Comment Vous Assurer d’une Stratégie Viable et Prête à Être Mise en Œuvre.

De salutaires questions pour s’assurer des conditions de succès de la mise en œuvre de sa stratégie.

Alex Brueckmann nous rappelle dans un de ses articles les conditions de mise en œuvre effective d’une stratégie. L’audience et la large appréciation que ce post remporte attestent de sa pertinence et de son opportunité. Le thème est au cœur de la transformation et des difficultés sur lesquelles la transformation butte et échoue bien souvent. Alex Brueckmann nous offre des pistes salutaires pour sa réussite. Le non-respect d’une de ces composantes (voire de l’ensemble) est la garantie de l’échec assuré de tout projet d’entreprise comme de tout projet.

De non moins salutaires questions pour s’assurer préalablement de la viabilité de sa stratégie.

Je rajouterai à ces causes d’échecs assurés, une cause encore plus essentielle et rédhibitoire : l’absence de stratégie véritable. Je ne parle même pas d’absence pure et simple de stratégie pour laquelle le thème de l’échec de sa mise en œuvre ne se pose même pas.

Pour juger de la réalité et de la viabilité d’une stratégie, il est possible d’appliquer à cette stratégie les principales étapes proposées par Alex Brueckmann non à sa démarche de mise en œuvre mais à la stratégie elle-même. Ainsi :

« Une stratégie qui n’est pas comprise est une stratégie qui échoue. » devient « Une stratégie qui n’est pas compréhensible est une stratégie qui échoue. »
« Avant de plonger dans les détails, posez le cadre d’ensemble. » « Si vous avez du mal à définir cette « Big Picture », il est probable que vous avez une foultitude d’actions et un plan d’actions mais pas de visée stratégique.
« Une stratégie trop complexe à expliquer est trop complexe à exécuter. » Cette complexité de votre soi-disant stratégie doit vous questionner sur sa pertinence et son sens. Êtes-vous sûrs de savoir où vous voulez aller ?
« Connectez les points », « Montrez à vos équipes comment leur rôle, leurs efforts, et leurs décisions s’intègrent dans la vision globale ». Êtes-vous certains de savoir appliquer cette sage préconisation à votre entreprise elle-même ? Comment et en quoi votre entreprise est-elle connectée à sa « big picture » et quelle est sa contribution ?
« Faites-en une conversation ». Avant que de penser à associer vos équipes à la discussion de sa mise en œuvre, ces équipes ont-elles été associées à la définition de cette stratégie ? Le constat que dresse Alex Brueckmann « L’adhésion se produit lorsque les gens se sentent écoutés, pas lorsqu’ils sont informés. » y trouve alors toute sa force.

Alors oui et, même si cela est une évidence, avant que de se questionner sur les conditions de réussite de la mise en œuvre de votre stratégie, assurez-vous d’en avoir une qui, par sa viabilité, puisse être mise en œuvre.

Comment vous assurez-vous que votre stratégie en est bien une ?

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Pourquoi et comment écouter vos clients potentiels ? …. et surtout, comme cela est souvent le cas, s’ils ne savent pas ce qu’ils veulent réellement.

Aller réellement au-devant de ses clients potentiels et les entendre réellement est une pratique non naturelle devant laquelle beaucoup d’apprentis entrepreneurs reculent souvent. Cette frilosité est très souvent observée et regrettée par nombre d’incubateurs de startups et pépinières d’entreprises. La combattre est souvent difficile, voire impossible dans certains cas. Ses raisons cachées sont si fortes qu’elles s’opposent à la raison qui voudrait reconnaître l’évidence que cette démarche de découverte du client potentiel est essentielle et devrait être un préalable.

Une raison rédhibitoire et déraisonnable

Parmi ces raisons, j’en vois une qui est la plupart du temps non avouée. Elle est pourtant rédhibitoire tant qu’elle n’est pas dépassée : « Dès fois qu’à les écouter notre idée de produit ou de solution s’avèrait non adaptée et non désirée ! »

Est-il bien raisonnable de demander à un client ce qu’il veut ?

Certains argumente leur peu d’empressement à demander au client ce qu’il veut en affirmant que ce client ne sait pas, la plus part du temps, ce qu’il veut et prendrons appui sur la fameuse formule du regretté Francois Dupuy : « ne demandez pas à un client ce qu’il veut. Dites le lui ». Je partage totalement cette formule et l’applique, dans le sens même voulu par François Dupuy et qui va précisément à l’encontre de ceux qui en déduisent qu’il ne faut pas questionner ce client. Dire à un client ce qu’il veut ne peut résulter que d’un questionnement précis qui l’amènera à découvrir et à vous révéler son besoin réel et celui pour lequel il est déterminer à payer pour en obtenir la satisfaction.

Des questions clés à poser comme autant de Sésames d’accès aux besoins et attentes réelles.

Ces questions sont simples et partent du vécu du client et de ce qu’il se propose d’accomplir et de ce que votre offre future aura pour mission de permettre. Voilà des questions qu’il est bon de poser à des clients potentiels pour s’assurer de leurs besoins en identifiant :

Leurs « jobs to be done » ?
Leurs difficultés pour les accomplir ?
Les solutions préférées pour y remédier et leurs fonctions principales ?
Le prix qu’ils sont prêts à payer pour les obtenir ?

Assurer vous de ne pas perdre ces clés.

Autant de questions que l’on oublie souvent de poser tant on est confiant dans le fait que notre produit est l’évidente solution au problème du client, problème que l’on n’a pas pris la peine de découvrir.

Ne vous étonnez pas alors que votre idée bien souvent n’arrive pas à ouvrir la bonne porte voire aucune porte et vous laisse à la rue.

Deux questions qui vous assurent d’ouvrir toutes les portes.

Alexander Osterwalder, dans un post, développe ces questions. J’en retiens pour ma part, comme mantra, deux questions de Luke Hohmann citées dans ce post : « Ask customers about the anchors holding them back. » and « Which features or functions customers value most and at which value are they ready to pay for it? ».

Et si nous nous appliquions à nous-mêmes ces deux questions ?

Remarquons qu’en tant qu’entrepreneur (et nous le sommes tous et à tout moment dès lors que l’on veut et doit décider d’entreprendre une action), il nous est assurément profitable de nous appliquer à nous-mêmes et à notre stratégie ces deux questions. Un moyen simple d’assurer à nos stratégies et à chacune de nos actions pertinence et efficacité.

***

Alors oui, quel est le sens de cette action que je m’apprête à entreprendre et quel prix suis-je prêt à payer pour la mener ?

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L’équilibre comme dynamique instable de l’entreprise.

Merci à Catherine Lossy pour son commentaire de l’article de Mihai Ionescu « Misunderstanding Strategy simplicity« sur la complexité de toute réflexion et démarche stratégique. Ces questions témoignent de son engagement à l’évolution du management et de l’organisation des entreprises. Ses interrogations explorent les dynamiques stratégiques et de gouvernance des entreprises et posent les questions cruciales de la responsabilité des dirigeants, la question éthique de l’équilibre entre les salariés et les dirigeants, et celle de la responsabilité sociale de l’entreprise par les conséquences des choix stratégiques. A bien y regarder, cette dernière interrogation sur l’équilibre interpelle, en fait, bien au delà du seul équilibre entre Dirigeants et Salariés.

Responsabilité du dirigeant, Gouvernance et Audits réguliers sans concession.

Il est vrai que la personnalité et le comportement des dirigeants influencent directement la stratégie et la performance de l’entreprise. Aussi, comprendre et prendre en compte ces dynamiques est-il essentiel pour anticiper les défis futurs.

Dès lors, une « bonne » gouvernance est-elle cruciale pour assurer la transparence et la responsabilité au sein de l’entreprise. Elle permet d’assurer une prise de décision éclairée et de mieux gérer les crises par une diffusion du pouvoir au sein de l’entreprise.

De plus et comme nous le rappelle Mihai Ionescu, des audits stratégiques réguliers et approfondis appréhendant la complexité du réel permettent d’identifier les causes profondes et complexes des problèmes. Des points sans concession seuls à permettre d’éviter des ajustements superficiels qui nuiront inéluctablement à l’entreprise à long terme.

Un nécessaire équilibre. Mais entre qui ?

Au nécessaire « Équilibre » entre Salariés et Dirigeants, essentiel pour maintenir la cohésion et la motivation au sein de l’entreprise, je rajouterai le nécessaire équilibre entre les différentes parties prenantes externes à l’entreprise (clients et partenaires) ce qui est le propre de la RSE.

Il me vient en écrivant ces lignes que le maître mot de toutes ces réflexions tient précisément dans ce mot d’ÉQUILIBRE qui est finalement l’essence de l’acte d’entreprendre : un éternel cheminement qui va de déséquilibres en équilibres précaires : le propre de l’action.

Une recherche d’équilibres sans cesse renouvelée : le propre de l’entrepreneuriat.

Toute entreprise trouve son élan dans un déséquilibre. Un déséquilibre dont l’inconfort voire la souffrance incitent à l’action. Une action dont l’énergie sera directement proportionnelle à cet inconfort et à cette souffrance soit de l’entrepreneur lui-même (au sens traditionnel du terme ou tout simplement de chacun de nous qui sommes autant d’entrepreneur de nos vies) soit des personnes pour lesquelles l’offre de l’entreprise sera le remède à cet inconfort voire à cette souffrance.

L’entrepreneuriat : une réponse à un manque

Pour m’en être ouvert en ces termes à mes étudiants, ceux ci, interloqués se sont récriés « Vous y allez fort. Tout achat n’est pas motivé par une souffrance (« pain »en anglais) : par exemple l’achat d’un produit de luxe ! » Je me suis permis, alors, de répondre que ces achats étaient souvent motivés par un manque : un manque de reconnaissance sociale ou affective, d’appartenance.

Que l’on parle de la souffrance d’un drogué lorsqu’il est en « manque » m’incite à maintenir ma définition de ce déséquilibre qui est, pour moi, à l’origine de toute action.

Ainsi cette dialectique entre équilibre et déséquilibre me parait être le sésame de toute action entrepreneuriale, de son analyse et de son efficacité.

L’entrepreneuriat est au final une démarche qui telle à la marche est un déséquilibre qui retrouve son équilibre à chaque nouveau pas.

« Et quand j’appuie là est ce que cela vous fait mal ? »

Un déséquilibre qui est l’alarme d’un besoin et l’appel d’une réponse, Cette attention portée aux déséquilibres est source de l’entrepreneuriat mais aussi de toutes les améliorations qui, chemin faisant, s’imposent à l’entreprise. Comme le ferait un médecin pour poser son diagnostic et proposer un remède, tout et dans la « palpation » régulière de son entreprise (projet d’entreprise comme projet professionnel ou personnel) : » Et quand j’appuie là est ce que cela vous fait mal ?« . Une palpation posant le diagnostic : la liste des déséquilibres vécus par le projet, l’entreprise, l’entrepreneur, les parties prenantes.

Et tout l’art de l’entrepreneur est dans la réponse qu’il se doit de donner à chacun de ces déséquilibres.

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Etes-vous vaccinés à l’ESG ? ou en d’autres termes vos décisions sont-elles vaccinées à l’ESG ?

Mettre en œuvre les principes de l’ESG tout comme le vaccin anti grippe ne vous préserve pas totalement de la crise mais peut vous permettre de l’éviter ou à tout le moins d’en atténuer les risques voire même, oh surprise, d’en sortir plus fort !. S’en vacciner est simple mais en même temps souvent aux antipodes des pratiques de gouvernance et de management traditionnelles. Ce changement quasi morphologique de l’entreprise tient avant tout dans son mode et ses pratiques de gouvernances et tout simplement dans le fait que vos prises de décisions tant dans leurs modalités que dans leurs attendus intégrent ces principes.

L’ESG et la prise de décision

A bien y regarder, prendre en compte les principes de l’ESG revient tout simplement à reconnaitre, accepter et intégrer l’écosystème dans lequel votre entreprise (au sens général et sous toutes ses formes d’entreprendre) est insérée, dont elle dépend et au sein duquel elle agit. Cet écosystème est fait de l’ensemble des parties prenantes à votre projet entrepreneurial. Dès lors, vos décisions gagneront à reconnaitre, accepter et intégrer vos parties prenantes (à tout le moins les plus impactantes d’entre elles sur votre projet) à votre prise de décision. Cette acceptation et cette intégration semble tomber sous le bon sens quant aux attendus du contenu de vos décisions. Mais elles gagneront à aller encore plus loin, en les intégrant dans vos systèmes de prise de décision et votre gouvernance. Et là, la posologie a plus de mal à passer. La peur de la piqure peut vous amener à repousser le vaccin pourtant aujourd’hui nécessaire.

La décision et le pouvoir. C’est qui le patron ?

Décider est au final l’attribut du pouvoir. Il peut sembler qu’il faille avoir une bonne dose d’ouverture et d’esprit citoyen et social pour, à priori, intégrer les principes ESG et ouvrir ses décisions à d’autres co-décideurs et accepter de tendre le bras pour se faire vacciner à l’ESG. Se trouve poser toute la question du pouvoir et de son exercice dans l’entreprise. En fait, intégrer ses principales parties prenantes aux décisions, ne vous exemptent pas, au final de la responsabilité de la décision.

Un vaccin ? ou plutôt un sérum de croissance ?

Associer autant que nécessaire des représentant de vos parties prenantes ne peut que vous être bénéfiques dans la captation des évolutions des attentes, intérêt et stratégies de ceux dot vous dépendez et de ceux que vous servez. Boutayna Burkel et Alexia Colson- Duparchy dans leur article « Décider : entre réflexion intime et exercice d’apprentissage collectif » rappelle une étude de McKinsey de 2021 confirmant que les entreprises intégrant des critères ESG dans leur gouvernance obtiennent des performances financières supérieures à celles de leurs concurrentes (« The ESG Challenge: How to Get It Right », de McKinsey & Company, McKinsey Insights, 2021)

Un partage de pouvoir qui est en fait le gage d’un pouvoir accru car partagé.

Aussi comment hésiter entre la migraine d’un pouvoir individuel qui bien souvent n’en peut mais devant la complexité du monde dans lequel le décideur a tant de mal à décider, et le regain d’énergie d’un pouvoir enrichi des contributions des parties prenantes à votre projet ? En vaccinant vos décisions à l’ESG c’est ‘ensemble de votre organisation et de votre management que vous ferez tout naturellement et progressivement évoluer en les rendant robustes et durables.

Vaccinez-vous et vaccinez votre entreprise à l’ESG. C’est une question de prophylaxie entrepreneuriale.

#ESG #Gouvernance #Entrepreneuriat #Stratégie #Transformation #Leadership #Durabilité #Éthique #ResponsabilitéSociale #PsychologieOrganisationnelle

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Prêt à garder le cap et à tirer des bords ?

Vous ne faites pas clairement la différence entre ce que sont la prospective, la prévision, la prédiction, la projection ?

Hugues de Jouvenel nous offre dans cette conférence une lumineuse métaphore pour comprendre ce qu’est la Prospective et son utilité pour le décideur que nous sommes tous.

Confrontés que nous sommes à l’avenir qui reste à construire et dont nous sommes l’acteur chacun de nous à notre niveau, il nous équipe de ces deux instruments essentiels sur un bateau : La vigie et le gouvernail. Deux instruments pour, tout à la fois, tenir le cap et tirer des bords autant que nécessaire.

Écoutez l’intervention de Hugues de Jouvenel dans cette émission de France Culture du 13 mars 2017 intitulée : « Prospective : quel monde, demain ? comment anticiper les évolutions longues. » de la minute 23.02 à 36.41.
https://www.radiofrance.fr/franceculture/demain-est-moins-a-decouvrir-qu-a-inventer-8773457

Une intervention originale dans son approche philosophique de la prospective, en insistant sur l’idée que l’avenir n’est pas prédéterminé mais à construire. « Il est Impossible de prédire le futur et c’est heureux car si si on nous disait « tout est joué », il n’y aurait plus rien à faire. »

Aussi, la prospective ne vise-t-elle pas à prédire l’avenir mais à en être un acteur.

Hugues de Jouvenel met en avant l’importance des facteurs de discontinuité et de rupture qui peuvent modifier les systèmes de manière significative. Leur détection par la vigie est cruciale en permettant d’identifier les acteurs et leurs stratégies pour anticiper les changements.

Enfin, il introduit la notion de « Futur Souhaitable » : La prospective pose la question du futur souhaitable qui dépend du choix conscient et déterminé de chacun qui devient pour filer la métaphore du bateau, l’étoile polaire de la Prospective.

Il aurait été intéressant que soit évoqué la difficile mais essentielle question de savoir comment harmoniser les visions divergentes du futur souhaitable entre différents acteurs pour éviter les conflits d’intérêts ?
Cette définition d’un futur souhaitable est par définition subjective et varie selon les acteurs, compliquant la mise en œuvre de stratégies cohérentes.

Belle écoute à vous.

#Prospective #Anticipation #Prévision #Futur #Stratégie

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« Le Futur est moins à découvrir qu’à inventer »

« Foresight » est il bien la traduction fidèle de « Prospective » ?

Prospective, Prévision, Prédiction relèvent de domaines fondamentalement et par essence différents. Arho Suominen nous le rappelle opportunément dans son post : Foresight : A light to guide, Not just a post to lean on. Je me permettrai de poursuivre et peut être d’affiner la différence fondamentale qui existe entre ces disciplines en allant plus loin que la conclusion de son article , (je cite : « It’s not enough to foresee; we must also prepare and act.». Cette conclusion pourrait être comprise comme agir pour préparer ce qui est prévu. En fait, une telle interprétation revient à opposer la Prospective (à la française) aux Futures Studies anglo saxonnes et cela même si le terme de « Foresight » semble rendre en la traduisant la notion française de « Prospective ». Mais cette traduction est-elle fidèle à la notion bien française de de la Prospective ?

La Prospective (à la française).

Effectivement comme le rappelle de manière plaisante @Arbo Suominen, « Foresight have to be used for insight and not for support like a drunk uses a light post but for insight ». Toutefois tel que l’a posée Gaston Berger qui en fut le créateur et le promoteur en France au milieu des années 60, la Prospective (à la française) tient dans l’association des équipes d’une organisation à ce que j’appelle l’hypothétisation des différents futurs envisageables et à leur valorisation en fonction des valeurs et ambitions de cette organisation (les futurs désirables, les futurs refusés, les futurs …) pour au final faire le choix du « futur voulu » pour ensuite tout mettre en œuvre pour (s’efforcer de) le faire advenir.

L’avenir n’est pas connaissable.

Pour Gaston Berger l’avenir n’est plus connaissable. Il est multiple et l’action doit résulter d’hypothèses faites quant aux différents futurs possibles et du choix fait du futur souhaitable. Il pose une conviction forte : Ce qui va se passer sera le résultat d’un choix et des actions entreprises résolument pour la mise en œuvre de ce futur à créer. Pour lui il est nécessaire d’associer le maximum des parties prenantes à l’étude de ces hypothèses et au choix. Ainsi la mobilisation de ces acteurs est elle essentielle à la démarche prospective et la condition de réussite ensuite de sa mise en œuvre.

La démarche prospective : La démarche entrepreneuriale au mieux de « sa forme ».

Dès lors apparait la vraie valeur de la prospective qui est une démarche de management stratégique et non le travail de prévisionnistes. Il me semble dans ce sens que l’on ne doivent pas parler de prospectivistes car il y aurait dans ce terme le sentiment de spécialistes à qui serait délégué ce travail de prospective.

En fait la démarche prospective telle que posée par Gaston Berger et fondamentalement une démarche d’entrepreneur associant et préparant l’équipe à définir et à mettre en œuvre ce futur voulu. Ce qui est le propre de toute entreprise

Une démarche entrepreneuriale impliquante et responsabilisante.

Affirmons avec Gaston Berger que « Le futur est moins à découvrir qu’à inventer »et rajoutons avec lui que « Nous en sommes responsables dans toutes ses conséquences. »

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La culture d’entreprise : un levier managérial ou une curiosité d’anthropologue ?

Il est certain – et en cela je partage le constat de Michaël V. Dandrieux dans son post – que nombreux sont ceux qui ne connaissent pas ce qu’est réellement la culture d’entreprise et partant celle de leur entreprise. Mais malheureusement, je ne suis pas certain – contrairement à Michaël V Dandrieux que beaucoup de décideurs et de managers en parlent.
Vendez-leur une mission d’organisation, si possible en vantant de préférence une tendance managériale à la dernière mode, cela sonne concret et promesse d’efficience. Vous avez des chances de capter leur écoute. Mais vous vendez quoi ? De la culture ? Vous êtes sociologues ou pire … anthropologues ? Vous vous êtes trompés de porte. Pas de temps à perdre, nous on est sérieux ! On lit Friedman et Porter et pas Claude Levi Strauss. Faites vos recherches, nous on est dans l’action. Nous n’avons pas la même … culture.

Nous n’avons pas la même culture !

Et la question est bien là dans cette différence de culture !!! D’un côté, un terrain où l’on cultive de l’efficacité et du profit (en culture intensive si possible quitte à détruire ce terrain et le rendre stérile à terme) et de l’autre côté vous qui vous intéressez justement au terrain afin, à tout le moins, de le préserver et, idéalement, de l’amender, en faisant évoluer le type de culture pour une meilleure récolte et éventuellement pour y faire pousser autre chose qui corresponde mieux et au terrain et au marché auquel sa production est destinée.

Un désintérêt (en partie compréhensible) des dirigeants et du management pour les sciences humaine.

Que l’on se réfère aux écrits de Michel Crozier pour regretter qu’ils n’aient encore que top peu pénétré le monde de l’entreprise alors qu’ils datent de bientôt plus d’un demi-siècle est parlant. Ils suivent le même sort que le rapport Meadows quasi contemporain. Qui ne veut voir ni entendre !!!

Mais attention, il convient également de prendre en compte la responsabilité des zélateurs de l’approche sociologique qui clouent au pilori le (les) patron(s) et le management : le grand coupable. Pour avoir lu un certain nombre (ce nombre étant certain) de thèses de sociologie, je n’ai pu que constater qu’aucune d’entre elle n’a manqué de dénoncer la responsabilité du grand coupable : le patron et le management ! Comment dans ces conditions imaginer qu’un dirigeant accueille avec bienveillance et confiance un sociologue (et encore moins un anthropologue) pour venir se faire dénoncer (lui et son management) comme le coupable de tous les dysfonctionnements de son entreprise.

Tant que ces deux cultures (celle de l‘efficacité et celle de l’anthropologue) s’opposent, par désintérêt voire crainte d’un côté et par jugement et dénonciation de l’autre, il n’y a guère à espérer que la culture d’entreprise, pourtant essentielle, ne rentre dans l’agenda des décideurs et managers.

Un zoulou dans la salle du comité de direction.

Il n’est que de voir – et c’est une expérience personnellement vécue – de vous imaginer consultant dans un grand cabinet de conseil de stratégie et d’organisation plaider pour le développement de diagnostic culturel chez vos clients. Vous vous découvrez, subitement, dans le regard de vos collègues dans la tenue d’un chasseur massai débarquant dans la salle du conseil d’un comité de direction du CAC 40. Ces cabinets de conseil sont la quintessence de la culture managériale néolibérale et en sont le conservatoire. Que l’intérêt pour la culture de l’entreprise hérisse leurs décideurs suffit à montrer le désintérêt voire la répugnance de leur client à cette thématique. Décidément la culture et la direction d’entreprise ne sont pas miscibles.

La culture est-elle soluble dans le management ?

La question vaut d’être posée et malheureusement trop souvent la réponse est OUI. Mais il peut être intéressant d’en inverser les termes, la question devenant alors : « le management est il soluble par la culture ? » Et là la réponse est OUI. Nombre de problèmes rencontrés par le management et l’organisation des entreprises trouvent leur solution dans la culture de l’entreprise.

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La transformation d’entreprise : une lente reptation de mues en mues de sa culture.

Vaughan Broderick illustre dans un article ce qu’il nomme la hiérarchie des besoins en matière d’innovation. Pour ma part je vois dans le schéma et la pyramide qu’il nous propose deux messages qui me paraissent essentiels. Et ils ne tiennent pas à l’innovation mais à la culture. Ces deux messages forts sont :

1. La place primordiale de la culture dans toute entreprise (le schéma la positionne au sommet de cette pyramide) et

2. Le fait que cette culture résulte de tous les étages inférieurs de cette pyramide.

Aussi j’apprécie cette représentation pour ce, qu’à mes yeux, elle illustre en identifiant tous les déterminants d’une culture d’entreprise et de sa bonne adéquation à l’entreprise qui la porte.

Il en ressort tout le travail et sa difficulté qu’il y a à construire une culture adaptée à l’entreprise et à sa stratégie. Une acculturation qui nécessite la mise en place, en toute congruence, des étages préalables. La culture ainsi portée par cette pyramide est en fait portée par elle et en est la résultante.

Remarquons que cette construction d’une culture correspond à une pulsation de mues successives. Il est clair en effet que la stratégie à la base de cette pyramide est elle-même dictée par la culture de l’entreprise faite des valeurs et ambitions de l’entreprise au moment de sa définition.

Il serait possible de représenter un empilement de pyramides montrant l’évolution de l’entreprise d’une culture à l’autre et d’une stratégie à l’autre, avec une reptation de l’entreprise d’une mue à l’autre, avec entre chacune tout le cheminement de sa transformation.

D’une culture à l’autre, c’est bien d’une transformation et non d’un simple changement de l’entreprise qu’il s’agit. Ainsi, il est fort à parier que, portée par sa nouvelle culture, la raison d’être de l’entreprise elle-même en vienne à muer.

Un grand merci à Vaughan Broderick pour son article et cette opportunité qu’il nous offre de pousser plus loin notre réflexion.

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Quelle finalité pour l’entreprise ?

Réencastrons l’entreprise dans la société.

« Si la fin (notamment dans l’entreprise) justifie les moyens, qu’est ce qui en justifie la fin ? : l’habitabilité du Monde. Michaël V. Dandrieux

Ne faites pas comme moi, qui en croyant m’être trompé en tombant sur une conférence d’architecture d’intérieur m’apprêtais à changer de chaine alors que je me visionnais cette conférence (1) sur Youtube. Je suis resté et je m’en suis bien trouvé tant cette conférence m’a enrichi et … habité 😉).

Une sociologie de l’imaginaire qui met l’entreprise au centre de la civilisation.

Michaël V. Dandrieux en tant que « sociologue de l’imaginaire » convaincu comme tel que « ce qui fait société ce n’est pas la partie humaine rationnelle, l’officielle, ce qui est dit et montré mais sa partie non rationnelle, ce qui est caché, le non-dit, le promis, le cru, … ».
Sociologue en entreprise il voit en l’entreprise un acteur essentiel de la civilisation comme structure à même d’apporter les solutions aux problèmes du monde. Il y faut toute fois savoir répondre à la question posée par le philosophe Norberto Bobbio qu’il cite fort à propos « Si la fin justifie les moyens, qu’est-ce qui justifie a fin ? » (Ca sert à quoi ce que je fais ? Pourquoi est on en train de faire ce que l’on fait ? …)

Le pas de côté sociologique quant à notre représentation de l’entreprise.

Aussi nous encourage-t-il à questionner, par le « pas de côté » du sociologue, nos certitudes et évidences notamment quand au rôle et à la configuration de l’entreprise. En écho à son séminaire à Sciences Po intitulé : « l’habitabilité du monde », il apporte sa réponse : « Ce qui justifie la fin c’est de rendre le monde plus habitable ». A l’appui de sa conviction, il nous questionne avec un exemple : « Est-ce que les courses en 10 minutes rend le monde plus habitable ? »
J’en retiens ces quelques messages :
La digitalisation apparue dans les années 90 a obligé l’entreprise à se transformer. Aujourd’hui, une nouvelle partie prenante entre dans l’entreprise : la société civile et l’oblige à se changer. Loin du récit « Possibilist » de la côte ouest des Etats Uni (« Tout e qui peut être fait sera fait. Alors autant que je le fasse moi. Eme si c’et mal. Ce n’est pas le sujet ») et du Friedmanisme qui l’a enfanté, il affirme qu’ «aucune organisation humaine ne devrait faire quelque chose qui ne participe pas à l’habitabilité du monde ». Dans cette perspective « le métier de l’entreprise est d’identifier des problèmes de société et de leur apporter des réponses de manière profitable tout en ne profitant pas de la création de nouveaux problèmes ( vidéo 42’06’’ – 42’41’’).

Des entreprises responsables du monde qu’elles permettent par leurs produits et services.

Il en découle cette affirmation majeure : «Aujourd’hui les entreprises ne sont pas uniquement responsables des produits et des services qu’elles mettent en marché. Elles sont responsables du monde que ces produits et services autorisent. Elles sont responsables du monde qu’elles autorisent et de tout ce que les gens vont en faire. »

Réencastrer l’entreprise dans la société.

Voilà bien un salutaire pas de côté qui nous invite à nous déprendre de nos évidences quant à la finalité et au rôle de l’entreprise alors même que de nombreuses « vibration d’alerte » résonnent autour de nous appelant à « réencastrer l’entreprise dans la société » en prenant l’exemple de la « vibration Golberg » qui informent les termites à cesser leur excavation du tronc au moment où l’arbre risque de s’effondrer, évitant ainsi que leur habitat qu’elles détruisent ne s‘effondre sur elles.
Des entreprises qui, dans cette acceptation, relèvent de l’économie (Oikonomia : le bon usage des ressources de la maison) et non de la chrématistique (l’art d’acquérir la richesse quels que soient les enjeux).

Un appel à une écologie de l’esprit.

Aussi et en synthèse, convenons avec l’anthropologue Gregory Bateson qui affirmait dès les années 70 qu’il n’y pas de crise écologique mais bien une crise dans notre manière d’entrer en relation avec les autres et les choses. Une crise qui appelle une écologie de la pensée.

Nous espérons par ces quelques lignes vous avoir persuadé qu’il vous faut regarder cette conférence dans son intégralité (68’).
Bien cordialement avec un très grand et bien sincère merci à Michaël V. Dandrieux.

(1) Conférence de Michaël Dandrieux : L’habitabilité du Monde. IMATECh – La Machine à innover – 2022

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De la relation de confiance avec ses parties prenantes.

Un article partagé sur Linkedin pose la question de savoir « quelles sont les stratégies pour établir un lien de confiance avec les parties prenantes d’une organisation à but non lucratif ? »

La réponse à cette question vaut pour tout type d’organisation qu’elle soit à but non lucratif ou lucratif et elle se trouve dans le concept même de « parties prenantes ». Elle . La simplicité apparente du concept cache en fait toute sa richesse et ses multiples dimensions. Il convient de s’y arrêter un instant.

Les parties prenantes d’une organisation sont les acteurs (internes et externes) qui prennent part au projet de l’organisation et en permettent l’éclosion, la survie et son développement.

De l’intérêt bien compris pour toute organisation de prendre soin de son écosystème

En tant que tel, il est de l’intérêt bien compris de l’organisation d’identifier ses parties prenantes essentielles et d’en prendre le plus grand soin par la prise en compte des besoins et attentes de celles ci. Il s’agit tout simplement et en tout bon sens de se soucier de l’écologie de l’éco système de l’organisation et de son système.

Sachant que la stratégie d’une organisation est la définition des voies et moyens de sa survie et de son développement au sein de son écosystème, cette prise en compte du concept de parties prenantes et sa réelle intégration par chacun des collaborateurs de l’organisation est LE PREALABLE à sa stratégie.

Si ce concept est réellement intégré et vécu par chacun dans l’organisation, les décisions et actions de l’organisation seront en permanence dictées par cette reconnaissance de la contribution de la partie prenante à la réussite de l’organisation. Il conviendra de s’en assurer en pilotant et en monitorant ces relations avec chacune des parties prenantes identifiées comme stratégiques.

Dans le même mouvement, l’organisation gagnera en intégrant cette notion à l’ensemble des relations entre ses acteurs internes. Elle y gagnera une profitable et salutaire évolution de son management et de son fonctionnement par la prise en compte et la reconnaissance des contributions réciproques des différents acteurs au sein de l’organisation.

Une difficulté spécifique pour une organisation non lucrative.

Cela vaut pour toute organisation qu’elle soit à but lucratif ou non lucratif. Toutefois, dans le cas d’une organisation à but non lucratif, la conscience que ses parties prenantes sont la condition de sa survie et de son développement peut paraitre plus directement accessible que dans le cas d’une organisation à but lucratif. La difficulté pour une telle organisation peut être plus grande à se projeter pour identifier ses besoins et attentes, dans les chaussures d’une partie prenante qui elle est bien souvent à but lucratif. Là est la difficulté principale pour une organisation à but non lucratif, envisager et intégrer les schémas mentaux et les représentations d’une partie prenante dont les référentiels sont fondamentalement différent des siens et dont les valeurs peuvent dans certains cas ne pas correspondre aux siennes.

En se gardant d’oublier les parties prenantes internes à l’organisation.

Il est intéressant de remarquer que les concepts de « Partie prenante » et de « Partenaire » sont la plus part du temps non assimilés l’un à l’autre alors qu’il sont étymologiquement sinon équivalents, du moins dans une grande proximité. Le concept de » Partenaire » (du lat. partitio «partage, division, répartition») est l’aboutissement normal d’un prise en compte de la part prise par la partie prenante au succès de l’organisation. Aussi ces deux concepts s’ils sont réellement intégrés finissent par se rejoindre et se confondre en donnant au concept de « partie prenante » toute sa richesse et sa force qui sont au fondement même du concept d’entreprise.

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