le font vivre. Ils s’impliquent, répètent, interprètent et s’approprient l’histoire. Il en va de même dans toute organisation : adhérer, c’est comprendre ; s’engager, c’est agir.

Un projet d’entreprise, une transformation organisationnelle ou un combat associatif ne peut réussir sans des individus qui dépassent la simple adhésion pour s’investir pleinement.

Loin de se contenter de prendre leur carte d’adhérent, l’acteur engagé s’engage dans la défense d’une cause.

L’engagement est ce qui permet de faire vivre l’adhésion, de la traduire en actions concrètes et de créer une dynamique collective pérenne.

L’engagement, moteur du changement collectif

L’adhésion repose souvent sur celui qui inspire, qui donne envie de rejoindre un projet. Mais l’engagement, lui, crée un lien puissant entre tous les acteurs, une connexion qui dépasse l’individu et alimente une réussite collective.

J’adhère à une cause, mais c’est mon engagement qui la fait avancer. L’adhésion est un point de départ, l’engagement est le véritable moteur du changement.

Conclusion : passons de l’adhésion à l’action !

L’adhésion est nécessaire, mais seul l’engagement donne vie aux projets. Trop souvent, nous nous arrêtons à l’idée d’être d’accord avec un concept, une transformation, une mission, sans franchir le cap de l’action.

Et si nous faisions un pas de plus ? Engageons-nous, investissons-nous pleinement, devenons des acteurs du changement que nous voulons voir émerger.

Qu’est-ce qui transforme, selon vous, une simple adhésion en un engagement actif ? Partageons nos expériences !

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Tensions et paradoxes : l’équilibre en mouvement.

1. Comprendre l’importance des tensions

Surveillons nos tensions. Elles sont à la fois indicatrices de nos paradoxes et révélatrices des ajustements nécessaires pour éviter le « claquage ».

Christophe Keromen nous invite, dans la riche documentation qu’il nous propose, à réfléchir à cette dynamique en mettant en avant le livre Performing Paradoxes de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis. Cet ouvrage met en lumière quatre tensiomètres utiles, illustrés dans le schéma ci-dessous.

2. Cartographier les tensions

Ce schéma pourrait être complété en mettant en relation les tensions deux à deux entre les quatre pôles identifiés. Prendre conscience de ces tensions et de leurs polarités permet d’éviter de se focaliser excessivement sur l’un des aspects au risque de subir un retour de bâton du pôle opposé qui a vite fait de nous rappeler son existence. Une tension excessive dans une seule direction risque de provoquer un équilibre instable, rappelant la réalité à nos esprits trop focalisés.

3. Une vigilance salutaire pour tous

Que ce soit à titre personnel, en entreprise ou à l’échelle sociétale, observer et analyser les tensions à l’œuvre est un exercice essentiel. Elles sont le pouls de la réalité et s’imposeront toujours à nous, quels que soient les efforts pour les ignorer.

Plutôt que de les nier, nous avons tout à gagner à apprendre à composer avec elles, à les comprendre et à en tirer parti.

4. Conclusion : Agir plutôt que subir

Les tensions ne sont pas des ennemies, mais des repères précieux pour ajuster nos actions et décisions. Que faisons-nous aujourd’hui pour mieux les intégrer dans notre approche personnelle et collective ?

Osons les voir, les comprendre et les transformer en levier de croissance.

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Le désengagement, clé pour l’engagement.

Mesurer le négatif pour créer du positif.

De la positivé du négatif

L’engagement se mesure à son absence

Comme l’expose Victor Waknine dans cette interview donnée à Topformation.fr l’engagement ne peut être mesuré directement ; c’est plutôt son absence qui est quantifiable. On ne peut pas mesurer l’ordre, seul le désordre se mesure. Cette approche permet d’identifier le coût du désengagement et d’en déduire des leviers d’action concrets.

Des leviers pour favoriser la motivation

Parmi ces leviers, l’autonomie, la reconnaissance, l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle et la qualité du management jouent un rôle clé. Ces éléments, une fois pris en compte, permettent d’agir sur les sources de motivation et de réduire le désengagement.

Vers une amélioration continue ou une rupture nécessaire ?

L’article présente cette approche comme une démarche d’amélioration continue. Toutefois, face à l’écart croissant entre les attentes des entreprises et celles des salariés (ou non-candidats), ce désengagement impose parfois une transformation plus radicale des pratiques et des structures organisationnelles.

L’IBET ©: un indicateur précieux

L’IBET (Indice du Bien-être au Travail), développé par Victor WAKNINE, agit comme une alarme incendie. Il permet d’identifier les points critiques et d’intervenir avant que le feu ne se propage. Un outil précieux pour prévenir et réagir efficacement au désengagement.

Repenser le « bien-être » au travail

Un regret subsiste : le terme « bien-être » au travail est souvent galvaudé. Il doit être qualifié pour éviter les dérives superficielles et recentrer le débat sur l’essentiel : un environnement de travail propice à l’engagement durable.

Conclusion : Agir maintenant

Identifier les signaux du désengagement est une première étape. Transformer cette analyse en actions concrètes est la vraie clé du changement. Entreprises et décideurs, il est temps de prendre en main ce levier essentiel pour réconcilier performance et engagement.

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Prendre la bonne décision : entre réflexion et intuition.

L’équilibre selon Isocrate et ses conseils à Demonicos

«Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions». Cette citation d’Isocrate qui conclut avec pertinence l’article de Lina Alami ami résume l’équilibre que prône son auteur dans ses « Conseils à Demonicos ». Isocrate, orateur et philosophe athénien (436-338 av. J.-C.), disciple de Socrate et contemporain de Platon, y offre à Demonicos des recommandations morales et pratiques destinées à le (nous) guider dans sa (notre) conduite personnelle et publique.

L’essentiel : la prise de décision

Mais il y manque l’essentiel que traite heureusement @Lina Alami dans sa présentation : la prise de décision. En synthèse, cette prise de temps nécessaire à la prise de décision sera riche de la diversité des points de vue mobilisés, entendus et débattus, en envisageant les points de vue contraires et les impacts des décisions envisagées.

Nous notons que Lina Alami prend soin, avec raison, d’évoquer, entre autres composantes du dispositif de décision, la prise en compte des critères de décision, thème sur lequel nous avons eu le plaisir d’échanger.

L’importance des critères de décision

Pour ma part, j’y attache une importance toute particulière dans la mesure où ces critères ne sont que rarement définis et officialisés alors même qu’ils sont toujours à la base de toute décision. Bien souvent non formulés, ils influencent, alors, nos choix à notre insu. Nous gagnons tous et toujours à les définir et à les considérer en toute conscience, faute de quoi nous risquons d’être mus par notre inconscient et d’agir en toute inconscience.

Intuition ou prise de décision éclairée ?

Certains, rebutés par cet effort de connaissance réflexive de soi et du groupe qui travaille sur ces critères, privilégient l’intuition. Pour ma part, je ne vois dans l’intuition que l’expression de critères de décision auxquels on n’a pas donné la parole et qui, n’ayant pas eu la chance d’être exprimés, revendiquent inconsciemment leur prise en compte. Alors oui, merci , dans ce cas, à l’intuition de palier, en cas d’absence d’un effort de conscientisation de nos critères de décision, cette décision prise à leur insu.

Nos critères de décision nous définissent

Tendons le micro à nos critères de décision : ils nous sont uniques et nous définissent aussi distinctement que nos empreintes digitales. C’est au travers de cette grille de décision (plus ou moins consciente) que nous accédons à notre réalité et que nous nous y engageons.

Traduire la réalité en toute conscience

Par notre appréhension du monde, nous interprétons en permanence la réalité. Nous en sommes les traducteurs. Assurons-nous d’en être de bons traducteurs, de bien traduire cette réalité et d’éviter les faux sens en étant conscients du dictionnaire que nous utilisons et en l’enrichissant constamment.

Une démarche pour mieux décider : ActEval

C’est à l’écriture, à l’adaptation et à l’enrichissement de ce dictionnaire, et surtout à sa consultation, que j’invite et accompagne dans la démarche ActEval (« Évaluation de l’Action – une approche d’aide à la prise de décision ») que j’ai développée, forte de ce constat et de cette intime conviction.

J’avais tout gamin un instituteur en blouse grise (c’est vous dire si cela date) qui posait en permanence un dictionnaire sur son bureau et qui nous invitait à nous y référer dès que nécessaire. Ce maître dont j’ai toujours le plus vif souvenir s’appelait Monsieur Briolay et je lui dois beaucoup.

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Inspirez et Attirez : L’Offre Aspirante par Excellence

Igor Buinevici nous incite dans ce post à repenser l’alignement de nos offres autour de 4 axes essentiels, identifiés par Bain & Cie en 2016 parmi 30 attributs fondamentaux influençant la décision d’achat. Cette approche holistique vise à dépasser la simple fonctionnalité pour créer une véritable connexion avec les consommateurs.

4 axes trop souvent oubliés.

  1. Fonctionnel
    Le produit ou service offre un bénéfice concret et répond aux besoins pratiques des utilisateurs, garantissant une expérience d’usage efficace et intuitive.
  2. Émotionnel
    En touchant les émotions, l’offre établit un lien personnel fort avec le client, renforçant sa fidélité et créant une relation de confiance durable.
  3. Transformationnel
    Au-delà de l’usage immédiat, l’offre incite à une transformation personnelle, permettant à chacun de grandir et de se développer grâce à une expérience enrichissante.
  4. Impact social
    L’intégration d’un objectif social permet au client de se sentir partie prenante d’une cause plus grande, contribuant ainsi à une dynamique collective positive.

4 axes au « bon » sens desquels il faut veiller.

Nous rajouterons que pour maximiser l’impact, il est crucial que chaque axe soit orienté positivement. Cela va sans dire mais va toujours mieux en le disant :

  • La fonctionnalité doit être perçue comme un moyen de simplifier et d’enrichir le quotidien.
  • L’émotion doit favoriser des sentiments positifs et une connexion sincère.
  • La transformation doit inspirer une évolution personnelle significative.
  • L’impact social doit inciter à s’engager pour un avenir commun meilleur.

Pour une offre inspirante et attractive.

Il est essentiel de conjuguer fonctionnalité, émotion, transformation et impact social. En orientant chaque axe vers le positif, nous ne répondons pas seulement à un besoin immédiat, mais nous créons également une dynamique qui attire et fidélise les clients. Cette stratégie multidimensionnelle renforce la connexion authentique avec le consommateur et invite chacun à participer à une évolution collective, tout en garantissant que l’offre reste à la fois source d’inspiration et de véritable attractivité.

Un grand merci à Igor Buinevici  pour le partage de cette étude et ses propres analyses.

 

 

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Conseil ou facilitation stratégiques : Qui donne naissance à la stratégie ?

Avec justesse et clarté, Alex Nesbitt distingue dans un post le « Strategy Consulting » de la « Strategy Facilitation ». Dans une métaphore qui m’est propre, on pourrait parler du « Géniteur de stratégie » (dans le cadre d’une gestation pour autrui) et de l’Accoucheur de stratégie.

Deux approches distinctes de la stratégie

Le Strategy Consulting consiste à livrer une stratégie « clé en main » que l’entreprise doit ensuite s’approprier. Cela suppose un travail interne important pour en assurer l’adoption par les équipes. À l’inverse, la Strategy Facilitation accompagne l’entreprise dans l’élaboration de sa propre stratégie. Cette approche favorise non seulement une meilleure appropriation mais aussi le renforcement des capacités d’analyse stratégique en interne.

L’importance du contexte dans le choix de l’approche

Ces deux méthodes répondent à des besoins différents. On entend souvent dire que la démarche d’élaboration compte plus que la stratégie elle-même. Pourtant, il serait réducteur d’écarter le rôle du conseil stratégique, notamment dans des situations complexes, techniques ou nécessitant une expertise de niche, comme le rappelle @Alex Nesbitt. Dans ces cas précis, un regard externe peut s’avérer décisif pour identifier des options innovantes ou structurer une vision claire.

Un troisième rôle : le facilitateur de l’adoption

Lorsque la stratégie est conçue et proposée par des consultants externes, son acceptation par l’entreprise devient un enjeu majeur. C’est ici qu’émerge un troisième rôle : le facilitateur de l’adoption. Ce dernier emprunte à la facilitation stratégique, mais il y ajoute des éléments enrichis par les scénarios alternatifs proposés par le conseil en stratégie. Son objectif est d’assurer une transition fluide entre l’élaboration et l’appropriation, permettant ainsi à l’entreprise d’intégrer la stratégie avec efficacité et cohérence.

Conclusion : un équilibre à trouver

Plutôt que d’opposer ces trois rôles, il est essentiel de comprendre qu’ils se complètent. Le choix entre conseil, facilitation et adoption dépend du contexte, des enjeux et du niveau de maturité stratégique de l’organisation. Une entreprise confrontée à une transformation majeure pourra bénéficier d’un conseil pointu, tandis qu’une autre, soucieuse d’autonomie et d’engagement de ses équipes, privilégiera la facilitation. L’essentiel reste que la stratégie, quelle que soit son origine, soit comprise, appropriée et mise en œuvre avec succès.

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Partir, subir ou agir ?

Vous montez dans un train, prêt pour un voyage tranquille. Mais très vite, une odeur nauséabonde envahit l’espace. Que faites-vous ? Vous supportez ? Vous descendez ? Ou vous cherchez une solution ?

Dans un article de RH Info, « Le Syndrome du Train Qui Pue », Maurice Thévenet illustre avec humour une tendance actuelle : fuir dès que l’inconfort devient trop grand. Mais dans le monde du travail, est-ce toujours la meilleure option ? Avant de sauter en marche, explorons d’autres réactions possibles.

1. Quand le train pue dès l’embarquement

Soyons honnêtes : vous saviez dans quoi vous mettiez les pieds. Si malgré l’odeur, vous êtes monté, c’est que le voyage en vaut la peine et que sa destination l’emporte pour vous sur l’inconfort et le désagrément du voyage pour vous y rendre. Se plaindre n’a alors aucun sens.

En entreprise, si vous intégrez une société dont vous connaissez les défauts, inutile de râler. Posez-vous plutôt la question : comment tirer parti de cette situation ?

2. Quand la puanteur apparaît en cours de route

Au départ, tout allait bien. Mais soudain, l’air devient irrespirable. Avant d’accuser les autres, avez-vous vérifié la semelle de vos propres chaussures ?

Transposons cela au monde du travail : avez-vous contribué au problème ? Votre attitude, vos décisions, votre façon de communiquer sont-elles irréprochables ? L’introspection est une étape essentielle avant de pointer du doigt les dysfonctionnements.

3. Et si nous ouvrions une fenêtre ?

Rester passif ou fuir ? Il existe une troisième voie : agir ensemble. Ouvrir une fenêtre, au sens propre comme au figuré, c’est chercher collectivement une solution.

En entreprise, cela signifie instaurer un dialogue, proposer des améliorations, et initier un changement au lieu de subir.

Vous avez une voix. Utilisez-la.

4. Quand la puanteur devient insupportable

Et si malgré tout, l’odeur persiste, devient toxique ? Vous avez tenté d’aérer, de vous adapter, d’impliquer les autres, mais rien ne change. Il est temps d’agir autrement.

Parfois, alerter un tiers (manager, RH, lanceur d’alerte) est nécessaire. Et dans les cas extrêmes, descendre du train, après avoir tiré le signal d’alarme, n’est pas une fuite, mais une décision responsable pour préserver son bien-être. Tirer le signal d’alarme a la vertu de faire arrêter le train et d’en descendre sans risquer le suicide.

Êtes-vous passager ou acteur de votre voyage ?

Le syndrome du Train Qui Pue que nous offre avec grande pertinence Maurice Thévenet est une métaphore puissante de nos réalités professionnelles. Face à l’inconfort, trois options s’offrent à nous : subir, fuir ou agir.

Quelle sera la vôtre ?

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Stratégie et Culture, une alliance essentielle.

Culture et stratégie : un faux duel ?

Et si la culture s’étalait sur la tartine de la stratégie au petit déjeuner ? Dans cette interview passionnante, que j’invite chacune et chacun à prendre le temps de lire Hilton Barbour interroge Roger Martin sur la confrontation entre la stratégie et la culture.

Cela donne l’occasion à Roger Martin de rappeler que Peter Drucker n’a jamais ni prononcé ni écrit la fameuse phrase « la culture mange la stratégie au petit déjeuner », bien qu’elle lui soit souvent attribuée. Il ajoute cependant que cette formule correspond bien à sa pensée.

L’importance de la culture dans l’exécution stratégique

Roger Martin insiste sur la nécessité de prendre en compte la culture de l’entreprise lors de la mise en œuvre d’une stratégie. Il rappelle qu’il est crucial d’identifier les composantes culturelles qui risquent de freiner l’exécution stratégique et de travailler à leur évolution pour assurer la réussite du projet.

Cette réflexion met en lumière un point clé : toute transformation ne peut se limiter aux comportements individuels comme s’y efforce, bien souvent, prioritairement et uniquement les projets de transformation. C’est l’ensemble du système de l’entreprise qui doit être pris en compte, incluant sa raison d’être, sa mission, ses valeurs, son organisation et son mode de fonctionnement.

Stratégie : un exercice de choix

J’apprécie particulièrement l’éclairage apporté par Roger Martin sur la stratégie. Il la définit ainsi :

« Je considère toujours la stratégie comme un exercice consistant à faire des choix différents de ceux que vous faites aujourd’hui. Les choix sont un aspect essentiel de toute stratégie. Et faire quelque chose de différent découle de la prise de conscience que ce que vous faites actuellement n’est pas efficace ou ne vous permet pas de réussir dans votre domaine ou catégorie choisie. »

Les limites d’une décision uniquement basée sur les données

Dans un monde incertain et volatil, il met en garde contre une approche de la décision uniquement fondée sur les données, une tendance renforcée par la formation des leaders et des étudiants en business schools. Il rappelle que les données ne sont que la transcription du passé et que la clé du succès réside dans la capacité d’une organisation à cultiver la curiosité et l’imagination.

Plutôt que de chercher une unique bonne réponse, il invite les entreprises à maintenir un état de questionnement permanent, car ce qui fonctionnait hier ne garantit en rien la réussite d’aujourd’hui.

Les organisations du futur : des “usines à décisions” repensées

Enfin, @Roger Martin plaide pour sa concpetion des entreprises en véritables « usines à décisions ». Ce qu’elles sont en fait. Or, constate-t-il, trop souvent, les conditions de prise de décision sont viciées (entre autres par la bureaucratie) et insatisfaisantes pour les parties prenantes. Ce qui lui permet de conclure par cette note optimiste :

« Les organisations intelligentes auront l’opportunité de restructurer leurs “usines à décisions”, ce qui mènera inévitablement à un type de contrat social différent, probablement plus indépendant ou autonome, avec leurs talents les plus précieux. »

Conclusion : Stratégie et culture, une alliance essentielle

Opposer la culture et la stratégie est une vision réductrice du fonctionnement des organisations. Comme le souligne @Roger Martin, la réussite stratégique ne repose pas uniquement sur des choix rationnels, mais aussi sur la capacité à comprendre, adapter et faire évoluer la culture d’entreprise.

Allons donc donc au-delà des décisions basées uniquement sur les données et cultivons une approche plus curieuse et imaginative. Ce n’est qu’en alignant stratégie et culture que les entreprises pourront véritablement se transformer et prospérer dans un monde en perpétuel changement.

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Décision et action : entre rationalité et pragmatisme ?

 

Cognitivisme vs Pragmatisme : Deux visions du monde

Christophe Keromen, en analysant l’article de Philippe Larino « Pour un bilan raisonné du cognitivisme », nous confronte à une question fondamentale : quelle est notre vision du monde ? Entre une approche cognitiviste (Herbert Simon) et une approche pragmatiste (Follett, Dewey, Weick), notre choix influence directement notre manière de décider et d’agir.

La place de la décision : un enjeu central

La comparaison établie par Christophe Keromen met en évidence un point essentiel : le rôle de la décision. Dans le modèle cognitiviste, « on cherche à choisir la meilleure option pour agir efficacement. » Dans le modèle pragmatiste, « la décision émerge de l’interaction avec la situation« . Le premier modèle est « prescriptif et rationnel« , le second est « dynamique et situé. »

Une opposition artificielle ?

Il serait hasardeux d’opposer frontalement ces modèles sur la base de la décision et de l’action. En réalité, ce qui distingue ces approches, ce n’est pas tant la rationalité du cognitivisme, mais son caractère prescriptif. Un cadre rigide appliqué sans tenir compte des réalités du terrain risque de devenir un dogme, ignorant les évolutions contextuelles.

Le pragmatisme : une rationalité ancrée dans le réel

Il est trivial de rappeler que, même dans une démarche pragmatiste, la décision précède toujours l’action. Elle repose sur une rationalité adaptative, tenant compte des imprévus tout en suivant un cap défini. Ainsi, disposer de critères de décision explicites et solides permettant de garder le cap, en dépit des difficultés rencontrée en chemin, est crucial pour une prise de décision efficace.

L’importance des critères de décision

Le constat s’impose souvent d’un manque d’explicitation des critères de décision, tant pour les entrepreneurs que pour les entreprises. La liste de ces critères une fois explicités, à bien y regarder, est unique et spécifique à l’entrepreneur et à son entreprise. Elle en est l’empreinte digitale et l’incarnation de sa culture et de ses valeurs.

Une approche structurée et raisonnée avec « ActEval »

Construire des critères pour des décisions éclairées

Fort de ce constat, l’approche « ActEval », développée et portée par RéSolutions, permet de construire ces critères essentiels. Grâce à cette grille de décision, l’entrepreneur et son entreprise disposent d’un véritable outil pour décider et agir avec pragmatisme et rationalité.

Êtes-vous sûrs de votre décision ?

Avant d’agir, il est crucial de s’assurer que nos choix ne nous trompent pas. Une décision mal fondée peut nous éloigner de notre projet et de notre essence profonde.

Alignement entre raison d’être et mission

Nos décisions doivent être en cohérence avec notre raison d’être et notre mission. Une réflexion explicite et structurée permet d’éviter toute trahison involontaire de nos valeurs et de notre vision.

Assurons nous que, forts de notre grille de critères de décision, nous sommes en mesure de décider et d’agir en tout pragmatisme … et en toute rationalité.

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Anticiper l’inattendu : surveiller les marges pour éviter le chaos

« Ce qui tue ? Rarement ce que l’on surveille »

Sebastien Martin nous interpelle dans son post sur l’écosystème d’affaires : « Ce qui tue ? Rarement ce que l’on surveille. »

L’importance d’un radar élargi

Il est, en effet, essentiel d’inclure dans son radar tous les éléments qui composent l’écosystème d’une entreprise, y compris ceux qui semblent lointains ou anodins. Ces zones extérieures, souvent ignorées, peuvent pourtant être à l’origine de menaces brutales et imprévisibles. Comme le souligne Sebastien Martin in, la destruction d’un modèle peut survenir sans prévenir.

Un biais d’attention centré sur le passé

Bien souvent, l’attention des dirigeants et des équipes se porte sur le cœur de l’entreprise, c’est-à-dire son historique et son optimisation. Or, c’est aux marges du modèle que naissent les évolutions, mais aussi les menaces. Ne pas les surveiller, c’est prendre le risque de se faire surprendre.

L’ignorance nourrit la peur

En écho à cette réflexion, j’ajouterai cette formule : « Ce que l’on ignore fait peur. » Cette peur pousse souvent au déni. Pour la dépasser, il est essentiel d’intégrer à notre veille les parties prenantes à la périphérie de notre écosystème. Les pistes proposées par Sebastien Martin sont précieuses pour avancer dans cette démarche.

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