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Construire un projet qui vous ressemble, vraiment.

Entreprendre est avant tout répondre à des questions qui vous engagent vous et votre avenir.

« Certes, je veux bien répondre, mais rappelez-moi quelle était la question ? » . Guillaume Guerra dans son post « La roue de la stratégie, 25 questions pour définir une vision claire » nous en offre une liste de questions comme un précieux viatique offert sur le chemin de l’entrepreneuriat.

Un projet global, bien au-delà de la stratégie qui ne doit en être que la résultante

Voilà des questions pertinentes qu’il y a bien lieu de se poser au moment de définir non seulement sa stratégie mais bien son projet entrepreneurial. La stratégie n’en étant qu’une des composantes certes importante mais qui ne trouve sa pertinence que si elle est en totale congruence avec l’ensemble des autres pièces du projet entrepreneurial.

26 composantes : un abécédaire du projet entrepreneurial

Chez RéSolutions, j’accompagne des entrepreneurs à travers un dossier structuré en 26 composantes. 26 pièces comme les 26 lettres de l’alphabet, qui leur permettent d’écrire leur propre histoire, en y apposant leur empreinte personnelle.

Cohérence, congruence et robustesse : les piliers d’un système vivant

L’enjeu, au-delà de répondre aux bonnes questions, c’est de s’assurer :

  • de la cohérence : que toutes les composantes du projet tirent dans le même sens,
  • de la congruence : que ce projet est aligné avec ce que l’entrepreneur est profondément,
  • et de la robustesse : cette capacité du système à résister, évoluer et tenir dans le temps.

Ce n’est pas un système figé, mais un organisme vivant, qui reflète à la fois une vision, une posture, et un engagement personnel.

Un système qui devient la Marque de l’entreprise et de son entrepreneur.

Et vous, où en êtes-vous ?

Et vous, où en êtes-vous dans cette exploration ?Quelles sont les questions qui vous animent aujourd’hui ? Je serais heureux d’échanger avec vous autour des 26 composantes du projet entrepreneurial.

Un grand merci à Marc Tirel pour le partage de ce post.

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On ne se fait pas tout seul !

Le « self made leader », un mythe à déconstruire

Merci à Paolo Andreassi de nous poser cette question : « Le mythe du leader « self-made » : et si on arrêtait d’y croire ? « . Je partage pleinement son interrogation tout comme la réponse implicite qu’elle contient. J’ajouterai une preuve par l’absurde : un leader sans suiveurs n’est rien d’autre qu’un ermite dans le désert. Une façon de dire qu’aucune réussite ne peut se prétendre solitaire.

Airbnb et l’illusion de la création ex nihilo

Il m’a toujours paru surprenant qu’on célèbre des figures comme celles d’Airbnb, qui ne créent pas à partir de rien, mais capitalisent sur des structures sociales, économiques et territoriales existantes. Leur génie serait-il de savoir tirer profit d’un système qu’ils n’ont pas bâti ?

Le mythe du garage : séduisant mais trompeur

Cette histoire du génie surgissant d’un garage est séduisante. Mais, sans les routes, les maisons, les marchés, les utilisateurs… que vaudrait ce fameux garage ?

Un récit socialement délétère

Ce récit, en apparence inspirant, est en réalité lourd de conséquences : il culpabilise ceux qui ne réussissent pas, en leur faisant croire qu’ils auraient pu, s’ils s’en étaient donné la peine. Il nie les contextes, les soutiens, les privilèges invisibles.

L’ego des leaders : entre mégalomanie et chute

La glorification du leader « self made » débouche trop souvent sur la glorification du « self ». L’histoire montre que cette ivresse de soi se paye cher : les erreurs s’accumulent, l’entourage s’efface, et les piédestaux se fissurent et la chue guette.

J’aurai l’élégance de ne pas nommer tant en France, qu’en Italie ou aux Etats Unis, les soient disant self made leaders ainsi détrônés (ou que l’on peut espérer voir détrôner) du simple fait de l’ubris auquel leur sot disant « selfitude » les a conduit.

Un appel à penser autrement le leadershipment

Repenser le leadership, c’est reconnaître l’importance du collectif, des contextes, des solidarités. C’est cesser de vénérer les héros solitaires et préférer la reconnaissance des dynamiques humaines. Et si nous apprenions à valoriser davantage ceux qui font ensemble ?

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Le conseil  » épaule contre épaule »

 

Cristol Denis nous offre dans ce post « Facilitation, animation, formation, médiation, coaching : quelles nuances ? » une brève, éclairante et utile distinction de toutes ces notions. Reconnaissons que ces notions peuvent et parfois doivent se compléter pour aider à la transformation recherchée par l’acteur (le groupe d’acteurs) qui vise un objectif (commun).

Un continuum plus qu’un cloisonnement

Plus qu’un chapelet de concepts étanches l’un à l’autre, j’y vois un continuum d’approches qui chacune emprunte à l’autre une partie de sa pratique.

Le conseil comme prolongement de ce continuum

Je rajouterai, à l’un des extrêmes de ce continuum, le conseil. Je le ferai en prenant soin de préciser le type de conseil dont je parle. Non le conseil face à face, celui du sachant qui délivre son oracle et « la Solution », mais celui qui demeure fidèle à l’étymologie du mot « conseil » qui vient du latin consilium, lui-même dérivé de consulere, qui veut dire « consulter, délibérer, veiller à, prendre soin de ».

Une posture : épaule contre épaule

Le conseil que j’appelle le « conseil épaule contre épaule » du conseiller qui, épaule contre épaule avec son client, « dévisage » la situation rencontrée et « l’envisage » pour, avec son client, envisager l’ensemble de ses futurs possibles, imaginer et tester avec lui celles qui lui correspondent (qui lui ressemblent) et d’« entreprendre » les moyens de s’y rendre résolument.

Une dynamique vers un ‘Futur Voulu, Résolument »

Il est clair qu’un tel conseil encapsule, en tant que de besoin et opportunément, chacune des démarches listées par Cristol Denis et c’est de leur combinaison que le client se met en marche « résolument » vers son « futur voulu », avec à son côté son conseil qui, à l’occasion, grandit avec lui.

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Fuir le conflit, c’est se fuir soi-mêmes

Le conflit comme rencontre

Laurent Quivogne , dans sa chronique « Le lundi, c’est conflit », nous distille une sagesse précieuse : le conflit est une rencontre avec l’autre. Il nous invite à ne pas fuir cette confrontation, car en l’évitant, nous nous privons d’un double bénéfice : éviter l’accumulation de frustrations et exprimer nos besoins profonds.

Fuir le conflit, c’est se fuir soi-même

Mais à bien y réfléchir de quoi avons-nous vraiment peur ? Et si, derrière la peur de l’autre que pointe Laurent Quivogne, se cachait la peur de nous-mêmes ? Le conflit nous confronte à nos zones d’ombre, à nos blessures, à ce que nous portons en silence.

La loi de gravité relationnelle

Comme une force inéluctable, le conflit nous ramène à nous-mêmes, malgré tous nos efforts pour l’éviter. Cette métaphore de la gravité est puissante : en fuyant les tensions, c’est notre propre intériorité que nous tentons d’esquiver en vain car par gravité nous y sommes sans cesse ramenés.

Un constat de sympathie avec soi-même

Alors, avant de tendre un constat d’assurance à l’autre, rencontré par « accident », pourquoi ne pas remplir et nous tendre un constat de sympathie envers nous-mêmes ? Reconnaître notre responsabilité, notre humanité, nos émotions, c’est déjà transformer la rencontre conflictuelle en un espace d’écoute mutuelle.

Hommage à un éclaireur du dialogue

Merci à Laurent Quivogne pour sa persévérance à désarmer les conflits et à en faire des outils de dialogue. Son approche ouvre une voie responsable et respectueuse vers la pacification intérieure et relationnelle.

Et si, cette semaine, nous décidions de ne pas fuir un petit conflit… mais d’en faire une opportunité de rencontre avec-nous-mêmes et avec l’autre?

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La sociologie est-elle miscible dans l’entreprise ?

Quand un regard systémique cherche sa place dans le monde managérial

Une question toujours d’actualité … A moins qu’elle ne soit pas réellement posée ?

Il conviendrait – et c’est entre autres ce que je m’emploie à faire – de s’interroger sur les raisons profondes pour lesquelles l’entreprise et la sociologie paraissent si peu miscibles. Pourquoi cette distance, cette méfiance réciproque, alors que les enjeux humains, organisationnels et culturels sont au cœur de toute entreprise ?

À la porte des entreprises : le sociologue laissé dehors

En bon sociologue (qu’académiquement je ne suis pas, quoi que…), je constate que bien souvent, les sociologues peinent à obtenir « droit de cité » dans les entreprises. On leur refuse l’entrée, et avec elle, la possibilité d’apporter un éclairage pourtant pertinent. Pourquoi ce rejet ? Est-ce une question de posture, de langage, de symbolique ? Ou bien de peur de ce qu’ils pourraient révéler ?

La sociologie perçue comme un contre-pouvoir

Une phrase que je lis à l’instant dans un article dont je ne citerai pas la source résume bien le malaise : « Appliquée au monde du travail, la sociologie dénonce souvent les pratiques délétères ou absurdes du management. » Et si cette phrase, à elle seule, expliquait beaucoup ? Imaginez frapper à la porte d’un dirigeant et annoncer : « Je viens vous dénoncer. » Peut-on s’étonner qu’il ne vous ouvre pas ? Comme un chat qui craint l’eau, l’entrepreneur peut se crisper à la simple idée d’être jugé ou mis en accusation.

Changer de regard : d’un outil critique à un levier systémique

Et pourtant… La sociologie peut être bien plus qu’un outil de dénonciation. Elle peut devenir un levier systémique, un instrument de lecture du réel qui ne cherche pas des coupables, mais des dynamiques. Dans mes accompagnements, j’en fais l’expérience chaque jour : ce regard, quand il est bien amené, est source de compréhension, de mise en perspective, de transformation constructive.

Un système vivant, des acteurs en mouvement

L’entreprise est un système vivant, en interaction constante avec son écosystème. Elle est peuplée d’acteurs – dirigeants, collaborateurs, partenaires – qui façonnent et sont façonnés par ce système. Un regard sociologique (et au-delà, systémique) permet d’englober cette complexité. Il met en lumière les logiques, les tensions, les non-dits, sans jamais tomber dans l’accusation.

 Revaloriser la sociologie sans l’idéologiser

La clé est là : ne pas instrumentaliser la sociologie comme un outil de critique stérile, mais comme une grille de lecture humble et utile, au service de l’intelligence collective. Il ne s’agit pas d’opposer la sociologie au management, mais de faire en sorte qu’elles puissent dialoguer, s’enrichir mutuellement, coopérer.

Ouvrons la porte au dialogue

Alors, la sociologie est-elle soluble dans l’entreprise ? Oui, à condition de ne pas la diluer ni la radicaliser. Oui, si elle se présente non comme un donneur de leçons, mais comme un partenaire de compréhension. Il est temps de cesser de craindre ce regard – et d’apprendre à le convoquer pour ce qu’il est : une chance d’éclairer ce qui, souvent, nous échappe.

Des bienfaits d’un regard « bienveillant »

Que vous soyez dirigeant, consultant, RH ou salarié, posons ensemble cette question : Que pourrait nous apporter un regard systémique bienveillant, là où nous pensions tout comprendre ?

C’est le sens que je ne manque jamais de rappeler du sens du terme « Bien -Veillant » : un regard qui veille bien et qui donne à voir. (voir l’article que j’ai consacré à ce magnifique mot)

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Design : création ou accouchement du réel ?


L’alerte d’Aurélie Marchal : se méfier des « fack designers »

Aurélie Marchal s’insurge avec raison dans ce post contre l’auto-proclamation de certains « fack designers ». Et pour nous en prémunir, elle nous invite à un premier filtre de sélection : « De votre côté, si vous souhaitez faire appel à un designer, regardez bien sa formation. »

Au-delà de la formation, la mission

Mais, en poussant la réflexion, le diplôme ne dit pas tout. Il est essentiel de s’interroger sur la finalité que ce designer attribue à sa mission : pourquoi crée-t-il ? Pour qui ? Dans quelle vision du monde s’inscrit-il ? L’Esprit Design se reconnaît moins dans les outils maîtrisés que dans l’intention profonde portée par le projet.

Créateur ou accoucheur ? Une différence cruciale

Un designer est-il un simple producteur de forme, satisfait de livrer un bel objet qui flattera l’œil et son ego ? Ou bien est-il celui qui, avec vous, explore une nouvelle voie, et donne naissance à une solution enracinée dans les besoins réels, à l’épreuve du quotidien et générant le futur ?

La vraie valeur d’un design : son adoption par le réel

Le premier vous livre un objet peut-être esthétique, mais possiblement inutile. Le second, lui, collabore avec vous à faire émerger une nouvelle réalité. Une innovation, à a différence de la seule création, n’est et ne vaut que par l’usage qu’elle génère, par l’impact qu’elle crée dans la vie réelle.

Savoir ce que l’on cherche vraiment

Avant de choisir un designer, demandez-vous : avez-vous besoin d’un créateur d’objet ou d’un accompagnateur d’innovation ? Souhaitez-vous un résultat figé ou une solution vivante, appelée à s’insérer dans votre environnement et à l’enrichir en le faisant évoluer ?

Appel à la vigilance et à la vision

Le design peut être décoratif ou transformatif. À vous, donneur d’ordre, décideur, entrepreneur, de choisir ce que vous attendez. Un design qui orne ou un design qui agit.Interrogez vos besoins, votre vision, et choisissez un designer qui vous aidera à façonner un futur tangible, utile, et profondément humain, accoucheur d’avenir.

 

 

 

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Vers une entreprise de la reconnaissance.

L’intrinsèque ou l’extrait sec de la motivation

Jean-Louis PRATA ata nous rappelle, dans son article « Faut-il aimer ses clients … ou les comprendre pour mieux les satisfaire », la classification proposée par Jacques Fradin (2012), qui distingue quatre grandes catégories – ou « textures » – de motivations humaines, chacune à l’origine d’émotions spécifiques.

La puissance des motivations intrinsèques

Parmi elles, les motivations intrinsèques occupent une place centrale. Ce sont elles qui nourrissent notre satisfaction profonde, notre engagement et notre fidélité, que ce soit en tant que collaborateur ou consommateur. Rien d’étonnant, puisqu’elles sont le reflet direct de nos valeurs profondes et de notre moi authentique.

Le grand oubli organisationnel

Pourtant, ces motivations ne sont ni travaillées ni encouragées par nos structures sociales, économiques ou éducatives. Comment dès lors s’étonner de voir des équipes désengagées, et tant de personnes en quête de sens au travail comme dans la vie ?

Un double effort, réciproque et sincère

Jean-Louis PRATA évoque une notion essentielle : celle de l’effort mutuel, vice versa. En poursuivant cette réflexion voyons ce que cela implique :

Un effort personnel : Un face à face avec soi-même.

Une volonté et un effort personnels de chacun de nous d’apprendre à se connaître, à identifier ses valeurs profondes et à s’y aligner demande courage, lucidité et humilité. C’est un processus exigeant, parfois inconfortable, mais profondément libérateur et structurant, gage de notre robustesse et de notre responsabilité.

Un effort collectif : Vers une entreprise de la reconnaissance.

Une volonté et un effort des entreprises et de leur management de reconnaître chacune de leurs parties prenantes pour qui elles sont réellement, intrinsèquement dans leur individualité profonde, et adapter leur gouvernance, leurs interactions, et leurs offres en conséquence.

Changer de paradigme, c’est possible

Si l’organisation actuelle des entreprises est encore majoritairement fondée sur des principes contraires à cette vision, cela ne doit pas nous faire croire qu’une autre voie est illusoire. Elle passe par la reconnaissance du potentiel de contribution de chacune des parties prenantes, portée par la prise en compte de leurs propres attentes. Le maître mot est ici la Reconnaissance.

Une reconnaissance réciproque

Une reconnaissance réciproque : à la fois celle de chacun de nous qui se reconnaît au plus profond de lui pour qui il est et en prend la responsabilité, et sa reconnaissance par l’entreprise qui le reconnaît pour qui il est et pour sa contribution.

Sortir des motivations toxiques

À chacun de nous d’être conscients et de nous libérer, tant faire se peut, des trois autres types de motivations listées par Jacques Fradin. À commencer par les plus toxiques : les motivations grégaires de puissance, sources d’anxiété et d’envie ; les motivations addictives, liées aux compulsions de fuite ou de soulagement ; et les motivations extrinsèques, qui nous mettent sous la dépendance de récompenses extérieures.

Bienvenue chez vous !

En cheminant vers soi, comme on épluche un oignon, nous voilà rendus au cœur de qui nous sommes et de qui nous voulons être. Bienvenue chez vous !

À ce titre, l’exemple pris par Jean-Louis Prata de la décoration intérieure pour illustrer chacune des catégories de motivation est particulièrement opportun.

Un appel à l’action

Et si nous faisions le choix de la reconnaissance, pour nous-mêmes et pour les autres ? Ce n’est pas un luxe ou une utopie. C’est une nécessité pour bâtir des organisations vivantes, durables et profondément humaines.

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L’agir stratégique au service de l’Entreprendre.

Une question de frontières : stratégie et exécution

Merci Jeroen Kraaijenbrink et Dr. Marc Sniukas pour ce post et pour cette réflexion à laquelle il nous invite. Je voudrai juste apporter ma propre réflexion sur ce sujet tant débattu de la stratégie et de son exécution. Où commence la seconde et où se termine la première et sont-elles en fait intégrées l’une dans l’autre ? Mais si c’est le cas, pourquoi alors avoir deux mots différents ?

La confusion des mots et leurs conséquences

Il me semble qu’à force de ne pas respecter le sens des mots on en vient à tout confondre ce qui peut donner lieu à des discussions infinies où chacun peut indéfiniment donner son point de vue en se basant sur sa propre acceptation des mots qui y perdent tout leur sens. J’ai pour habitude de conseiller, à ce titre, de demander à trois personnes différentes quel sens elles donnent au mot « Stratégie ». Vous serez surpris d’obtenir 10 définitions différentes !

La multiplication des « Thinking » : richesse ou dispersion ?

Je suis frappé de la multiplication des formules se terminant par « Thinking » : Strategic Thinking, Systems Thinking, Lateral Thinking, Computational Thinking, Visual Thinking, Integrative Thinking, Reflective Thinking, Scenario Thinking. J’y vois autant de manières de penser qui chacune « louche » sur son « nombril » et incitent à la schizophrénie. Elles se veulent autant d’approches et de méthodes applicables dans différents contextes pour améliorer la prise de décision, la résolution de problèmes et l’innovation. Mais l’on finit par y perdre de vue ce pour quoi ces « pensées » sont faites : «l’Entreprendre ».

Réduire la stratégie à la résolution de problèmes : une impasse ?

Ainsi, il me paraît problématique de cantonner la stratégie à la résolution de problèmes même si, comme le propose Jeroen Kraaijenbrink ijenbrink, on la complète de la prise en compte de ses conditions de mise en œuvre. Ainsi considéré, ne parle-t-on pas tout simplement mais tout fondamentalement de l’Entrepreneuriat ? Et entreprendre ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes mais bien de vouloir mettre au monde une évolution de ce monde par le produit de son entreprise.

Revenir à la racine de l’entrepreneuriat

Il me paraît fondamental de remonter à la racine de l’acte d’entreprendre (cette volonté de transformer le monde) pour initier la séquence stratégie et exécution, et configurer chacune de ces étapes sous la contrainte d’aboutir à une intégration du produit de l’entreprise dans le système du monde. La question n’est pas simplement d’exécuter une stratégie, mais d’aboutir à ce que le «produit » de l’entreprise intègre le système du monde, et que le projet « entrepreneurial » de l’entreprise aboutisse en ayant l’impact recherché par son entrepreneur en tenant compte de la façon dont son « produit » impacte chacune des parties prenantes de son écosystème.

La stratégie ne peut se limiter à la résolution de problèmes. Elle doit être portée par un désir d’impact, une volonté de faire advenir une vision. Ce n’est qu’en revenant à la racine de l’acte d’entreprendre que l’on peut véritablement configurer une stratégie cohérente, qui s’intègre dans le système du monde et touche les parties prenantes de façon significative.

Ce n’est quand ayant en permanence à l’esprit sa vision que l’entrepreneur et son entreprise sauront en stratège exécuter cette transformation recherchée.

Vers une nouvelle approche ?

Peut-être est-ce ce sur quoi Jeroen Kraaijenbrink et Timothy T Tiryaki, PhDtravaillent en nous promettant avec « The Big 5 of Strategy » une approche nouvelle. Comme il nous le recommande, je « stay tuned ».

Et vous, quelle vision portez-vous de l’acte d’entreprendre ?

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Louis Bruhl

Louis Bruhl

Dirigeant chez RéSolutions – Votre futur voulu, résolument

 

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Pour un management vertueux ?

Et si le manager devenait vertueux ?

Merci Hervé Leblanc de nous avoir interpellés par ce post en évoquant Aristote. Parmi les idées partagées, la notion de manager vertueux m’a particulièrement interpellé. Un qualificatif qui, comme celui de manager bienveillant, peut susciter scepticisme ou prudence. Certains y verront une tentative de réintroduire la morale dans un espace, l’entreprise, souvent régi par des logiques de performance.

Pourtant, une fois dépassée cette réserve initiale, cette idée mérite qu’on s’y arrête. La référence à Aristote — dont je ne suis pas spécialiste — me semble ici particulièrement éclairante.

Le mot vertu, issu du latin vir (« homme »), renvoie chez les grecs à la force, au courage, et à l’excellence morale de l’homme accompli. Aristote, quant à lui, définissait la vertu comme un juste milieu entre deux extrêmes, permettant à chacun d’atteindre l’excellence en agissant avec justesse, honnêteté et altruisme.

Dans cette perspective, un manager vertueux serait un leader qui incarne des valeurs éthiques profondes et les traduit dans ses actes de gestion au quotidien. Il se distingue par son intégrité, son empathie, son sens de la justice, son courage moral et sa responsabilité.

Autant de qualités précieuses pour répondre aux attentes des équipes, en quête de sens, de confiance, et de cohérence dans un monde professionnel conscient de ses impacts sociaux et environnementaux.

Un tel management constitue bien plus qu’un idéal : c’est une nécessité pour construire des organisations durables, capables de conjuguer performance et humanité.

Et maintenant ?

Et si nous prenions le temps, chacun à notre niveau, de questionner notre propre pratique du management à l’aune de la vertu ? Car il ne s’agit pas d’être parfait, mais d’agir avec conscience et cohérence. C’est peut-être là que commence le vrai leadership.

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Louis Bruhl

Louis Bruhl

Dirigeant chez RéSolutions – Votre futur voulu, résolument

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L’engagement : quand l’adhésion prend vie.

L’adhésion et l’engagement : une dynamique essentielle

Merci comme toujours à Lina Alami ami pour la clarté de ses représentations des thèmes essentiels du management. Dans le cas présent, il me semble que plutôt que « Le schéma de l’engagement », « Le schéma de l’adhésion » conviendrait davantage comme titre au concept détaillé par Lina Alami.

L’adhésion, un préalable indispensable

Si l’adhésion est un passage obligé vers l’engagement, elle n’en est pas pour autant suffisante. Adhérer, c’est reconnaître la pertinence d’une idée, d’un projet ou d’une transformation. Mais cela ne garantit en rien une implication active.

Prenons l’exemple du théâtre : si l’on demande au public de taper dans les mains, certains resteront impassibles, d’autres applaudiront mécaniquement, mais seuls ceux qui ressentent pleinement l’énergie du spectacle auront envie de monter sur scène et de jouer la pièce et d’y prendre part. L’adhésion est un premier pas ; l’engagement, lui, est un acte.

Quand l’engagement donne vie à l’adhésion

Dans une troupe de théâtre, les acteurs ne se contentent pas d’adhérer au projet, ils le font vivre. Ils s’impliquent, répètent, interprètent et s’approprient l’histoire. Il en va de même dans toute organisation : adhérer, c’est comprendre ; s’engager, c’est agir.

Un projet d’entreprise, une transformation organisationnelle ou un combat associatif ne peut réussir sans des individus qui dépassent la simple adhésion pour s’investir pleinement.

Loin de se contenter de prendre leur carte d’adhérent, l’acteur engagé s’engage dans la défense d’une cause.

L’engagement est ce qui permet de faire vivre l’adhésion, de la traduire en actions concrètes et de créer une dynamique collective pérenne.

L’engagement, moteur du changement collectif

L’adhésion repose souvent sur celui qui inspire, qui donne envie de rejoindre un projet. Mais l’engagement, lui, crée un lien puissant entre tous les acteurs, une connexion qui dépasse l’individu et alimente une réussite collective.

J’adhère à une cause, mais c’est mon engagement qui la fait avancer. L’adhésion est un point de départ, l’engagement est le véritable moteur du changement.

Conclusion : passons de l’adhésion à l’action !

L’adhésion est nécessaire, mais seul l’engagement donne vie aux projets. Trop souvent, nous nous arrêtons à l’idée d’être d’accord avec un concept, une transformation, une mission, sans franchir le cap de l’action.

Et si nous faisions un pas de plus ? Engageons-nous, investissons-nous pleinement, devenons des acteurs du changement que nous voulons voir émerger.

Qu’est-ce qui transforme, selon vous, une simple adhésion en un engagement actif ? Partageons nos expériences !

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