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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?
Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo, : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »
Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.
« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »
Un concept qui, en effet, a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »
« La culture, une façon donnée de voir le monde »
C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.
C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.
J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »
Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.
Le soft au fondement du hard
C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que « le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)
Pas de transformation véritable sans nouvelle culture
La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.
Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.
Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).
Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).
To which « We » we belong and contribute?
Who is « We »? That is the question when addressing the company’s culture.
Company’s culture utility and benefit are a challenging question. Is company’s culture a good thing or a trap for creativity and evolution ? Both of them depending on the way you interpret the culture’s term.
From the « We are » culture…
On purpose, Geoff Marlow questionned in a post the nature of the « We » to which a culture is refering.
Indeed, any « Culture » is refering with a « We » and all is about the definition of this « We ». Insightfully Geoff Marlow stated that this « We » can lead to a great fragmentation inside the organization and result in a silo’s way to divide so called « cooperators » in silo’s defenders.
Far from this, a real culture is an openess not a retrenchment behind strong defensiv walls.. Otherwise this so called « culture » in not a culture but a Doxa. Real culture requieres openess to others points of views. That does not mean to accept them without any questionning. Culture requieres to be connected to ones environnement and to take care of it. It is in no sense a moral question but merely a pure logic matter of course.
… to the « We contribute » culture.
The only way to prevent a company’s culture from becoming a doxa is to extand the « we » of the compagny to its whole ecosystem. Ideally but unfortunately not naturally, the « we » is to be considered extanded to every counterparts of the compagny. And what is an ecosystem if not the system, which the company is the center and of which the company’live depends to survive and to foster. So culture (in its quiete agricultural meaning) is, and must be the way, a company take care of its (main) conterparts in an ecological effort to preserve and develop its own eco system.
Once considered like that, the « We » of your company’s culture is no longer an egotist, defensiv and depletiv concept but, far from that, a powerful and vital(ist) concept fostering your company’s constant evolution and development.
To deve into it, you can read one of my articles devoted to this theme: « The ecology of you company’s ecosystem »
Vous souhaitez que la valeur de votre entreprise soit maximale ?
Vous vous souciez de la valeur de votre entreprise au moment de sa transmission et souhaitez qu’elle soit maximale ?
Etes-vous sûrs qu’il n’est pas trop tard pour vous en soucier ?
Il est de pur bon sens de ne pas attendre d’être malade pour regretter de n’avoir pas fait tout le sport nécessaire ou observer une hygiène de vie garante d’un bon électro cardio gramme une fois l’âge venu. Or c’est trop souvent le cas en matière d’entreprise pour qui se soucie de la valeur de son entreprise au moment de sa mise en vente.
Pour l’entrepreneur, naturellement fier de son « bébé » auquel il a bien souvent consacré toute son énergie et qui pour certains est l’œuvre d’une vie, il est plus que probable que la désillusion soit au rendez-vous de cet intérêt tardif.
La dure réalité de la transmission d’entreprise et de ses difficultés aura vite fait de remettre en cause la beauté dudit « bébé » en confrontant l’entrepreneur au manque d’attractivité et à la difficulté de faire partager la beauté du « bébé » chéri.
Plus d’une entreprise sur deux ne trouve pas preneur au moment de sa transmission souhaitée.
C’est là un sujet majeur économique et sociétal.
La démographie des papys boomers entrepreneurs aidant, 700 000 entreprises vont se trouver sur le marché de « l’adoption » dans les 10 années à venir.
Alors que, dès à présent, plus de la moitié de ces entreprises ne trouvent pas repreneurs la déferlante démographique qui gronde est l’annonce d’un redoutable tsunami.
Des bleus à l’âme et … au compte en banque.
Constater au terme d’une aventure entrepreneuriale que son entreprise ne trouve pas preneur et ne vaut littéralement pas un sous est un bel accroc à son ego d’entrepreneur.
Le malheur est que ce n’est pas seulement « littéralement » mais bien également « financièrement » que son entreprise risque alors de ne pas valoir un euro.
Seule la valeur que votre entreprise aura aux yeux de son éventuel repreneur dicte la valeur de votre entreprise.
Cela est une évidence qui devrait crever le regard de tous.
Cette valeur doit s’évaluer au regard des attentes et besoins du repreneur potentiel et de l’intérêt que votre entreprise représente pour lui. « Intérêt » au sens premier et financier du terme. S’il achète votre entreprise c’est dans la perspective des intérêts qu’elle lui servira dans le futur.
Aussi, en changeant de perspective, revêtez les habits du repreneur et chaussez ses escarpins.
Quel est l’entrepreneur qui aurait un intérêt à reprendre votre entreprise, dans quel but et pour quel profit ?
Soyez le stratège de votre repreneur …
Si vous êtes capable d’identifier pour cet entrepreneur une stratégie qui lui permettra de réussir en rachetant votre entreprise, vous avez gagnez ! La valeur de votre entreprise sera à la hauteur de la valeur du projet de ce repreneur.
Cette démarche vous sera d’autant plus profitable qu’elle vous permettra d’identifier les manques actuels de votre entreprise pour servir au mieux la stratégie de votre repreneur futur et l’opportunité de les combler en prévision de sa transmission.
Dans cette visée, il convient d’anticiper la transmission de votre entreprise le plus tôt possible. Donnez-vous le temps nécessaire (de l’ordre de trois à cinq ans avant votre recherche) pour mener ces actions et leur permettre de porter leurs effets. A défaut, vous courrez le risque de n’avoir aucun candidat au moment de mettre en vente ou de devoir brader votre entreprise à celui ou celle qui, éventuellement, pourrait être intéressé(e).
… avec l’heureuse surprise de découvrir que la stratégie de votre repreneur pourrait bien être la vôtre.
Cette étape du cycle de vie de toute entreprise est une belle (et dernière ?) opportunité pour l’entrepreneur d’une salutaire réflexion stratégique.
Une fin de carrière d’entrepreneur n’est pas forcément et toujours synonyme d’un dynamisme renouvelé. La tentation peut être naturelle de s’en remettre, l’âge aidant, à l’habitude et aux recettes et choix anciens.
Se trouvé « contraint », trois ou cinq ans avant son retrait, à poser un regard stratégique sur son entreprise est la promesse d’une belle redynamisation tant pour l’entrepreneur que pour toute son entreprise.
Il se peut même, et les cas ne sont pas si rares, où challengé par ce nouveau projet que vous décidiez de garder le manche !
De la transitivité de l’attention stratégique à porter à son entreprise.
De la stratégie de votre repreneur, à la stratégie de vos cinq dernières années d’entrepreneur, à la stratégie des cinq années précédentes, à la str….(etc).
Les Chambres de Commerce et d’Industrie avouent leur impuissance à trouver des repreneurs aux trop nombreux entrepreneurs qui viennent frapper à leurs portes sans avoir anticipé et préparé cette transmission. C’est là une douloureuse preuve de l’importance de cette réflexion stratégique et de tout le profit qu’il y a à la mener suffisamment tôt… et à mettre cette stratégie à exécution.
Pourquoi, dès lors, ne pas reconnaitre que cette démarche est nécessaire aux différents stades du cycle de vie de l’entreprise.
Parler de stratégie à des entrepreneurs de TPE ou de PME peut les faire fuir tant cela peut leur paraitre réservé aux stratèges qui ne sauraient exister que dans les grands groupes.
Le problème est que bien peu sont capables de définir ce qu’est une stratégie. Ce que nous venons de décrire comme nécessaire en cas de préparation d’une transmission s’applique de la même façon à toute étape de trois à cinq ans de la vie de l’entreprise.
Se placer, à chacune des étapes de la vie de votre entreprise, dans le regard intéressé et « concupiscent » d’un éventuel repreneur trois à cinq ans après vous aidera à définir votre stratégie et à préserver et développer la valeur de votre entreprise.
Voir … du haut des talons de votre repreneur.
Il est conseillé pour un entrepreneur, en pur bon sens (mais un bon sens non toujours partagé), de considérer son offre commerciale faite à ses clients en se plaçant dans les chaussures de ces derniers. Du haut des talons de ses clients, il verra les manques de son offre et autant d’opportunité de l’améliorer et de la faire évoluer en renforçant la valeur que lui accorderont ses clients potentiels.
Fort de ce constat, il n’est que de l’appliquer non seulement aux produits et services proposés par votre entreprise mais à votre entreprise dans son ensemble en la regardant par les yeux de son repreneur. Et plus la convoitise voire la concupiscence de ce repreneur sera grande plus sera grande la valeur de votre entreprise.
Si le client est bien celui qui fait vivre votre entreprise, considérez que c’est son repreneur qui en fixe la valeur et en assurera la survie et le développement futur.
Engagez résolument le pronostic vital de votre entreprise.
Toute entreprise est un organisme vivant.
Vous en êtes l’entrepreneur et il vous revient d’engager son pronostic vital : « engager » au sens propre et actif du terme qui est d’en prendre activement la responsabilité et de tout faire pour en assurer la vitalité, sa survie et son développement.
A vous par votre stratégie et son exécution d’en garantir sa survie et son développement. A défaut sinon, de voir … son pronostic vital engagé. Un pronostic dont la réalisation ne fait alors guère de doute dans ce cas.
Lors de l’achat d’un bien immobilier il n’est que deux conseils qui vaillent :
- Etre sûr, à la mesure de ses moyens, d’avoir envie et plaisir d’y habiter et
- S’assurer que ce logement trouvera facilement (re) preneur.
En réchauffant et couvant votre entreprise (et cela dès le stade de son projet) du regard concupiscent de son repreneur vous lui assurez les meilleures chances et garantie de croissance et de valeur.
En synthèse :
1. Vous êtes fier de votre bébé et voulez en tirer le meilleur prix alors que le moment de vous retirer approche.
2. Attention vous risquez d’être déçus.
3. La preuve : plus de la moitié des entreprises ne trouve pas repreneur.
4. Cela va empirer avec le tsunami des papys boomers entrepreneurs.
5. Votre entreprise n’a de valeur que dans le regard de son repreneur potentiel et
de la stratégie qu’elle va lui permettre de mener à bien.
6. Apprenez à la voir avec son regard.
7. Quels sont ses besoins et en quoi votre entreprise y répond-elle ?
8. En fonction de ses besoins non couverts par votre entreprise, quels écarts
travailler pour en améliorer la valeur ?
9. Anticipez suffisamment tôt (de trois à cinq ans avant de transmettre votre
entreprise) pour que vos actions aient le temps de porter leurs effets.
10. La transivité de l’attention stratégique fait qu’il n’est pas optimal de
n’attendre que cette dernière étape du cycle de vie de votre entreprise pour
s’en soucier.
11. Il peut vous sembler naturel (et encore pas à tous) qu’il convient de voir avec
les yeux du client la valeur de vos produits et services proposés. Il l’est
beaucoup moins de voir son entreprise avec regard de son repreneur. C’est
pourtant bien ce regard (et sa concupiscence) qui fait la valeur de votre
entreprise et de votre projet entrepreneurial.
12. Par votre réflexion stratégique et sa mise en œuvre résolument, engagez le
pronostic vital de votre entreprise et assurez sa survie et son développement au
risque sinon … de voir son diagnostic vital engagé.
Renvoyons les se rhabiller !
Le buzz des réseaux sociaux font des modes managériales et non des innovations. Seule leur adoption par un nombre significatif d’entreprises est la preuve de l’innovation et atteste de sa réponse à un besoin réel.
Innovations ? Inventions ? Modes ?
Il n’est pas insignifiant de rappeler que ce qui fait la différence entre une invention et une innovation est le fait qu’une innovation est une invention qui, ayant trouvé son marché, est adoptée et mise en œuvre par ceux pour qui cette invention est apporteuse de valeur. Alors que dire des auto proclamées « innovations managériales » qui font le buzz dans les réseaux sociaux si ce n’est qu’elles ne sont, pour la plupart, que de simples modes managériales et que le sort de toute « mode » est d’être rapidement « démodée ».
Loic Le Morlec conclue l’article qu’il consacre à ces « innovations managériales » par cette interrogation : « Avec des réseaux sociaux où désormais la qualité d’une innovation managériale s’évalue au niveau de buzz qu’elle a généré, le besoin de définir une nouvelle méthodologie d’étude est plus que jamais d’actualité. »
L’habit qui vous va bien.
La meilleure méthodologie pour l’entreprise confrontée à une nouvelle mode est de savoir répondre à la même question que celle que devrait se poser tout acheteur d’un nouveau vêtement : « est-ce qu’il va m’aller ? » et à la question professionnelle de la vendeuse soucieuse du besoin de son client : « vous voulez le mettre avec quoi et dans quelle occasion ? ». Cette méthodologie réside avant tout, pour l’entreprise, dans une stratégie clairement affirmée et dans l’analyse des conditions de la réussite de sa mise en place. Alors ne cédez pas à la mode mais assurez vos que vous endossez le bon habit… celui qui vous va bien et .. qui loin ne vous gêner dans vos mouvements vous donne de l’allure et de l’allant.
Renvoyons se rhabiller les modes managériales au vestiaire des fausses prétendantes au statut d’innovation.
Vous n’y croyez plus. Et si la reconversion n’était pas la solution ?
La reconversion professionnelle en pleine reconversion.
La reconversion professionnelle est un mouvement naturel et traditionnel de re génération du système productif. Mais gardons-nous de ne pas y regarder de plus près et de ne pas y déceler aujourd’hui un mouvement qui brasse, de moins en moins silencieusement, le monde du travail. Une houle grosse potentiellement d’une lame de fond dévastatrice.
Par leurs motivations ces reconversions sont autant de mise en garde et d’appel à un changement tant des croyances, des valeurs que des pratiques. Il y a lieu de s’interroger sur la pertinence de parler encore de « reconversions » quand leur motivation est grandement et majoritairement le rejet d’un modèle auquel ces « reconvertis » n’ont aucune envie de retourner. Tirons les enseignements de ce rejet et de l’inadaptation croissante non tant des activités qui sont quittées que des modes d’organisation, de management, et plus globalement du mode de vie que notre modèle offre aujourd’hui aux nouvelles générations.
« Les reconversions » un terme impropre à rendre la réalité qu’il recouvre et l’importance de ce qui est en train de se jouer.
Alors que les unes de la presse et le buzz des réseaux sociaux mettent en avant « la Grande démission » et maintenant le« Quiet quitting » il est remarquable que les reconversions n’intéressent guère. Seuls quelque rares sujets au journal TV les évoquent montrant un « haut diplômé » tout heureux de pétrir sa pâte à pain et de vendre sa production bio au marché. Et pourtant à y regarder de près ces reconversions interrogent. Elles sont d’ampleur et de nature diverse mais toutes convergent aujourd’hui dans leurs motivations. Ces dernières questionnent grandement à la fois le monde de l’entreprise et de nos systèmes d’enseignement et de formation professionnelle et plus fondamentalement nos modes de vie.
Derrière le vocable de « reconversion » se cachent des réalités bien différentes, qui par simplification peuvent être rangées en deux grandes catégories :
Les reconversions contraintes : Traditionnellement le terme rend compte des adaptations des métiers et des emplois en réponse aux évolutions d’une économie traversée par des tendances lourdes. Ces adaptations sont rendues nécessaires, entre autres, par les évolutions technologiques, les effets de la mondialisation et les évolutions des attentes du marché ou de la société. Chacun sait, ou devrait savoir, aujourd’hui qu’il devra au cours de sa carrière évoluer dans ses activités au risque sinon que son activité évolue sans lui.
Ces reconversions « contraintes » peuvent avoir des effets dramatiques dans certaines situations pour qui s’y trouve acculé sans y avoir été préparé.
Les reconversions voulues et recherchées : Elles concernent toutes celles et ceux qui , sans qu’ils y soient contraints par une évolution extérieure et impérieuse, décident de leur propre chef de changer d’activité. Antoine Dain y consacre son travail de thèse et en rend compte dans un article: « Ces bac+5 qui se tournent vers l’artisanat ».
Selon le troisième baromètre de la formation et de l’emploi Centre Inffo/CSA, mentionné dans l’article « 21 % des personnes actives préparaient une reconversion en janvier 2022, auxquelles on peut ajouter les 26 % qui déclaraient en envisager une à terme. »
Ces chiffres sont tout à fait cohérents avec d‘autres études qui montrent que près de la moitié des actifs français auront changé d’emploi dans les 5 ans à venir.
C’est là un fait qui peut paraître à beaucoup bien connu et désormais banal. Apparemment du moins, car combien l’ont véritablement intégré et combien s’y préparent réellement et efficacement, non seulement en se dotant d’une compétence professionnelle nouvelle mais en se préparant à devoir changer de manière répétitive tout au long de leur vie. Chacun de nous sait, ou devrait savoir, qu’il va mourir un jour mais combien ont la sagesse de vivre en intégrant totalement et positivement cette dimension ?
Notons surtout qu’une dimension nouvelle apparaît derrière cette apparente banalité de reconversion adaptative inéluctable.
La lecture de l’étude du baromètre de la formation et de l’emploi note en conclusion de la partie consacrée à la reconversion que 86% des 21% des personnes en reconversion et des 26% de celles qui en envisagent une reconversion motivent cette reconversion par le « besoin de ses rapprocher de leur valeur ou d’une de leur passion ».
Cela fait donc qu’aujourd’hui, 40 % de la population active française ne se reconnaît plus dans les valeurs de leur emploi actuel et que cet emploi tenu jusque-là ne leur permet pas de se passionner !
A la lumière d’un tel chiffre, la reconversion change alors de tonalité et de nature.
Elle y trouve une résonnance tout à fait particulière au moment où la valeur travail est questionnée plus que jamais.
Du « désengagement » dénoncé à la réalité de « la grande démission » et du « quiet quitting ».
Il est instructif d’analyser la succession de ces trois phénomènes et de voir comment nous sommes passés d’un frémissement annonciateur à une déferlante désormais bien réelle. Parcourons tout le cycle parcouru de l’émergence d’un signal faible à l’onde de choc de la tendance lourde. Une déferlante qui est, dans le monde du travail, la résultante inévitable de le non (réelle) prise en compte et du non traitement des symptômes annonciateurs.
Après que nombre d’articles, le livres et de conférence ont depuis des années alerté et dénoncé la faiblesse de l’engagement en entreprise, le focus à la sortie du confinement a été mis d’abord sur la « grande démission » et maintenant sur le « quiet quitting » deux termes qui font aujourd’hui le buzz.
Une réalité dont on ne peut désormais douter et dont l’ampleur est de nature à ébranler le monde de l’entreprise (La grande démission) et à en saper les fondements (le quiet quitting).
Bien qu’apparemment aucune étude avérée ne permette de valider ces chiffres, il est avancé que le quiet quitting concernerait un tiers des salariés. Ce chiffre paraît cohérent et vraisemblable quand on le rapproche des chiffres évaluant le désengagement au travail à 33% (cf., par exemple, l’étude Choosemycompany et HappyIndex®AtWork.)
D‘une « reconversion rustine » à la prise en compte d’une « conversion nouvelle »
Attention à ce que, si l’on ne prend pas garde à cette très sérieuse mise en garde, la reconversion et les efforts et ressources qui y sont consacrés, ne reviennent pas à une simple formation à une nouvelle activité. Cela ne reviendrait qu’à regonfler, pour un temps, un pneu qui fuit ou à apposer une rustine sur un corps social qui fuit insidieusement. Mais est-ce si insidieusement que cela quand ce corps social perd au minimum 40 % de sa motivation et de son engagement. Une rustine qui obligera rapidement à devoir prochainement chercher à mobiliser et à adapter à nouveau.
La cause à traiter, au-delà de l’apprentissage de nouvelles compétences et de nouveaux métiers, est bien l’éloignement grandissant entre des systèmes de croyances et de valeurs et des passions qui cherchent (au moins en intention) à s’exprimer.
L’on n’est plus dans un simple ajustement d’activités mais bien dans un changement de croyances, de représentations et d’aspirations.
Des mots pour exprimer une réalité nouvelle et naissante.
Il est intéressant de s’intéresser aux mots et de s’attacher à leur donner leur sens exact en la matière. On parle dans ce contexte et par habitude de « reconversion ».Reconversion est le vocable traditionnellement utilisé pour les reconversions d’activités, « les reconversions contraintes » comme c’est le cas des reconversions industrielles.
Que 40% des actifs évoquent la volonté de se rapprocher de leurs valeurs et de leur passion dans leur activité future conduit à se poser la question du bon mot pour nommer cette situation.
Un changement d’aspirations que ne rend pas le mot de « reconversion ».
Le sens premier du mot « reconversion » évoque un retour à une situation antérieure. Le mot convient parfaitement pour son usage traditionnel de « reconversion contrainte » puisque ce qui est, alors, visé est le retour à l’emploi. Par contre il ne convient plus dans le cas des « reconversions voulues et recherchées». Dans ce cas, ce n’est pas un retour à la situation antérieure qui est recherchée parce que c’est précisément cette situation antérieure qui est fuie.
Le sens orignal du terme « convertir » renvoie au religieux et à l’entrée dans une « religion ». Par la motivation évoquée par ces reconvertis en acte ou ces reconvertis en pensée, aucun d’eux n’aspire à revenir dans la « religion » que précisément ils abjurent. Si le terme de religion peut paraître fort, il est employé à dessein pour souligner qu’il est bien question dans le cas évoqué d’une aspiration à un changement de croyances et de pratiques.
Plutôt que de « reconvertis » n’est-ce pas plutôt de « nouveaux convertis » dont il faudrait parler ?
Des nouveaux convertis à une religion nouvelle. Une « religion » faite de croyances, de valeurs et de pratiques nouvelles, en écart avec celles traditionnellement pratiquées dans le monde du travail d’aujourd’hui. Il n’est que de rappeler, de plus, que bien souvent ces « reconversions » sont faites en rejoignant de nouvelles « communautés.
Ainsi, ces « nouveaux convertis » changent-ils fondamentalement plus de mode de vie que d’activité.
L’article Daniel Dain évoque la question du déclassement qui accompagne souvent de telles (re) conversions et soulignent que nombre de ces (re) convertis ne l’envisagent pas sous cette dimension. C’est pour eux une façon d’être « hors classe ». Il n’est pas anodin et cela prête à sourire de mentionner que ce terme d « Hors Classe » est précisément dans le monde de l’entreprise ou de l’administration le summum de la classification, une sorte de nirvana.
Rappelons que la motivation principale et désenchantée invoquée ne concerne pas, selon ce baromètre, uniquement les reconversions voulues et recherchées mais bien toutes les reconversions.
Il serait tentant de voire en ces « reconvertis non contraints » de doux rêveurs voire des enfants gâtés qui peuvent s’offrir à bon compte une nouvelle vie après avoir profités des meilleures formations et parfois (souvent ?) de postes valorisés socialement et hautement rémunérateurs. Gardons-nous en.
D’une part, ce serait nier les difficultés et dans certains cas, et très souvent, le courage qu’il faut pour décider de changer de vie et d’en changer effectivement.
Ce serait, de plus, ignorer que cette motivation invoquée est également partagée par les « reconvertis contraints. » et témoigne d’un mouvement général de divergence.
Ce serait, au final, ne pas voir que ces motivations et les décisions auxquelles elles conduisent sont la traduction d’une fracture entre deux mondes. Deux mondes dont les représentations – et donc les possibilités d’échange et de collaboration, s’éloignent de plus en plus. Deux mondes qui s’écartent l’un de l’autre à l’exemple d’une dérive des continents.
La géologie nous apprend que la divergence et l’éloignement de deux plaques tectoniques provoquent l’effondrement d’une faille propice terrain d’éruptions volcaniques sous- marines.
Alors après l’écume de la vague émergente du « désengagement », la vague et la déferlante de la « grande démission » et du « quiet quitting », voit-on désormais pointer la promesse d’éruption volcanique et son tsunami ?
« Bienvenue dans Votre Futur Voulu, Résolument »
Lire pour ENTREPRENDRE
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En quête de sens : quel sens ? quelle quête ?
Comme le rappelle dans un post Fabienne Le Drenn en citant Bpifrance Le LAB : « la Quête de sens est une des 8 Mégatrends du monde « d’après crise » et devrait donc s’installer durablement ». Mais de quel sens et de quelle quête parle-t-on ?
En devenant une quasi formule « la quête de sens » si ardemment revendiquée aujourd’hui recouvre, selon moi, deux notions qu’il peut être contreproductif de ne pas distinguer. Dans une première dimension cette quête de sens porte sur le sens que chacun veut donner à sa vie. Une dimension existentielle qui est et doit être et demeurer de la seule responsabilité de chacun. La seconde dimension porte, pour ce qui est du domaine de l’entreprise, sur le sens qui est donné à l’activité de chacun de ses collaborateurs et que chacun des collaborateurs peut trouver en les réalisant. C’est là, comme le soulignent justement Charles-Henri Besseyre des Horts et Fabienne Neveux dans leur article « Ala recherche du sens perdu » le domaine de la contribution. Ce qui est important c’est de préciser et de rendre clair à chacun des collaborateurs en quoi son action contribue au projet de l’entreprise et en quoi il participe à sa réussite.
Une quête de sens et/ou une quête de contribution ?
Pour ma part et sachant qu’appeler de la même façon deux concepts différents ne peut que prêter à la confusion, je préfère réserver l’appellation « Quête de sens » à la dimension existentielle et propose pour la seconde dimension de parler de « Quête de contribution ».
Cette différenciation n’est pas neutre sachant que la première dimension relève d’une recherche individuelle de chacun et que la seconde met en œuvre à la fois le souhait du collaborateur de contribuer et dépend pour son expression des conditions mises en œuvre par l’entreprise pour permettre et optimiser cette contribution.
Une très forte quête de contribution
S’il n’est pas de la responsabilité de l’entreprise de répondre à la première dimension, il devrait l’être de la seconde. Chacun des collaborateurs a le souhait (et de plus en plus) de contribuer, c’est à dire, au sens propre du terme, « apporter son tribu à l’œuvre commune ».
Le désamour récemment illustré des Français pour les institutions politiques, et le refus de contribuer à cette vie politique dont témoignent les 13 millions d’abstention aux dernières élections présidentielles, traduisent non, un refus de s’engager et de participer mais, bien au contraire, une demande et une soif de contribution qui, pour beaucoup, ne s’envisage que localement comme condition de voir et de bénéficier des effets de cette contribution.
Cette demande de contribution est forte. Elle est « essentielle », ici encore au sens propre du terme, comme j’en témoigne dans l’article « Je contribue donc j’existe ».
Cette demande forte de contribution, qui est présente dans la société au sens large, se traduit, bien naturellement, par la même exigence forte et nouvelle en entreprise. Une demande à laquelle l’entreprise se doit de répondre.
Les trois éléments de réponse de l’ entreprise à cette forte quête :
Cela requière !
1) Une officialisation de l’œuvre commune (la raison d’être de l’entreprise),
2) Un mode de fonctionnement impliquant et responsabilisant basé notamment sur la subsidiarité qui donne l’autonomie de contribuer dans la mesure de ses compétences et de ses pouvoirs et qui permet au collaborateur de s’investir (se mettre dans) dans son travail.
3) Une reconnaissance réelle et valorisée de cette contribution (tant par soi-même que par les autres : employeur, collaborateurs, clients,…). Il y va de la fierté personnelle et professionnelle du collaborateur et de sa fierté d’appartenance.
Trois leviers qu’il est de la responsabilité et de l’intérêt de l’entreprise d’actionner encore davantage.
Avouons que chacun de ces trois leviers n’est, encore trop souvent, qu’imparfaitement actionné. Les entreprises, pour la plupart, ont encore, dans leur maîtrise, de fortes marges de progression.
L’entreprise peut et doit répondre très pragmatiquement à cette quête de contribution sans se perdre dans un vain combat « existentiel » qui n’est pas le sien.
L’entreprise doit s’y employer dans son propre intérêt et indépendamment de toute justification morale ou moralisante. Chacun de ces trois leviers contribue, en effet, directement à l’engagement, à la créativité, à la pertinence et donc à l’efficience de l’action de chacun des collaborateurs et de son action globale.
Le sens dans sa dimension existentielle est une affaire personnelle qui relève et doit relever du choix de chacun.
A chacun, à titre personnel, de faire ses choix quant au projet auquel il décide de consacrer son activité. Professionnellement, il appartient à chacun de rejoindre l’entreprise (au sens large) dont les valeurs et le projet correspondent à sa propre exigence de sens. Il est de la responsabilité de la société au sens large notamment par l’éducation familiale et publique, d’aider chacun à faire ces choix.
A chacun de choisir le sens qu’il entend donner (ou non) à sa vie. Exiger de
l’entreprise qu’elle donne ce sens reviendrait à abdiquer cette responsabilité hautement personnelle.
Chaque entreprise, par sa raison d’être, propose un sens, celui de son projet entrepreneurial. A chacun de nous de faire ses choix et de les assumer en choisissant notamment l’entreprise et l’activité à laquelle il décide de se consacrer.
La réponse que l’entreprise fera à cette forte demande de contribution est déterminante. Elle permettra, en rendant contributeur chaque collaborateur, de permettre à chacun de trouver et de donner du sens à son travail.
En réponse à cette demande l’entreprise doit permettre et optimiser cette contribution de chacun de ces collaborateurs. En le faisant, l’entreprise permettra d’optimiser le recouvrement entre les deux dimensions de cette quête de sens (sa dimension existentielle et sa dimension contribution) en permettant au collaborateur de contribuer pleinement par son
travail, à hauteur de ses ambitions et de ses moyens au développement et à la réussite de son entreprise.
On ne résiste pas à une vague. On la prend ou on la subit.
Alors que cette demande participe à l’une des 8 mégatrends citées par PBI, il est essentiel que l’entreprise prenne cette vague en y répondant concrètement à l’opposé des modes de management qui sont encore pour beaucoup à l’œuvre aujourd’hui. Y résister est la garantie, comme pour un surfer ignorant de se voir éjecter et de boire la tasse.
Mais, comme dans toute quête, ne donne qui veut et selon ses moyens !
Il a fallu (ce qui est un comble) une loi (la loi PACTE 2019) pour rappeler aux entreprises l’opportunité de se doter d’une raison d’être (le sens donné à son existence) !
Il n’est heureusement pas besoin d’une loi pour que chacun de nous fasse (ou non) le choix de sa propre raison d’être et d’orienter (ou non) son action sur ce cap !
Attendez-vous ce que diront de vous vos clients ?
Pouvez-vous me rappeler la question ?
J’ai pour habitude de demander aux entrepreneurs que j’accompagne de résumer en une phrase ce qu’ils aimeraient que leurs clients disent de leur entreprise. Comment aimeraient-ils que ces clients parlent, en une phrase, de leur entreprise ? Cette phrase est importante. Elle n’a pas pour but de réchauffer l’ego de l’entrepreneur mais se veut l’exacte expression de sa raison d’être.
Faites l’exercice et vous verrez que la réponse ne vient pas naturellement… ni facilement. C’est, en effet, tout le travail de clarification de cette raison d’être de l’entreprise et de sa promesse au marché qui est en jeu dans cette phrase. Il convient alors de s’assurer que cette phrase est bien « globalement » la même que celle exprimée par les équipes.
Entendez-vous l’écho ?
En effet, la réponse à cette question ne vaudra et n’aura, au sens propre du terme, de valeur que si elle est également celle de l’ensemble de vos équipes.
Là encore, faites l’exercice. Il est probable que ces réponses, lorsque vous en obtiendrez et si vous en obtenez, ne feront que lointainement écho à votre propre réponse.
Alors, si en plus le client s’en mêle !
Ma seconde question à ces entrepreneurs, dans les rares cas où j’obtiens une réponse claire et réellement investie par l’entrepreneur, est de me dire de quelle phrase pense-t-il que ses clients qualifient son entreprise lorsque ces clients en parlent entre eux ? Il est rare que ces deux phrases concordent.
Elles ont d’ailleurs d’autant moins l’occasion de concorder que souvent ni l’une ni l’autre ne sont réellement investies en y consacrant toute la nécessaire attention.
Un dommageable défaut d’intention et d’attention.
Or c’est précisément et tout simplement mais fondamentalement dans ces deux phrases (ce que vous voudriez que vos clients disent de votre entreprise et ce que vos clients disent de vous) et dans leur exacte rencontre que se loge l’un des éléments clé de la réussite entrepreneuriale.
Comment s’étonner que vos clients pensent et disent ce qu’ils veulent de votre entreprise, sans que vous le sachiez, si vous n’êtes pas à l’origine de ce que vous voudriez qu’ils en disent ?
Comment s’étonner que vos clients pensent et disent ce qu’ils veulent de votre entreprise si vos équipes, qui n’en savent mais, ne portent pas ce message en l’incarnant dans leurs prestations au marché ?
Comment s’étonner que vous ne sachiez pas ce que vos clients pensent et disent de votre entreprise si, en plus, vous ne vous souciez pas de le savoir.
Faites que votre intention soit au cœur de votre attention…. et de celle de vos équipes et donc de clients.
Alors, à bon entendeur, attendez-vous donc à ce que vos clients diront de vous.
