Associés de valeur(s)

Vous projetez de vous associer ou vous vous-êtes associés pour porter votre projet vers sa réussite.

De la réalité de la communauté que scelle votre association dépend la réussite de votre entreprise. Une réelle et solide communauté de valeurs et une véritable culture partagée en sont la base. Elles sont la garantie de la résilience et du succès de votre entreprise. A vous d’en connaitre la valeur. A vous de vouloir et savoir les construire et les faire vivre.

Vous projetez votre projet entrepreneurial avec un ou plusieurs associés qui portent avec vous ce projet?

Vous vous connaissez ou du moins croyez-vous connaître. Etes-vous sûrs de poursuivre le même objectif dans cette entreprise et d’être clairs et convergents sur la finalité de cette entreprise et sur sa raison d’être ?  Etes-vous certains que, face aux décisions non anticipées qui ne manqueront pas de survenir, vous saurez converger sur la décision à prendre ? Etes-vous confiants dans le fait que, face à ces situations futures et alors que dans certains cas, face à l’urgence, vous ne serez pas associés à la décision, la décision que prendront vos associés vous conviendra ?

Vous avez créé votre entreprise avec un ou plusieurs associés et votre projet, une fois passée la période de mise en œuvre du projet commun vous expose aujourd’hui à des décisions importantes et nouvelles quant aux directions à prendre pour sa poursuite ?

Etes-vous certains que ces décisions qui vont être prises par vos associés et par vous seront toujours prises en fonction de ce qui vous importe et qui a été la base et le ciment de votre association ? Ces décisions ne vont-elles pas vous éloigner du but que vous donniez initialement à votre projet et qui, pour vous, lui donne du sens ?

De nouveaux associés vous rejoignent pour poursuivre et développer le projet de votre entreprise ?

Etes-vous certains de votre choix ? En faisant le choix de ces nouveaux associés êtes-vous certains qu’ils seront porteurs des valeurs qui portent votre projet. ? Leurs propres valeurs sont et seront-elles compatibles avec la culture de votre entreprise ?

Etes –vous certains que ces nouveaux associés, eux-mêmes, ont fait le bon choix en toute connaissance de cause quant au projet que vous leur proposez. Etes-vous certains de la correspondance entre le projet que vous leur avez « vendu » et celui qu’ils ont « acheté » ?

Enfin et dans chacun de ces cas, vous vous entourez ou vous vous entourerez de collaborateurs pour donner vie à votre projet et le développer ?

Les collaborateurs d’aujourd’hui et encore plus de demain sont dans l’attente d’une autonomie et d’un cadre de travail qui permettent de combiner leur contribution au développement de l’entreprise et leur propre développement professionnel et personnel.

Dans ce contexte, êtes-vous certains que cette autonomie sera bien de nature à contribuer au développement du projet de votre entreprise ? Etes-vous sûrs d’avoir avec vos associés développé une culture d’entreprise permettant tout à la fois d’offrir  cette autonomie à vos collaborateurs qui la demandent et de la faire contribuer positivement à la finalité de votre entreprise ?

Il est clair que personne ne peut être absolument certain des choix faits dans chacune de ces situations. Ne pas s’en soucier, et ne pas tout faire pour y apporter une réponse la plus en accord avec ses propres choix et avec ceux nécessaires à la réussite de votre projet, serait inconséquent et non … sans conséquences fatalement graves.

Dans chacun des cas les risques d’une association insuffisamment assurée sont grands, voire mortels à plus ou moins long terme, pour votre entreprise.

Une dysassociation vous expose inéluctablement à la paralysie de la décision et de l’action voire à l’explosion du projet et de l’organisation qui le portait dans le bel enthousiasme du lancement de votre projet. Elle conduit inéluctablement, au mieux, à la désassociation et, au pire, à la dislocation et à la dissolution de votre entreprise avec toutes ses inévitables conséquences humaines, économiques, financières voire judiciaires.

Assurez-vous face à ces risques réels et profitez de la puissance tout aussi réelle d’une association réussie.

Ces risques sont réels et leurs effets potentiels gravissimes.

Ils ne doivent pas vous inciter à ne pas profiter des possibilités que vous offre une association de qualité tant il est vrai que, comme le dit l’adage : « Seul on avance plus vite mais à plusieurs l’on va plus loin. »

 Les conflits, entre associés, sont naturels . Ils sont même profitables pour l’adaptation de votre projet entrepreneurial et son adaptation nécessaire et vitale aux évolutions de votre marché et de ses conditions.

Pour les affronter, et en tirer le meilleur parti, des repères communs sont nécessaires. Ces repères convenus entre associés sont autant d’indicateurs pour parvenir à une décision commune lorsque des bifurcations apparaissent sur le chemin si clairement repéré et tracé au lancement du projet.

Ces repères sont là pour indiquer et rappeler le but commun à atteindre et les points d’accord pour le choix du chemin vers le but partagé. Ils sont autant de valeurs convenues et partagées que chaque associé s’est engagé à respecter tout au long du chemin pour cheminer de conserve et en bonne intelligence.

Prendre la route sans s’être suffisamment interrogés avec ses compagnons de route choisis sur le but poursuivi et les façons de voyager conduiront fatalement, au mieux, à une interruption du voyage et au pire, comme cela est, alors, trop souvent le cas, à l’accident de route.

Ces repères sont nécessaires tant pour vous et vos associés que pour chacun de vos collaborateurs. Ils constituent et façonnent la culture de votre entreprise et comme tels forment le bouillon de culture des actions de votre entreprise et de son développement.

Les valeurs partagées entre associés: le bouillon de culture qui porte votre projet et sa réussite.

A bien y regarder, la culture est ce qui, face à une situation donnée, dicte notre décision. Elle est essentielle à l’action en entreprise car c’est d’elle que dépend les décisions prises quant aux actions à entreprendre. Plus cette culture sera précisément définie, et plus cette définition sera cohérente avec le but recherché et la raison d’être de votre entreprise, plus cette culture pourra être communiquée et partagée par vous, vos associés et vos équipes.

Plus cette culture sera comprise comme vecteur du projet poursuivi, plus elle sera légitime et partageable par les équipes. Plus cette culture sera partagée, plus vos collaborateurs pourront, dans un cadre ainsi culturellement délimité, contribuer en grande autonomie au succès du projet de l’entreprise.

Etes-vous certains d’être clairs personnellement et avec chacun de vos associés sur la culture de votre entreprise ? Cette culture est-elle non seulement cohérente avec vos valeurs et attentes personnelles mais également fondamentalement porteuse du projet de votre entreprise et en cohérence avec sa raison d’être ? Etes-vous certains pour votre entrepris que ses décisions, ses actions, son fonctionnement et son organisation tout comme les relations noués avec son écosystème sont effectivement et très concrètement « habités » par ces valeurs et infusées par elles.

Il n’est pas d’association productrice de valeur sans partage de valeurs. Une association est réussie par la force de son pacte culturel : l’association pour la valeur et par les valeurs.

Assurons nous, ensemble, de la nature et de la réalité de vos objectifs et des valeurs qui les portent.

Assurons, ensemble, de de leur convergence avec ceux de vos associés potentiels ou actuels.

Assurons nous, ensemble, de leur perfusion dans votre stratégie et votre gouvernance, et de proche en proche, dans l’ensemble de vos décisions tant en matière de marché que de fonctionnement et d’organisation.

Le choix et la définition explicite de ces valeurs, leur partage et leur alignement sont la planche d’appel de votre réussite. Leur non explicitation est source inéluctable d’incompréhension, de faux accords et d’inévitables divergences à plus ou moins long terme et la garantie de votre échec.

La plupart des projets échouent du fait d’une assise insuffisamment assurée sur une définition concrète et partagée des valeurs et des modèles de représentations de leurs acteurs.

Cela est d’autant plus vrai dans le cas d’association où la qualité de ce partage et de cette convergence est essentielle à la réussite du projet porté par les associés et l’entreprise.

Un travail approfondi, outillé et guidé sur la réalité de vos valeurs et sur celle de leur partage avec vos associés vous garantira de pouvoir construire tant votre stratégie que votre gouvernance (votre hard) sur un ensemble de valeurs partagées (votre soft).

Ce travail est la garantie de l’efficacité de votre association. Comme tel il est le préalable à la définition de votre stratégie et de la gouvernance de votre organisation qui portera votre projet.

Ce travail est essentiel et urgent tant il est vrai que ces valeurs explicites et partagées donneront, en étant réellement incarnées par les associés et l’ensemble de l’équipe, toute leur force à votre organisation et à son fonctionnement.

Votre « soft » (les valeurs et la culture de votre organisation) sera le fondement de votre « hard » (sa structure et son fonctionnement).

Votre « hard » ne sera véritablement « hard » et donc solide que s’il repose sur un « soft » de valeur(s) et s’il en est l’incarnation.

La culture et la réussite de votre entreprise en dépendent.

RéSolutions vous accompagne dans ce travail essentiel de définition et de validation des fondamentaux de votre décision d’association.

RéSolutions vous accompagne dans sa configuration très concrète pour en faire le fondement de la raison d’être de votre entreprise, de sa stratégie et de sa gouvernance en alignement avec la culture de votre entreprise.

Sa démarche très concrète et « confrontante » vous permet d’éviter les échecs trop souvent rencontrés par les projets de valeurs et de culture d’entreprise. En axant les travaux de ses deux étapes sur le processus de décision de votre projet et de l’entreprise qui le porte, ce « soft » est bien au fondement du « hard » de votre entreprise et en assurera toute la solidité, sa résilience et sa capacité d’adaptation garante de son développement.

Vous percevez l’importance de ce « soft » mais n’êtes pas encore convaincus qu’il peut et doit être au cœur de votre « hard » ? Vous hésitez, au vu, de démarches que vous avez initiées dans ce sens et qui, par leur inconsistance et leurs approches « hors sol » n’ont pas abouti ? Parlons en.

 » Bienvenue dans Votre Futur Voulu « 

Quelques repères pour l’action :

Cultivons notre Vision !

Culture et valeurs d’entreprise

De l’incarnation des valeurs : le « soft » au fondement du « hard »

Vous appréciez. Merci de partager.

De l’incarnation des valeurs ou le soft au fondement du hard.

Nous assistons à un fréquent décalage entre valeurs affichées et culture réelle de l’entreprise. Ce décalage remet-il en cause l’importance des valeurs au fondement de la culture de l’entreprise ? Remet-il en cause l’importance de cette culture pour la réussite de son projet et de sa raison d’être ? Explique-t-il le désintérêt fréquent des dirigeants pour cette dimension culturelle du projet de l’entreprise. Illustre-il le désintérêt fréquent pour cette composante que beaucoup considèrent comme soft, voire trop soft et donc comme sans intérêt ? Et si le soft était en fait le ferment du hard de l’entreprise et la garantie de son succès ?

Les valeurs sont au fondement de la culture de l’entreprise.

Quelles que soient les valeurs  affichées, seule la réalité de la culture vécue au quotidien (et souvent en contradiction avec les valeurs proclamées) importe et détermine les décisions et comportements des équipes. Cet écart met en évidence le déni de nombre de dirigeants de l’importance des valeurs et de leur respect. Bien souvent ces dirigeants privilégient l’action sur les structures et les procédures et tâches (le hard). Ils laissent la réflexion et l’action sur les valeurs aux philosophes d’entreprise. Philosophes et sociologues qu’ils se gardent bien de consulter car « trop soft » à leur goût. Or le hard n’est hard que s’il intègre et traduit le soft qui l’enfante. C’est la culture et son système de valeurs qui fait la force du hard et sa capacité délivrer la promesse de l’entreprise.

Des valeurs proclamées en décalage fréquent avec la réalité.

Un déni de l’importance de la culture dans la performance de l’organisation …

Comme le rappelle Christophe Genoud dans son article : « Le Monde d’après : constatons nos valeurs avant de les élire », un écart est trop souvent constaté entre les valeurs proclamées et les valeurs réellement incarnées par les acteurs de l’organisation. Avec raison il souligne que plutôt que d’en dévaloriser, de ce fait, les valeurs il importe d’en souligner l’importance.

Le déni et ses risques

En effet, combien d’entreprises peuvent-elles réellement affirmer que leur fonctionnement est bien la traduction des valeurs proclamées ?

Combien y attachent-elles l’importance que cette dimension culturelle mérite ?

Combien se réfugient-elles dans la consolidation de leurs structures et de leurs procédures (le hard) ? En le faisant, elle cherchent à se rassurer pour muscler leur fonctionnement en déniant à la culture toute vertu opérationnelle.

Combien d’entreprises deviennent-elles par ces décalages complètement schizophrènes ? Usant d’un double langage, elles n’accordent pas leurs actes avec leurs paroles.

L’organisation schizophrène facteur de burnout mais  également en risque d’y succomber.

Les dégâts sont humains, et cela est, de loin, le plus grave. Cet écart provoque  perte de sens et de confiance et pénalise l’engagement. Le risque de burnout pointe. Ces risques sont également économiques. Ils touchent à la crédibilité de l’entreprise et impacte sa performance notamment par le désengagement qu’il entraîne. Qui ferait confiance à une telle entreprise ? Quelle peut être la performance d’une entreprise dont le geste ne s’accorde pas à la parole ?

Cet écart est facteur du burnout des collaborateurs. Il arrive que cet écart devienne trop flagrant et qu’il persiste par son déni. C’est l’entreprise toute entière qui est en risque de burnout. Elle y joue sa santé et même son existence.

… Aux valeurs incarnées :

Les valeurs ne valent et ne servent que si l’on en use.

Regrettons cette non compréhension dont nombre de dirigeants font preuve. Regrettons leur déni du fait qu’aucune évolution, qu’aucune transformation de leur organisation ne se fera si elle n’est portée par les réelles valeurs incarnées de l’organisation.

La performance de l’organisation trouve sa source dans la culture de l’entreprise. De même, tout changement auquel est soumis inéluctablement toute organisation pour rester en vie et se développer ne peut se traduire par une réelle transformation qu’au prix d’un changement culturel.

« Quand j’entends le mot culture, …. »

Les valeurs et la culture de l’organisation relèvent pour beaucoup du soft et est rapidement et viscéralement évacué pour exprimer un besoin de transformer le hard. « Quand j’entends le mot « culture » … »

Le soft pour beaucoup ne fait pas le poids face au hard que beaucoup veulent transformer par décret comme le rappelle François Dupuy dans son dernier ouvrage « On ne change pas les entreprises par décret ».

Combien de consultants ont pour commande de ces dirigeants : Aidez-moi à transformer mon organisation ! ». Ce qui revient à dire « Transformez moi le hard ! » … « et plus vite que ça ! ». Leur empressement à transformer n’a d’équivalent que leur déni du fait que le hard ne pourra jamais être transformé s’il n’est pas porté par une évolution de la culture de l’organisation. C’est le soft qui fait la robustesse du hard. Un hard d’autant plus solide et porteur de la performance de l’entreprise qu’il est ou sera le résultat du système de valeurs de l’organisation. Ce hard sera d’autant plus solide que la culture « séminale » du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise est incarnée et vivante.

Le travail sur la culture.
Une culture … ça se cultive

Or combien d’entreprises entreprennent réellement cet effort de définir les valeurs porteuses de leur projet ? Il est pourtant essentiel à la réussite de leur entreprise. Ces valeurs sont  au principe de sa réussite. Elles en sont, au sens littéral du terme, proprement le principe.

Ce travail est un travail d’allers-retours entre les valeurs qui animent leur(s) créateur(s) et dirigeant(s) et les besoins et attentes des parties prenantes de l’éco système de l’entreprise.

Identifier les valeurs de ses clients et partenaires cibles est essentiel. Comme l’est leur prise en compte en regard des valeurs des créateurs et de l’entreprise.  L’efficience du système de valeurs de l’entreprise résultera de cette « négociation ». Elle amènera l’entreprise à sélectionner dans ses valeurs celles qui font écho à celles attendues par ces parties prenantes. Il n’est pas question ici de se renier et d’afficher des valeurs attendues des parties prenantes et que l’entreprise n’incarnerait pas et encore moins qu’elle ne partagerait pas.

Il est important que le système de valeurs ne soit pas posé comme l’affirmation du crédo d’un créateur ou d’un dirigeant. Sa seule légitimité est dans sa démontrée adéquation au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il n’est pas ici question pour le dirigeant d’imposer son propre modèle de valeurs et de viser la soumission des équipes à ses valeurs. Son système de valeurs ne résulte que de son seul choix et ne concerne que lui. Il n’a aucune légitimité à l’imposer à quiconque. Il est ici, et c’est fondamental, question de la démonstration de l’adéquation des valeurs choisies au projet de l’entreprise. Des valeurs utiles et non des valeurs morales, sans exclure que ces deux notions coexistent.

Des valeurs choisies dans la famille des valeurs portées par la société.

Ces valeurs dépendent, entre autres, de l’évolution de la société et de celles des collaborateurs en tant qu’individus comme de celles des clients et des différentes autres parties prenante du projet de l’entreprise. Les valeurs arrêtées doivent l’être dans le respect des valeurs communément admises à un moment de l’évolution de la société. Elles ne doivent pas pourtant en être le décalque. Le projet et la raison d’être de l’entreprise mobilisent pour leur réussite certaines valeurs bien spécifiques.

C’est dans la pertinence du choix des quelques valeurs porteuses de la réussite du projet et dans l’effort fait pour aboutir à ce que ces valeurs soient effectivement incarnées au quotidien que dépendent la performance et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Le choix des valeurs n’est pas un conformisme à la bien – pensance du moment ou aux modes managériales et organisationnelles

Une entreprise qui adopte son modèle de celui d’autres entreprises sans être certaine de sa pertinence pour le projet qu’elle est censée porter ne délivrera au mieux que la promesse du concurrent. Il est rare que cette promesse soit la vôtre.

Il n’est pas non plus du ressort du système de valeurs de l’entreprise d’afficher et de décliner toutes les valeurs portées à un moment donné par la société dans son ensemble.

Ses principes se doivent de relever de la famille des valeurs défendues par la société. Ils se prennent et se révèlent sur cette toile de fond. Ainsi, l’organisation doit prendre garde à être vigilante aux évolutions de ces valeurs sociétales. Elle court sinon le risque d’être rejetée par tout ou partie des parties prenantes de son écosystème. Par contre, et encore et toujours, elle doit sélectionner et définir très concrètement celles de ces valeurs qui portent son projet en toute congruence.

Le soft au fondement du hard : condition de sa pertinence et de son efficacité

« Le soft est l’esprit du hard. »

Le modèle de congruence développé par David A. Nadler et Michael L. Tushman  distingue comme constitutif de l’organisation et du fonctionnement de toute organisation deux grandes composantes : le soft (les personnes et la culture) et le hard (les tâches et la structure).

L’apport du modèle est d’insister sur la nécessaire cohérence, le nécessaire alignement de chacune de ces 4 composantes deux à deux avec pour objectif de délivrer la promesse faite par l’entreprise à son marché dans le respect de sa raison d’être.

J’irai plus loin en affirmant que si hard et soft doivent être cohérents et alignés entre eux, c’est au soft de donner le « la ». En définitive, « la structure » et même, ce qui peut paraître moins intuitif, « les tâches » gagnent à être le résultat des valeurs et de la culture constitutives du soft.

Les valeurs réellement mises en œuvre dans l’organisation (qu’elles soient ou non affichées) sont au principe des décisions et donc de chacune des actions de l’entreprise. Aussi les structures et les tâches qui résulteront directement de ces principes auront d’autant plus de force à délivrer le projet de l’entreprise. Ainsi le hard sera-t-il d’autant plus solide qu’il sera enfanté par le soft. Un soft lui-même précisément défini et choisi comme matrice de la promesse de l’entreprise.

Le système de valeurs de l’entreprise : son âme et son essence

Le choix que l’entreprise fait de son système de valeurs  est essentiel au sens propre du terme. Il en est l’essence, l’esprit, l’âme, la nature profonde.

Ce choix, s’il est porté par la réelle volonté d’en faire le fondement de son fonctionnement et de son système de décisions, dictera le design de l’organisation et du fonctionnement de l’organisation. Ceux-ci ne peuvent être conçus sans se référer à ce qui fait et motive le projet de l’entreprise. En l’absence de ces repères, c’est à une société sans principes que l’on aboutit.

 Culture et prise de décision

Partager une culture, c’est partager une façon de décider et de se comporter, lorsqu’on se trouve confronté à une situation quelle qu’elle soit. La culture est au fondement de la prise de décision. Elle en est, en quelque sorte l’algorithme. Au quotidien, et à bien y regarder, c’est notre culture qui décide à travers nous.

Les cultures se différencient entre elles, entre autres, par la latitude qu’elles laissent à chacun en matière de décision. Elles accordent plus ou moins d’autonomie à chacun dans la réponse que chacun de nous apporte aux décisions  à prendre face aux situations auxquelles nous rencontrons.

Culture et partage

A bien y regarder, et au-delà du partage de la seule décision, une culture se définit par l’importance qu’elle apporte ou non au partage des leviers de son système.  Cela concerne fondamentalement le partage plus ou moins grand de la décision. Cela concerne,  également et plus largement , le partage du savoir et de l’information, le partage de la parole, … et, pour finir, le partage du résultat.

Cette liste et les choix que l’entreprise fait du positionnement du curseur quant au partage sur chacun de ses éléments dictent directement la configuration de son organisation et de son management. Et la réalité de sa culture devient tangible dans la réalité tangible de ce partage.

Dès lors, tout écart entre des valeurs déclarées et non traduites dans la réalité du partage constaté est facilement et fortement perçu. Il génère un ressenti d’autant plus grave que les contributeurs au projet de l’entreprise le vivent comme un non-respect du pacte implicite passé entre les parties prenante à ce contrat.

En conclusion : les valeurs sont une promesse. Une promesse que l’entreprise qui pose ainsi sa « marque » se doit de respecter. Et cela non seulement par respect d’une parole donnée mais dans son intérêt économique.

Les valeurs d’une organisation ne relèvent pas du domaine de la communication. Elles sont en fait un contrat qui est passé avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Elles sont une promesse faite par l’entreprise au marché et à chacune de ses parties prenantes. Une promesse qu’elle se doit de respecter en s’organisant par ses structures et par l’organisation de ses processus et tâches. Un contrat qui du soft oblige au hard.

La confiance est à ce prix et cette confiance n’a pas de prix.

 

 

 

 

 

Vous appréciez. Merci de partager.

 

%d blogueurs aiment cette page :