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qui approfondissent les enseignements tirés de sa propre expérience et
réflexion sur ces thèmes.

 

Un grand et bien sincère merci à Catherine Régnier pour sa réflexion sur la vérité et un grand merci à elle pour les nombreuses pistes et ressources qu’elle nous offre en appui à notre propre réflexion dans son article « La vérité est ailleurs« .

Une lettre de dénonciation en 13 mots

Si j’en partage nombre des interrogations je ne peux partager le procès qui est fait à Descartes  et à la trop souvent entendue lamentation « Hélas, l’erreur de Descartes a encore de beaux jours devant elle ! ». Cette dénonciation sommaire et aujourd’hui bien pensante prend trop souvent pour base une lecture souvent partielle et partiale du seul Discours de la méthode. Une lecture qui réduit son œuvre à ces cinq mots «  Je pense donc je suis » ou à cette phrase « Nous rendre maitre et possesseur de la nature. ». En comptant bien nous arrivons à un chiffre fatidique de … 13 mots. Ce qui est suffisant pour une lettre de dénonciation mais bien peu pour rendre compte d’une œuvre fondatrice et émancipatrice.

De la lumière naturelle

De tous ceux, aujourd’hui unanimes à juger sommairement «l’erreur de Descartes», qui sont ceux qui ont lu la totalité de son œuvre et, entre autres,  son «  Des passions de l’âme » – qui est, de fait, son œuvre majeure, ou ses « Méditations métaphysiques » ou en encore son « Traité de l’homme » et son abondante et si instructive correspondance ? Qui de ses dénonciateurs d’aujourd’hui rappelle que ses travaux ont porté essentiellement sur sa recherche effrénée de » la lumière naturelle » éclairant et révélant la « vérité du monde ». Il savait cette recherche sans fin et désespérait d’y parvenir et travailla, entre autres, sans relâche à débusquer et lever tous les filtres biaisant notre vision. Il n’est pas anodin de savoir que son «  discours de la méthode » n’est que la préface à trois de ses Essais (et non « Traités » – le choix du terme n’est pas anodin) : dont le premier « De la Dioptrique traite de la lumière, de la réfraction et de l’œil ».

Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde

Le monde a sa lumière « sa lumière naturelle ». L’effort incessant de Descartes a tendu à accéder à cette lumière. Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde. Le monde existe indépendamment de l’homme. Ayons l’humilité de le reconnaitre et celle de remercier et de louer Descartes pour les lumières auxquelles il nous a permis d’accéder en nous invitant et en nous armant pour la poursuite de cette quête.

La vérité n’est pas ailleurs. Elle est là dans sa plénitude. Eveillons nous à elle.

« L’univers est rempli de magie et il attend patiemment que notre intelligence s’affine. » Cette belle citation de Bertrand Russell conclut l’article de Catherine Régnier; Elle pourrait tout aussi bien être attribuée à Descartes.

Alors,  « L’erreur de Descartes ? » … trouvez l’erreur !

Je réitère mon très sincère remerciement à Catherine Régnier pour ses nombreuses contributions sur ce thème. Elles sont autant d’occasion de pousser nos réflexions.

 

« Un objectif n’est pas une fin mais une conséquence ».
Cela est vrai quelles que soient les difficultés rencontrées et connues dans la période actuelle.

Il en est de même pour nos résolutions.
Aussi et en dépit des difficultés inédites de la période et des inconnues de l’année qui s’ouvre devant nous,
vouloir et agir sont plus que jamais d’actualité.

Voulons et agissons.

Le futur, quel qu’il soit,
ne nous est redevable
que de nos seuls actes. 

 Très bonne année 2022
à toutes et à tous

Un grand merci

 

Un grand merci à tous ceux que RéSolutions a eu le plaisir d’accompagner cette année pour le chemin que nous avons fait ensemble et sur lequel nous avons ensemble grandis.

Merci également à tous ceux avec qui j’ai échangé tout au long de l’année dans des discussions à chaque fois passionnantes par leur transparence et leur engagement.

Un grand merci à tous les auteurs et contributeurs dont la richesse et la pertinence des écrits fait tout l’intérêt de RéSolutions Hebdo. Merci à chacun d’eux d’avoir accepter que RéSolutions Hebdo relaie leurs articles et chroniques.

Enfin, un grand merci au très nombreux lecteurs de RéSolutions Hebdo et à leurs très sympathiques marques d’intérêt pour cette parution.

Un grand merci à mes étudiant(e)s pour m’avoir fait confiance malgré parfois des doutes et des inquiétudes perceptibles par rapport à mon niveau d’ambition que j’ai toujours eu pour eux. Un grand bravo à elles et à eux pour leur réussite.

Bienvenue dans votre futur voulu, résolument 

Toute situation est complexe. Le nier serait le mot d’ordre de tous ceux qui, à l’aune de leur apriori,  croient que tout est simple.

Loin de devoir nous figer dans l’inaction, l’appréhension de la complexité est possible par la vision systémique. Toute situation peut et doit être envisagée dans le système qui l’explique.

Il est alors possible de comprendre cette situation dans sa complexité et de l’expliquer alors simplement. Comme l’affirme Gaston Berger dans son célèbre article de 1959 « l’attitude prospective » :  » La simplicité se conquiert « . A chacun de nous de conquérir cette simplicité.

Les potentiels et leur détection

 

1. Les potentiels
2. L’« Etre » (Occident) et l’« Ecart » (Chine)
3. Les trois lointains
4. La détection des potentiels
5. De quelle promesse le potentiel est-il porteur ?

(Note : les mises en caractères gras sont le fait de RéSolutions)

1. Les potentiels.

Vous insistez sur l’importance d’être attentifs aux potentiels (qui par nature existent avant même d’être révélés) et de porter une grande attention à leur détection.

Comment définissez-vous un potentiel ?

  A l’instar de mes réponses précédentes, je cherche avant tout à signifier un mot, c’est-à-dire lui donner son sens correct et exact. J’ai exploré le mot potentiel pendant 7 ans. Définir un mot est un abus de langage, car l’on ne définit pas un mot, mais ce à quoi il se rapporte.

Et pour cela il y a des règles qu’il n’est pas utile d’aborder ici. J’ai signifié le terme à partir du grec, du latin et du chinois.

Il me semble important de rappeler qu’un mot ne vaut que par celui qui le précède et celui qui le suit.

C’est pourquoi, en Occident la signification du potentiel nous vient du latin potentialis, qui signifie « puissance » qui a dérivé au 19^ème siècle vers le sens de virtualité et éventualité. On retrouve chez les grecs cette idée de puissance, avec le terme kratos, conduisant à cette élaboration d’autos-kratos, ou, l’homme « tout puissant » sur le monde – afin de prouver son émancipation des Dieux de l’Olympe. L’accès à la Vérité (alethêia ), à la raison (logos), à l’action de comprendre (mathésis), et à l’âme (psukê) etc., virtualise chez l’humain d’Occident la croyance, puis la certitude, qu’il peut tout de lui-même et par lui-même : « on a tout en soi » est certainement l’une des illustrations les plus étonnante de cette croyance.

Le mot virtualité, du latin virtualis, signifie, qui n’est qu’en puissance, juste à l’amont de l’actualisation, c’est-à-dire, ce qui devient effectif (donc qui s’inscrit dans la réalité). Le terme potentiel va ensuite signifier, la somme des forces pour qu’un système devienne actif. La dépression au large, la haute marée et la lune conduisent à une somme de forces pour que la vague soit, du point de vue du surfer, « idéal ».

Côté chinois, la notion de potentiel peut s’appréhender par che (shi). Mais che est indissociable de la configuration (shi-wei / moment-position) et de l’appréciation des tendances, de la propension générale (da shi). Côté occident, le potentiel s’est substantivé pour devenir un « quoi » mesurable. Il s’est décliné à la personne (elle a du potentiel), jusqu’à devenir un critère identitaire (un haut-potentiel). Le mot a été coupé et détourné de son principe opérant, efficient et dynamique, pour devenir une modalité technique et psychologique ; « On a du potentiel, on est un potentiel, il y a du potentiel, etc ».

Ces expressions sont ennuyeuses, car elles utilisent un mot en dehors de son sens pour lui attribuer des valeurs et des qualités qu’il n’a pas.

 2. L’« Etre » (Occident) et l’« Ecart » (Chine).

 Vous insistez sur la notion d’« Entre » et « d’Ecart » sur lequel vous avez construit tout votre travail. Le potentiel est au cœur de cette notion d’écart. Vous rappelez que ce potentiel n’est pas une composante de l’« Etre ».

En quoi cette différence est-elle importante et quelles en sont les conséquences ?

 Il faut rendre à « César ce qui lui appartient ». Je dois cet emprunt de l’entre et l’écart [1] à François Jullien, sinologue, helléniste et philosophe.

Je ne sais pas si j’insiste sur ces deux termes. Je les utilise pour ce qu’ils offrent comme sens correct.

Le terme entre implique de l’espace, quant à écart, il implique de la distance. Ce dernier offre l’avantage d’objectiver, puisque de l’écart, il est possible de regarder l’objet à distance. L’écart n’est donc pas la différence. De l’une, il y a un lieu d’où l’on regarde en face, alors que la différence se subjective par ce qu’elle implique de distinction et de comparaison. Ceci différent de cela, lui différent de l’autre : « Ce manager est bien différent de l’autre, regardez comme il a du leadership ». Il y a de la différence entre la langue italienne, allemande, française et anglaise, mais il y a de l’écart entre la langue autant que l’écriture française et la chinoise. L’une est sémantico-consonantique, l’autre est idéo-pictographique. Sans comparaison, il n’y a rien à juger.

De l’entre, il y a de la virtualité, la pensée ne peut s’égarer dans l’abstrait ou dans les idées ; nous pourrons à ce sujet rappeler que la perspicacité et le discernement sont les qualités inhérentes à la capacité de distinguer dans l’entre les situations, les choses, ce quelque chose que le plus grand nombre de remarque pas.

Donc, oui, d’une part, le potentiel n’est ni critère psychologique, ni un critère technique, car le potentiel s’amorce dès lors qu’il y a de l’entre – donc de l’espace – ou de l’écart, de la distance. Entre les falaises, il était possible de construire un pont. Dans l’entre les marées, les pêcheurs écument les rochers…

Le potentiel est par conséquent tressé, lié, inhérent, inséparable de l’entre et de l’écart. Je reviens sur mon image du surfer.

Sans les facteurs externes à lui, et sans la configuration des côtes, l’océan ne pourrait produire cette houle qui va s’actualiser en vague surfable. Entre la côte et les hauts fonds, il y a cet entre duquel, la mer se virtualise, puis s’actualise en vagues. Il faut un moment (shi) et une position (wei) spécifique, pour que la convergence de ces forces offre une vague lisse et puissante accessible au surfer.

Sans entre ni écart, le potentiel ne peut ni s’amorcer, ni se virtualiser, donc ne peut s’actualiser. Sans internet, Google, n’existerait pas.

Vouloir exploiter ce qu’un potentiel offre sans l’intégrer dans ce qu’il implique d’entre et/ou d’écart, c’est comme vouloir surfer sur une mer à marée basse.

C’est pourquoi, vouloir montrer la différence entre les personnes (les êtres) en pensant que cela va contribuer à favoriser la diversité est une erreur. Cela va au contraire accentuer les comparaisons humaines, encourager l’hypertrophie identitaire de celles et de ceux qui sont « plus ceci ou plus cela » par rapport aux autres.

L’ornithorynque est un mammifère, mais il n’est pas différent des humains, il est à l’écart. Il pond des œufs.

C’est en travaillant sur les écarts entre les humains que l’on pacifiera les Société et ses organisations, quelles qu’elles soient. La différence et la subjectivité sont le potentiel à partir desquels, l’être tire ses idées néfastes et belliqueuses. C’est pourquoi, je n’utilise plus le mot « être » devant humain, afin de lui enlever tout pouvoir de comparaison, de subjectivité, et par conséquent, de possible nuisance.

3. Les trois lointains.

 Vous insistez sur l’observation comme moyen de détection de ces potentiels. Vous insistez, là encore, sur les différences en la matière entre les façons de regarder occidentales et chinoises et vous insistez notamment, pour cette dernière, sur une façon de regarder très particulière : celle des « trois lointains ».

Pouvez-vous nous préciser en quoi ces façons de regarder et de voir diffèrent ?

 Au cours des trois dernières années, nous avons formé ou sensibilisé plus 600 managers à la compétence « observer ». Il est étonnant de constater à quel point, nous, humains d’occident, avons « perdu » cette faculté. Pourquoi ?

Parce que l’on confond voir, regarder et observer. Voir, vient du grec idein (voir et avoir vu), il découle de l’infinitif aoriste horân (idée). Voir par les « yeux de l’esprit », ou encore « le troisième œil », « l’œil de l’âme » précise Descartes.

Aristote, dont la pensée imbibe largement les modèles managériaux de l’entreprise, a posé le sens de la vue comme « le meilleur des sens », car dit-il :

« Il nous fait connaître beaucoup de choses distinctement, ainsi la fécondité est-elle la meilleure qualité de l’intellect, car elle apporte la découverte de nouvelles vérités[2] » . Certes, on « voit » les choses, mais pour les comprendre, pour les « analyser » : « je vois ce que vous dites ».

Pour un occidental, la vue est féconde, non par ce qu’elle rend disponible ce qui est autour de nous, au-delà de nous, mais par les vérités qu’elle nous apporte. Là où la notion de fécondité, côté chinois, signifie la compossibilité, c’est-à-dire l’ensemble des possibles qu’offrent une configuration. Le potentiel participe à offrir de la fécondité.

L’étude des trois lointains^[3] (san yuan, 三远; plan, profond, haut) fut particulièrement ressourçant. Ces lointains impliquent que le regard, à l’instar de celui des grecs, ne s’égare pas dans les « idées », mais scrute, regarde, observe, s’attarde, discerne, ce qu’au loin, de près (au plan), de haut, de profond, les choses s’amorcent, se déploient, puis, ou non s’actualisent. Là où nous, nous allons « analyser le problème », « voir ce que les experts en disent », « poser les arguments ».

Les trois lointains sont les bases de l’observation. En effet, observer signifie le déplacement du regard dans l’espace et le temps. Le regard suit l’évolution d’une chose, tel un bourgeon devenant fleur, puis amorce d’un fruit et ce, jusqu’à sa taille et sa couleur effective. J’observe quand mon regard ne met aucune idée entre la chose suivie et mon regard. L’observation est donc processive. Et cette qualité n’est pas favorisée dans le pays de l’analyse et de la réactivité à outrance.

Regarder, quant à lui, est local. Regarder de devant, de dessus, de dessous, de côté, de haut, de biais, etc. Regarder implique un déplacement. C’est ce déplacement qui participe à faire expérimenter aux personnes la nuance entre « avoir un point de vue », et « tenir une vue du point ». Les managers sont entraînés à observer, à regarder et à moins « voir ».

Il faut nous rappeler que notre langue et son histoire, sont structurées pour « abstraire », terme qui signifie séparer :

« L’abstraction est une opération de l’esprit, par laquelle nous ne considérons, dans un objet, qu’un des attributs, sans faire attention aux autres propriétés qu’il renferme »

peut-on lire dans le Dictionnaire philosophique de 1762.

Côté chinois, le lointain profond (shenyuan) implique cette idée de profondeur où se superposent des couches de montagnes, de forêts, de nuages, etc. Le surfer scrute au lointain profond cette ligne sombre, la houle, qui pour l’instant s’amalgame avec l’horizon. Il scrute du regard pour percer derrière (kui). Il faut donc se placer devant pour percevoir au loin ce qui s’amorce. Le processus est similaire pour le lointain plan et le lointain haut, mais avec les formes de regard appropriées.

Les managers formés expriment souvent leur frustration, jusqu’à manifester parfois de l’agacement face à cette compétence de l’observation qu’ils considéraient comme « acquise ».

Dans les faits, loin d’en avoir la compétence, ils superposent à celle-ci cette vue que le système occidental valorise, celle qui rend les gens « brillants », sans pour autant « éclairer » et c’est dommage, car l’observation est ce par quoi il est possible d’éclairer l’esprit d’autrui. Ils redécouvrent la simplicité de cette faculté sensorielle, puis par extension découvrent l’extraordinaire ressource pour leur quotidien : recrutement, évaluation, décision, détection des talents, etc.

 4. La détection des potentiels

En quoi l’approche occidentale est-elle si différente. Toute réflexion stratégique intègre l’observation des menaces et des opportunités. Ne met-elle pas alors en œuvre cette exigence d’observation des potentiels favorables ou défavorables pour l’entreprise ?

Merci beaucoup de cette formulation « menace et opportunité », héritage, entre autre, du modèle de décision S.W.O.T. Il est lui aussi ennuyeux, car, il conduit à faire de l’analyse (analusis) alors qu’il convient de se déplacer dans la « vraie vie » pour regarder autant qu’observer ce qui se déploie. Que l’on parle de menace en situation réelle, parce-qu’il y a des personnes dont l’intention est de détruire physiquement des biens et/ou des personnes, est ici entendable. Mais peut-on parler de menace dans l’entreprise ? La concurrence est-elle une menace ? puisque le mot signifie : qui a prétention d’égalité. 

Votre expression « réflexion stratégique », montre aussi l’habitude de pensée. Il n’y a pas de réflexion stratégique, il y a un opératoire stratégique que la pensée traduit en expériences plausibles, puis en décisions. On réfléchit à un problème (problema), car la réflexion procède d’un décorticage pour lequel, l’analyse peut être mobilisée (ou pas).

En stratégie, le cours des choses n’attend personne, vous l’épousez, ou il vous submerge. L’histoire récente l’illustre.

Pourtant, les grecs maitrisaient cette compétence tressée de qualité : l’observation. J’en ai fait l’étude approfondie en découvrant les nombreuses nuances dont voici quelques exemples :

• enkukleîn, encercle le « problème » (vivant, situationnel), observe sans être vu,
• kraipnóteros, esprit prompt aux situations,
• pantopóros, élabore/tresse un chemin de ressources,
• ithunein, dirige, redresse, mène droit (par prévision et regard fixé sur résultat),
• eustochia, la sûreté du coup d’œil
• oxú, regard aigu, la vue perçante

Plus les organisations sont grosses, politiques et hiérarchisées, plus la compétence d’observation tend à disparaître. Face à l’évidence, la stupéfaction des « élites » se voit souvent mise devant le fait accompli : l’analyse est mise en défaite.   Les grecs ont d’ailleurs un mot pour l’exprimer : ápatā : laisser l’autre éberlué face à la défaite. En stratégie, sans observation, l’analyse est vouée à la défaite.

L’usage et le recours à une sémantique guerrière en entreprise est inappropriée. Il faut bien comprendre que le mot menace implique un risque vital engagé pour la vie d’autrui ou pour un existant. Perdre des parts de marché ne peut être élevé au rang de « menace », c’est le jeu.

L’opératoire stratégique, certes vient, d’un usage de la guerre, mais, cet opératoire stratégique, pour lequel l’observation est par principe associé peut avoir d’autres usages, dès lors qu’il concerne le flux tendanciel des « choses ».

Enfin, gardons à l’esprit que les mots favorables et défavorables signifient ce qui tend vers le résultat escompté ou ce qui s’en écarte, conduisant à des conséquences non souhaitées.

 Quelles limites voyez-vous, dans ce domaine, à l’approche occidentale ?

  Qui voit trop, est aveugle aux signes et aux corrélations qui en découlent.

Nous, occidentaux, possédons un instrument de pensée extraordinaire. Mais, nous avons considérablement perdu en maitrise de notre langue, des nuances des termes et de leur usage correct et exact. Certes, nous excellons en grammaire et en orthographe, mais si les mots sont mal utilisés, à quoi cela sert-il ?

Nous faisons du bruit avec nos bouches et pensons en apesanteur. Les mots ne touchent plus terre, car nombre d’entre eux ont été détourné de leur sens et de leur usage initial. Il n’y a plus de sens, car le sens a été oublié, perdu au profit de termes multi-usages : analyse, talent, compétence, intelligence, objectif, stratégie, sont des mots de ce type.

La « guerre » des idées, obstruent le regard sur le monde. Voici, me semble-t-il où se situe la limite. Le mot stratégie s’amorce par le son « str », qui implique un tremblement dans l’espace. L’opératoire stratégique, identifie ce qui commence à vibrer, à trembler dans le cours des choses, même de manière infime.

5. La promesse du potentiel

De quelle promesse un potentiel est-il porteur ?

  L’observation permet d’être en éveil sur des évolutions en cours d’apparition. Un potentiel ne fait aucune promesse, ce n’est pas une personne, mais une puissance en acte.

Comment détecter le potentiel dont ces évolutions sont grosses et la promesse qu’elles portent ? Comment détecter et valoriser ces potentiels ? Quels sont les signes annonciateurs de ces potentiels ? De quelle nature peuvent-ils être ?

Le potentiel se détecte s’il y a quelqu’un pour observer le monde, une configuration, le cours des choses. Pour que le potentiel soit détectable par observation, il convient qu’il puisse y avoir un usage, un résultat escompté, une utilité à celui-ci. Le vent est un potentiel continu pour le navigateur, mais aussi pour les « fabricants » d’électricité (éolienne).

Une personne peut être le potentiel d’une autre, parce qu’elle peut répondre à une utilité, même temporaire. Le terme potentiel est indissociable de configuration et d’utilité. Trouver l’utilité (l’avantage pratique) et vous pourrez détecter le ou les potentiels.

Comment et sur quelle base choisir les potentiels auxquels on décidera de se consacrer pour accompagner leur actualisation ?

Votre question est vraiment intéressante, car elle pose l’hypothèse du choix. Le potentiel, comme je l’ai dit est une puissance en mouvement (une somme de forces, une disposition favorable). Dès lors que le résultat est explicité et signifié, dès lors que l’utilité est clarifiée, les potentiels sont « épousés » pour les orienter à notre avantage. Le potentiel n’est pas un objet (objectum), ce n’est pas une chose, mais plutôt le possible et l’advenir à actualiser. Il faut un esprit en capacité de produire une expérience de pensée pratique pour conduire le potentiel vers son actualisation.

Enfin, le potentiel ne nous attend pas. Ce n’est pas nous qui l’accompagnons. Le surfer épouse la vague. Celle-ci déferlera avec ou sans lui. La vague est indifférente au surfer, elle ne lui parle pas. On épouse donc le potentiel, on ne l’accompagne pas, comme l’on accompagne un enfant à l’école.

 Les potentiels humains

 En abordant la notion de « potentiel humain », je vous cite : « L’Homme n’a ni tout en lui, ni « de » potentiel à proprement parler, mais il possède ou peut développer les habiletés, les compétences pour traduire les « forces » du réel à son avantage. Cette notion est importante, voire fondamentale, car c’est ici que réside l’écart le plus important avec les « classiques ». 

Vous insistez dans vos travaux sur le fait que l’on n’a pas un potentiel, et que l’on n’est pas un talent. Qu’entendez-vous par là ?

 J’ai, d’une certaine manière, répondue en amont à cette question. Le potentiel n’est pas quelque chose que l’on a en soi. C’est une vue de l’esprit, un héritage désuet des temps classiques. Cette idée pourtant ancrée, par principe subjectif, conduit à tous les extrêmes en termes de jugement, de mesure de « ça ». Nous avons (trop) peu évolué sur ce point. Nous continuons à perpétuer des idées issues de la religion, du mystique, et des idées.

 

 « TalentReveal », l’entreprise que vous présidez, travaille à la mise en valeur des potentiels et talents humains.

 En quoi, les travaux de votre thèse ont-ils influé sur la façon de TalentReveal d’aborder et de pratiquer son activité. Quelle différence entre le avant et le après de votre thèse ? En quoi l’approche de TalentReveal se particularise-t-elle d’approches traditionnelles d’intervenant dans ce domaine ?

Deux temps dans ma réponse.

Le premier répond à votre propos « travaille à la mise en valeur des potentiels et talents humains. »

Nous cherchons avant tout, non à mettre en avant les potentiels et talents humains, puisque comme je l’ai dit, ce sont des vues de l’esprit. Nous œuvrons avec nos clients à l’objectivation des talents et au développement de nouvelles formes de compétences utiles pour détecter les potentiels. C’est une nuance de fond.

Les personnes n’ont pas de talent, elles en produisent. Ce simple écart de pensé, nous a conduit à collaborer avec Pôle Emploi pendant presque trois ans. Nous avons transféré les connaissances et entraîné les compétences de centaines de managers dans « la détection des talents ». Nous avons en parallèle formé près d’une trentaine de professionnels à cette méthode, pour un déploiement au niveau national. Les résultats sont « immédiats » (sous quinze jours), et c’est normal, puisqu’ils reprennent la main sur leur compétence d’observation, de description etc.

Le second temps : ce que ce travail a changé ? Tout.

D’abord, la capacité de ne pas se laisser abuser par l’usage inapproprié des mots. Puis, la compétence de pouvoir utiliser et produire de la méthode et de la compétence utiles et appropriés aux situations, enfin, la possibilité d’offrir à nos clients une richesse, une nuance et un éventail de connaissances pratiques et souvent oubliés au cours du siècle passé.

Nous ressourçons le possible de nos clients. En cela, nous sommes leur potentiel.

Si c’est « qui opère en stratège » qui est capable d’identifier un potentiel utilisable pour sa stratégie, comment la personne porteuse d’un potentiel peut-elle elle-même identifier son potentiel?

 C’est ici, l’approche classique. La personne n’a pas besoin d’identifier son potentiel, puisque par principe, elle « est » le potentiel de l’autre, du projet, de la situation. La confusion et l’amalgame entre potentiel et intelligence a conduit à croire que le potentiel est un « quoi » que l’on peut connaître et mesurer. C’est une erreur. Le vent n’a pas à se demander s’il est un potentiel. Le vent se déploie, souffle, pousse, c’est à l’autre d’en tirer l’avantage, pas au vent de « se penser ».

 Les potentiels au-delà des potentiels humains.

Cette notion de potentiel s’applique au-delà des potentiels humains à tous types de potentiels quelle qu’en soit la nature.
Vous mettez en œuvre cette notion dans vos accompagnements d’entreprises.

En se limitant ici, à la dimension détection du(des) potentiel(s)  (nous verrons dans votre troisième interview la dimension « actualisation »), pouvez-vous nous donnez une illustration de son application au domaine de l’entreprise au-delà du domaine des ressources humaines ?

Le modèle économique « classique » arrive à sa conclusion ; certes à l’échelle de notre culture, elle va continuer encore quelques décennies, mais le modèle est désormais « obsolète ». Le potentiel, on peut l’observer, est la réintégration de l’humain avec la nature. L’Être a fait son temps, et avec lui, ses réussites et ses destructions. L’Humain est un potentiel pour le vivant et réciproquement. C’est de là que nous devons observer les potentiels. D’ailleurs, Adam Smith, j’y reviendrais, l’avait bien noté. Mais, mal traduit, on lui a fait dire ce que pourtant, il n’a jamais dit ni pensé.

La perma-économie autant que la perma-humanité sont les potentiels déjà observables, ce sont eux qu’il convient, me semble-t-il, d’épouser. L’ancien monde ayant épuisé sa ressource.

 

Un grand merci à vous pour ce partage. Nous vous retrouverons début septembre pour la suite de la troisième partie de cet entretien. Nous aborderons alors en quoi et comment « actualiser » ces potentiels.

 

[1] JULLIEN F., L’écart et l’entre. Leçon inaugurale de la Chaire sur l’altérité, Editions Galilée, 2012

[2] Aristote, Métaphysique, Livre A. 1 [980a 21], trad., Duminil, Jaulin, 2008.

[3] Les trois lointains sont proposés par le peintre-lettré Guo Xi, grand peintre d’origine des Song du Nord et grand maître paysagiste (1023-1085).

L’éco agilité de l’entreprise.

Les entreprises sont sommées de devenir agiles au risque sinon de … mourir !!! Voilà une sommation qui ne manquera pas de galvaniser et de mobiliser les équipes ! « Tous, direction de la salle de gym, en petites foulées ! » Je ne sais pas vous, mais moi, face à un tel commandement, j’ai tendance à me faire oublier au dernier rang de la file et de profiter du premier buisson pour m’éclipser et m’exempter du cours de gym qui me rappelle trop mes classes à l’armée du temps du service militaire OBLIGATOIRE.

Toutefois cette incantation trouve tout son son sens et son profit lorsqu’elle s’exerce dans le cadre des fondamentaux de l’entreprise et qu’elle permet d’y porter à leur plein potentiel les capacités correspondant à ces fondamentaux. Plutôt que de parler d' »entreprise agile », dont nulle définition précise n’est aujourd’hui posée, je préfère, pour ma part, parler d' »entreprise éco-agile » : une entreprise qui prend en compte et qui prend soin de l’éco système nécessaire à la réussite de son projet et qui met en œuvre avec intelligence et agilité les 7 capacités nécessaires aux fondamentaux de l’entrepreneuriat.

Toute entreprise du simple fait qu’elle existe est agile.

Elle prouve son agilité du simple fait qu’elle a su trouver des clients qui lui permettent d’exister et des ressources (hommes et matières) pour produire ces produits et services.

Organisme vivant elle survie, vie, se développe par son agilité à inventer des produis et services qui rencontrent la demande solvable du marché, par son agilité à attirer et fidéliser des employés et à savoir modifier son offre et ses modes de management en fonction des évolutions du marché et de la société.

Agiles, toutes les entreprises le sont, mais elles le sont plus ou moins.

Chacune a à veiller à parfaire et entretenir son agilité sur la base d’un état de santé non conciliant et régulier lui permettant, comme un sportif, d’adopter le régime qui lui conviendra le mieux en fonction de son projet et de la performance visée.

L’entreprise doit travailler ses fondamentaux (les fondamentaux de l’entrepreneuriat) dans l’état d’esprit adapté à l’actualité de la Société au sens large.

Elle doit le faire, dans un état d’esprit et selon des modalités les plus en phase avec les attentes et besoins de la situation actuelle en adaptant ses modes d’organisation et de fonctionnement.

Les évolutions fortes qui touchent nombre des composantes de l’écosystème de l’entreprise nécessitent dans le respect des fondamentaux de l’entreprise d’adapter régulièrement les modalités de création de valeur et du fonctionnement de l’entreprise.

Face à l’inadaptation de méthodes héritées d’un monde ancien, les entreprises sont dans l’obligation de se réinventer en tout ou partie. Elles sont en recherche de nouvelles approches génératrices d’innovation sous tous ses aspects (innovation produit, innovation managériale, innovation de production, …)

Les démarches agiles, héritières des démarches mises au point pour faciliter le développement d’applications informatiques sont nées de ce besoin.

Ces approches ont été développées, pour répondre à des besoins des projets informatiques à partir de 2001 par les développeurs informatiques. Elles ont progressivement gagné les autres fonctions de l’entreprise et se veulent une alternative au management traditionnel.

Alors même que le mot est sur toutes les lèvres et fait la une des revues de management, il n’existe aucune définition précise et normée de ce que serait une entreprise agile. Et pour cause. L’agilité est avant tout un état d’esprit.

L’Agilité, telle qu’elle est marketée, vise à améliorer le time to market, la réduction des coûts, la satisfaction client, l’engagement des collaborateurs et et, in fine, la rentabilité.

Mais n’est-ce pas là le propre de toute entreprise et l’effort de tout entrepreneur, de sa stratégie, de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise qui sont les bases bien comprises de l’entrepreneuriat ?

Aussi, est-il important de 1) rappeler simplement les fondamentaux de l’entreprise qui portent en eux tous les éléments de l’agilité afin 2) de permettre de mieux situer les caractéristiques de l’esprit agile qui aujourd’hui met l’accent sur certaines capacités et un centrage au final fondamental sur l‘humain.

Loin d’être une méthode, l’agilité est avant tout un état d’esprit qui touche au fond de la culture et les valeurs de l’entreprise et de ses équipes et les transforme.

Elle pose la norme du travail collaboratif et met fin au rapport individuel au travail.

Elle repose sur trois piliers : la collaboration, la réactivité, la flexibilité.

L’entreprise agile se centre sur l’humain et sa richesse.

C’est sans doute, là, si l’on recherche, faute d’une définition de ce qu’est une entreprise agile, SA caractéristique essentielle. Elle est centrée sur l’humain. Elle est « Human centric » et l’humain est son pivot. Ce qui est tout à fait normal puisqu’une entreprise est un système et que, tant dans son système interne que dans son interaction avec son éco système, elle interconnecte des acteurs.

Elle mobilise les leviers de l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’écosystème de l’entreprise (le sens, l’écoute-découverte des besoins et attentes, l’offre personnalisée, …).

Elle vise à générer, encourager, et développer et guider la créativité des individus au sein du collectif dans le cadre du sens du projet de l’entreprise.

Les démarches agiles sont l’émanation directe des approches du Lean startup, du Lean management et de l’efficacité opérationnelle.

Elle valorise une approche de développement incrémental par cycles courts, autour d’équipes pluridisciplinaires travaillant de façon synchronisée sur un même objectif.

A nouveau il n’y a rien là d’innovant, si ce n’est l’accent particulier mis sur la valorisation du cycle court. C’est là l’objet et la finalité de toute entreprise. Aussi l’agilité est la compréhension et la mise en œuvre des conditions de l’efficacité de l’entreprise et de ses fondamentaux.

L’on ne peut que s’en réjouir.

L’engouement actuel pour l’Agilité a au moins le grand mérite de (re)mettre en lumière certaines des modalités de la performance de l’entreprise.

Elle les actualise dans leurs modalités de mise en œuvre et les adaptent aux réalités d’aujourd’hui et aux attentes et besoins des acteurs de l’écosystème de l’entreprise.

Revoyons ces quelques fondamentaux et voyons comment l’état d’esprit Agile les reconfigurent et les adaptent aux réalités et exigences d’aujourd’hui.

Les fondamentaux de l’entrepreneuriat et de l’entreprise sont d’une extrême simplicité.

Ils tiennent au fait que l’entreprise est un organisme vivant et que comme telle elle est un système qui vit au sein d’un écosystème.

Un écosystème qui la nourrit et que l’entreprise a tout intérêt à nourrir en retour pour assurer sa propre survie et son développement.

En tant que système, dans la visée de la raison d’être et de sa stratégie, elle transforme, par son système de production des « inputs » en « outputs ».

Par des boucles de rétroaction, et au vu de ces « outputs » elle adapte, en tant que de besoin, ses objectifs, ses produits et services et ses modes de production et de services.

Cette adaptation se doit d’être permanente en fonction de l’évolution des attentes et besoins de chacune des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise. Des évolutions qui participent de grandes tendances qui pour certaines portent le projet de l’entreprise et pour d’autres le contrarient voir le condamnent à un terme plus ou moins proche si l’entreprise n’évolue pas.

L’importance fondamentale de prendre en compte l’ensemble de l’éco système de l’entreprise.

Les clients sont une des parties prenantes essentielles de l’écosystème (sans client l’entreprise n’existe pas ou meurt). Les démarches agiles mettent l’accent sur la satisfaction client.

Mais l’entreprise sera d’autant plus agile et performante qu’elle s’intéressera tout autant aux attentes et besoins de l’ensemble de ses parties prenantes. S’intéresser ne veut pas dire obligatoirement répondre à l’ensemble de ces besoins et attentes. L’entreprise isolera avec profit ceux de ces besoins qui une fois satisfaits contribueront à la réussite de son projet.

Elle s’offrira ainsi un éco système fortement contributeur à son développement et à sa réussite. Par la proximité et la collaboration ainsi entretenue avec l’ensemble de ses parties prenantes, elle captera de plus les signaux avancés des évolutions qu’il lui faudra intégrer soit pour en tirer profit soit pour s’en protéger et adapter en conséquence sa stratégie.

Les démarches agiles qui prônent comme norme le travail collaboratif ne font, mais cela est salutaire, que mettre en évidence l’importance de ce travail en réseau et de la dynamique systémique.

Dans cette visée, une communication de qualité est essentielle au sein de cet éco système. Aussi, Une entreprise agile s’appuie-t-elle sur les technologies de l’information et les puissantes ressources qu’elles offrent aujourd’hui pour connecter l’ensemble des acteurs tant au sein de son système interne que de son écosystème au sens large.

L’importance du sens de l’action collective.

Cette collaboration aura d’autant plus de valeur pour l’entreprise que les acteurs associés connaitront précisément et simplement la raison d’être et la vision de l’entreprise et du projet auxquels il leur est demandé de contribuer.

Ce sens donné par la raison d’être est essentiel tant à la motivation qu’à l’autonomie des collaborateurs de l’entreprise qui au plus proche du terrain sont alors les mieux placés pour décider de l’action efficace à mener.

Ce sens prend de plus en plus d’importance et s’étend au-delà du périmètre traditionnel de l’entreprise.

L’importance prise aujourd’hui par le rôle sociétal, social et environnemental de l’entreprise avec la RSE, la loi PACTE, l’entreprise à mission, est là pour le rappeler.

Mais là encore, prenons garde de raison garder, en ne voulant pas faire porter à la « raison d’être » de l’entreprise autre chose que ce qu’elle signifie : tout simplement mais fondamentalement sa raison d’exister qui ne peut être autre chose que la valeur qu’elle apporte à des clients qui reconnaissant cette valeur sont prêt à lui acheter ses produits et services.

Ces fondamentaux, pour être mis en œuvre de manière optimale, nécessitent de la part de l’entreprise 7 agilités, 7 capacités fondamentales :

1. Capacité de détection et de veille des tendances. 2. Capacité à donner du sens à son action, 3. Capacité stratégique, 4. Capacité opérationnelle, 5. Capacité de pilotage, 6. Capacité de rétroaction et de feedback, 7. Capacité écosystémique.

L’Agilité prônée et marketée depuis ces dernière année n’a de valeur qu’en convoquant ces capacités fondamentales et en précisant leurs modalités d’application aux besoins et attentes d’aujourd’hui des acteurs de l’écosystème d’une entreprise.

De l’importance de s’intéresser à l’ensemble des parties prenantes.

Les clients sont une des parties prenantes essentielles de l’écosystème (sans client l’entreprise n’existe pas ou meurt). Les démarches agiles mettent l’accent sur la satisfaction client. Mais l’entreprise sera d’autant plus agile et performante qu’elle s’intéressera tout autant aux attentes et besoins de l’ensemble de ses parties prenantes.

Elle s’offrira ainsi un éco système fortement contributeur à son développement et à la réussite de son projet. Par la proximité et la collaboration ainsi entretenue avec l’ensemble de ses parties prenantes, elle captera de plus les signaux avancés des évolutions qu’il lui faudra intégrer soit pour en tirer profit soit pour s’en protéger et adapter en conséquence sa stratégie.

Les démarches agiles qui prônent comme norme le travail collaboratif ne font, mais cela est salutaire, que mettre en évidence l’importance de ce travail en réseau et de la dynamique systémique.

L’Agilité n’est pas une méthode, c’est un état d’esprit qui touche aux valeurs et à la culture d’entreprise.

Elle impacte, en toute cohérence, l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise à commencer par le rôle et la mission du management. Le manager porté par cet esprit devient un manager « jardinier » qui a pour mission de déceler et d’entretenir et développer les potentiels et la contribution de ses équipes.

Une entreprise agile s’appuie fortement sur les méthodes et technologies de communication et d’information. Elle tire parti pleinement des puissantes ressources que ces méthodes et technologies offrent aujourd’hui pour connecter l’ensemble des acteurs tant au sein de son système interne que de son écosystème au sens large.

Il y est autant question de communication non violente, de technique d’intelligence collective, de prise en compte des émotions et de la créativité que de logiciels de communication numérique de toutes sortes.

Attention à ne pas trahir l’esprit de l’Agilité.

Ce n’est pas une Doxa qui imposerait ses méthodes à tous et partout.

Sa finalité est d’adapter en permanence le système de l’entreprise aux besoins et attentes changeantes de son écosystème. L’entreprise réellement agile saura identifier en permanence là et comment il lui est spécifiquement nécessaire de s’adapter à ces évolutions pour la réussite de son projet dans le cadre de sa raison d’être.

C’est donc à chaque entreprise d’identifier les besoins d’évolution des fondamentaux de son projet d’entreprise et de les mettre en œuvre.

Ces besoins d’évolution peuvent, au cas le cas, concerner et sans exclusive sa veille, sa vision et sa raison d’être, sa stratégie, son système de production, le pilotage de sa performance, sa capacité d’autoanalyse et de feedback, son écosystème).

Sur la base de ces besoins qui lui sont propres elle a à définir et progressivement faire évoluer son projet, son offre, son business modèle, ses modes de production et de fonctionnement.

 

En ne cherchant pas absolument à être à la dernière mode, l’entreprise s’assurera ainsi  de trouver le costume qui lui convient, qu’elle se sera taillé sur mesure et où elle sera à l’aise. Un costume dans lequel, confortable, assurée et ouverte à l’échange, elle agira en toute agilité.