Toute culture est l’expression des valeurs que cette culture et les membres de sa communauté ont choisi de faire leurs. L’entreprise comme toute communauté développe sa propre culture. Jusqu’où celle-ci peut-elle aller ?

Une culture renvoie à une communauté, la communauté qui partage la dite culture. Quelle qu’elle soit, cette culture est le choix de valeurs qui fondent la pensée, les décisions et les comportements retenus par elle comme moyen tant de sa sa finalité que de sa survie. Cette culture pose les règles de son fonctionnement, son » règlement intérieur » que chacun des membres de la communauté est tenu de respecter au risque sinon d’en être exclu ou de s’exclure lui-même.

Cela vaut pour toute organisation, qui chacune a ses propres modes et règles de fonctionnement. Celles-ci, qu’elles soient implicites ou explicites, façonnent les façons de décider et de travailler de l’organisation.

1. La culture socle du fonctionnement de l’entreprise.

Conscientes de cette importance, certaines organisations, dont certaines entreprises font de cette culture le socle explicite et la « planche d’appel » de leur fonctionnement.

Nous ne nous mentionnerons uniquement pour le regretter, le cas de celles qui n’évoquent cette culture que dans un seul but commercial de communication sans l’incarner au quotidien dans leur relation avec chacune de leurs parties prenantes. Nous nous intéressons à celles qui en explicitent les valeurs et s’efforcent de les appliquer effectivement dans leur fonctionnement quotidien.

2. Le spectre de l’explicitation de la culture et des valeurs.

L’explicitation et la force « contraignante » de la culture s’étendent sur un spectre large.

Elles peuvent aller de l’absence de toute culture commune à une culture très forte et aux valeurs impératives.

Les entreprises se trouvent confrontées au dilemme de choisir entre une culture d’entreprise forte qui peut conduire à refermer l’entreprise à toutes personnes ne partageant pas sa culture voire à les exclure et une culture plus ouverte à la diversité et riche de la coexistence en son sein de visions du monde multiples.

3. Un dilemme qui questionne.

Ce dilemme nous amène la cette double question :

1. Peut-on identifier la nature et les limites des valeurs acceptables dans le cadre d’une organisation ?
2. Quid des personnes qui n’accepteraient pas de partager ces valeurs ?

Sachant que les réponses apportées à la première question nous paraissent devoir permettent de répondre au comment de la seconde question.

4. Quelle nature et quelles limites à la culture et aux valeurs d’une entreprise ?

Certains, de plus en plus nombreux, veulent voir en l’entreprise un prolongement de la Société au sens large. Nous pouvons questionner cette affirmation.

Certes, les façons d’être et d’interagir en entreprise et en Société ne sont pas sans lien et plus ces relations seront sociales en entreprise plus elles le seront également hors des murs de l’entreprise. De même plus les exigences sociales des relations admises par la Société seront fortes plus elles s’imposeront au sein de l’entreprise.

Rappelons toutefois la spécificité de l’entreprise et de sa raison d’être, avant même de parler de sa raison sociale. Entreprise et Société (au sens large) relèvent de deux champs différents. Et le fait que l’entreprise puisse prendre un statut de société peut créer de la confusion et donner l’illusion que nous parlons bien de la même chose.

L’entreprise est dans la Société mais n’est pas la Société.

Toute entreprise comme chacun de ses membres est tenue au respect des valeurs de la Société dans laquelle elle intervient et dont elle est un des acteurs. Ces valeurs ne sont pas au choix de l’entreprise et ses dirigeants. Elles sont des valeurs fondamentales de la Société au sens large. Elles fondent la Société.

Par contre, si elles doivent être respectées, ces valeurs qui s’imposent ne fondent pas l’entreprise. Elles ne sont pas au fondement du projet entrepreneurial. L’affirmer n’est pas faire preuve de manichéisme mais bien reconnaître la différence de nature et de finalité de la Société et de l’Entreprise. Ce n’est pas au patron de l’entreprise de définir les règles socialement valorisées. Inversement, ce n’est pas la Société qui détermine les leviers spécifiques de la performance de l’entreprise même si elle les encadre socialement.

La culture d’une entreprise doit se définir en fonction du projet de l’entreprise. Elle s’apprécie en fonction de sa contribution à la survie et à la prospérité de l’entreprise et de son projet. Toute invocation d’autres valeurs ne répondrait qu’à l’arbitraire des choix moraux de qui les poserait au sein de l’entreprise.

5. Et l’évaluation des collaborateurs dans tout cela ?

Cela pose la question du fondement de toute évaluation au sein de l’entreprise. 

Le terme même d' »évaluation » pose la question des valeurs qui permettent d’évaluer.

Un jour où j’effectuais un Entretien Annuel d’Activité (EAA) d’un collaborateur, je me suis arrêté au beau milieu d’une remarque que j’étais en train de lui faire. Je me suis subitement demandé ce qui me permettait de lui dire ce que précisément j’étais en train de lui dire. N’étais-je pas en train d’ »évaluer » ce collaborateur en fonction de mon propre système de valeurs, et de quel droit ?

Un EAA n’a de sens que s’il aide le collaborateur à identifier l’importance du respect ou du non-respect des valeurs et des modes de fonctionnement posés par l’entreprise car nécessaires à son projet et à sa raison d’être et à l’aider  à respecter ces valeurs et modes de fonctionnement pour contribuer  au mieux au projet .

Ces valeurs et ses modes de fonctionnement n’ont de sens que s’ils sont explicités, connus et acceptés de tous comme nécessaires. Le management par essence a alors pour mission et pour finalité d’aider chacun des collaborateurs à mieux en tirer parti pour le bien du projet de l’entreprise et de lui-même.

Le problème dans le cas que j’évoque est que j’ai alors dû constater, pour le regretter aussitôt, que ces règles et valeurs pas plus que la politique de l’entreprise n’étaient clairement posées et de ce fait ne pouvaient servir de repères opérationnels.

Aussi, bien que respectant les valeurs de la Société, les valeurs d’une entreprise procèdent-elles d’un choix fait par l’entreprise parmi ces valeurs comme vecteur de la réussite de son projet. Cela ne revient pas à dire que, au sein de l’entreprise, seules ces valeurs sont à respecter, mais que l’entreprise est fondée à travailler particulièrement ces valeurs comme levier de réalisation de son projet.

Ces valeurs doivent alors trouver leur traduction dans chacun des processus de l’entreprise et être portées par le management. Elles doivent être clairement reconnues quand elles sont respectées et sanctionnées quand elles ne le sont pas.

5. La démocratie en entreprise ?

L’entreprise est politique mais son champ est-il pour autant celui de la politique ?

L’entreprise a pour finalité de répondre efficacement par une production d’un service ou d’un bien à un besoin qui se traduit par une demande solvable.

Elle appartient à ses actionnaires, quelle que soit la nature et les modalités de cet actionnariat. Il appartient à ces actionnaires de poser le projet de l’entreprise et d’en définir la stratégie pour faire aboutir et vivre ce projet. Ce projet et cette stratégie doivent trouver place dans le respect des valeurs définies par la Société elles-mêmes incarnées par les lois et règlement qui s’imposent.

Certaines valeurs comme certains modes organisationnels et de fonctionnement conviennent plus particulièrement à l’atteinte de ce projet. Il est de la liberté et de la responsabilité de ses actionnaires de les identifier, de les retenir et de les mettre en œuvre en cohérence avec la finalité de l’entreprise et son projet.

Ici apparaît la nécessité de distinguer le champ du politique qui est celui de la Société et le champ de l’offre en satisfaction d’un besoin qui est celui de l’Entreprise.

Confondre les deux, comme trop souvent cela est fait et parfois avec les meilleures intentions, conduit certains à poser la démocratie comme modèle insurpassable pour l’entreprise. Or constatons que la démocratie n’est pas un concept d’entreprise. De même que la satisfaction d’un besoin n’est pas un concept de Société. La forme démocratique peut-être un moyen adapté dans certaine situation à l’efficacité d’un projet d’entreprise, alors que dans d’autres circonstances et pour d’autres projets, un « despotisme  éclairé »  sera adapté et cela pour le plus grand profit de l’ensemble des parties prenantes.

Raisonner autrement reviendrait à faire de  l’entreprise un acteur politique et comme tel porteur d’un projet politique, en charge de développer une politique, c’est à dire une vision du monde.  Ce n’est pas là la raison d’être de l’entreprise. Une entreprise peut avoir un tel projet, mais ce n’est pas ce projet qui en fait une entreprise.

A négliger cette distinction nous nous mettons en grand danger de manipulation des équipes comme en témoignent les dérives que connaissent certaines entreprises portées par la foi visionnaire et possiblement impérialiste de leurs dirigeants créateurs.

S’il est normal de devoir respecter les valeurs et règles de l’entreprise, il n’est pas nécessaire pour chacun de ses collaborateurs de les adopter personnellement et d’y adhérer. Le but de ce système de valeurs n’est pas et ne doit pas être de transformer l’homme mais de guider la prestation du collaborateur.

7. Les dangers de dérives d’une entreprise politique.

Les valeurs et règles posées par une entreprise sont indispensables à la réussite de son projet. Elle les choisit comme telles en tant qu’instruments adaptés à un certain moment à son projet. Présentées, discutées et acceptées comme telles elles s’appliquent dans l’entreprise et doivent être respectées pour ce qu’elles sont : un moyen d’atteindre le projet de l’entreprise. Au sein de l’entreprise, elles ne peuvent et ne doivent être que cela. L’adhésion des collaborateurs doit reposer sur cette base opérationnelle. Il n’est pas demandé au collaborateur d’y adhérer personnellement en termes de croyance personnelle et philosophique.

Toute demande d’adhésion personnelle qui serait exigée, organisée et pénalisée dépasse le domaine auquel ces valeurs et ces règles de fonctionnement doivent se limiter, celle de l’efficacité de l’entreprise.

Dépasser les limites de la logique d’entreprise, en exigeant une adhésion personnelle des collaborateurs, transgresse les limites de l’entreprise et débouche dans le domaine politique. Une telle exigence conduit alors presque inexorablement à l’endoctrinement et in fine au rejet organisé des « mécréants », rejet manœuvré par la masse institutionnelle des « croyants » et à la chasse aux sorcières.

Ces valeurs et ces règles demandent à être respectées en tant que façons de faire et non de penser.

Aucune de ces valeurs et règles ne doit remettre en cause la possibilité d’un esprit critique et la préservation d’un for intérieur des collaborateurs. La transparence totale des pensées et des cœurs ne peut être exigée. Alors même, qu’elle est prônée positivement comme devant permettre une communication fluide, une telle exigence doit servir de signal et peut être une alerte annonciatrice de dérive de culture « invasive ».

8. En synthèse et pour répondre à nos deux questions :

Question 1 : Peut-on identifier la nature et les limites des valeurs acceptables dans le cadre d’une organisation ?

Si ‘on ne saurait faire fi, en entreprise, du respect de l’ensemble des valeurs socialement partagées, seules certaines d’entre elles peuvent être mises en valeur par l’entreprise comme support démontré et accepté de l’efficacité de l’entreprise en lien avec son projet et sa raison d’être. Une autre garde fou contre les risques d’une culture trop forte et impérialiste tient dans le fait que l’entreprise ne peut exiger une adhésion à ces valeurs au-delà de leur prise en compte concrète et factuelle dans les processus de l’entreprise.

Seul leur respect peut être légitimement exigé par l’entreprise et non l’adhésion personnelles des collaborateurs à ces valeurs.

Mais cette exigence doit se faire sur la base des valeurs choisies et clairement explicitées ainsi que des comportement et processus qui incarnent explicitement ces valeurs motrices de l’entreprise. Ces processus et comportements sont à être définis et communiqués précisément et leur sens donné par les valeurs en question.

Question 2 : Quid des collaborateurs qui n’accepteraient pas de partager ces valeurs ?

Ainsi envisagées, il n’est plus question de savoir qui adhère à ces valeurs mais qui en respectant les valeurs, les processus et comportements nécessaires qui en découlent contribue au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il est clair du même coup que tout collaborateur qui ne respecte pas ces valeurs, processus et comportements n’est pas à même de contribuer au projet de l’entreprise. De même, il est peu probable qu’un talent qui serait en opposition avec ces valeurs soit attiré par cette entreprise et sa marque employeur qui se doit d’être la promesse faite par l’entreprise à ses collaborateurs, actuels ou futurs.

 

Je tiens à remercier vivement pour les échanges que nous avons eus :

• Monsieur Thibaud Brière qui a connu intimement une culture d’entreprise, forte (trop forte) en tant que « délégué à la philosophie de l’organisation » de l’entreprise qui l’a employé pendant 7 ans,
• Monsieur Jean-Michel Gode spécialiste, entre autres, des démarches d’holacratie et qui est porteur du concept du « Management essentiel » la bénéfique substance de ces démarches.

Tout l’art d’entreprendre est dans l’art de décider.
« Bien entreprendre » et « Bien décider » sont synonymes.

Décider c’est vouloir que la réalité de ce qui existe après la décision soit différent de la réalité qui préexistait avant elle et que cette différence rapproche le décideur de son « futur voulu ».

A ce titre une décision de qualité pourrait être qualifiée de « décision à valeur ajoutée » voire, et de manière encore plus directe, de « décision à futur rapproché ».  En quoi ma décision me rapproche-t-elle de mon futur voulu ?  Cela est vrai même – et cela n’est paradoxal qu’en apparence – dans le cas où l’on décide de ne rien faire.

Le progrès de l’entrepreneur (et donc de son entreprise) tient à l’amélioration de la qualité de ses décisions et passe par celle des modalités de la prise de décision tant à son niveau personnel qu’à celui de son entreprise. Clés de sa réussite, ces décisions et leur amélioration nécessitent qu’il s’y consacre avec résolution.

Une décision « à valeur ajoutée » ou « à futur rapproché » nécessite du temps, de l’information et une forte motivation à décider entretenue par la claire perception de la contribution de la décision à la réalisation de son projet.

Elle nécessite également pour être la plus pertinente et la plus contributive à son projet que l’entrepreneur aie la perspective la plus large sur le maximum d’options qui s’ouvrent à lui et entre lesquelles il lui faudra choisir.

Il faudra enfin et très fondamentalement que l’entrepreneur aie l’envie et la motivation à vouloir, pour lui, pour son entreprise, pour son environnement, voire pour la société au sens large, un futur différent de la réalité actuelle.

Autant de composantes qui, dans le quotidien et l’urgence de l’action, font souvent défaut et autant de conditions de réussite qui sont non réunies. Des composantes et des conditions qui pourtant sont essentielles à la pertinence du projet et à sa réelle mise en œuvre.

L’optimisation de la décision

Aussi, le progrès passera pour l’entrepreneur, au choix et en fonction de sa situation et de ses besoins propres, par l’amélioration de l’une, ou de plusieurs, voire de la totalité de ces composantes et conditions.

L’effort peut être significatif mais cet effort est à la hauteur des résultats qu’il produit.

Un effort qu’il peut s’avérer important, en fonction des contraintes et de la solitude qui pèsent sur l’entrepreneur, de partager en se faisant accompagner.

Un progrès qui résultera d’une pratique exigeante, continue et quotidienne.

Un progrès qui, dans le cas où l’aide d’un tiers est sollicitée, nécessite de la part de ce dernier un positionnement et une posture tout à fait particuliers. Un positionnement et une posture qui ne sont pas ceux de l’expert. L’expert qui, de manière plus ou moins manichéenne, induit les décisions à prendre, alors que les décisions ne doivent revenir qu’au seul entrepreneur.

Le positionnement et la posture de l’aide, dont l’entrepreneur a besoin, sont ceux d’un compagnon prêt à cheminer avec lui pour partager et affronter ensemble les imprévus du parcours tout en lui apprenant à mieux décider de ses buts et de ses itinéraires ainsi que des actions qui jalonnent son aventure et le mèneront à son futur voulu.

Soyez uniques, promettez et tenez  votre promesse.

Pascal Fourtoy dans un article récent nous exhorte : «  Soyez exceptionnels, tenez simplement votre promesse ». Cet article m’amène à pousser ma réflexion sur le thème de la promesse. En effet, la promesse est un thème qui me tient particulièrement à cœur du fait de ses multiples implications.

Cette réflexion vaut tant pour l’individu (chacun d’entre nous) que pour l’entreprise. Or, remarquons que chaque fois que cela est le cas, la réflexion a d’autant plus de sens et de valeur.

Toutefois, ce thème déplaira à bon nombre par la connotation morale souvent attachée à la notion de promesse. La promesse est tenue en piètre estime dans notre société.  Je n’en veux pour preuve que la sinistre formule  » une promesse n’engage que ceux qui y croient « .

Pourtant, le thème que soulève Pascal Fourtoy est important. Il pose la question de la tenue de la promesse. Mais, il pose, bien plus, celle de faire une promesse et de s’engager à la respecter.

La promesse a mauvaise presse.

Il est étonnant de remarquer que le terme même de promesse renvoie souvent négativement à la perspective d’une promesse non tenue.

Le pragmatisme étant devenue une valeur primée entre toutes, celui qui s’attache à faire et à tenir sa promesse peut même passer pour un psychorigide.  Or le pragmatisme sert souvent d’excuse pour un non-respect d’un engagement. Un pragmatisme qui la recherche du profit, au mieux de ses seuls intérêts, des situations sans cesse changeantes qui se présentent. Des situations dont il faut tirer parti. Faire une promesse devient au regard du pragmatisme un empêchement de profiter dans l’instant.

Dès lors pourquoi promettre quoi que ce soit ? Cela nous empêcherait de profiter de l’instant présent et des opportunités qui ne manqueront pas d’apparaître.

S’il est difficile de tenir une promesse, il l’est tout autant de faire une promesse qui ait des chances d’être tenue.

Pourquoi est-ce si difficile de faire une promesse ? Et de la tenir ?

Tant que la promesse n’est pas l’expression de ce que nous sommes réellement ou de ce que nous voulons devenir, trois possibilités s’offrent à nous qui avons fait cette promesse:

1. Nous lamenter de notre inconséquence : « Pourquoi avoir fait cette promesse et que gagnerons-nous à la tenir ? »
2. Nous résoudre par obligation morale à la tenir. Tenir cette promesse, en exigeant des efforts contre (notre) nature, nous coûtera une énergie démesurée et sans retour. La promesse devient une obligation. Une obligation qui nous pèse et qui si elle est tenue ne l’est que par obligation morale.
3. Ne pas tenir cette promesse, soit en l’oubliant soit en invoquant le nécessaire pragmatisme, est probablement ce à quoi cette promesse nous engage.

Au-delà de toute contrainte morale, la promesse qui nous « exprime » est la seule promesse prenable et tenable.

Comment  nous assurer  de tenir la promesse sur laquelle nous nous engageons ? Le meilleur moyen de s’engager sur une promesse et d’être crédible en le faisant est d’ »être sa promesse ».

Seule une promesse qui exprime totalement ce que nous sommes et qui nous sommes a une chance d’être tenue et d’être crédible aux yeux de ceux à qui nous demandons d’y croire. La promesse sur ce que nous voulons devenir et que nous nous engageons à devenir ne sera crédible et tenable que si les actions de changement pour y parvenir et la volonté d’évolution garantissent l’atteinte du changement nécessaire.

Aussi une promesse qui engage est-elle une promesse qui exprime très fidèlement celui que nous sommes ou que nous nous engageons à devenir.

Tenir cette promesse ne sera pas, alors, une contrainte puisqu’elle nous correspond. Elle nous aide, de plus, à rester fidèle à qui nous sommes et voulons être. Véritable ligne de vie, elle nous sert de fil rouge, dans notre comportement, dans nos actions et nos décisions quotidiennes.

La promesse est le support de la confiance et du sens qu’elle permet de consolider.

La confiance est le ciment qui rend possible toute vie sociale et partagée. Ainsi, tous nos contacts ne sont que promesses (d’une compétence, d’une amitié, d’une rétribution, …). Tous nos contacts reposent sur une promesse (qui sera ou non tenue). Aussi, la promesse est-elle la base même de tout accord.

Une demande récurrente de sens s’exprime de plus en plus fortement chez les jeunes et moins jeunes générations. Dans ce cadre, la promesse et tout son « écosystème » sont un des rouages essentiels de l’enclenchement de la confiance, et du sens qu’elle porte.

Il en est de même pour les entreprises quelles qu’elles soient. Sans promesse, pas d’entreprise.

Ainsi, seul le client et la promesse que lui fait l’entreprise et qu’incarne le produit ou le service que l’entreprise délivre au marché fondent l’entreprise. Ainsi, sans client qui adhère à la promesse l’entreprise n’existe pas.

Définir, communiquer et s’engager sur sa promesse, puis délivrer effectivement cette promesse sont le cycle vertueux de la réussite de l’entreprise.

Un cycle exigeant qui nécessite clairvoyance et courage de la part de l’entreprise dans la définition de sa vision (ce qu’elle est et ce qu’elle s’engage à devenir).

C’est là, un cycle exigeant et qui nécessite cohérence, ténacité et résolution dans le respect jour après jour de sa promesse de délivrer … sa promesse.

La « Marque » au sens plein du mot est à la fois promesse de l’entreprise et la garantie de la promesse tenue.

Souvent, lorsque j’aborde le concept de marque, mes interlocuteurs n’envisagent cette notion que sous son seul aspect marketing. Et ils le font parfois avec une moue réprobatrice. Par là, ils intègrent difficilement que la marque, envisagée dans son sens le plus fort, est l’expression totale de l’entreprise. La marque en est l’expression à la fois de son identité, de sa singularité et de sa raison d’être.

Que doit-on voir dans cette vision biaisée et souvent négative de la notion de « marque » ? N’est-ce pas le constat désabusé de trop de promesses non tenues par des marques  « photoshopées » par les directions marketing ? Des promesses dans lesquelles les équipes elles-mêmes ont bien souvent du mal à reconnaître leur propre entreprise.

Or, au sens plein du terme, la marque est ce qui définit l’entreprise, la distingue, et la particularise. Elle le fait, non seulement dans sa dimension commerciale, mais dans l’ensemble de ses composantes.

Ainsi la marque est une promesse faite au marché et aux parties prenantes de l’entreprise. Elle donne le sens de l’action de l’entreprise. Elle fonde sa raison d’être. Ainsi la marque sera d’autant plus puissante que la promesse faite au marché sera précise. Et elle le sera d’autant plus que l’ensemble de l’entreprise sera configuré et managé pour garantir la délivrance réelle de cette promesse.

Le management par la marque, ou l’alignement sur la promesse.

Dès lors, une fois sa vision définie, l’entreprise portera ses efforts sur l’alignement des actions de mises en oeuvre. L’alignement sur sa vision de l’ensemble des composantes nécessaires à sa réalisation (stratégie, organisation, ressources,  objectifs, plans d’action de l’entreprise).  Un alignement qui est indispensable à la délivrance de la promesse de la marque.

Aussi, individu ou entreprise, travaillons à la définition de notre marque. Promettons et tenons ! Nous en bénéficierons tous au-delà de l’effort nécessaire pour y parvenir.

 

Dans un billet « cri de colère » sur Linkedin, Michael Aguilar pose la question de la pertinence et du profit d’être « authentique » sur les réseaux sociaux et dans ses relations commerciales.

Que ce billet suscite en quelques jours 1500 « likes » et plus de 500 commentaires doit nous interroger sur l’actualité de la question. Ces chiffres laissent imaginer les contorsions de nombre de « likers » ou de « commentateurs » tiraillés au quotidien entre l’obligation (réelle ou auto consentie) d’une communication non authentique et le regret de ne pas pouvoir s’exprimer de manière authentique dans sa communication.

Je serai prêt à applaudir à un tel (et apparent) appel à la liberté d’expression. Par contre la lecture du contenu même du billet et de la grande majorité des commentaires incite à la réflexion. Une réflexion qui vaut pour l’individu (chacun de nous) comme pour les entreprises dans leur communication au marché.

1.     Que revendique-t-on lorsque l’on revendique son « authenticité » ? 

Un appel à l’ «authenticité » qui revendique l’affirmation de sa différence et le droit (ou le regret ?) de ne pouvoir pas plaire à tout le monde.

Au vu des commentaires, il est essentiellement question d’affirmation de ses opinions, d’affirmation de sa différence et de la valorisation du clivage auquel cette authenticité affirmée doit conduire.

Beaucoup pointent, de plus, le fait que l’on ne peut pas plaire à tout le monde. Ce constat qui revient dans nombre de commentaires est plein d’enseignements. La dimension « plaire » est très présente dans le débat. Le fait de ne pas plaire à un « client important » est d’ailleurs à l’origine même du « cri de colère » du post commenté.

La question y trouve son fondement. Est-on dans l’ « être » ou dans la séduction ?  Car même en reconnaissant, comme pour s’en consoler, que l’on ne peut pas plaire à tout le monde, on reconnait implicitement que ce qui est recherché est de plaire, au moins à ceux … à qui l’on plait.

2.     Reconnaissons qu’être authentique n’est pas gage de pertinence et de valeur ajoutée.

Un commentaire bien isolé au milieu de la multitude de commentaires applaudissant au coup de gueule de l’auteur du post, affirme opportunément : « Les convictions seules n’établissent pas la validité des arguments et  » faire la différence » est un moyen plus qu’une fin. L’authenticité est certes vertu ; et si elle est « vérité », elle est d’abord intérieure, relative à soi. Nous pouvons donc authentiquement et librement être dans « l’erreur », présomptueux ou susceptibles. »

Un autre commentaire, tout aussi isolé, ajoute « Il est naturel et humain d’avoir des opinions différentes, ce qui l’ai moins est d’imposer son opinion sur les autres. »

3.     Ne nous trompons pas sur ce que veut dire « Etre authentique ». Avant d’être un droit revendicable, être authentique est une exigence.

Non l’authenticité ne conduit pas au clivage et à la différence. Constituante de l’individu, elle en fonde son individualité, son identité. Son but n’est pas de plaire … à ceux qui sauront nous apprécier. Elle est la recherche de soi et conduit au respect de soi et de l’autre.

Ne pas être authentique est mentir à l’autre (et à soi-même) en prétendant être autre que soi-même.

Ne pas être authentique ne veut pas dire être lisse, sans relief, sans aspérité, sans goût ni saveur. C’est viser à être conforme à une image que l’on pense attendue de son interlocuteur et du public auquel l’on cherche à plaire.

Ne pas être authentique est mentir à son auditoire en lui offrant une image au mieux arrangée et retouchée, au pire mensongère et derrière laquelle l’on se dissimule pour mieux cacher notre réalité afin de s’attirer les grâces de son interlocuteur et de son public.

Nous ne sommes plus dans le domaine de la communication mais dans celui de la publicité où le but est de se vendre en cherchant à coller au plus près aux attentes de l’acheteur potentiel. De « Sujet » l’on s’y transforme en « Objet » qui sera ou non choisi et acheté par l’autre.

Etre authentique est avant tout une recherche de soi. Etre authentique est une exigence, celle d’être et de devenir.

Etre authentique nécessite avant tout de savoir qui l’on est. Si on laisse à l’autre, aux autres le soin de décider de qui nous sommes, nous n’existons pas.

A chacun de nous individus et entreprises de définir les valeurs qui nous définissent et le combat que nous sommes déterminés à mener en accord avec ces valeurs.

L’authenticité est l’affirmation et la reconnaissance de notre marque. La promesse que nous faisons et le credo auxquels ces valeurs nous conduisent.

4.     Etre authentique c’est « être à la source de ses actes et de ses dires et les incarner ». Aussi « être » et « authentique » sont-ils synonymes.

Une œuvre authentique est authentifiée lorsque la preuve est apportée qu’elle a été effectivement produite par celui à qui l’on attribue l’œuvre. L’on dit d’une œuvre authentique que c’est un original. L’authenticité est donc intimement liée à la notion d’origine et de son attribution à un auteur.

Etre authentique c’est parler en son nom, ne pas se retrancher derrière les affirmations d’autres, c’est porter la responsabilité de ce que l’on dit et fait.

C’est dire ce que l’on pense. Ce n’est pas chercher absolument à être différent ni clivant mais à être.

C’est ne pas se mentir à soi-même et ne pas mentir aux autres en leur donnant à voir sa pensée et ses actes, non parce que nous les considérons comme les meilleurs et les seuls qui vaillent mais parce qu’ils sont ceux auxquels, humblement, nous sommes aujourd’hui parvenus. En les affichant et en les publiant nous nous donnons à voir tels que nous sommes à cette date.

En le faisant, avec humilité et avec bienveillance nous offrons à l’autre l’opportunité d‘en faire autant et contribuons à une communication à valeur ajoutée qui ajoute de la valeur aux deux interlocuteurs. Chacun a ainsi une chance de s’ouvrir à la réalité de l’autre au plus grand bénéfice des deux partis. Chacun ayant ainsi la possibilité de faire évoluer son point de vue si celui de l’autre s’avère plus approprié à la connaissance et à l’analyse de la situation.

A bien y regarder, l’on ne peut pas être sans être authentique. Etre inauthentique est un oxymore.

En conclusion, la question n’est pas de savoir si être authentique est bénéfique et profitable, mais bien de reconnaître qu’être authentique est indispensable pour être.

Etre n’étant pas une situation figée et intangible mais bien un acte. On devient à chaque instant en étant authentique et original au contact des autres dans un échange d’autant plus vivifiant et nourricier que notre authenticité favorisera l’authenticité de notre interlocuteur.

Sans être naïf, il est clair que cet échange n’aboutira pas toujours. Au moins nous n’y aurons pas perdu notre âme.