Étiquette : culture d’entreprise

La culture de l’entreprise, son meilleur allié stratégique.

La reconnaissance de l’importance de la culture d’entreprise

Quel bonheur que de lire cet article de Frédéric Fréry « La culture d’entreprise : avantage stratégique ou obstacle au changement ?« . Il y attire notre attention sur la culture d’entreprise pour en souligner toute l’importance.

Lorsque cette culture est en cohérence avec la vision et le projet de l’entreprise, cette culture est, rappelle-t-il, un des rares avantages stratégiques que les concurrents de l’entreprise auront bien du mal à imiter.

Si je savoure ces lignes, c’est que je les partage en tous points après avoir, pendant de trop nombreuses années, constaté le mépris pour ce thème de la part de cabinets dits de «stratégie» : « Trop sciences sociales, la culture ! ». Voir écrit que la culture est un (si ce n’est le seul) avantage concurrentiel non aisément copiable et devant pour cela recevoir toute l’attention des dirigeants et des consultants qui les conseillent me réjouit au plus haut point.

Dénoncer que sa culture peut, en cas de changement de stratégie, être un frein pour une d’entreprise est-ce condamner la culture ou au contraire la magnifier ?

Certes, Frédéric Fréryprend soin de remarquer que cette même culture d’entreprise peut être un frein à un changement de stratégie. Je ne peux que partager ce point de vue tout en posant la question de savoir si le terme de « frein », avec son côté négatif d’ »empêchement », est bien choisi.

En effet, une culture forte (au sens de « en parfait alignement avec une stratégie ») doit-elle être dénoncée comme un frein ? Elle est bien plutôt une donnée. Une donnée qu’il convient de prendre en compte au moment de changer de cap, sachant que ce nouveau cap appelle, en toute logique, une nouvelle culture dont la culture actuelle ne peut mais.

Accuser une culture adaptée à une certaine stratégie de ne pas l’être à une autre stratégie ne fait que reconnaître, à nouveau, qu’elle est l’habit taillé sur mesure pour une stratégie donnée et que, comme telle, elle est un avantage qui ne se partage pas.

En filant la métaphore, remarquons que l’impossibilité d’habiller quelqu’un aux mensurations fondamentalement différentes avec l’habit qui convenait parfaitement à son « dissemblable ». La solution alors n’est pas de chercher à rapiécer l’ancien mais bien à en « patronner » un nouveau.

Changer de stratégie : changer de culture oui mais est-ce par une transformation ?

Ce qui nous conduit à nous questionner. Est-il bien raisonnable, pour une entreprise, de décréter une nouvelle stratégie qui nécessite de chercher à changer totalement sa culture au risque de se « déculturer » et de perdre son âme ? Ne vaut-il pas mieux créer une nouvelle entreprise avec sa culture propre dès l’origine ? Dans l’exemple si parlant évoqué par Frédéric Fréryréry du Club Med voulant se repositionner en destination de luxe, qu’il ait fallu 10 ans pour, au final, changer une grande partie du personnel et de l’actionnariat incite à se poser la question. Qu’il faille à stratégie nouvelle une nouvelle culture est une évidence mais peut-on raisonnablement l’obtenir par transformation ? Ou plutôt par adoption ?

Une complexité du changement culturel qui explique pour partie le désintérêt ambiant pour la culture d’entreprise.

Comme le remarque Frédéric Fréry « Changer une culture est une des tâches les plus complexes qui existe en management ». Il faut sans doute y trouver là le désintérêt hautain des cabinets de stratégie pour cette épreuve.

La place radicale de la culture de la culture d’entreprise, à la racine de la réussite.

En conclusion, la culture d’entreprise est un élément crucial qui peut soit propulser une entreprise vers le succès, soit être accusée de freiner ses efforts de transformation. Les dirigeants doivent donc accorder une attention particulière à cette dimension stratégique et être prêts à relever les défis complexes qu’elle pose et reconnaître la culture d’entreprise à sa juste place, une place radicale, à la racine de la réussite.

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Le double défi de la transformation d’une culture d’entreprise

 

 

Le double défi du changement d’une culture d’entreprise

Changer une culture d’entreprise pose le double défi de comprendre la culture de l’entreprise tout autant que de la pertinence de la culture que l’on se propose de développer et de mettre en place.

Comprendre la culture d’entreprise

Julie Arnaud nous offre dans son post quelques clés indispensables pour changer la culture d’une entreprise. Avant de prétendre transformer une culture d’entreprise, il est crucial de l’observer et de la comprendre, un peu comme un anthropologue.

Un moyen simple pour s’éviter de longues études d’anthropologue

Pour ceux que des études d’anthropologie ou de sociologie rebuteraient, une simple loupe suffit : se poser la question des bonnes raisons qu’ont les acteurs d’agir comme ils le font. Cette raison peut être difficile à « déterrer » et à mettre à jour. Il ne suffit pas de la demander, mais de la révéler en comprenant le système qui les pousse à agir ainsi. Comme le disait Francois Dupuy avec un faux cynisme : « Ne demandez pas aux gens ce qu’ils veulent, mais dites-le leur. »

La pertinence de la transformation envisagée

Ce premier pas est indispensable pour toute transformation mais il n’y suffit pas. Le second pas est de s’assurer de la pertinence de la transformation recherchée. En quoi la culture actuelle est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et collectivement ?

En quoi la culture ainsi mise à jour est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise … et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et sur ce que l’entreprise en tant que collectivité recherche pour elle et pour l’ensemble de ses parties prenantes ?

Démontrer la nécessité du changement

Il faudra alors en faire la démonstration auprès de chacune de ces parties prenantes (dont mais pas uniquement les acteurs internes à l’entreprise) pour réaliser la transformation qui s’imposera alors comme nécessaire aux yeux de tous en donnant à chacun une bonne raison d’agir dans ce sens.

Il faut démontrer à chaque partie prenante la nécessité du changement. A défaut de ces précautions, quiconque aurait la prétention de changer une culture d’entreprise ne sera qu’un « colonisateur » cherchant à imposer  « sa bonne solution ». Il n’est qu’à se rappeler que le sort naturel de toute colonisation est … la décolonisation pour inciter l’anthropologue à ne pas se transformer en évangélisateur promis à une guerre d’indépendance 😉)

Synthèse des conseils

En synthèse, voici nos conseils :

  1. Quelle est pour chacune des parties prenantes sa bonne raison d’agir comme elle agit ?
  2. En quoi ces bonnes raisons s’opposent-elles à la satisfaction des objectifs recherchés ?
  3. Comment chacune de ces parties prenantes a-t-elle intégré la réalité des impacts négatifs de la situation actuelle ?
  4. Comment chacune aspire-t-elle au gain attendu du changement et en quoi celui-ci s’impose-t-il comme une évidence pour toutes ?

Un manifeste en 4 questions pour une transformation réussie (car non colonisatrice).

 

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La culture d’entreprise : un levier managérial ou une curiosité d’anthropologue ?

Il est certain – et en cela je partage le constat de Michaël V. Dandrieux dans son post –  que nombreux sont ceux qui ne connaissent pas ce qu’est réellement la culture d’entreprise et partant celle de leur entreprise. Mais malheureusement, je ne suis pas certain – contrairement à Michaël V Dandrieux que beaucoup de décideurs et de managers en parlent.
Vendez-leur une mission d’organisation, si possible en vantant de préférence une tendance managériale à la dernière mode, cela sonne concret et promesse d’efficience. Vous avez des chances de capter leur écoute. Mais vous vendez quoi ?  De la culture ? Vous êtes sociologues ou pire … anthropologues ? Vous vous êtes trompés de porte. Pas de temps à perdre, nous on est sérieux ! On lit Friedman et Porter et pas Claude Levi Strauss. Faites vos recherches, nous on est dans l’action. Nous n’avons pas la même … culture.

Nous n’avons pas la même culture !

Et la question est bien là dans cette différence de culture !!! D’un côté, un terrain où l’on cultive de l’efficacité et du profit (en culture intensive si possible quitte à détruire ce terrain et le rendre stérile à terme) et de l’autre côté vous qui vous intéressez justement au terrain afin, à tout le moins, de le préserver et, idéalement, de l’amender, en faisant évoluer le type de culture pour une meilleure récolte et éventuellement pour y faire pousser autre chose qui corresponde mieux et au terrain et au marché auquel sa production est destinée.

Un désintérêt (en partie compréhensible) des dirigeants et du management pour les sciences humaine.

Que l’on se réfère aux écrits de Michel Crozier pour regretter qu’ils n’aient encore que top peu pénétré le monde de l’entreprise alors qu’ils datent de bientôt plus d’un demi-siècle est parlant. Ils suivent le même sort que le rapport Meadows quasi contemporain. Qui ne veut voir ni entendre !!!

Mais attention, il convient également de prendre en compte la responsabilité des zélateurs de l’approche sociologique qui clouent au pilori le (les) patron(s) et le management : le grand coupable. Pour avoir lu un certain nombre (ce nombre étant certain) de thèses de sociologie, je n’ai pu que constater qu’aucune d’entre elle n’a manqué de dénoncer la responsabilité du grand coupable : le patron et le management ! Comment dans ces conditions imaginer qu’un dirigeant accueille avec bienveillance et confiance un sociologue (et encore moins un anthropologue) pour venir se faire dénoncer (lui et son management) comme le coupable de tous les dysfonctionnements de son entreprise.

Tant que ces deux cultures (celle de l‘efficacité et celle de l’anthropologue) s’opposent, par désintérêt voire crainte d’un côté et par jugement et dénonciation de l’autre, il n’y a guère à espérer que la culture d’entreprise, pourtant essentielle, ne rentre dans l’agenda des décideurs et managers.

Un zoulou dans la salle du comité de direction.

Il n’est que de voir – et c’est une expérience personnellement vécue – de vous imaginer consultant dans un grand cabinet de conseil de stratégie et d’organisation plaider pour le développement de diagnostic culturel chez vos clients. Vous vous découvrez, subitement, dans le regard de vos collègues dans la tenue d’un chasseur massai débarquant dans la salle du conseil d’un comité de direction du CAC 40.  Ces cabinets de conseil sont la quintessence de la culture managériale néolibérale et en sont le conservatoire. Que l’intérêt pour la culture de l’entreprise hérisse leurs décideurs suffit à montrer le désintérêt voire la répugnance de leur client à cette thématique. Décidément la culture et la direction d’entreprise ne sont pas miscibles.

La culture est-elle soluble dans le management ?

La question vaut d’être posée et malheureusement trop souvent la réponse est OUI. Mais il peut être intéressant d’en inverser les termes, la question devenant alors : « le management est il soluble par la culture ? » Et là la réponse est OUI.   Nombre de problèmes rencontrés par le management et l’organisation des entreprises trouvent leur solution dans la culture de l’entreprise.

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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

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