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« Non merci ! Je n’ai besoin de rien ! Au revoir. »

Non merci. Échec d'une démarche commerciale.

 

Face à un « Au revoir », il nous faut tout revoir !

 

Une porte qui se ferme sur un “Au revoir ! Merci ! ”, un mail non répondu, un téléphone qui raccroche, un rendez-vous sans cesse reporté, voilà de quoi vous motiver …. à tout revoir  de votre communication commerciale.

 

La bonne nouvelle est que de cet échec vous offre l’opportunité de reconsidérer votre approche et d’en tirer d’utiles leçons pour adapter votre communication future à votre objectif. Une opportunité d’en faire une composante essentielle de votre action future.

Cela ne vaut, évidemment, que si vous ne rendez pas votre interlocuteur responsable de votre échec.
  1. Votre interlocuteur “n’a pas su identifier l’opportunité que vous lui offriez” ? C’est que vous n’avez pas su la lui rendre perceptible et attirante.  Ou encore, plus grave, votre offre ne correspond pas à sa problématique que vous n’avez pas pu ou su identifier.
  2. Votre interlocuteur “n’est pas conscient de la réalité de sa situation” (laquelle requière, selon vous, à l’évidence, votre produit ou votre service) ? C’est que vous n’avez pas réussi à l’éveiller à cette situation et qu’est-ce qui vous garantit que votre analyse est correcte (attention au marteau qui ne voit que des clous face à lui).
  3. Votre interlocuteur “ne sait pas, ne comprend pas où est son bien ” ? C’est que vous n’avez pas su lui démontrer (si  que la solution que vous proposez est  une, voire, LA bonne solution (sinon toujours la meilleure). D’ailleurs, est-ce la réalité ou seulement votre souhait ?
  4. Votre interlocuteur ” n’a pas le niveau de pouvoir pour décider ” ou “n’arrive pas à se décider” ? Il n’est donc pas le bon interlocuteur
  5. Votre interlocuteur” n’arrive pas à se décider “? La encore, c’est qu’il n’est pas le bon interlocuteur ou que vous n’êtes pas là au bon moment.
  6. … (liste complétable à l’envi et en fonction de l’importance de a déception commerciale.)

Autant d’accusations qui ne font que renvoyer à votre propre impréparation.

 

Notre interlocuteur n'est pas responsable de l'échec de notre communication.

En aucun cas votre interlocuteur ne peut-être responsable et encore moins coupable de votre communication !!!

 

Revoyez lucidement votre manière de communiquer et retrouvez le plaisir et l’épanouissement d’une communication positive, créatrice et porteuse de votre développement tant personnel que de votre entreprise.

Une communication efficace est une communication qui produit les effets qui l’ont motivée.

Elle s’appuie sur une claire vision du “futur voulu ” et met tout en œuvre pour le faire advenir ” résolument “.
Et vous, quelle est votre  Futur voulu ? Comment mettez-vous votre communication à son service ?

Commencez par évaluer l’efficacité de votre communication commerciale. Grâce à ce quiz identifiez en quelques questions l’effet probable de votre communication et découvrez  comment l’améliorer.

 

Votre communication commerciale est-elle efficace ?

 

 

 

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Pour une action augmentée, prenez de la hauteur.

 

Pour une action augmentée, vous souhaitez réellement comprendre votre environnement et déterminer la façon d’y être acteur ? Adoptez la position Meta d’observation et de perception.

Christelle Lebeau dans son post publié récemment sur Linkedin rappelle opportunément, par le schéma ci-dessous, en quoi consiste la position Meta ou position de perception développée en PNL. Nous allons voir en quoi, cette position Meta vous offre l’accès à une action augmentée.

La vue est d’autant plus belle que le point de vue est élevé.

Ce qui est vrai d’un panorama sur la route de nos vacances devrait l’être également dans notre vie quotidienne. Ne faisons-nous pas souvent des kilomètres supplémentaires pour suivre un panneau indiquant « beau point de vue » ?

Certes, il est difficile de parvenir à une telle hauteur de vue est difficile. Mais la récompense est là, au rendez-vous, comme au bout du chemin, une fois le beau point de vue atteint.

Le Meta point de vue : le « au-delà du point de vue individuel ».

Cette notion de point de vue est pleine d’enseignements.

Le point de vue est la  vue offerte depuis un certain endroit. Ce que l’on voit d’un certain point.

Sur cette base, le point de vue méta est la vue offerte du point d’où chacun de nous verrait la même chose.

Dès lors, le plus beau point de vue est le point de vue le plus élevé. Le point d’où tous verraient la même chose. Un point d’où la réalité des choses apparaîtrait, dégagée des filtres, des intérêts et des passions déformantes de chacun.

Le méta point de vue : le « au-delà du point de vue individuel » : c’est très exactement ce que cette méta position se donne comme objectif d’atteindre.

De même que la métaphysique est ce qui est « au-delà » de la physique, la position méta d’observation et de perception est celle qui est au-delà de la position de chacune des personnes impliquées.

Une position Meta, une position d’observation pour une action augmentée encore plus efficace et positive.

L’observateur dans notre société n’a pas bonne presse. Dans un environnement qui valorise l’action,  l’action rapide et incessante, « Observer » est souvent connoté « non décision », « attentisme » « procrastination » et « inaction».

Dès lors, une position d’observation y est alors interprétée comme une volonté de prise de distance. Elle est une marque  d’un détachement, d’une dés-implication de son environnement en se sortant du jeu des acteurs pour n’être qu’observateur.

Aussi revalorisons la position d’observation et de perception. Nous avons tous tant à y gagner en accédant grâce à elle à une action augmentée.

Chacun de nous, et à tout moment, gagnerait à être en position méta d’observateur et de perception.

Ce n’est pas dire que chacun doit s’immobiliser dans une position d’observateur. Une position qui interdit de s’impliquer dans l’action. Cela revient simplement à dire que notre action a tout à gagner aux enseignements, alertes et mises en garde tirées d’une telle méta observation.

La technique nous permet aujourd’hui d’enrichir la réalité par les prouesses de la réalité augmentée. Pour notre part, enrichissons notre action par l’action augmentée que permet cette Meta position de perception et d’observation.
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Un feedback nourricier, viatique du développement de l’entreprise.

 

Le feedback fait sécession d’avec l’évaluation.

 

De nombreux et récents articles à l’exemple de l’article de Rudolph Rosenberg  abordent le thème du Feedback et donnent de nombreux conseils sur la façon de le rendre efficace. Une actualité d’autant plus forte que la demande des équipes (notamment des plus jeunes) exprime un besoin de feedback de plus en plus régulier et le plus rapproché.

Une demande qui, par contraste tranche avec la réponse qui a longtemps été faite à ce besoin par un feedback donné une fois ou au mieux deux fois l’an lors de l’entretien d’évaluation de la personne. Une simultanéité qui est aujourd’hui remise en cause avec raison car, logée dans un tel entretien, le feeback y perd et sa proximité avec l’évènement auquel il se réfère et l’écoute de la personne dont toute l’attention est portée sur son augmentation de salaire ou pire sur son maintien dans le poste.

Ces articles sont une bonne invite à approfondir le sujet qui à bien y regarder est essentiel. Le feedback est, en effet, à la convergence de très multiples composantes de l’entreprise, de son management et de son développement et comme tel, un feedback bien compris et bien mené est un puissant levier de la réussite de l’entreprise et de l’épanouissement de ses équipes. C’est par lui qu’est fait le lien entre l’entreprise, son projet, sa vision, sa stratégie et la délivrance effective par les équipes de la promesse faite par l’entreprise au marché. Il permet d’identifier, si besoin, l’écart qui existe entre la promesse et ce qui est délivré au marché et, en la rendant explicite et en envisageant les actions nécessaires à sa résorption, de renforcer leur convergence.

Pour le comprendre, il importe se poser la question de qui parle par la bouche de celui qui délivre un feedback et de savoir y répondre clairement et en toute honnêteté.

 

Qui parle lorsque nous faisons un feedback et quelle est notre motivation ?

 

Que nous soyons le manager ou le collègue de la personne à qui le feedback est délivré, assurons-nous de la légitimité de notre feedback et de l’intention qui la porte. Notre intention est-elle réellement de « nourrir » l’autre « en retour » ? Assurons-nous que nous ne sommes pas en train de vouloir imposer à l’autre notre propre façon de penser et de faire. Sommes-nous certains de réellement prendre en compte l’autre et de ne se mobiliser que dans la seule volonté d’aider l’autre à mieux assurer sa mission ? Cette motivation est un préalable à tout feedback efficace et cela sans même se référer à des valeurs humanistes.

Un feedback qui n’est pas réellement et intrinsèquement motivé par cette volonté d’aide et de prise en compte de la personne à laquelle il s’adresse est condamné à échouer. Son seul effet sera alors de renforcer la personne dans une bien naturelle position de défense ou pire dans la confirmation de la validité de son comportement.

Comme toute communication, faire un feedback nourricier nécessite avant tout de réellement être attentif à l’autre, de l’écouter, de le regarder agir et de le prendre en compte. Seules cette écoute et cette prise en compte réelle de l’autre permettront d’identifier les thèmes de feedback qui le nourriront avec profit.

Et convenons que c’est là une position et une attitude qui n’est pas forcément naturelle tout comme l’écoute et le fait de se taire ne sont pas bien souvent les plus naturelles lorsque nous communiquons.

Une fois que nous sommes certains de ne pas être mus par nos seules références et préférences personnelles, qu’est ce qui va déterminer notre feedback et va le légitimer ?

 

La légitimation du feedback : la résorption de l’écart entre le «promis » et le « produit ».

 

La définition du feedback renvoie opportunément à sa finalité. “Le feedback est l’action en retour (retroaction) d’un effet sur l’origine de celui-ci : la séquence de causes et d’effets forme une boucle dite boucle de rétroaction. un système comportant une boucle de rétroaction a un effet de stabilisation des écarts par rapport à une consigne.”

Il est important de se le rappeler, lorsque parfois la démangeaison nous vient de fairer du feedback. Un feedback n’a de sens que dans le cadre du système dans lequel il prend place et qu’il a vocation à porter.

Dans le cadre de l’entreprise, le feedback est essentiel pour assurer l’adéquation des actions et des comportements à la finalité et au projet de l’entreprise. Il ne doit avoir que cette seule légitimité en dehors de toute volonté humaniste, moraliste ou égoïste renvoyant aux préférences personnelles de la personne qui délivre ce feedback.

 

Dès lors le feedback est avant tout exigeant pour l’entreprise car il nécessite que l’entreprise soit claire sur sa finalité, son projet et sa promesse faite au marché et que, l’étant, elle les communique clairement tant au marché qu’à ses équipes.

Une exigence qui passe par la nécessaire traduction de ce projet et de cette promesse en valeurs, compétences et comportements qui permettront de délivrer au marché cette promesse et à continuement les mettre en oeuvre.

Dès lors, le feedback y trouve sa légitimité, ses repères, sa finalité et toute sa valeur irremplaçable. Le management y trouve toute sa légitimité et sa valeur ajoutée dans l’identification des écarts entre le “promis” et le ”produit” et dans l’ajustement entre les deux. Un ajustement qui passe par un accompagnement des équipes tant dans la communication et la compréhension du projet d’entreprise que dans la compréhension et le partage des exigences de la tenue de la promesse et que dans l’identification des écarts et des moyens de les résorber.

Autant de composantes qui font la valeur et la grandeur du management.

Une nourriture partagée et un salutaire viatique pour l’entreprise.

 

Aussi et à bien y regarder, un feedback ainsi compris et ainsi délivré est-il nourrissant tant pour la personne à qui il est délivré que pour celle qui le délivre. Toutes deux, ensemble, font  prospérer l’entreprise qui clairement sait où elle veut aller. Le meilleur moyen pour y aller effectivement.

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Don’t be complacent with your company’s culture …


… Are you sure it’s fully compatible with your vision and strategy ?

On November 17, 2017 Phil Geldart reminds us in his paper «6 Signs Your Organization May Need a Culture Transformation » :

  « An organization’s culture can be a leading factor in success – or derailment. Your culture is a reflection of how individuals behave: how they solve problems, communicate with each other and get things done. The results you see are the consequences of those behaviors, and if the results are not what you want, individual behaviors need to change. »

 

Is your company’s culture vision friendly ?

I really appreciate the general message of his paper which lies, for me not, in the list of the 6 proposed signs but indeed in one of its sentences :

« It is a best practice to never become complacent in the evaluation of your culture. »

So the golden rule is to precisely identify to which extent the comapny’s culture is non or misaligned with its vision and strategy. Every effort made to indentify its non alignment and consequently every effort to correct (and so, to change) the culture are beneficial.

How to proceed ?

Not aiming at being exhaustive, I ‘d say that you haven’t to try to evaluate the culture but more precisely, to track the discrepency between it and the main needed culture traits supportive of the vision and enabling its delivery.

A series of interviews (between 15 and 40 according to the company’s size) looking for evidences of these discrepencies (and they always exist) till you are struck by a sudden revelation : « Eureka, I’ve got it ! ».

Often the declic comes from a very specific fact illustrative of the non or misaligment of the culture with the vision and strategy. This fact like in a police investigation sheds, all of a sudden, light on the company’s true reality which, then after, appears clearly and understandtably.

The aim is not to find a culprit but to reveal uncomplacently the reality in order either to embetter the alignement of the company on its vision or, if needed, to redefine the vision on a more realistic and pragmatic basis.

I, too often, by doing this with my clients, force them to confront their unconsciousness of this misalignement. No strategic change can be implemented without starting with this awareness.

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En levant le voile de l’Holacracy

Comment, en levant le voile de l’Holacracy, en découvrir et apprécier ses apports.

Une présentation traditionnelle de l’Holacracy qui fait peur et qui peut rebuter et c’est grand dommage…. , à moins qu’elle n’attire mais pour de fausses raisons.
  1. Le titre lui-même qui n’évoque rien et qui ne fait que renvoyer son auditeur à son ignorance (en effet qui connait l’Holon dont il est tiré ?)
  2. La façon dont cette approche est vantée. La littérature qui décrit l’approche met, en effet, en avant la perte du pouvoir du patron traditionnel, l’absence de chef, la disparition du manager, la liberté enfin mise en œuvre dans l’entreprise…. Ce qui dans l’esprit des non avertis renvoie vers l’entreprise libérée, mouvement avec lequel la démarche ne saurait se confondre.
  3. Sa mise en opposition à la structure traditionnelle pyramidale.
  4. Son pragmatisme qui serait une force en matière de mise en œuvre de la stratégie qui ,dans ce cas, ne devient que perpétuelle adaptation aux changements survenus dans l’environnement de l’entreprise. Ce qui renvoie tout porteur de vision à long terme à un statut de doux illuminé qu’il convient de faire taire en lui opposant la réalité du jour le jour.
Et tout cela au détriment d’un contenu très intéressant et pertinent.

Sans chercher l’exhaustivité de ses apports, j’en retiens pour ma part les trois suivants :

  1. Une approche de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise par les rôles et non par les postes
  2. Une revue régulière de la pertinence des rôles et de leur besoin avec si besoin une évolution voire une suppression des rôles devenus inutiles et création des nouveaux rôles nécessaires.
  3. La prise en compte des tensions et leurs résolutions par les réunions de synchronisation. Chaque collaborateur par les tensions qu’il ressent est un capteur très utile à la détection de la pertinence de l’organisation et de son fonctionnement. Leur acceptation positive et la reconnaissance du potentiel de progrès que ces tensions contiennent est un facteur essentiel de l’adaptation progressive de l’organisation à sa mission et à son environnement.
En fait, en rentrant réellement dans le fond de l’approche, il apparaît que chacun des éléments qui peut faire peur n’existe pas et que seule la façon dont ces éléments sont présentés et qualifiés est en cause.
  1. Il n’y a pas abandon du pouvoir, ni remise en cause mais au contraire identification précise des pouvoirs nécessaires (rôles = pouvoir reconnu et attribué de faire) et allocation claire de chacun d’eux à qui en fera le meilleur usage. D’ailleurs la meilleure preuve en est le nom même de cette démarche qui contient le « craty » (qui signifie « justement «  pouvoir »)
  2. Pas de remise en cause du pouvoir. Mais chasse au pouvoir arbitraire non défini ni attribué clairement en fonction du rôle qui est attribué. Chasse au pouvoir qui n’est pas le moyen d’un rôle, et qui n’est que pouvoir de coercition,
  3. Pas d’absence de manager mais au contraire le rôle du manager est magnifié en le déchargeant de tout arbitraire d’un pouvoir mal défini et non basé sur un rôle. Le rôle du « Premier lien » qui est l’expression la plus pure de ce qu’est (ou devrait être) un manager et le pilotage qu’il exerce de son « Cercle » constitué de l’ensemble des rôles qui en relèvent est l’essence même du management.
  4. Pas d’opposition systématique à une structure pyramidale. SI celle-ci est nécessaire dans certains cas, le rôle de pilote de la pyramide est posé, défini et attribué.
  5. Pas de liberté …libertaire mais responsabilisation saine et entière sur le rôle qui est attribué à la personne avec son accord et au mieux de sa motivation.
  6. Et pour finir, pas de condamnation de la vision et à la stratégie à long terme. Leur élaboration et leur mise en œuvre passent par des rôles très précis que la démarche se doit de définir et d’attribuer précisément.
Une question sur l’appellation même de la démarche.
  1. Il est étonnant de devoir appeler cette organisation par un terme. Parle-t-on de « Pyramidalocratie ? »
  2. Une entreprise se définit-elle par son mode d’organisation et de fonctionnement  ou par la façon dont elle tient sa promesse de produit ou de service au marché ?
  3. Et à moins de vouloir faire de l’Holacracy un système de certification à l’exemple du système de qualification de la démarche Qualité (Iso), il y a plus à gagner à mettre en oeuvre les bons principes de la démarche (qui ne sont jamais que ceux d’un management de qualité) qu’à communiquer en faisant peur sur cette démarche.

Pour ma part, je me réjouis de ce qu’une telle approche valorise : un saine réflexion sur ce qui est nécessaire et efficace à la production et à la délivrance du produit et du service promis au marché et une préoccupation d’évolution et d’adaptation permanente en tenant compte humblement et pragmatiquement des signaux envoyés par les tensions captées. Des tensions acceptées comme devant être traitées tout simplement sans mise en cause prioritaire des personnes.

Un grand merci à Isabelle Duchemin du cabinet ID STRATEGIE & ORGANISATION (iDSO), Jean-Michel Gode  du cabinet InExelcis et Romain Bisseret  Expert GTD, avec qui j’ai pu échanger précisément et positivement sur ces sujets dans le cadre d’une série d’évènements organisés par iDSO sur les pratiques innovantes en organisation et management.

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« A vos Marques, Promettez, Tenez ! »

Marqe, promettez et tenez !
Promesse de Marque

Soyez uniques, promettez et tenez  votre promesse.

Pascal Fourtoy dans un article récent nous exhorte : «  Soyez exceptionnels, tenez simplement votre promesse ». Cet article m’amène à pousser ma réflexion sur le thème de la promesse. En effet, la promesse est un thème qui me tient particulièrement à cœur du fait de ses multiples implications.

Cette réflexion vaut tant pour l’individu (chacun d’entre nous) que pour l’entreprise. Or, remarquons que chaque fois que cela est le cas, la réflexion a d’autant plus de sens et de valeur.

Toutefois, ce thème déplaira à bon nombre par la connotation morale souvent attachée à la notion de promesse. La promesse est tenue en piètre estime dans notre société.  Je n’en veux pour preuve que la sinistre formule  » une promesse n’engage que ceux qui y croient « .

Pourtant, le thème que soulève Pascal Fourtoy est important. Il pose la question de la tenue de la promesse. Mais, il pose, bien plus, celle de faire une promesse et de s’engager à la respecter.

La promesse a mauvaise presse.

Il est étonnant de remarquer que le terme même de promesse renvoie souvent négativement à la perspective d’une promesse non tenue.

Le pragmatisme étant devenue une valeur primée entre toutes, celui qui s’attache à faire et à tenir sa promesse peut même passer pour un psychorigide.  Or le pragmatisme sert souvent d’excuse pour un non-respect d’un engagement. Un pragmatisme qui la recherche du profit, au mieux de ses seuls intérêts, des situations sans cesse changeantes qui se présentent. Des situations dont il faut tirer parti. Faire une promesse devient au regard du pragmatisme un empêchement de profiter dans l’instant.

Dès lors pourquoi promettre quoi que ce soit ? Cela nous empêcherait de profiter de l’instant présent et des opportunités qui ne manqueront pas d’apparaître.

S’il est difficile de tenir une promesse, il l’est tout autant de faire une promesse qui ait des chances d’être tenue.

Pourquoi est-ce si difficile de faire une promesse ? Et de la tenir ?

Tant que la promesse n’est pas l’expression de ce que nous sommes réellement ou de ce que nous voulons devenir, trois possibilités s’offrent à nous qui avons fait cette promesse:

  1. Nous lamenter de notre inconséquence : « Pourquoi avoir fait cette promesse et que gagnerons-nous à la tenir ? »
  2. Nous résoudre par obligation morale à la tenir. Tenir cette promesse, en exigeant des efforts contre (notre) nature, nous coûtera une énergie démesurée et sans retour. La promesse devient une obligation. Une obligation qui nous pèse et qui si elle est tenue ne l’est que par obligation morale.
  3. Ne pas tenir cette promesse, soit en l’oubliant soit en invoquant le nécessaire pragmatisme, est probablement ce à quoi cette promesse nous engage.

Au-delà de toute contrainte morale, la promesse qui nous « exprime » est la seule promesse prenable et tenable.

Comment  nous assurer  de tenir la promesse sur laquelle nous nous engageons ? Le meilleur moyen de s’engager sur une promesse et d’être crédible en le faisant est d’ »être sa promesse ».

Seule une promesse qui exprime totalement ce que nous sommes et qui nous sommes a une chance d’être tenue et d’être crédible aux yeux de ceux à qui nous demandons d’y croire. La promesse sur ce que nous voulons devenir et que nous nous engageons à devenir ne sera crédible et tenable que si les actions de changement pour y parvenir et la volonté d’évolution garantissent l’atteinte du changement nécessaire.

Aussi une promesse qui engage est-elle une promesse qui exprime très fidèlement celui que nous sommes ou que nous nous engageons à devenir.

Tenir cette promesse ne sera pas, alors, une contrainte puisqu’elle nous correspond. Elle nous aide, de plus, à rester fidèle à qui nous sommes et voulons être. Véritable ligne de vie, elle nous sert de fil rouge, dans notre comportement, dans nos actions et nos décisions quotidiennes.

La promesse est le support de la confiance et du sens qu’elle permet de consolider.

La confiance est le ciment qui rend possible toute vie sociale et partagée. Ainsi, tous nos contacts ne sont que promesses (d’une compétence, d’une amitié, d’une rétribution, …). Tous nos contacts reposent sur une promesse (qui sera ou non tenue). Aussi, la promesse est-elle la base même de tout accord.

Une demande récurrente de sens s’exprime de plus en plus fortement chez les jeunes et moins jeunes générations. Dans ce cadre, la promesse et tout son « écosystème » sont un des rouages essentiels de l’enclenchement de la confiance, et du sens qu’elle porte.

Il en est de même pour les entreprises quelles qu’elles soient. Sans promesse, pas d’entreprise.

Ainsi, seul le client et la promesse que lui fait l’entreprise et qu’incarne le produit ou le service que l’entreprise délivre au marché fondent l’entreprise. Ainsi, sans client qui adhère à la promesse l’entreprise n’existe pas.

Définir, communiquer et s’engager sur sa promesse, puis délivrer effectivement cette promesse sont le cycle vertueux de la réussite de l’entreprise.

Un cycle exigeant qui nécessite clairvoyance et courage de la part de l’entreprise dans la définition de sa vision (ce qu’elle est et ce qu’elle s’engage à devenir).

C’est là, un cycle exigeant et qui nécessite cohérence, ténacité et résolution dans le respect jour après jour de sa promesse de délivrer … sa promesse.

La « Marque » au sens plein du mot est à la fois promesse de l’entreprise et la garantie de la promesse tenue.

Souvent, lorsque j’aborde le concept de marque, mes interlocuteurs n’envisagent cette notion que sous son seul aspect marketing. Et ils le font parfois avec une moue réprobatrice. Par là, ils intègrent difficilement que la marque, envisagée dans son sens le plus fort, est l’expression totale de l’entreprise. La marque en est l’expression à la fois de son identité, de sa singularité et de sa raison d’être.

Que doit-on voir dans cette vision biaisée et souvent négative de la notion de « marque » ? N’est-ce pas le constat désabusé de trop de promesses non tenues par des marques  « photoshopées » par les directions marketing ? Des promesses dans lesquelles les équipes elles-mêmes ont bien souvent du mal à reconnaître leur propre entreprise.

Or, au sens plein du terme, la marque est ce qui définit l’entreprise, la distingue, et la particularise. Elle le fait, non seulement dans sa dimension commerciale, mais dans l’ensemble de ses composantes.

Ainsi la marque est une promesse faite au marché et aux parties prenantes de l’entreprise. Elle donne le sens de l’action de l’entreprise. Elle fonde sa raison d’être. Ainsi la marque sera d’autant plus puissante que la promesse faite au marché sera précise. Et elle le sera d’autant plus que l’ensemble de l’entreprise sera configuré et managé pour garantir la délivrance réelle de cette promesse.

Le management par la marque, ou l’alignement sur la promesse.

Dès lors, une fois sa vision définie, l’entreprise portera ses efforts sur l’alignement des actions de mises en oeuvre. L’alignement sur sa vision de l’ensemble des composantes nécessaires à sa réalisation (stratégie, organisation, ressources,  objectifs, plans d’action de l’entreprise).  Un alignement qui est indispensable à la délivrance de la promesse de la marque. 

Aussi, individu ou entreprise, travaillons à la définition de notre marque. Promettons et tenons ! Nous en bénéficierons tous au-delà de l’effort nécessaire pour y parvenir.

 

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Un faux choix existentiel: rester ou sortir de sa zone de confort ?

Que répondre à qui se pose la question « Que faire ? » face au choix proposé « Rester ou Sortir de sa zone de confort » ?

Je me garderai bien de conseiller sur un tel choix – un comble pour un conseiller de dirigeant – mais ce n’est un comble qu’en apparence.

Une action ne se choisit et ne se décide qu’en fonction de son objectif et seule sa contribution à l’atteinte de cet objectif permettra de valider sa pertinence.

Une question qui enferme et dont la réponse ne peut libérer.

Raisonner en termes de stratégie d’évitement ou d’exposition au risque me semble sans issue. Sans s’arrêter à pointer le côté artificiel et binaire de la question posée, se poser cette question condamne à rester, selon son choix, dans l’une ou l’autre des deux postures – même si l’on passe alternativement d’une posture à l’autre. Or chacune des deux postures condamne à s’enfermer dans la notion de risque.

Cette approche focalise sur le risque pris et non sur le but que l’on poursuit et condamne à vivre son environnement comme «risquogène » et « accidentogène ».

Adopter cette approche, revient à se placer à l’extérieur de son environnement, et non au cœur de celui-ci en se reconnaissant acteur et en s’autorisant à y être acteur.

Quel est ce risque que dans une telle approche l’on cherche soit à éviter soit à s’y exposer? A quoi renvoie-il ? Essentiellement au fait d’être ou non exclu de cet environnement. Et cela quelle qu’en soit la nature : perte d’emploi, d’argent, d’amitié, de notoriété, de considération, d’amour,…).

Se libérer du risque par l’objectif poursuivi.

En fait qu’est-ce qui est risqué – réellement ? Ne pas atteindre l’objectif et le sens que l’on donne à sa vie, à son action, à son entreprise,…à ne pas réaliser sa vision.

En se plaçant sur le plan de la vision que l’on a et en jugeant nos actions en fonction de leur contribution à la réalisation de cette vision, l’on se place au cœur de son action et de sa motivation, sans se soucier d’être ou non exclu de son environnement. Il n’est plus question de risques courus ou évités mais de contribution de son action à l’atteinte de sa vision.

Adopter un nouveau regard par la vision.

En décentrant son regard du risque encouru à l’objectif poursuivi et qui donne du sens à notre action, nous sortons de cette crainte de l’exclusion. L’inclusion n’est plus le but implicitement poursuivi. Ce qui importe est la cohérence de notre action avec le but que l’on se donne.

Cela est vrai de chacun de nous comme de chaque organisme et de chaque entreprise. La vision en orientant et en aimantant notre énergie et nos actions nous permet d’être au cœur de nos actions, sans se soucier de notre zone de risque. Le seul risque que nous avons alors est de réaliser notre vision, peu à peu, par chacune de nos actions ainsi motivée.

Une telle approche n’ignore pas pour autant les risques encourus mais dans une perspective toute autre qui considère les risques non comme à éviter mais à accepter et à gérer sur le chemin de son objectif.

La cohérence et la contribution de l’action à la réalisation de la vision.

Aussi plutôt que de se poser la question de « Rester ou non dans sa zone de confort ?», il me parait plus opérationnel, plus efficace et en définitif plus confortable de se poser la question face à chacune de nos action et décision « mon action et ma décision sont-elles cohérentes avec ma vision et contribuent-elles à sa réalisation ? »

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Les relations Banque – Clients dans la banque de détail.

L’inquiétante et fondamentale faiblesse de la confiance des clients dans leurs banques et le système bancaire dans son ensemble.

L’étude annuelle EY sur les relations banques avec clients particuliers * vient de paraître.

Même si l’étude pointe une très légère amélioration de la confiance exprimée par les clients interrogés vis-à-vis de leurs banques, le niveau de cette satisfaction ne cesse d’être préoccupante au-delà de toute autre analyse. Une confiance de 66 % exprimée par les clients vis-à-vis de leur propre banque et de 41% dans le système bancaire en général ne peut que questionner une profession dont la confiance est la raison d’être fondatrice.

A ce titre, les 80 % de confiance exprimée vis-à-vis des banques directes interpellent. Comment expliquer cette confiance renforcée autrement que par le fait que les banques directes n’interposent pas un interlocuteur dans la relation entre le client et sa banque?  Ce serait là un pénible constat pour les personnels de contact des réseaux de la banque de détail traditionnelle et cela d’autant plus que l’on parle bien de confiance et non de satisfaction. Il y aurait beaucoup à apprendre de creuser la raison qui fait que un personnel de contact détériore la confiance que le client a dans sa banque.

L’étude (du moins celle accessible dans le lien ci-dessous) évoque (sans le détailler) un taux de satisfaction exprimé par les clients vis-à-vis de leurs banques en forte hausse à 82 %. Là encore, je m’interroge sur ce qu’exprime ce taux. Comment peut-on être (quasi très) satisfait alors que l’on a que peu confiance ?

Il serait particulièrement éclairant de connaître le détail et les raisons de ce niveau de satisfaction et des écarts entre ce niveau et celui de confiance. Les pistes d’amélioration et d’évolution du système s’y trouvent à l’évidence.

 

La « commoditarisation » des services bancaires et ses impacts sur le réseau d’agences.

 

L’étude fait ressortir que la proximité n’est plus l’élément majeur ni de choix d’un réseau ni de réalisation des opérations. Le mouvement qui concerne aujourd’hui les opérations bancaires de base ne peut que s’étendre à une très large part des opérations bancaires. qui sont pour la plupart hautement digitalisables.

Selon l’étude, 4 clients sur 5 se disent prêts à réaliser leurs opérations (de base) dans des centres de proximité regroupant plusieurs banques.

C’est le signe même de l’évolution des services bancaires vers le statut de commodités. Les retraits d’argent ont connu cette évolution avec les DAB permettant le retrait sur les DAB d’autres réseaux. Demain il est fort à parier que l’on aboutira à des pôles de services multi-bancaires où une grande part des services seront possibles (sans préoccupation de l’enseigne d’un réseau) puis à la disparition progressive de ces mêmes pôles une fois la digitalisation et le traitement à distance généralisés.

C’est là ce que qui s’est passé dans les Télécoms avec le passage du bureau PTT (et son opératrice), aux cabines téléphoniques jalonnant nos villes et nos campagnes et qui aujourd’hui sont désertées et quasi totalement abandonnées pour ne servir qu’éventuellement d’abri en cas de pluie pour téléphoner avec son portable.

A la vitesse où vont les choses aujourd’hui, nous ne sommes pas dans de la science fiction. L’étude pointe, en effet, que les clients sont prêts pour une relation à distance avec un conseiller si leur agence de proximité devait fermer définitivement ses portes et qu’ils privilégient à 57% les compétences techniques aux compétences relationnelles. Or, et cela dit avec le plus grand respect pour les personnels concernés,  il est clair que ces compétences techniques ne peuvent peupler l’ensemble des bureaux et agences d’un réseau de détail.

L’étude pointe comme un paradoxe de la frilosité des clients à fournir leurs données personnelles et de consommation alors qu’elles sont nécessaires pour nourrir les algorithmes dont ils attendent les conseils et préconisations.


En fait, ce qui paraît être un paradoxe, peut ne pas l’être. En effet, « confie »-t-on ses données à un organisme en qui nous n’avons que peu « confiance » ?

Aussi en revient-on au point de départ. Le point essentiel de toute transformation et évolution du système bancaire de détail repose (et cette affirmation n’est qu’en apparence simpliste ou naïve) sur un travail fondamental de compréhension et de traitement du niveau de confiance des clients dans ce système.

 

* https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/services-financier/articles/relations-banques-clients.html?id=fr:2sm:3li:4dcom_share:5awa:6dcom:services_financiers#

 

 

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« How to motivate employees to go beyond their job? » ou comment mettre une rustine sur une rustine.

 

Un article de la Harward Business Review du 15 septembre 2017* pose cette question « How to motivate employees to go beyond their job? » et avec toute la rigueur et le pragmatisme anglosaxons qui caractérise la Harward Business Review donne une liste de pistes pour y parvenir.

De l’importance des « citizenship behaviors » et de la façon de se préserver de leurs éventuels effets négatifs.

A première lecture, l’on peut être conquis par les références aux recherches menées invoquant l’importance pour l’efficacité de l’entreprise des « citizenship behaviours » de leurs employés. Mesures  propres à les inciter à faire cet « extra mile » si propice au résultat de l’entreprise. L’on peut l’être également par la mise en évidence de leur possible effet pervers dans le cas où ce comportement « citoyen » n’est mis en œuvre que sous la contrainte et pour complaire aux exigences et à l’appréciation de la hiérarchie.

Une piste de solution évoquée : l’adaptation par chaque employé du « citizenship » (le « citizenship crafting ») au plus près de ses propres forces et motivations.

La principale piste invoquée par les auteurs porte sur le concept évoqué comme nouveau (donc forcément pertinent) de « citizenship crafting » par lequel l’employé reconçoit son travail en modifiant des aspects de son poste « task crafting », les personnes avec lesquelles il est en relation (relationship crafting) et sa façon d’envisager son travail (cognitive crafting) afin de les faire correspondre à ses forces, à ses motivations et à ses passions…

Et pour conclure, incantation est faite aux managers (pauvres managers !!!) de tout faire pour permettre cette adaptation par chacun de leurs employés au mieux des souhaits de chacun.

Une rustine sur une rustine

Je ne manque pas d’être surpris et à plusieurs titres par cet article.

Mon premier étonnement est de constater qu’à aucun moment il n’est question dans cet article des clients. Alors même que toute définition du travail en entreprise et des moyens de l’optimiser ne trouve sa justification que par le bien ou le service délivrés au marché.

Cet article enseigne, en fait, aux managers comment mettre une rustine (l’adaptation du citizenship) sur une rustine (le citizenship) au lieu de s’intéresser au cœur du travail et des postes de l’entreprise et de leur raison d’être.

Celle-ci, s’il est besoin de le rappeler, est de délivrer, au meilleur coût et avec la meilleure efficacité, une prestation ou un bien, à un client choisi en fonction d’une stratégie, elle-même définie comme le moyen de mettre en œuvre la vision de l’entrepreneur qui vise à produire un futur voulu.

La rustine « Citizenship »

Si l’ensemble « Vision, Besoins du marché servis, Promesse faite au marché par la marque, Clients cibles, Stratégie et Plan d’action de mise en œuvre » sont clairement et résolument identifiés, communiqués et connus de chacun dans l’entreprise, si l’organisation et le dimensionnement des moyens sont cohérents et alignés tant avec la Vision qu’avec la Stratégie, alors il n’est nul besoin de la rustine « Citizenship ».

Les postes et le travail de chacun sont eux-mêmes alignés et l’on sort de l’hypocrisie à laquelle mènent les notions « d’extra mile » et de « Going beyond your job » et de la soupe à la grimace des évaluations de fin d’année « C’est bien vous avez fait vos objectifs. Mais qu’avez-vous fait pour aller au-delà ? ».

Nul besoin d’aller au-delà de son job si son job et ses conditions d’exercice contribuent clairement à l’atteinte de la Vision, en répondant aux besoins des clients ciblés conformément à la promesse de l’entreprise. Un tel job inclut, sans besoin d’un concept adjuvant de citizenship, tout ce qui permettra à l’employé de contribuer au mieux et encore mieux en faisant preuve d’initiative.

Mais cette initiative et la liberté de l’avoir est incluse dans le poste et non comme un plus non qualifié d’obligatoire mais pourtant considéré in fine comme tel s’il fait défaut.

Dès lors, quel besoin d’introduire le concept de citizenship ?

La rustine de la rustine « Le citizenship crafting »

Je rends hommage à cet article d’identifier clairement les contre effets possibles du « citizenship ». Par contre, et au lieu de remettre en cause ce concept, il s’évertue à trouver des solutions pour le rendre acceptable et censément performant.

Mais au lieu de convenir que la rustine mise sur le pneu d’un job mal ou incomplètement conçu, motivé et managé en fonction de ses contributions à la Vision, elle-même fuit, il s’évertue à appliquer une nouvelle rustine pour colmater les fuites de la première.

Bon courage aux managers en charge d’une équipe où chacun est libre de déterminer à son gré et au grè de ses forces et passions la rustine qu’il appliquera au pneu qui fuit ;-)). Je ne donne pas cher de son succès dans la course.

Louis Bruhl – Dirigeant RéSolutions

* cf. https://hbr.org/2017/09/how-to-motivate-employees-to-go-beyond-their-jobs?utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&utm_medium=social) :

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A vos Marques ! Prêts ! Likez ! Du CHO (Chief Happiness Officer) au CEO (Chief Enjoyness Officer)

La Marque et la Marque Employeur, même combat !

Une entreprise n’existe que pour et par ses clients.

Quitte à choquer, et mes amis et connaissances seront étonnés de m’entendre dire cela tant la dimension humaine est importante pour moi,  il tombe sous le sens que la mission d’une entreprise n’est pas de donner du travail à des collaborateurs ni donc par conséquent de les rendre heureux.

Cela est affirmé sans aucun cynisme et ne fait que traduire la réalité d’une entreprise qui est de satisfaire un besoin d’un client. Les mots ont un sens et « satisfaire » est bien le mot qui convient lorsqu’il est question d’entreprise et de ses clients.

Qu’y aurait-il de choquant à envisager une entreprise qui pourrait délivrer sa promesse à ses clients sans avoir recours au moindre employés (ni internes, ni externes) ?

Au-delà de la question de la structuration de la société dans son ensemble autour du travail, il est difficilement contestable que le travail nécessaire à la délivrance d’une promesse est la marque d’un manque de la part d’un entrepreneur de pouvoir délivrer immédiatement et sans intermédiaire le produit de son invention à ses clients.

Entre son idée, son invention, sa prémonition et la satisfaction du client repu d’un besoin enfin satisfait il y faut aujourd’hui tout le travail des équipes de l’entreprise.

 

Le bonheur au travail et la satisfaction du client

Il nous parait intéressant d’envisager la problématique du bonheur et du bien-être au travail en intégrant cette évidence. Celle-ci, repositionne, opportunément le curseur de la priorité d’action sur l’externe et évite de verser dans le cocooning voire dans l’exclusion du monde extérieur.

L’on ne peut que se réjouir de voir des Chiefs Happiness Officers apparaitre dans nos entreprise et d’autant plus lorsque ces derniers, au-delà d’un simple effet d’image, font un fantastique travail auprès des équipes comme l’entreprise OVH en offre l’exemple (cf. l’article du Monde du consacré à Florent Voisin son CHO @OVH).

Il convient  de s’interroger sur leur mission et leur périmètre.

Ce qui est à viser c’est bien la satisfaction et donc son produit, la satisfaction des clients qui est visée.

 

Whose happiness is the Chief Happiness Officer aiming at ?

Pour que la visée et la raison d’être de l’entreprise soient véritablement et en permanence atteintes, le domaine du Chief Happiness Officer doit dépasser les limites des équipes et se centrer prioritairement sur la satisfaction du client dans le respect de la délivrance de la promesse portée par la marque de l’entreprise.

La marque employeur destinée aux talents dont l’entreprise a besoin n’a de sens qu’en alignement avec la promesse que fait l’entreprise à son marché et qui est portée par sa marque.

Aussi la pertinence et la force de la satisfaction du client par l’entreprise passe-t-elle par l’alignement le plus étroit entre 1. la vision de l’entrepreneur (et de son projet pour sa société et plus largement pour la Société), 2. la marque et sa promesse au marché et 3. la marque employeur et sa promesse aux collaborateurs actuels ou futurs.

Seul cet alignement avec, en permanence, en visée, l’amer de  la satisfaction du client, donne le sens nécessaire à l’action de chacun des collaborateurs. Une préoccupation qui sera d’autant plus satisfaite qu’elle s’accompagnera de la responsabilisation et de l’autonomie des collaborateurs portés et guidés par un authentique partage de la vision de l’entreprise.

Le CEO : le Chief Enjoyment Officer

Remarquons qu’aujourd’hui un Chief Happiness Officer est porteur souvent de la 3 ème des trois composantes évoquées plus haut. Son véritable domaine devrait recouvrir l’ensemble des  3 composantes. Mais c’est bien alors du CEO de l’entreprise dont il s’agit, le Chief Enjoyment Officer.

La preuve  par OVH

Je n’ai aucune attache avec OVH, sauf celle, majeure, d’être un de ses clients et d’y héberger mon site d’entreprise. J’ai, à chacun de mes contacts avec l’un ou l’autre des collaborateurs de l’entreprise, ma demande technique toujours satisfaite, raccroché mon téléphone en disant « « P…n !! » Ce sont des bons ! » et sans m’être fait faute de remercier et de féliciter mon interlocuteur.

J’envie le CEO de OVH. Il est,  à n’en pas douter, un Chief Enjoyed Officer. avec un  CHO qui  s’active en arrière boutique pour le plus grand bonheur de ses équipes et de ses clients …dont moi.

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