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qui approfondissent les enseignements tirés de sa propre expérience et
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En quête de sens : quel sens ? quelle quête ?

Comme le rappelle dans un post Fabienne Le Drenn en citant Bpifrance Le LAB : « la Quête de sens est une des 8 Mégatrends du monde « d’après crise » et devrait donc s’installer durablement ». Mais de quel sens et de quelle quête parle-t-on ?

En devenant une quasi formule « la quête de sens » si ardemment revendiquée aujourd’hui recouvre, selon moi, deux notions qu’il peut être contreproductif de ne pas distinguer. Dans une première dimension cette quête de sens porte sur le sens que chacun veut donner à sa vie. Une dimension existentielle qui est et doit être et demeurer de la seule responsabilité de chacun. La seconde dimension porte, pour ce qui est du domaine de l’entreprise, sur le sens qui est donné à l’activité de chacun de ses collaborateurs et que chacun des collaborateurs peut trouver en les réalisant. C’est là, comme le soulignent justement Charles-Henri Besseyre des Horts et Fabienne Neveux dans leur article « Ala recherche du sens perdu » le domaine de la contribution. Ce qui est important c’est de préciser et de rendre clair à chacun des collaborateurs en quoi son action contribue au projet de l’entreprise et en quoi il participe à sa réussite.

Une quête de sens et/ou une quête de contribution ?

Pour ma part et sachant qu’appeler de la même façon deux concepts différents ne peut que prêter à la confusion, je préfère réserver l’appellation « Quête de sens » à la dimension existentielle et propose pour la seconde dimension de parler de « Quête de contribution ».

Cette différenciation n’est pas neutre sachant que la première dimension relève d’une recherche individuelle de chacun et que la seconde met en œuvre à la fois le souhait du collaborateur de contribuer et dépend pour son expression des conditions mises en œuvre par l’entreprise pour permettre et optimiser cette contribution.

Une très forte quête de contribution

S’il n’est pas de la responsabilité de l’entreprise de répondre à la première dimension, il devrait l’être de la seconde. Chacun des collaborateurs a le souhait (et de plus en plus) de contribuer, c’est à dire, au sens propre du terme, « apporter son tribu à l’œuvre commune ».

Le désamour récemment illustré des Français pour les institutions politiques, et le refus de contribuer à cette vie politique dont témoignent les 13 millions d’abstention aux dernières élections présidentielles, traduisent non, un refus de s’engager et de participer mais, bien au contraire, une demande et une soif de contribution qui, pour beaucoup, ne s’envisage que localement comme condition de voir et de bénéficier des effets de cette contribution.

Cette demande de contribution est forte. Elle est « essentielle », ici encore au sens propre du terme, comme j’en témoigne dans l’article « Je contribue donc j’existe ».

Cette demande forte de contribution, qui est présente dans la société au sens large, se traduit, bien naturellement, par la même exigence forte et nouvelle en entreprise. Une demande à laquelle l’entreprise se doit de répondre.

Les trois éléments de réponse de l’ entreprise à cette forte quête :

Cela requière !

1) Une officialisation de l’œuvre commune (la raison d’être de l’entreprise),

2) Un mode de fonctionnement impliquant et responsabilisant basé notamment sur la subsidiarité qui donne l’autonomie de contribuer dans la mesure de ses compétences et de ses pouvoirs et qui permet au collaborateur de s’investir (se mettre dans) dans son travail.

3) Une reconnaissance réelle et valorisée de cette contribution (tant par soi-même que par les autres : employeur, collaborateurs, clients,…). Il y va de la fierté personnelle et professionnelle du collaborateur et de sa fierté d’appartenance.

Trois leviers qu’il est de la responsabilité et de l’intérêt de l’entreprise d’actionner encore davantage.

Avouons que chacun de ces trois leviers n’est, encore trop souvent, qu’imparfaitement actionné. Les entreprises, pour la plupart, ont encore, dans leur maîtrise, de fortes marges de progression.

L’entreprise peut et doit répondre très pragmatiquement à cette quête de contribution sans se perdre dans un vain combat « existentiel » qui n’est pas le sien.
L’entreprise doit s’y employer dans son propre intérêt et indépendamment de toute justification morale ou moralisante. Chacun de ces trois leviers contribue, en effet, directement à l’engagement, à la créativité, à la pertinence et donc à l’efficience de l’action de chacun des collaborateurs et de son action globale.
Le sens dans sa dimension existentielle est une affaire personnelle qui relève et doit relever du choix de chacun.
A chacun, à titre personnel, de faire ses choix quant au projet auquel il décide de consacrer son activité. Professionnellement, il appartient à chacun de rejoindre l’entreprise (au sens large) dont les valeurs et le projet correspondent à sa propre exigence de sens. Il est de la responsabilité de la société au sens large notamment par l’éducation familiale et publique, d’aider chacun à faire ces choix.
A chacun de choisir le sens qu’il entend donner (ou non) à sa vie. Exiger de

l’entreprise qu’elle donne ce sens reviendrait à abdiquer cette responsabilité hautement personnelle.

Chaque entreprise, par sa raison d’être, propose un sens, celui de son projet entrepreneurial. A chacun de nous de faire ses choix et de les assumer en choisissant notamment l’entreprise et l’activité à laquelle il décide de se consacrer.

La réponse que l’entreprise fera à cette forte demande de contribution est déterminante. Elle permettra, en rendant contributeur chaque collaborateur, de permettre à chacun de trouver et de donner du sens à son travail.

En réponse à cette demande l’entreprise doit permettre et optimiser cette contribution de chacun de ces collaborateurs. En le faisant, l’entreprise permettra d’optimiser le recouvrement entre les deux dimensions de cette quête de sens (sa dimension existentielle et sa dimension contribution) en permettant au collaborateur de contribuer pleinement par son

travail, à hauteur de ses ambitions et de ses moyens au développement et à la réussite de son entreprise.

On ne résiste pas à une vague. On la prend ou on la subit.

Alors que cette demande participe à l’une des 8 mégatrends citées par PBI, il est essentiel que l’entreprise prenne cette vague en y répondant concrètement à l’opposé des modes de management qui sont encore pour beaucoup à l’œuvre aujourd’hui. Y résister est la garantie, comme pour un surfer ignorant de se voir éjecter et de boire la tasse.

Mais, comme dans toute quête, ne donne qui veut et selon ses moyens !

Il a fallu (ce qui est un comble) une loi (la loi PACTE 2019) pour rappeler aux entreprises l’opportunité de se doter d’une raison d’être (le sens donné à son existence) !

Il n’est heureusement pas besoin d’une loi pour que chacun de nous fasse (ou non) le choix de sa propre raison d’être et d’orienter (ou non) son action sur ce cap !

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Attendez-vous ce que diront de vous vos clients ?

Pouvez-vous me rappeler la question ?

J’ai pour habitude de demander aux entrepreneurs que j’accompagne de résumer en une phrase ce qu’ils aimeraient que leurs clients disent de leur entreprise. Comment aimeraient-ils que ces clients parlent, en une phrase, de leur entreprise ? Cette phrase est importante. Elle n’a pas pour but de réchauffer l’ego de l’entrepreneur mais se veut l’exacte expression de sa raison d’être.

Faites l’exercice et vous verrez que la réponse ne vient pas naturellement… ni facilement. C’est, en effet, tout le travail de clarification de cette raison d’être de l’entreprise et de sa promesse au marché qui est en jeu dans cette phrase. Il convient alors de s’assurer que cette phrase est bien « globalement » la même que celle exprimée par les équipes.

Entendez-vous l’écho ?

En effet, la réponse à cette question ne vaudra et n’aura, au sens propre du terme, de valeur que si elle est également celle de l’ensemble de vos équipes.

Là encore, faites l’exercice. Il est probable que ces réponses, lorsque vous en obtiendrez et si vous en obtenez, ne feront que lointainement écho à votre propre réponse.

Alors, si en plus le client s’en mêle !

Ma seconde question à ces entrepreneurs, dans les rares cas où j’obtiens une réponse claire et réellement investie par l’entrepreneur, est de me dire de quelle phrase pense-t-il que ses clients qualifient son entreprise lorsque ces clients en parlent entre eux ? Il est rare que ces deux phrases concordent.

Elles ont d’ailleurs d’autant moins l’occasion de concorder que souvent ni l’une ni l’autre ne sont réellement investies en y consacrant toute la nécessaire attention.

Un dommageable défaut d’intention et d’attention.

Or c’est précisément et tout simplement mais fondamentalement dans ces deux phrases (ce que vous voudriez que vos clients disent de votre entreprise et ce que vos clients disent de vous) et dans leur exacte rencontre que se loge l’un des éléments clé de la réussite entrepreneuriale.

Comment s’étonner que vos clients pensent et disent ce qu’ils veulent de votre entreprise, sans que vous le sachiez, si vous n’êtes pas à l’origine de ce que vous voudriez qu’ils en disent ?

Comment s’étonner que vos clients pensent et disent ce qu’ils veulent de votre entreprise si vos équipes, qui n’en savent mais, ne portent pas ce message en l’incarnant dans leurs prestations au marché ?

Comment s’étonner que vous ne sachiez pas ce que vos clients pensent et disent de votre entreprise si, en plus, vous ne vous souciez pas de le savoir.

Faites que votre intention soit au cœur de votre attention…. et de celle de vos équipes et donc de clients.

Alors, à bon entendeur, attendez-vous donc à ce que vos clients diront de vous.

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Ayons l’intelligence de nos situations.

RéSolutions

« Ce n’est pas en refaisant toujours la même chose que l’on obtient un changement » dit l’adage.

Encore faut-il :

1. être conscient du moment où un changement est devenu nécessaire,

2. savoir quel est ce changement à mettre en œuvre et enfin,

3. vouloir réellement ce changement.

Excusez du peu. Comment s’étonner alors que « la même chose » persiste jusqu’à disparaître par inadaptation et suffocation finale.

C’est dans sa confrontation au réel que notre action sculpte notre réalité.

Veillons

à être le sculpteur et non le sculpté.
à marteler notre réalité en devenir et à écouter et ressentir, en écho, sa réponse pour, attentifs à l’évolution de son bloc ce marbre, adapter notre prochain coup de ciseau.

A défaut, nous risquons d’être le bloc sur lequel la réalité martèle ses coups. Un bloc que cette réalité aura tôt fait de réduire à un inexistant tas de poussière.

A défaut de tenir compte de la réaction de notre environnement à nos actions nous en subiront inéluctablement la main mise, une main mise qui nous prenant par la main nous conduit inéluctablement à notre effacement.

Interrogeons-nous sur nos talents de sculpteur. Reconnaissons que rares sont les Michel Ange que nous croisons y compris devant notre glace le matin en nous rasant ou en nous maquillant.

Le REX par le retour d’Expérience qu’il nous offre est le burin indispensable pour façonner notre évolution et pour décider de notre prochain coup de ciseau.

De même que Michel Ange aurait été bien démuni devant son bloc de marbre, sans burin ni ciseau pour sculpter son Apollon, nous le sommes, nous-mêmes, devant notre réalité si nous avançons privés et démunis d’outils adaptés.

Le REX est un de ces outils. Un outil simple et puissant trop souvent ignoré.

Il est un outil simple et puissant de communication avec la réalité.

Faire un Rex est tout simplement communiquer avec son environnement, de dialoguer avec le réel dans une écoute attentive et de lui répondre par une réponse adaptée.

Et pourtant, combien de fois avons-nous butté sur une difficulté non prévue, tout confiants que nous étions dans la pertinence de notre idée ou de notre plan, et avons-nous du, soit y renoncer, soit l‘adapter face aux contraintes et difficultés rencontrées. Combien de fois nous sommes-nous jurés que l’on ne nous y reprendrait plus ? Et combien de fois nous sommes-nous ensuite heurtés aux mêmes difficultés ?

Comment avons-nous alors réagi ? Sommes-nous restés dans la réaction bien souvent émotionnelle ou avons-nous agi réellement au sens premier du terme, c’est à dire en tenant compte du réel et de sa réalité ?

Bien souvent, nous repassons à l’action sans avoir pris le temps d’analyser et d’intégrer les raisons de l’échec ou de la difficulté rencontrée et repartons à l’assaut sans questionnement ni remise en question de notre action et de notre façon d’agir.

Et pourtant, combien sommes-nous à nous être promis, pour prendre le cas de l’entreprise, de faire un REX (Retour d’expérience) des principaux projets programmés ? Voire combien sommes-nous à avoir inscrit dans nos process d’entreprise le REX comme étape salutaire de tout projet ? Si par extraordinaire nous l‘avons prévu, combien sommes-nous à oublier systématiquement cette étape pour nous précipiter sur le prochain chantier ou projet sans prendre le temps de faire le bilan du projet terminé nous privant ainsi de tous ses enseignements ?

Un tel constat interroge.

Alors même que les avantages à faire un tel bilan et à en tirer les enseignements sont évidents à tous, cette absence généralisée de REX pose de vraies questions :

1. Quelles peuvent en être les raisons ?

2. Quels moyens pour rendre naturel ce qui, à l’évidence, ne l’est pas ?

3. Comment en développer la pratique ?

1. Le REX, outil de dialogue est une démarche qui n’est ni naturelle ni culturellement ancrée dans nombre de nos modèles mentaux. Elle est une démarche exigeante d’ouverture et de décentration.

A bien y regarder, le REX par sa dimension de dialogue et de communication se heurte aux difficultés traditionnelles de l’art de communiquer.

Le REX se heurte, comme toute communication, à la difficulté d’écouter ce que l’autre dit et d’en tenir compte.

L’écoute est (ou devrait être) la première dimension de la communication. « A bon entendeur salut ! ». Une écoute réelle qui permette d’entendre et d’accepter au sens d’intégrer ce qui nous est dit. C’est parfois bien dur, tant nous avons tendance parfois d’être … « durs de la feuille ».

De plus, circonstance aggravante, le REX porte les stigmates de valeurs négatives qui lui sont attachées et au final fait peser sur nous les affres existentielles d’une éventuelle remise en cause.

Une dimension négative est souvent attachée au REX dans les imaginaires.

Les perceptions attachées au REX peuvent expliquer pour une large part nos réticences à le pratiquer : l’erreur, la correction et fondamentalement une notion de faute qu’il nous faut avouer et corriger. Il n’est pas, dès lors, étonnant qu’on l’oublie et préfère passer notre chemin sans nous arrêter et faire une pause qui nous permettrait de savoir si nous sommes sur le bon chemin.

Une menace de remise en cause existentielle nous tient souvent éloigné de sa pratique.

Au-delà de cette posture peccamineuse, un autre frein survient face au REX : le fait de remettre en cause ses façons de faire. Faire le constat que l’action comme on la menée doit être modifiée et qu’il nous faudra éventuellement modifier nos façons d’agir est un exercice difficile et n’ayons pas peur du mot, quasi existentiel.

2. Quels moyens pour rendre naturel ce qui à l’évidence ne l’est pas ?

REX et Feedback : même combat et … même handicap pour monter sur le podium de nos habitudes naturelles.

Un REX est le feedback que les événements font de notre action.

Aussi, le REX connaît-il les mêmes difficultés qu’un feedback trop souvent oublié et trop souvent mal pratiqué quand il l’est. Le REX comme le feedback est trop souvent un jugement porté par celui qui le fait et trop souvent vécu comme une critique par celui qui le reçoit.

Comme le feedback, le REX est et doit être, un cadeau fait à notre action et nous gagnons à le considérer et l’accepter comme tel.

Aussi, nous gagnerons ce cadeau, en prenant le temps d’y consacrer une partie de notre temps, de notre attention et de notre énergie.

Le REX prenons le pour ce qu’il est : un feedback, le cadeau que les situations vécues nous offrent.

Remettre en question son action est précisément questionner son action et ses modalités et prendre la mesure de son adaptation à l’objectif que l’on s’est fixé à la lumière de la situation dans laquelle nous avons mené cette action.

Questionnons nos actions et écoutons les réponses que leur mise en œuvre nous a apportées.

C’est précisément l’objet du retour d’expérience et tout son profit. Or que constatons nous : combien de temps consacrons nous à faire le bilan et l’analyse d’une action. Nous nous privons par là d’une richesse extrême qui nous permet de grandir dans notre capacité d’agir et de contribuer.

Ayons un autre regard sur ce besoin d’évoluer. Ce n’est pas notre être qui est en cause.

Ce qu’il convient d’observer dans un REX c’est notre « être en situation » et de nourrir cet « être en situation » des enseignements de la situation que nous avons rencontrée. En quoi notre action a été ou non adaptée à la situation et à sa réalité ? En quoi notre action future gagnera en en tenant compte ?

Cet autre regard porté sur nos situations exige une posture particulière qui permet de mettre la situation au centre de notre attention et non pas nous en tant qu’acteur soit fautif et contrit soit en héros dressé sur le podium et prêts à donner des leçons au monde entier.

Ce qui importe c’est d’analyser la situation telle qu’elle s’est déroulée, une situation qui a été la rencontre d’une intention (la nôtre, portée voire trahie par votre action) et de l’environnement dans lequel cette action a agi et des effets que cette action a produit.

La question n’est pas de savoir qui a bien ou mal agi mais de constater factuellement les effets produits.

Sont-ils conformes à l’intention qui a porté l’action ? Cette simple question nous (r)amène, parfois (souvent ?) à nous questionner sur cette intention. Au fait, quelle était l’intention ? Etait-elle clairement définie ? Était-elle claire ? A-t-elle même été énoncée et partagée entre les acteurs ?

Avons-nous clairement identifié la réponse de notre environnement en lui donnant la parole et la sollicitant ? Avons-nous compris réellement la nature et le sens de cette réponse ?

Gardons-nous d’accuser la réalité, une réalité trop bête pour nous comprendre, une réalité qui décidément ne comprend jamais rien ! Une réalité qui ne nous mérite pas !

Gardons-nous d’accuser la réalité et de la combattre. Elle gagne tous ses combats par KO contre qui s’y oppose.

Comment ont réagi nos interlocuteurs parties prenantes à notre action et dont on attendait une action précise (achat d’un produit, adhésion à une idée, réalisation d’une action demandée, compréhension et intégration d’un enseignement) ?

Gardons-nous d’un jugement de valeur porté trop souvent sur cette personne qui décidément … n’a rien compris, … qui est décidément trop bête, rétrograde, fainéante, … chacun de nous pourra à l’envie compléter la liste d’épithètes qui nous viennent souvent à l’esprit dans une telle situation.

Ayons l’intelligence de nos situations.

Ayons en tête, la notion d’intelligence des acteurs qui est un des concepts centraux de la sociologie. Un concept simple mais oh combien difficile à intégrer dans nos façons de voir et d’agir. Ce concept tient au fait tout simple que les acteurs – tout acteur – nous comme les autres, sont intelligents. Ils le sont, non en raison d’un QI supérieur, mais du fait qu’ils ont -que nous avons- en toute circonstance, nos bonnes raisons d’agir comme nous le faisons.

La compréhension des bonnes raisons de notre environnement de réagir à nos actions est le point central d’un REX. Elle en marque toute la difficulté et aussi toute la richesse.

3. Comment développer cette démarche ?

Y parvenir n’est pas affaire de changement mais bien de transformation. Or, il n’y a de transformation réelle que si elle s’accompagne d’un changement culturel.

Et c’est là que l’on comprend mieux le fait que si un REX est un outil simple il n’est pas simple de l’appliquer. Comme l’affirmait Gaston Berger dans sa belle formule « La simplicité se conquiert »

Prendre le temps de se poser la question de l’efficacité de nos actions et de leurs résultats implique de l’humilité, de l’objectivité (qui est de poser les faits devant soi sans se projeter dans ces faits en tant que sujet), de la prise de recul, une confiance dans l’échange, une autorisation de dire, une bienveillance qui est l’art de bien veiller, de bien voir et de bien donner à voir, une capacité à entendre et à comprendre, une volonté de progresser ensemble par une intelligence collective élargie à l’ensemble des parties prenantes de l’action passée voire idéalement de l’action en cours.

Cela fait beaucoup quand on sait l’individualisme qui est prôné, de fait, par nos modèles psychologique, économiques et sociaux, leur dévotion à l’action et la promotion qu’ils font de l’activisme.

Cela fait beaucoup quand on sait la valorisation des egos et l’auto-proclamation à laquelle chacun est condamné pour faire valoir ses compétences, et ses résultats

Cela fait beaucoup quand on sait qu’évoquer une difficulté rencontrée n’a de valeur que si on s’en fait une gloire en démontrant comment et en quoi on a su la surmonter.

Cela fait beaucoup quand on sait, et en dépit des modes managériales et des slogans à la mode à rebours de la réalité, les difficultés rencontrées bien souvent par les collaborateurs à avoir et à oser prendre la parole en confiance dans un esprit de construction et de contribution.

Donc reconnaissons que :

1. En dépit de ce qu’affirment beaucoup dans une promesse non tenue, faire un REX n’est ni naturel, ni dans notre culture et que pour ces deux raisons, il est rarement pratiqué

3. De plus, un REX véritable ne peut se faire et trouver tout son sens et son efficacité que dans un type d’organisation et de fonctionnement bien spécifique qui le suscite, le permette et le valorise.

En conclusion :

il n’est pas neutre de prendre en compte l’autre acceptation du REX en entreprise qui est le Résultat d’Exploitation (REX).

Rappelons que si, dans cette acceptation, le REX mesure la capacité de l’entreprise à générer des ressources et qu’à ce titre il est un bon indicateur de la performance économique d’une entreprise, le REX , dans son acceptation de Retour d’expérience, en est un puissant contributeur.

Enfin et en pensant à tous ceux pour qui « REX » évoque le nom d’un chien policier, rappelons l’ordre qui lui est donné : » cherche, cherche ! l ! ».

Pas de doute que si, à défaut de chercher, nous risquons de ne pas trouver, à force de chercher nous nous donnons de fortes chances de trouver.

Au final, la question est de savoir si nous préférons être Michel Ange ou son bloc de marbre ?

Et s’il nous faut reconnaître que n’est pas Michel-Ange qui veut, n’en restons pas, pour autant, de marbre face à la réalité.

Publié par

Louis Bruhl

Dirigeant chez RéSolutions – Votre futur voulu, résolument

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Associés de valeur(s)

Vous projetez de vous associer ou vous vous-êtes associés pour porter votre projet vers sa réussite.

De la réalité de la communauté que scelle votre association dépend la réussite de votre entreprise. Une réelle et solide communauté de valeurs et une véritable culture partagée en sont la base. Elles sont la garantie de la résilience et du succès de votre entreprise. A vous d’en connaitre la valeur. A vous de vouloir et savoir les construire et les faire vivre.

Vous projetez votre projet entrepreneurial avec un ou plusieurs associés qui portent avec vous ce projet?

Vous vous connaissez ou du moins croyez-vous connaître. Etes-vous sûrs de poursuivre le même objectif dans cette entreprise et d’être clairs et convergents sur la finalité de cette entreprise et sur sa raison d’être ? Etes-vous certains que, face aux décisions non anticipées qui ne manqueront pas de survenir, vous saurez converger sur la décision à prendre ? Etes-vous confiants dans le fait que, face à ces situations futures et alors que dans certains cas, face à l’urgence, vous ne serez pas associés à la décision, la décision que prendront vos associés vous conviendra ?

Vous avez créé votre entreprise avec un ou plusieurs associés et votre projet, une fois passée la période de mise en œuvre du projet commun vous expose aujourd’hui à des décisions importantes et nouvelles quant aux directions à prendre pour sa poursuite ?

Etes-vous certains que ces décisions qui vont être prises par vos associés et par vous seront toujours prises en fonction de ce qui vous importe et qui a été la base et le ciment de votre association ? Ces décisions ne vont-elles pas vous éloigner du but que vous donniez initialement à votre projet et qui, pour vous, lui donne du sens ?

De nouveaux associés vous rejoignent pour poursuivre et développer le projet de votre entreprise ?

Etes-vous certains de votre choix ? En faisant le choix de ces nouveaux associés êtes-vous certains qu’ils seront porteurs des valeurs qui portent votre projet. ? Leurs propres valeurs sont et seront-elles compatibles avec la culture de votre entreprise ?

Etes –vous certains que ces nouveaux associés, eux-mêmes, ont fait le bon choix en toute connaissance de cause quant au projet que vous leur proposez. Etes-vous certains de la correspondance entre le projet que vous leur avez « vendu » et celui qu’ils ont « acheté » ?

Enfin et dans chacun de ces cas, vous vous entourez ou vous vous entourerez de collaborateurs pour donner vie à votre projet et le développer ?

Les collaborateurs d’aujourd’hui et encore plus de demain sont dans l’attente d’une autonomie et d’un cadre de travail qui permettent de combiner leur contribution au développement de l’entreprise et leur propre développement professionnel et personnel.

Dans ce contexte, êtes-vous certains que cette autonomie sera bien de nature à contribuer au développement du projet de votre entreprise ? Etes-vous sûrs d’avoir avec vos associés développé une culture d’entreprise permettant tout à la fois d’offrir cette autonomie à vos collaborateurs qui la demandent et de la faire contribuer positivement à la finalité de votre entreprise ?

Il est clair que personne ne peut être absolument certain des choix faits dans chacune de ces situations. Ne pas s’en soucier, et ne pas tout faire pour y apporter une réponse la plus en accord avec ses propres choix et avec ceux nécessaires à la réussite de votre projet, serait inconséquent et non … sans conséquences fatalement graves.

Dans chacun des cas les risques d’une association insuffisamment assurée sont grands, voire mortels à plus ou moins long terme, pour votre entreprise.

Une dysassociation vous expose inéluctablement à la paralysie de la décision et de l’action voire à l’explosion du projet et de l’organisation qui le portait dans le bel enthousiasme du lancement de votre projet. Elle conduit inéluctablement, au mieux, à la désassociation et, au pire, à la dislocation et à la dissolution de votre entreprise avec toutes ses inévitables conséquences humaines, économiques, financières voire judiciaires.

Assurez-vous face à ces risques réels et profitez de la puissance tout aussi réelle d’une association réussie.

Ces risques sont réels et leurs effets potentiels gravissimes.

Ils ne doivent pas vous inciter à ne pas profiter des possibilités que vous offre une association de qualité tant il est vrai que, comme le dit l’adage : « Seul on avance plus vite mais à plusieurs l’on va plus loin. »

Les conflits, entre associés, sont naturels . Ils sont même profitables pour l’adaptation de votre projet entrepreneurial et son adaptation nécessaire et vitale aux évolutions de votre marché et de ses conditions.

Pour les affronter, et en tirer le meilleur parti, des repères communs sont nécessaires. Ces repères convenus entre associés sont autant d’indicateurs pour parvenir à une décision commune lorsque des bifurcations apparaissent sur le chemin si clairement repéré et tracé au lancement du projet.

Ces repères sont là pour indiquer et rappeler le but commun à atteindre et les points d’accord pour le choix du chemin vers le but partagé. Ils sont autant de valeurs convenues et partagées que chaque associé s’est engagé à respecter tout au long du chemin pour cheminer de conserve et en bonne intelligence.

Prendre la route sans s’être suffisamment interrogés avec ses compagnons de route choisis sur le but poursuivi et les façons de voyager conduiront fatalement, au mieux, à une interruption du voyage et au pire, comme cela est, alors, trop souvent le cas, à l’accident de route.

Ces repères sont nécessaires tant pour vous et vos associés que pour chacun de vos collaborateurs. Ils constituent et façonnent la culture de votre entreprise et comme tels forment le bouillon de culture des actions de votre entreprise et de son développement.

Les valeurs partagées entre associés: le bouillon de culture qui porte votre projet et sa réussite.

A bien y regarder, la culture est ce qui, face à une situation donnée, dicte notre décision. Elle est essentielle à l’action en entreprise car c’est d’elle que dépend les décisions prises quant aux actions à entreprendre. Plus cette culture sera précisément définie, et plus cette définition sera cohérente avec le but recherché et la raison d’être de votre entreprise, plus cette culture pourra être communiquée et partagée par vous, vos associés et vos équipes.

Plus cette culture sera comprise comme vecteur du projet poursuivi, plus elle sera légitime et partageable par les équipes. Plus cette culture sera partagée, plus vos collaborateurs pourront, dans un cadre ainsi culturellement délimité, contribuer en grande autonomie au succès du projet de l’entreprise.

Etes-vous certains d’être clairs personnellement et avec chacun de vos associés sur la culture de votre entreprise ? Cette culture est-elle non seulement cohérente avec vos valeurs et attentes personnelles mais également fondamentalement porteuse du projet de votre entreprise et en cohérence avec sa raison d’être ? Etes-vous certains pour votre entrepris que ses décisions, ses actions, son fonctionnement et son organisation tout comme les relations noués avec son écosystème sont effectivement et très concrètement « habités » par ces valeurs et infusées par elles.

Il n’est pas d’association productrice de valeur sans partage de valeurs. Une association est réussie par la force de son pacte culturel : l’association pour la valeur et par les valeurs.

Assurons nous, ensemble, de la nature et de la réalité de vos objectifs et des valeurs qui les portent.

Assurons, ensemble, de de leur convergence avec ceux de vos associés potentiels ou actuels.

Assurons nous, ensemble, de leur perfusion dans votre stratégie et votre gouvernance, et de proche en proche, dans l’ensemble de vos décisions tant en matière de marché que de fonctionnement et d’organisation.

Le choix et la définition explicite de ces valeurs, leur partage et leur alignement sont la planche d’appel de votre réussite. Leur non explicitation est source inéluctable d’incompréhension, de faux accords et d’inévitables divergences à plus ou moins long terme et la garantie de votre échec.

La plupart des projets échouent du fait d’une assise insuffisamment assurée sur une définition concrète et partagée des valeurs et des modèles de représentations de leurs acteurs.

Cela est d’autant plus vrai dans le cas d’association où la qualité de ce partage et de cette convergence est essentielle à la réussite du projet porté par les associés et l’entreprise.

Un travail approfondi, outillé et guidé sur la réalité de vos valeurs et sur celle de leur partage avec vos associés vous garantira de pouvoir construire tant votre stratégie que votre gouvernance (votre hard) sur un ensemble de valeurs partagées (votre soft).

Ce travail est la garantie de l’efficacité de votre association. Comme tel il est le préalable à la définition de votre stratégie et de la gouvernance de votre organisation qui portera votre projet.

Ce travail est essentiel et urgent tant il est vrai que ces valeurs explicites et partagées donneront, en étant réellement incarnées par les associés et l’ensemble de l’équipe, toute leur force à votre organisation et à son fonctionnement.

Votre « soft » (les valeurs et la culture de votre organisation) sera le fondement de votre « hard » (sa structure et son fonctionnement).

Votre « hard » ne sera véritablement « hard » et donc solide que s’il repose sur un « soft » de valeur(s) et s’il en est l’incarnation.

La culture et la réussite de votre entreprise en dépendent.

RéSolutions vous accompagne dans ce travail essentiel de définition et de validation des fondamentaux de votre décision d’association.

RéSolutions vous accompagne dans sa configuration très concrète pour en faire le fondement de la raison d’être de votre entreprise, de sa stratégie et de sa gouvernance en alignement avec la culture de votre entreprise.

Sa démarche très concrète et « confrontante » vous permet d’éviter les échecs trop souvent rencontrés par les projets de valeurs et de culture d’entreprise. En axant les travaux de ses deux étapes sur le processus de décision de votre projet et de l’entreprise qui le porte, ce « soft » est bien au fondement du « hard » de votre entreprise et en assurera toute la solidité, sa résilience et sa capacité d’adaptation garante de son développement.

Vous percevez l’importance de ce « soft » mais n’êtes pas encore convaincus qu’il peut et doit être au cœur de votre « hard » ? Vous hésitez, au vu, de démarches que vous avez initiées dans ce sens et qui, par leur inconsistance et leurs approches « hors sol » n’ont pas abouti ? Parlons en.

» Bienvenue dans Votre Futur Voulu «

Quelques repères pour l’action :

Cultivons notre Vision !

Culture et valeurs d’entreprise

De l’incarnation des valeurs : le « soft » au fondement du « hard »

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Cultivons notre Vision !

Culture d'entreprise

Il est des injonctions qui inclinent puissamment à l’action et lui donnent tout son sens. « Cultivons notre vision », cette injonction que je me suis faite, en est une. Elle est même celle qui est, idéalement mais très pragmatiquement, au fondement de toutes mes actions. Elle est un puissant ferment à toute culture d’entreprise.

La culture, façon de voir le monde.

L’action et la décision qui la détermine sont fonction de la vision que chacun a et se fait du monde. Cette vision est l’expression de la culture de chacun.

La culture, à bien y regarder, est tout simplement la vision que l’on a du monde. Quand je pense aux dissertations sur le sujet et aux pages (4 au minimum pour faire sérieux !) qu’il nous fallait écrire pour disserter en réponse à la question : « Qu’est-ce que la culture ? ». Aujourd’hui j’y réponds par cette définition simple mais essentielle : la culture est, tout simplement, une façon particulière de voir le monde.

Pour une vision éclairée … et éclairante.

En tant qu’humain, tout notre travail est de travailler à cette vision pour l’éclairer et éclairer le monde et sa réalité afin de pouvoir les lire le plus lisiblement possible. Descartes assimilait la « raison » à la « lumière naturelle ». Cette lumière qui nous rend accessible le monde dans sa réalité.

Cultivons notre vision pour l’enrichir. Aussi se cultiver est bien travailler à parvenir à une autre culture, une culture enrichie et éclairée qui nous aide à percevoir la réalité du monde dans sa lumière naturelle et non celle, forcément limitée et déformante, que nous projetons sur elle.

Se cultiver c’est changer de culture. Se cultiver … en changeant de culture.

Se cultiver est en fait changer de culture. C’est parvenir à une autre façon de voir le monde. Parvenir à voir des choses que l’on ne voyait pas et parvenir à voir autrement, sous d’autres points de vue, des choses que l’on voyait ou croyait voir jusqu’alors.

Une culture, des valeurs.

Toute culture est le produit des valeurs qui l’animent. Travaillons à la mise en lumière des valeurs qui nous importent. Ce à quoi nous attachons de la valeur non par cupidité et intérêt égotiste mais pour ce qu’elles valent en soi, pour tout humain et donc aussi pour nous. La vision est directement déterminée par notre système de valeurs. Une culture est faite des valeurs qui la fondent. Notre regard est orienté par nos valeurs et ce sont ces valeurs qui dictent nos décisions et conséquemment chacune de nos actions. Aussi, assurons nous que ces valeurs ont … de la valeur.

La culture essentielle.

Il est étonnant que, au nom de l’efficacité, la culture soit souvent reléguée au second plan par des décideurs et entrepreneurs, qui se veulent, et se rengorgent, d’être hommes et femmes d’action. Un second plan non prioritaire et peu digne d’intérêt. C’est là méconnaître le rôle essentiel des valeurs et de la culture qu’elles façonnent. C’st là ne pas vouloir voir qu’elles sont à la base de toute les décision et de toutes les actions de l’organisation et de ses acteurs. La culture et ses valeurs sont proprement « essentielles », au sens propre du terme qui renvoie à l’essence.

« Cultivons notre Vision » est un système en soi. Un système qui tient en trois mots. Un système dynamique et en progrès permanent.

Cultiver sa vision change sa vision et donc sa culture. C’est là le formidable carburant d’un mouvement permanent. Une énergie pour l’action. Une énergie au service de la pertinence de l’action.

Il y faut une méthode. Une méthode que nous indique Descartes en nous invitant à employer nos efforts à bien cultiver notre vision. « Car ce n’est pas assez d’avoir l’esprit bon, mais le principal est de l’appliquer bien ». Discours de la méthode – Première partie (1637) – Garnier – Bibliothèque de la Pléiade – 1953. Page 126

Il n’est pas anodin de rappeler que le Discours de la méthode a été écrit par Descartes comme méthode qu’il s’est donnée à lui-même pour accéder à cette lumière naturelle et à une vision clarifiée. Ce discours sert de préface en 1637 à trois essais, trois traités dont le tout premier est consacré à la Dioptrique. Ce traité comprend 6 discours aux titres « éclairants » : 1. « De la Lumière », 2. « De la réfraction », 3. « De l’œil », 4. « Des sens », 5. « Des images qui se forment sur le fond de l’œil », pour aboutir au discours 6. « De la vision. »

Ce qui, à bien y regarder, fait du « Discours de la méthode » un « Discours pour bien voir » et de Descartes et de sa méthode l' »allumeur » des Lumières du grand siècle. Lumières qui nous éclairent aujourd’hui encore.

La vision du système et le décryptage du complexe.

Système en soi – « Cultivons notre vision » – est, en appliquant cette méthode, fondamentalement une invitation à voir le monde dans sa complexité. Une invitation à voir le système du monde. Une invitation à dévoiler le monde dans sa complexité et à en dévoiler les « absolus » et les relations avec les « relatifs » qui leurs sont reliés dans leurs liaisons systémiques.

Attachons nous, sur ses conseils, à identifier les absolus et les relatifs qui en découlent.

« J’appelle absolu tout ce qui contient en soi la nature pure et simple dont il est question : ainsi tout ce qui est considéré comme indépendant, cause, simple, et je l’appelle le simple, universel, un, égal, semblable, droit, eu d’autres choses de ce genre ; et ce que j’appelle le plus simple et le plus facile, afin que nous nous en servions pour résoudre les questions.

Le relatif au contraire est ce qui participe à cette même nature, ou du moins, à quelque chose d’elle, par où il peut être rattaché à l’absolu et en être déduit suivant un certain ordre : mais qui , en outre, renferme dans son concept d’autres choses que j’appelle relations : tel est tout ce qu’on appelle dépendant, effet, composé, particulier, multiple, inégal, dissemblable, oblique, etc… L’obligation d’observer leurs connexions réciproques et leur ordre naturel, de telle façon que, partant de la dernière, nous puissions parvenir à ce qui est le plus absolu en passant par toutes les autres. »

« (…) Le secret de la méthode consiste à regarder avec soin en toutes choses ce qu’il y a de plus absolu. Certaines choses en effet, à un certain point de vue, sont plus absolues que d’autres, mais, considérées autrement, elles sont plus relatives.

… Rien n’est plus propre (…) que de s’accoutumer à réfléchir avec sagacité aux moindres choses que l’on a précédemment perçues. »

Descartes, « Règles pour la direction de l’esprit ». (1628) Règle VI – « Œuvres et lettres », – Bibliothèque de la Pléiade – Gallimard – 1953. Pages 53-55.

Il est aujourd’hui de bon ton, par une simplification désastreuse de la doctrine cartésienne, de ne voir qu’un rationalisme à courte vue là où Descartes ne cesse d’appeler à une vision éclairée et éclairante sur la complexité du monde.

Pour une vision augmentée de la réalité nous permettant d’accéder à une réalité (réellement) augmentée.

Il n’est pas question ici de réalité numériquement augmentée.

Ne cessons pas de nous cultiver tout simplement pour, sans cesse, changer de vision et de culture dans la visée d’une vision affinée, enrichie, systémique et englobante de la réalité.

« Cultivons notre Vision » pour une culture sans cesse nouvelle qui nous permet d’« inventer » (au sens d’un trésor révélé) sans cesse la réalité dans toute sa complexité et dans toute sa richesse.

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L’erreur de Descartes ? Trouvez l’erreur !

Un grand et bien sincère merci à Catherine Régnier pour sa réflexion sur la vérité et un grand merci à elle pour les nombreuses pistes et ressources qu’elle nous offre en appui à notre propre réflexion dans son article « La vérité est ailleurs« .

Une lettre de dénonciation en 13 mots

Si j’en partage nombre des interrogations je ne peux partager le procès qui est fait à Descartes et à la trop souvent entendue lamentation « Hélas, l’erreur de Descartes a encore de beaux jours devant elle ! ». Cette dénonciation sommaire et aujourd’hui bien pensante prend trop souvent pour base une lecture souvent partielle et partiale du seul Discours de la méthode. Une lecture qui réduit son œuvre à ces cinq mots « Je pense donc je suis » ou à cette phrase « Nous rendre maitre et possesseur de la nature. ». En comptant bien nous arrivons à un chiffre fatidique de … 13 mots. Ce qui est suffisant pour une lettre de dénonciation mais bien peu pour rendre compte d’une œuvre fondatrice et émancipatrice.

De la lumière naturelle

De tous ceux, aujourd’hui unanimes à juger sommairement «l’erreur de Descartes», qui sont ceux qui ont lu la totalité de son œuvre et, entre autres, son « Des passions de l’âme » – qui est, de fait, son œuvre majeure, ou ses « Méditations métaphysiques » ou en encore son « Traité de l’homme » et son abondante et si instructive correspondance ? Qui de ses dénonciateurs d’aujourd’hui rappelle que ses travaux ont porté essentiellement sur sa recherche effrénée de » la lumière naturelle » éclairant et révélant la « vérité du monde ». Il savait cette recherche sans fin et désespérait d’y parvenir et travailla, entre autres, sans relâche à débusquer et lever tous les filtres biaisant notre vision. Il n’est pas anodin de savoir que son « discours de la méthode » n’est que la préface à trois de ses Essais (et non « Traités » – le choix du terme n’est pas anodin) : dont le premier « De la Dioptrique traite de la lumière, de la réfraction et de l’œil ».

Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde

Le monde a sa lumière « sa lumière naturelle ». L’effort incessant de Descartes a tendu à accéder à cette lumière. Ce n’est pas l’homme qui fait la lumière du monde. Le monde existe indépendamment de l’homme. Ayons l’humilité de le reconnaitre et celle de remercier et de louer Descartes pour les lumières auxquelles il nous a permis d’accéder en nous invitant et en nous armant pour la poursuite de cette quête.

La vérité n’est pas ailleurs. Elle est là dans sa plénitude. Eveillons nous à elle.

« L’univers est rempli de magie et il attend patiemment que notre intelligence s’affine. » Cette belle citation de Bertrand Russell conclut l’article de Catherine Régnier; Elle pourrait tout aussi bien être attribuée à Descartes.

Alors, « L’erreur de Descartes ? » … trouvez l’erreur !

Je réitère mon très sincère remerciement à Catherine Régnier pour ses nombreuses contributions sur ce thème. Elles sont autant d’occasion de pousser nos réflexions.

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Designing Organisations

A company is a living being. Its living cycle is conditionned by a proper constitution and a healthy development of which the entrepreneur has to care permanently.

Organisation design is about the life of organisation. An organisation needs to be designed for generating a healthy “life”, and its design has to be revamped continuously to maintain that healthy life. This book encompasses everything that is needed to give life to a company and to maintain its development. It is enlightening reading for entrepreneurs, organisational leaders and design practitioners.

Thanks to Naomi Stanford for your book and congrats to you, Naomi, for the process you patiently used to elaborate it. You made it a real project and have managed it consequently, calling regularly to contributors, among others, on Linkedin to challenge your work in progress. I am particularly proud to have been, one among others to contribute to this feedback, and particularly thankful to you to have mentioned it in your book.

Obviously, I urge every one wondering about what organisation design is and how to conceive his/her organisation to read this book » Designing Organisations – Why it matters and ways to do it well ». Welldone Naomi.

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Meilleurs vœux pour 2022

« Un objectif n’est pas une fin mais une conséquence ».
Cela est vrai quelles que soient les difficultés rencontrées et connues dans la période actuelle.

Il en est de même pour nos résolutions.
Aussi et en dépit des difficultés inédites de la période et des inconnues de l’année qui s’ouvre devant nous,
vouloir et agir sont plus que jamais d’actualité.

Voulons et agissons.

Le futur, quel qu’il soit,
ne nous est redevable
que de nos seuls actes.

Très bonne année 2022
à toutes et à tous

Un grand merci

Un grand merci à tous ceux que RéSolutions a eu le plaisir d’accompagner cette année pour le chemin que nous avons fait ensemble et sur lequel nous avons ensemble grandis.

Merci également à tous ceux avec qui j’ai échangé tout au long de l’année dans des discussions à chaque fois passionnantes par leur transparence et leur engagement.

Un grand merci à tous les auteurs et contributeurs dont la richesse et la pertinence des écrits fait tout l’intérêt de RéSolutions Hebdo. Merci à chacun d’eux d’avoir accepter que RéSolutions Hebdo relaie leurs articles et chroniques.

Enfin, un grand merci au très nombreux lecteurs de RéSolutions Hebdo et à leurs très sympathiques marques d’intérêt pour cette parution.

Un grand merci à mes étudiant(e)s pour m’avoir fait confiance malgré parfois des doutes et des inquiétudes perceptibles par rapport à mon niveau d’ambition que j’ai toujours eu pour eux. Un grand bravo à elles et à eux pour leur réussite.