Entrepreneurs, améliorez votre Vision en voyant double.

Chaussez les lunettes de vos clients et de chacune des partes prenantes de votre écosystème. Votre Vision y gagnera en clairvoyance et en pertinence.

La « Vision double » qui bannit toute approche unilatérale fonde la démarche philosophique.

Elle se doit d’être la règle de base, non seulement des philosophes, mais également de tout entrepreneur. Or, cette règle de base, exigeante et difficile est trop souvent ignorée.

Pourtant, l’appliquer à chacune des parties prenantes de son écosystème est, pour l’entrepreneur, gage de pertinence de son offre et de sa délivrance au marché. Elle est source de sens, de profit et de développement.

Le concept du «  Diamant de la Marque » et la démarche développés par Résolutions vous offrent cette Vision multi-facettes. Fort de cette « Vision double » « le Diamant de la Marque » vous offre les voies d’action pour interagir avec chacune des facettes de votre Marque que sont chaque partie prenante de votre éco-système. 

La « vision double » est-elle l’apanage des seuls philosophes ?

Roger Pol-Droit dans les Echos le 12 juillet dernier, (*) nous invite à « Apprendre à regarder autrement« . Il nous invite à voir la vie en philosophe. Il recherche alors  en quoi cette vision est différente de celle « de l’économiste, du sociologue, du politologue ou du géopoliticien ».

Sa réponse est claire. Elle tient dans cette règle qui selon lui est celle du philosophe : « … voir double doit être la règle. Aucune pensée lucide ne reste prisonnière d’une approche unilatérale. Dès qu’une hypothèse s’impose, il faut donc envisager l’hypothèse inverse. Dès qu’une évidence se profile, il faut se demander si le contraire n’a pas son mot à dire. Multiplier les points de vue, les faire entrer en tension. On dira que c’est l’hygiène intellectuelle de base. »

Cette « vision double » se doit d’être,  une des règles de base de tout entrepreneur.

Nous insistons sur le fait que cette vision double n’est pas réservée aux seuls philosophes. Elle doit également être celle de tout entrepreneur. Dans une de ses acceptations « Entreprendre » convoque l’idée « d’entreprendre  quelqu’un » dans le sens d’ « engager une discussion pour l’amener à changer de point de vue, le convaincre ». Dans une autre acceptation proche, « Entreprendre » porte l’idée de « tenter de séduire ».

Aussi, dans une telle entreprise, importe-t-il de prendre en compte les points de vue tant de l’entrepreneur que de son interlocuteur cible. De fait, l’entrepreneur « entreprend » son marché.Aussi, doit-il prendre en compte le point de vue de ses clients cibles. Ceux pour lesquels il a ou va défini son offre.

Une vision double qui intègre les besoins et le point de vue des clients. Une vision qui porte le sens de l’ entreprise.

Vous pouvez par le quiz « Etes-vous certains de connaître la pointure de vos clients ? » testez votre propre intégration de cette « Vision double ». Ce quiz et ses commentaires insistent, avec un clin d’œil, sur l’importance de « se mettre dans les chaussures » de ceux à qui l’on dédie son offre. C’est là une démarche essentielle et de pur bon sens. En effet, elle est nécessaire pour définir son offre et pour l’adapter à la façon dont ces clients l’utilisent. Elle vise à en faciliter l’usage et à répondre encore plus totalement à leurs besoins.

Le faire est au cœur du « sens » donné à son entreprise.  En effet, cette « Vision double » seule vous permet d’identifier et de  choisir la façon dont, par votre entreprise, vous  souhaitez changer (avec humilité et à la dimension de vos ressources) le monde de vos clients et leur façon de voir le monde.

Cela dépasse le simple débat qui oppose une économie de l’offre à celle de la demande. Un débat, qui opposerait trop schématiquement un marché de l’offre pouvant faire fi de la vision du client à un marché tiré par la demande où ce regard serait indispensable. En effet, l’offre, quelle qu’elle soit, ne sera reçue par son marché cible que si elle répond à un besoin conscient ou non de son marché cible. Et cette offre ne sera reçue que si elle prend en compte la façon de voir de ces clients. Cette vision double est donc indispensable.

Une règle de base, malheureusement, trop souvent ignorée.

Cette façon d’envisager le client et de voir par ses yeux n’est pas, et de loin, une démarche naturelle.

Il est vrai qu’il est très difficile de changer de vision, d’adopter celle d’autrui et de « chausser » ses lunettes. Nous revoilà face à l’exigence et aux bénéfices de se mettre dans les « chaussures » de ses clients.

Il n’est, pour s’en convaincre, que de reconnaître la difficulté que chacun de nous a, lorsqu’il cherche à se voir avec les yeux de son interlocuteur. Il y faut un effort très particulier. Très rapidement, et malgré nos efforts d’imaginer comment l’autre nous voit, nous recommençons à regarder l’autre en rechaussant nos propres lunettes. Si vous en doutez, je vous encourage à faire l’essai et à en juger par vous-même.

Envisager et adopter la vision de l’autre – en l’occurrence, celle de vos clients – est réellement difficile mais hautement profitable. Ainsi, en de très nombreuses occasions, les entrepreneurs que RéSolutions accompagne nous ont témoigné de l’extrême difficulté de l’exercice … mais aussi de l’extrême bénéfice qu’ils en ont retiré, une fois, le réflexe pris.

A défaut de le faire, nous courons le risque d’être « borgnes des deux yeux ».

C’est, en effet, le risque que nous courons à ignorer cette double vision. En effet, notre offre et la façon de la délivrer, définies sur la base de notre seul point de vue, manqueront d’acuité voire de pertinence. Ainsi, en le faisant, nous ignorons les messages et décryptages que nous offrirait la compréhension humble et intime de la vision de nos clients cibles.

En nous souciant réellement de découvrir cette vision de l’autre, notre marché nous offre sa vision, sa façon de voir le monde. Et c’est là un véritable cadeau qui est fait à celui qui humblement et avec empathie entreprend cette démarche.

Une vision double, ou plutôt une vision à dédoubler autant de fois que notre écosystème comporte de parties prenantes.

Plus que tout, la force de votre entreprise et de sa marque va dépendre de la façon dont elles s’adressent à chacune de vos parties prenantes et interagissent avec chacune d’elles. Cette interaction sera d’autant plus profitable que vous prendrez en compte la vision de chacune de vos parties prenantes, ses valeurs et ses besoins exprimés ou non.

Sur cette base, RéSolutions a développé son concept de « Diamant de la Marque » .  Il vous permet de vous enrichir de la vision de chacune de vos parties prenantes. Il vous permet de forger votre marque et votre offre en réponse à ces visions et attentes en les faisant interagir avec votre propre vision. En effet, c’est de leur interaction et de la convergence deux à deux de ces visions et de leur cohérence d’ensemble que votre entreprise tirera sa réussite et son développement.

Loin de voir trouble, cette « vision double » accroît l’acuité de la Vision de l’entreprise et la pertinence et l’acceptation de son offre (dans sa conception comme dans sa délivrance).

Vous serez surpris. Le gain est immédiat.

 

« Apprendre à regarder autrement »  Roger Pol Droit – Les Echos – 12 juillet 2019

Quiz  » Etes-vous sûrs de connaître la pointure de vos client ?  » RéSolutions

Vous appréciez. Merci de partager.

J’ai mal à mon management !

Et vous êtes plus de 160 000 à le dire !

Gardons nous des généralisations hâtives et des condamnations faciles. Il faut bien, pourtant, dresser le procès-verbal des manquements trop fréquents du management  dans nombre de situations.

Comment en douter au vu des réactions que génère sur mon fil Linkedin le simple partage d’une interview de Nicolas Bouzou consacrée à ce thème  . A ce jour, ce post a généré  plus de 160 000 vues. Il a été partagé par 1300 personnes, a récolté près de 3500 « likes »s et a suscité  270 commentaires.

Le portrait de son talentueux et médiatique auteur qui illustre l’article a, sans nul doute, contribué à son attractivité. Nul doute non plus que l’extrait mis en exergue de mon partage ait fait écho au ressenti de beaucoup. Je le reproduis, ci-dessous. 

" La plupart des managers n'ont aucune capacité de leadership, n'ont pas envie d'être une ressource et ils mettent des contraintes au lieu de les lever. Quand les entreprises ne choisissent pas les bons managers, cela donne des petits chefs qui vont faire de l'autoritarisme et donc l'inverse de l'autorité. La bonne autorité, c'est celle qui montre le chemin et qui tire les gens vers le haut. Malheureusement, cela devient très rare dans les entreprises et le drame, c'est que la part des salariés démotivés est en train d'exploser. "

Un constat qui trouve un très large écho et qui résonne sinistrement.

Que de dégâts et de souffrances dans cette démangeaison de  clics. Une démangeaison qui atteste de la pertinence de cette interview et de son constat. Un constat qui concerne tous les secteurs et toutes les positions. Qui en effet, n’est ou n’a pas été, n’est pas, ne sera pas managé ? La très grande variété des professions et des fonctions des personnes qui ont aimé, partagé ou commenté ce poste en atteste.

Les « dé-managés* » et les « dé-manageurs**»

Que de dégâts et de souffrances tant pour les « dé-managés »  que pour les « dé-manageurs ».  Compatissons pour les « mal managés », les plus à plaindre.  Toutefois n’ignorons pas la souffrance des managers non préparés et à contre-emploi. D’autant plus que cette souffrance joue souvent, en retour, le rôle d’injecteur de souffrance complémentaire pour les « dé-managés » qui n’en peuvent mais.

* Ceux et celles qui ont le malheur d’être mal managé(e)s.  
** Ceux et celles, qui souvent, à leur insu, ont la malchance d’être mal préparé(e)s et non forcément managers par vocation et par compétence.

La faute au système et à l’intelligence des acteurs.

A qui en revient la faute ? Dans plus d’un cas, et sans conteste, aux caractéristiques personnelles des managers incriminés. Par contre, de nombreux commentaires suscités par ce post pointent avec raison le rôle et la responsabilité du système et des organisations.  Leur rôle est en effet primordial en  permettant voire en générant ce type de comportement si décrié.

En effet, comme nous l’a appris Michel Crozier, les acteurs  en société (à savoir chacun de nous) sont intelligents. Et leur  intelligence tient à l’adaptation de leur comportement au système qui les héberge. Si des « petits chefs » (de tout rang hiérarchique) existent c’est que des organisations les génèrent, les autorisent et les entretiennent.

A qui quitte, gagne.

Vous œuvrez dans une organisation qui, par ses valeurs, sa culture et ses modes de fonctionnement, de valorisation et de reconnaissance, encourage ce type de management ? Vous en souffrez, bien certainement ?  Le seul moyen de lutter est … de quitter l’entreprise. Cela est toujours difficile et, particulièrement, dans certains cas, en fonction de sa situation propre, de sa formation, de sa confiance en soi – que d’ailleurs le management que l’on cherche à fuir n’aura eu de cesse  d’abîmer – ou encore de la situation de l’emploi dans sa région. 

De l’intelligence adaptée mais soumise … à l’intelligence libérée.

Mais loin d’être une fuite et une « démission », cette décision est, dans bien des cas, vitale et source d’équilibre et d’épanouissement retrouvés.

D’intelligent parce que capable de s’adapter, par cette fuite loin d’un milieu toxique vous retrouvez la liberté d’être intelligent.

Ainsi, si vous avez, désormais avertis, la chance de savoir  trouver une entreprise et des managers qui mettent en œuvre ce que Nicolas Bouzou appelle de ses vœux, le gain est sans commune mesure avec l’effort, souvent difficile qui vous a été nécessaire.

Une espèce en voie d’extinction et la promesse du « Regain » et de ses nouvelles pousses.

 

Une bonne nouvelle : une espèce menacée.

Le type d’organisations « dé-manageantes » est appelé à disparaître du fait de son incapacité à évoluer. 

En effet, sourd aux évolutions et aux besoins nouveaux de la société, ce modèle est en passe d’être éradiqué. Nous pouvons, pour une fois, nous réjouir de la perspective de la disparition d’une espèce !

Et cela d’autant plus que de nouvelles pousses apparaissent sur le terreau de ces nouvelles attentes. Au propre du sens agricole (le « regain » : l’herbe qui apparaît après la première coupe) de nouvelles pousses sont porteuses d’un « regain ». De fait, l’image et le terme sont prometteurs de nouveaux fonctionnements et de nouveaux comportements.

Le regain des nouvelles pousses.

Ces nouvelles pousses éclosent en réponse au fort besoin de sens exprimé par les équipes. Un besoin de sens qui est le facteur essentiel de l’engagement. Ainsi, il trouve son écho dans la loi PACTE en cours de discussion. Et, au delà des murs du Parlement, il pousse les entreprises à définir leur « raison d’être ».  Une raison d’être qui complétée par la « mission » de l’entreprise aboutit à la définition de sa  « Vision ».

Des évolutions qui soulignent l’importance de la dimension culturelle de l’entreprise tant dans ses composantes humaines que dans l’affirmation de son projet et de ses apports à son écosystème. Dans cette vision enrichie et élargie, les voies d’évolution évoquées par Nicolas Bouzou valent non seulement pour les collaborateurs de l’entreprise. Elles s’appliquent, avec « profit », à l’ensemble des  relations de l’entreprise avec chacune des composantes de son écosystème et donc de ses partenaires.

Le management, dans ces perspectives, trouve une nouvelle dynamique et une toute autre dimension. Il peut, alors,  » montrer le chemin et  tirer les gens vers le haut » en en faisant des contributeurs au projet commun. Il ne peut plus s’accommoder de l’autoritarisme dénoncé par Nicolas Bouzou. Il devient effectivement celui qui donne le cap et lève les obstacles pour permettre la contribution optimale des équipiers.

Longue vie au management ! 

Certaines présentations trompeuses et racoleuses de l’holacratie veulent faire croire en l’avènement de l’entreprise sans management.  Combien, en effet, d’invitations à des présentations de l' »holacracy » , ou  de « l’entreprise libérée » vantent « l’entreprise sans managers« .

Loin de disparaître, le management y trouve alors toute sa place et sa noblesse. (cf. mon article « En levant le voile de l’Holacratie »).

Agissons pour le bienfait de la Société, de l’Entreprise et … de nous-mêmes.

Soyons acteurs de cette évolution.

Nous avons tous connu, nous connaissons tous, et connaîtrons tous ces situations de management déficient. Efforçons nous d’en tirer les leçons dans notre propre management. En effet, nous sommes tous d’une manière ou d’une autre « manager », ne serait-ce que de nous mêmes. Assurons nous de ne pas être nous mêmes, vis-à-vis de nous-mêmes, de nos proches et de nos coéquipiers, un « dé-manager ».

Il est possible de faire évoluer les choses et cela passe par chacun de nous.

Ainsi, appliquons à nous-mêmes et pour nous-mêmes, les remarques de Nicolas Bouzou.

Sommes nous certains d’avoir toujours envie d’être une ressource pour nous-mêmes et pour ceux qui nous côtoient et avec qui nous interagissons ?

Sommes nous certains de ne pas nous mettre, à nous-mêmes et autres, des contraintes au lieu de les lever ?

Sommes nous certains de vouloir nous tirer, nous et ceux que nous côtoyons, vers le haut ?

Sommes nous certains d’exercer envers nous et ceux qui nous côtoient, la bonne autorité, celle qui montre le chemin et qui tire vers le haut ? 

En le faisant, un peu plus, chaque jour davantage, et pour le bien de tous, nul doute que le constat de Nicolas Bouzou perdra de sa pertinence.

Vous appréciez. Merci de partager.

« Non merci ! Je n’ai besoin de rien ! Au revoir. »

Non merci. Échec d'une démarche commerciale.

 

Face à un « Au revoir », il nous faut tout revoir !

 

Une porte qui se ferme sur un “Au revoir ! Merci ! ”, un mail non répondu, un téléphone qui raccroche, un rendez-vous sans cesse reporté, voilà de quoi vous motiver …. à tout revoir  de votre communication commerciale.

 

La bonne nouvelle est que de cet échec vous offre l’opportunité de reconsidérer votre approche et d’en tirer d’utiles leçons pour adapter votre communication future à votre objectif. Une opportunité d’en faire une composante essentielle de votre action future.

Cela ne vaut, évidemment, que si vous ne rendez pas votre interlocuteur responsable de votre échec.
  1. Votre interlocuteur “n’a pas su identifier l’opportunité que vous lui offriez” ? C’est que vous n’avez pas su la lui rendre perceptible et attirante.  Ou encore, plus grave, votre offre ne correspond pas à sa problématique que vous n’avez pas pu ou su identifier.
  2. Votre interlocuteur “n’est pas conscient de la réalité de sa situation” (laquelle requière, selon vous, à l’évidence, votre produit ou votre service) ? C’est que vous n’avez pas réussi à l’éveiller à cette situation et qu’est-ce qui vous garantit que votre analyse est correcte (attention au marteau qui ne voit que des clous face à lui).
  3. Votre interlocuteur “ne sait pas, ne comprend pas où est son bien ” ? C’est que vous n’avez pas su lui démontrer (si  que la solution que vous proposez est  une, voire, LA bonne solution (sinon toujours la meilleure). D’ailleurs, est-ce la réalité ou seulement votre souhait ?
  4. Votre interlocuteur ” n’a pas le niveau de pouvoir pour décider ” ou “n’arrive pas à se décider” ? Il n’est donc pas le bon interlocuteur
  5. Votre interlocuteur” n’arrive pas à se décider “? La encore, c’est qu’il n’est pas le bon interlocuteur ou que vous n’êtes pas là au bon moment.
  6. … (liste complétable à l’envi et en fonction de l’importance de a déception commerciale.)

Autant d’accusations qui ne font que renvoyer à votre propre impréparation.

 

Notre interlocuteur n'est pas responsable de l'échec de notre communication.

En aucun cas votre interlocuteur ne peut-être responsable et encore moins coupable de votre communication !!!

 

Revoyez lucidement votre manière de communiquer et retrouvez le plaisir et l’épanouissement d’une communication positive, créatrice et porteuse de votre développement tant personnel que de votre entreprise.

Une communication efficace est une communication qui produit les effets qui l’ont motivée.

Elle s’appuie sur une claire vision du “futur voulu ” et met tout en œuvre pour le faire advenir ” résolument “.
Et vous, quelle est votre  Futur voulu ? Comment mettez-vous votre communication à son service ?

Commencez par évaluer l’efficacité de votre communication commerciale. Grâce à ce quiz identifiez en quelques questions l’effet probable de votre communication et découvrez  comment l’améliorer.

 

Votre communication commerciale est-elle efficace ?

 

 

 

Vous appréciez. Merci de partager.

Pour une action augmentée, prenez de la hauteur.

 

Pour une action augmentée, vous souhaitez réellement comprendre votre environnement et déterminer la façon d’y être acteur ? Adoptez la position Meta d’observation et de perception.

Christelle Lebeau dans son post publié récemment sur Linkedin rappelle opportunément, par le schéma ci-dessous, en quoi consiste la position Meta ou position de perception développée en PNL. Nous allons voir en quoi, cette position Meta vous offre l’accès à une action augmentée.

La vue est d’autant plus belle que le point de vue est élevé.

Ce qui est vrai d’un panorama sur la route de nos vacances devrait l’être également dans notre vie quotidienne. Ne faisons-nous pas souvent des kilomètres supplémentaires pour suivre un panneau indiquant « beau point de vue » ?

Certes, il est difficile de parvenir à une telle hauteur de vue est difficile. Mais la récompense est là, au rendez-vous, comme au bout du chemin, une fois le beau point de vue atteint.

Le Meta point de vue : le « au-delà du point de vue individuel ».

Cette notion de point de vue est pleine d’enseignements.

Le point de vue est la  vue offerte depuis un certain endroit. Ce que l’on voit d’un certain point.

Sur cette base, le point de vue méta est la vue offerte du point d’où chacun de nous verrait la même chose.

Dès lors, le plus beau point de vue est le point de vue le plus élevé. Le point d’où tous verraient la même chose. Un point d’où la réalité des choses apparaîtrait, dégagée des filtres, des intérêts et des passions déformantes de chacun.

Le méta point de vue : le « au-delà du point de vue individuel » : c’est très exactement ce que cette méta position se donne comme objectif d’atteindre.

De même que la métaphysique est ce qui est « au-delà » de la physique, la position méta d’observation et de perception est celle qui est au-delà de la position de chacune des personnes impliquées.

Une position Meta, une position d’observation pour une action augmentée encore plus efficace et positive.

L’observateur dans notre société n’a pas bonne presse. Dans un environnement qui valorise l’action,  l’action rapide et incessante, « Observer » est souvent connoté « non décision », « attentisme » « procrastination » et « inaction».

Dès lors, une position d’observation y est alors interprétée comme une volonté de prise de distance. Elle est une marque  d’un détachement, d’une dés-implication de son environnement en se sortant du jeu des acteurs pour n’être qu’observateur.

Aussi revalorisons la position d’observation et de perception. Nous avons tous tant à y gagner en accédant grâce à elle à une action augmentée.

Chacun de nous, et à tout moment, gagnerait à être en position méta d’observateur et de perception.

Ce n’est pas dire que chacun doit s’immobiliser dans une position d’observateur. Une position qui interdit de s’impliquer dans l’action. Cela revient simplement à dire que notre action a tout à gagner aux enseignements, alertes et mises en garde tirées d’une telle méta observation.

La technique nous permet aujourd’hui d’enrichir la réalité par les prouesses de la réalité augmentée. Pour notre part, enrichissons notre action par l’action augmentée que permet cette Meta position de perception et d’observation.
Vous appréciez. Merci de partager.

Un feedback nourricier, viatique du développement de l’entreprise.

 

Le feedback fait sécession d’avec l’évaluation.

 

De nombreux et récents articles à l’exemple de l’article de Rudolph Rosenberg  abordent le thème du Feedback et donnent de nombreux conseils sur la façon de le rendre efficace. Une actualité d’autant plus forte que la demande des équipes (notamment des plus jeunes) exprime un besoin de feedback de plus en plus régulier et le plus rapproché.

Une demande qui, par contraste tranche avec la réponse qui a longtemps été faite à ce besoin par un feedback donné une fois ou au mieux deux fois l’an lors de l’entretien d’évaluation de la personne. Une simultanéité qui est aujourd’hui remise en cause avec raison car, logée dans un tel entretien, le feeback y perd et sa proximité avec l’évènement auquel il se réfère et l’écoute de la personne dont toute l’attention est portée sur son augmentation de salaire ou pire sur son maintien dans le poste.

Ces articles sont une bonne invite à approfondir le sujet qui à bien y regarder est essentiel. Le feedback est, en effet, à la convergence de très multiples composantes de l’entreprise, de son management et de son développement et comme tel, un feedback bien compris et bien mené est un puissant levier de la réussite de l’entreprise et de l’épanouissement de ses équipes. C’est par lui qu’est fait le lien entre l’entreprise, son projet, sa vision, sa stratégie et la délivrance effective par les équipes de la promesse faite par l’entreprise au marché. Il permet d’identifier, si besoin, l’écart qui existe entre la promesse et ce qui est délivré au marché et, en la rendant explicite et en envisageant les actions nécessaires à sa résorption, de renforcer leur convergence.

Pour le comprendre, il importe se poser la question de qui parle par la bouche de celui qui délivre un feedback et de savoir y répondre clairement et en toute honnêteté.

 

Qui parle lorsque nous faisons un feedback et quelle est notre motivation ?

 

Que nous soyons le manager ou le collègue de la personne à qui le feedback est délivré, assurons-nous de la légitimité de notre feedback et de l’intention qui la porte. Notre intention est-elle réellement de « nourrir » l’autre « en retour » ? Assurons-nous que nous ne sommes pas en train de vouloir imposer à l’autre notre propre façon de penser et de faire. Sommes-nous certains de réellement prendre en compte l’autre et de ne se mobiliser que dans la seule volonté d’aider l’autre à mieux assurer sa mission ? Cette motivation est un préalable à tout feedback efficace et cela sans même se référer à des valeurs humanistes.

Un feedback qui n’est pas réellement et intrinsèquement motivé par cette volonté d’aide et de prise en compte de la personne à laquelle il s’adresse est condamné à échouer. Son seul effet sera alors de renforcer la personne dans une bien naturelle position de défense ou pire dans la confirmation de la validité de son comportement.

Comme toute communication, faire un feedback nourricier nécessite avant tout de réellement être attentif à l’autre, de l’écouter, de le regarder agir et de le prendre en compte. Seules cette écoute et cette prise en compte réelle de l’autre permettront d’identifier les thèmes de feedback qui le nourriront avec profit.

Et convenons que c’est là une position et une attitude qui n’est pas forcément naturelle tout comme l’écoute et le fait de se taire ne sont pas bien souvent les plus naturelles lorsque nous communiquons.

Une fois que nous sommes certains de ne pas être mus par nos seules références et préférences personnelles, qu’est ce qui va déterminer notre feedback et va le légitimer ?

 

La légitimation du feedback : la résorption de l’écart entre le «promis » et le « produit ».

 

La définition du feedback renvoie opportunément à sa finalité. “Le feedback est l’action en retour (retroaction) d’un effet sur l’origine de celui-ci : la séquence de causes et d’effets forme une boucle dite boucle de rétroaction. un système comportant une boucle de rétroaction a un effet de stabilisation des écarts par rapport à une consigne.”

Il est important de se le rappeler, lorsque parfois la démangeaison nous vient de fairer du feedback. Un feedback n’a de sens que dans le cadre du système dans lequel il prend place et qu’il a vocation à porter.

Dans le cadre de l’entreprise, le feedback est essentiel pour assurer l’adéquation des actions et des comportements à la finalité et au projet de l’entreprise. Il ne doit avoir que cette seule légitimité en dehors de toute volonté humaniste, moraliste ou égoïste renvoyant aux préférences personnelles de la personne qui délivre ce feedback.

 

Dès lors le feedback est avant tout exigeant pour l’entreprise car il nécessite que l’entreprise soit claire sur sa finalité, son projet et sa promesse faite au marché et que, l’étant, elle les communique clairement tant au marché qu’à ses équipes.

Une exigence qui passe par la nécessaire traduction de ce projet et de cette promesse en valeurs, compétences et comportements qui permettront de délivrer au marché cette promesse et à continuement les mettre en oeuvre.

Dès lors, le feedback y trouve sa légitimité, ses repères, sa finalité et toute sa valeur irremplaçable. Le management y trouve toute sa légitimité et sa valeur ajoutée dans l’identification des écarts entre le “promis” et le ”produit” et dans l’ajustement entre les deux. Un ajustement qui passe par un accompagnement des équipes tant dans la communication et la compréhension du projet d’entreprise que dans la compréhension et le partage des exigences de la tenue de la promesse et que dans l’identification des écarts et des moyens de les résorber.

Autant de composantes qui font la valeur et la grandeur du management.

Une nourriture partagée et un salutaire viatique pour l’entreprise.

 

Aussi et à bien y regarder, un feedback ainsi compris et ainsi délivré est-il nourrissant tant pour la personne à qui il est délivré que pour celle qui le délivre. Toutes deux, ensemble, font  prospérer l’entreprise qui clairement sait où elle veut aller. Le meilleur moyen pour y aller effectivement.

Vous appréciez. Merci de partager.

Don’t be complacent with your company’s culture …


… Are you sure it’s fully compatible with your vision and strategy ?

On November 17, 2017 Phil Geldart reminds us in his paper «6 Signs Your Organization May Need a Culture Transformation » :

  « An organization’s culture can be a leading factor in success – or derailment. Your culture is a reflection of how individuals behave: how they solve problems, communicate with each other and get things done. The results you see are the consequences of those behaviors, and if the results are not what you want, individual behaviors need to change. »

 

Is your company’s culture vision friendly ?

I really appreciate the general message of his paper which lies, for me not, in the list of the 6 proposed signs but indeed in one of its sentences :

« It is a best practice to never become complacent in the evaluation of your culture. »

So the golden rule is to precisely identify to which extent the comapny’s culture is non or misaligned with its vision and strategy. Every effort made to indentify its non alignment and consequently every effort to correct (and so, to change) the culture are beneficial.

How to proceed ?

Not aiming at being exhaustive, I ‘d say that you haven’t to try to evaluate the culture but more precisely, to track the discrepency between it and the main needed culture traits supportive of the vision and enabling its delivery.

A series of interviews (between 15 and 40 according to the company’s size) looking for evidences of these discrepencies (and they always exist) till you are struck by a sudden revelation : « Eureka, I’ve got it ! ».

Often the declic comes from a very specific fact illustrative of the non or misaligment of the culture with the vision and strategy. This fact like in a police investigation sheds, all of a sudden, light on the company’s true reality which, then after, appears clearly and understandtably.

The aim is not to find a culprit but to reveal uncomplacently the reality in order either to embetter the alignement of the company on its vision or, if needed, to redefine the vision on a more realistic and pragmatic basis.

I, too often, by doing this with my clients, force them to confront their unconsciousness of this misalignement. No strategic change can be implemented without starting with this awareness.

Vous appréciez. Merci de partager.

« A vos Marques, Promettez, Tenez ! »

Marqe, promettez et tenez !
Promesse de Marque

Soyez uniques, promettez et tenez  votre promesse.

Pascal Fourtoy dans un article récent nous exhorte : «  Soyez exceptionnels, tenez simplement votre promesse ». Cet article m’amène à pousser ma réflexion sur le thème de la promesse. En effet, la promesse est un thème qui me tient particulièrement à cœur du fait de ses multiples implications.

Cette réflexion vaut tant pour l’individu (chacun d’entre nous) que pour l’entreprise. Or, remarquons que chaque fois que cela est le cas, la réflexion a d’autant plus de sens et de valeur.

Toutefois, ce thème déplaira à bon nombre par la connotation morale souvent attachée à la notion de promesse. La promesse est tenue en piètre estime dans notre société.  Je n’en veux pour preuve que la sinistre formule  » une promesse n’engage que ceux qui y croient « .

Pourtant, le thème que soulève Pascal Fourtoy est important. Il pose la question de la tenue de la promesse. Mais, il pose, bien plus, celle de faire une promesse et de s’engager à la respecter.

La promesse a mauvaise presse.

Il est étonnant de remarquer que le terme même de promesse renvoie souvent négativement à la perspective d’une promesse non tenue.

Le pragmatisme étant devenue une valeur primée entre toutes, celui qui s’attache à faire et à tenir sa promesse peut même passer pour un psychorigide.  Or le pragmatisme sert souvent d’excuse pour un non-respect d’un engagement. Un pragmatisme qui la recherche du profit, au mieux de ses seuls intérêts, des situations sans cesse changeantes qui se présentent. Des situations dont il faut tirer parti. Faire une promesse devient au regard du pragmatisme un empêchement de profiter dans l’instant.

Dès lors pourquoi promettre quoi que ce soit ? Cela nous empêcherait de profiter de l’instant présent et des opportunités qui ne manqueront pas d’apparaître.

S’il est difficile de tenir une promesse, il l’est tout autant de faire une promesse qui ait des chances d’être tenue.

Pourquoi est-ce si difficile de faire une promesse ? Et de la tenir ?

Tant que la promesse n’est pas l’expression de ce que nous sommes réellement ou de ce que nous voulons devenir, trois possibilités s’offrent à nous qui avons fait cette promesse:

  1. Nous lamenter de notre inconséquence : « Pourquoi avoir fait cette promesse et que gagnerons-nous à la tenir ? »
  2. Nous résoudre par obligation morale à la tenir. Tenir cette promesse, en exigeant des efforts contre (notre) nature, nous coûtera une énergie démesurée et sans retour. La promesse devient une obligation. Une obligation qui nous pèse et qui si elle est tenue ne l’est que par obligation morale.
  3. Ne pas tenir cette promesse, soit en l’oubliant soit en invoquant le nécessaire pragmatisme, est probablement ce à quoi cette promesse nous engage.

Au-delà de toute contrainte morale, la promesse qui nous « exprime » est la seule promesse prenable et tenable.

Comment  nous assurer  de tenir la promesse sur laquelle nous nous engageons ? Le meilleur moyen de s’engager sur une promesse et d’être crédible en le faisant est d’ »être sa promesse ».

Seule une promesse qui exprime totalement ce que nous sommes et qui nous sommes a une chance d’être tenue et d’être crédible aux yeux de ceux à qui nous demandons d’y croire. La promesse sur ce que nous voulons devenir et que nous nous engageons à devenir ne sera crédible et tenable que si les actions de changement pour y parvenir et la volonté d’évolution garantissent l’atteinte du changement nécessaire.

Aussi une promesse qui engage est-elle une promesse qui exprime très fidèlement celui que nous sommes ou que nous nous engageons à devenir.

Tenir cette promesse ne sera pas, alors, une contrainte puisqu’elle nous correspond. Elle nous aide, de plus, à rester fidèle à qui nous sommes et voulons être. Véritable ligne de vie, elle nous sert de fil rouge, dans notre comportement, dans nos actions et nos décisions quotidiennes.

La promesse est le support de la confiance et du sens qu’elle permet de consolider.

La confiance est le ciment qui rend possible toute vie sociale et partagée. Ainsi, tous nos contacts ne sont que promesses (d’une compétence, d’une amitié, d’une rétribution, …). Tous nos contacts reposent sur une promesse (qui sera ou non tenue). Aussi, la promesse est-elle la base même de tout accord.

Une demande récurrente de sens s’exprime de plus en plus fortement chez les jeunes et moins jeunes générations. Dans ce cadre, la promesse et tout son « écosystème » sont un des rouages essentiels de l’enclenchement de la confiance, et du sens qu’elle porte.

Il en est de même pour les entreprises quelles qu’elles soient. Sans promesse, pas d’entreprise.

Ainsi, seul le client et la promesse que lui fait l’entreprise et qu’incarne le produit ou le service que l’entreprise délivre au marché fondent l’entreprise. Ainsi, sans client qui adhère à la promesse l’entreprise n’existe pas.

Définir, communiquer et s’engager sur sa promesse, puis délivrer effectivement cette promesse sont le cycle vertueux de la réussite de l’entreprise.

Un cycle exigeant qui nécessite clairvoyance et courage de la part de l’entreprise dans la définition de sa vision (ce qu’elle est et ce qu’elle s’engage à devenir).

C’est là, un cycle exigeant et qui nécessite cohérence, ténacité et résolution dans le respect jour après jour de sa promesse de délivrer … sa promesse.

La « Marque » au sens plein du mot est à la fois promesse de l’entreprise et la garantie de la promesse tenue.

Souvent, lorsque j’aborde le concept de marque, mes interlocuteurs n’envisagent cette notion que sous son seul aspect marketing. Et ils le font parfois avec une moue réprobatrice. Par là, ils intègrent difficilement que la marque, envisagée dans son sens le plus fort, est l’expression totale de l’entreprise. La marque en est l’expression à la fois de son identité, de sa singularité et de sa raison d’être.

Que doit-on voir dans cette vision biaisée et souvent négative de la notion de « marque » ? N’est-ce pas le constat désabusé de trop de promesses non tenues par des marques  « photoshopées » par les directions marketing ? Des promesses dans lesquelles les équipes elles-mêmes ont bien souvent du mal à reconnaître leur propre entreprise.

Or, au sens plein du terme, la marque est ce qui définit l’entreprise, la distingue, et la particularise. Elle le fait, non seulement dans sa dimension commerciale, mais dans l’ensemble de ses composantes.

Ainsi la marque est une promesse faite au marché et aux parties prenantes de l’entreprise. Elle donne le sens de l’action de l’entreprise. Elle fonde sa raison d’être. Ainsi la marque sera d’autant plus puissante que la promesse faite au marché sera précise. Et elle le sera d’autant plus que l’ensemble de l’entreprise sera configuré et managé pour garantir la délivrance réelle de cette promesse.

Le management par la marque, ou l’alignement sur la promesse.

Dès lors, une fois sa vision définie, l’entreprise portera ses efforts sur l’alignement des actions de mises en oeuvre. L’alignement sur sa vision de l’ensemble des composantes nécessaires à sa réalisation (stratégie, organisation, ressources,  objectifs, plans d’action de l’entreprise).  Un alignement qui est indispensable à la délivrance de la promesse de la marque. 

Aussi, individu ou entreprise, travaillons à la définition de notre marque. Promettons et tenons ! Nous en bénéficierons tous au-delà de l’effort nécessaire pour y parvenir.

 

Vous appréciez. Merci de partager.

Un faux choix existentiel: rester ou sortir de sa zone de confort ?

Que répondre à qui se pose la question « Que faire ? » face au choix proposé « Rester ou Sortir de sa zone de confort » ?

Je me garderai bien de conseiller sur un tel choix – un comble pour un conseiller de dirigeant – mais ce n’est un comble qu’en apparence.

Une action ne se choisit et ne se décide qu’en fonction de son objectif et seule sa contribution à l’atteinte de cet objectif permettra de valider sa pertinence.

Une question qui enferme et dont la réponse ne peut libérer.

Raisonner en termes de stratégie d’évitement ou d’exposition au risque me semble sans issue. Sans s’arrêter à pointer le côté artificiel et binaire de la question posée, se poser cette question condamne à rester, selon son choix, dans l’une ou l’autre des deux postures – même si l’on passe alternativement d’une posture à l’autre. Or chacune des deux postures condamne à s’enfermer dans la notion de risque.

Cette approche focalise sur le risque pris et non sur le but que l’on poursuit et condamne à vivre son environnement comme «risquogène » et « accidentogène ».

Adopter cette approche, revient à se placer à l’extérieur de son environnement, et non au cœur de celui-ci en se reconnaissant acteur et en s’autorisant à y être acteur.

Quel est ce risque que dans une telle approche l’on cherche soit à éviter soit à s’y exposer? A quoi renvoie-il ? Essentiellement au fait d’être ou non exclu de cet environnement. Et cela quelle qu’en soit la nature : perte d’emploi, d’argent, d’amitié, de notoriété, de considération, d’amour,…).

Se libérer du risque par l’objectif poursuivi.

En fait qu’est-ce qui est risqué – réellement ? Ne pas atteindre l’objectif et le sens que l’on donne à sa vie, à son action, à son entreprise,…à ne pas réaliser sa vision.

En se plaçant sur le plan de la vision que l’on a et en jugeant nos actions en fonction de leur contribution à la réalisation de cette vision, l’on se place au cœur de son action et de sa motivation, sans se soucier d’être ou non exclu de son environnement. Il n’est plus question de risques courus ou évités mais de contribution de son action à l’atteinte de sa vision.

Adopter un nouveau regard par la vision.

En décentrant son regard du risque encouru à l’objectif poursuivi et qui donne du sens à notre action, nous sortons de cette crainte de l’exclusion. L’inclusion n’est plus le but implicitement poursuivi. Ce qui importe est la cohérence de notre action avec le but que l’on se donne.

Cela est vrai de chacun de nous comme de chaque organisme et de chaque entreprise. La vision en orientant et en aimantant notre énergie et nos actions nous permet d’être au cœur de nos actions, sans se soucier de notre zone de risque. Le seul risque que nous avons alors est de réaliser notre vision, peu à peu, par chacune de nos actions ainsi motivée.

Une telle approche n’ignore pas pour autant les risques encourus mais dans une perspective toute autre qui considère les risques non comme à éviter mais à accepter et à gérer sur le chemin de son objectif.

La cohérence et la contribution de l’action à la réalisation de la vision.

Aussi plutôt que de se poser la question de « Rester ou non dans sa zone de confort ?», il me parait plus opérationnel, plus efficace et en définitif plus confortable de se poser la question face à chacune de nos action et décision « mon action et ma décision sont-elles cohérentes avec ma vision et contribuent-elles à sa réalisation ? »

Vous appréciez. Merci de partager.

Les relations Banque – Clients dans la banque de détail.

L’inquiétante et fondamentale faiblesse de la confiance des clients dans leurs banques et le système bancaire dans son ensemble.

L’étude annuelle EY sur les relations banques avec clients particuliers * vient de paraître.

Même si l’étude pointe une très légère amélioration de la confiance exprimée par les clients interrogés vis-à-vis de leurs banques, le niveau de cette satisfaction ne cesse d’être préoccupante au-delà de toute autre analyse. Une confiance de 66 % exprimée par les clients vis-à-vis de leur propre banque et de 41% dans le système bancaire en général ne peut que questionner une profession dont la confiance est la raison d’être fondatrice.

A ce titre, les 80 % de confiance exprimée vis-à-vis des banques directes interpellent. Comment expliquer cette confiance renforcée autrement que par le fait que les banques directes n’interposent pas un interlocuteur dans la relation entre le client et sa banque?  Ce serait là un pénible constat pour les personnels de contact des réseaux de la banque de détail traditionnelle et cela d’autant plus que l’on parle bien de confiance et non de satisfaction. Il y aurait beaucoup à apprendre de creuser la raison qui fait que un personnel de contact détériore la confiance que le client a dans sa banque.

L’étude (du moins celle accessible dans le lien ci-dessous) évoque (sans le détailler) un taux de satisfaction exprimé par les clients vis-à-vis de leurs banques en forte hausse à 82 %. Là encore, je m’interroge sur ce qu’exprime ce taux. Comment peut-on être (quasi très) satisfait alors que l’on a que peu confiance ?

Il serait particulièrement éclairant de connaître le détail et les raisons de ce niveau de satisfaction et des écarts entre ce niveau et celui de confiance. Les pistes d’amélioration et d’évolution du système s’y trouvent à l’évidence.

 

La « commoditarisation » des services bancaires et ses impacts sur le réseau d’agences.

 

L’étude fait ressortir que la proximité n’est plus l’élément majeur ni de choix d’un réseau ni de réalisation des opérations. Le mouvement qui concerne aujourd’hui les opérations bancaires de base ne peut que s’étendre à une très large part des opérations bancaires. qui sont pour la plupart hautement digitalisables.

Selon l’étude, 4 clients sur 5 se disent prêts à réaliser leurs opérations (de base) dans des centres de proximité regroupant plusieurs banques.

C’est le signe même de l’évolution des services bancaires vers le statut de commodités. Les retraits d’argent ont connu cette évolution avec les DAB permettant le retrait sur les DAB d’autres réseaux. Demain il est fort à parier que l’on aboutira à des pôles de services multi-bancaires où une grande part des services seront possibles (sans préoccupation de l’enseigne d’un réseau) puis à la disparition progressive de ces mêmes pôles une fois la digitalisation et le traitement à distance généralisés.

C’est là ce que qui s’est passé dans les Télécoms avec le passage du bureau PTT (et son opératrice), aux cabines téléphoniques jalonnant nos villes et nos campagnes et qui aujourd’hui sont désertées et quasi totalement abandonnées pour ne servir qu’éventuellement d’abri en cas de pluie pour téléphoner avec son portable.

A la vitesse où vont les choses aujourd’hui, nous ne sommes pas dans de la science fiction. L’étude pointe, en effet, que les clients sont prêts pour une relation à distance avec un conseiller si leur agence de proximité devait fermer définitivement ses portes et qu’ils privilégient à 57% les compétences techniques aux compétences relationnelles. Or, et cela dit avec le plus grand respect pour les personnels concernés,  il est clair que ces compétences techniques ne peuvent peupler l’ensemble des bureaux et agences d’un réseau de détail.

L’étude pointe comme un paradoxe de la frilosité des clients à fournir leurs données personnelles et de consommation alors qu’elles sont nécessaires pour nourrir les algorithmes dont ils attendent les conseils et préconisations.


En fait, ce qui paraît être un paradoxe, peut ne pas l’être. En effet, « confie »-t-on ses données à un organisme en qui nous n’avons que peu « confiance » ?

Aussi en revient-on au point de départ. Le point essentiel de toute transformation et évolution du système bancaire de détail repose (et cette affirmation n’est qu’en apparence simpliste ou naïve) sur un travail fondamental de compréhension et de traitement du niveau de confiance des clients dans ce système.

 

* https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/services-financier/articles/relations-banques-clients.html?id=fr:2sm:3li:4dcom_share:5awa:6dcom:services_financiers#

 

 

Vous appréciez. Merci de partager.

A vos Marques ! Prêts ! Likez ! Du CHO (Chief Happiness Officer) au CEO (Chief Enjoyness Officer)

La Marque et la Marque Employeur, même combat !

Une entreprise n’existe que pour et par ses clients.

Quitte à choquer, et mes amis et connaissances seront étonnés de m’entendre dire cela tant la dimension humaine est importante pour moi,  il tombe sous le sens que la mission d’une entreprise n’est pas de donner du travail à des collaborateurs ni donc par conséquent de les rendre heureux.

Cela est affirmé sans aucun cynisme et ne fait que traduire la réalité d’une entreprise qui est de satisfaire un besoin d’un client. Les mots ont un sens et « satisfaire » est bien le mot qui convient lorsqu’il est question d’entreprise et de ses clients.

Qu’y aurait-il de choquant à envisager une entreprise qui pourrait délivrer sa promesse à ses clients sans avoir recours au moindre employés (ni internes, ni externes) ?

Au-delà de la question de la structuration de la société dans son ensemble autour du travail, il est difficilement contestable que le travail nécessaire à la délivrance d’une promesse est la marque d’un manque de la part d’un entrepreneur de pouvoir délivrer immédiatement et sans intermédiaire le produit de son invention à ses clients.

Entre son idée, son invention, sa prémonition et la satisfaction du client repu d’un besoin enfin satisfait il y faut aujourd’hui tout le travail des équipes de l’entreprise.

 

Le bonheur au travail et la satisfaction du client

Il nous parait intéressant d’envisager la problématique du bonheur et du bien-être au travail en intégrant cette évidence. Celle-ci, repositionne, opportunément le curseur de la priorité d’action sur l’externe et évite de verser dans le cocooning voire dans l’exclusion du monde extérieur.

L’on ne peut que se réjouir de voir des Chiefs Happiness Officers apparaitre dans nos entreprise et d’autant plus lorsque ces derniers, au-delà d’un simple effet d’image, font un fantastique travail auprès des équipes comme l’entreprise OVH en offre l’exemple (cf. l’article du Monde du consacré à Florent Voisin son CHO @OVH).

Il convient  de s’interroger sur leur mission et leur périmètre.

Ce qui est à viser c’est bien la satisfaction et donc son produit, la satisfaction des clients qui est visée.

 

Whose happiness is the Chief Happiness Officer aiming at ?

Pour que la visée et la raison d’être de l’entreprise soient véritablement et en permanence atteintes, le domaine du Chief Happiness Officer doit dépasser les limites des équipes et se centrer prioritairement sur la satisfaction du client dans le respect de la délivrance de la promesse portée par la marque de l’entreprise.

La marque employeur destinée aux talents dont l’entreprise a besoin n’a de sens qu’en alignement avec la promesse que fait l’entreprise à son marché et qui est portée par sa marque.

Aussi la pertinence et la force de la satisfaction du client par l’entreprise passe-t-elle par l’alignement le plus étroit entre 1. la vision de l’entrepreneur (et de son projet pour sa société et plus largement pour la Société), 2. la marque et sa promesse au marché et 3. la marque employeur et sa promesse aux collaborateurs actuels ou futurs.

Seul cet alignement avec, en permanence, en visée, l’amer de  la satisfaction du client, donne le sens nécessaire à l’action de chacun des collaborateurs. Une préoccupation qui sera d’autant plus satisfaite qu’elle s’accompagnera de la responsabilisation et de l’autonomie des collaborateurs portés et guidés par un authentique partage de la vision de l’entreprise.

Le CEO : le Chief Enjoyment Officer

Remarquons qu’aujourd’hui un Chief Happiness Officer est porteur souvent de la 3 ème des trois composantes évoquées plus haut. Son véritable domaine devrait recouvrir l’ensemble des  3 composantes. Mais c’est bien alors du CEO de l’entreprise dont il s’agit, le Chief Enjoyment Officer.

La preuve  par OVH

Je n’ai aucune attache avec OVH, sauf celle, majeure, d’être un de ses clients et d’y héberger mon site d’entreprise. J’ai, à chacun de mes contacts avec l’un ou l’autre des collaborateurs de l’entreprise, ma demande technique toujours satisfaite, raccroché mon téléphone en disant « « P…n !! » Ce sont des bons ! » et sans m’être fait faute de remercier et de féliciter mon interlocuteur.

J’envie le CEO de OVH. Il est,  à n’en pas douter, un Chief Enjoyed Officer. avec un  CHO qui  s’active en arrière boutique pour le plus grand bonheur de ses équipes et de ses clients …dont moi.

Vous appréciez. Merci de partager.