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LA question sans réponse.

Jean-Philippe Denis, dans une de ses chroniques, nous rappelle que « Diriger, c’est aussi l’art de se poser les bonnes questions« . Nous pourrions rajouter que cette invite concerne chacun d’entre nous tant il est vrai que  » De diriger « Se diriger c’est, aussi l’art de se poser les bonnes questions »

Pour ma part j’ai une question qui m’habite depuis longtemps : “Qu’est ce qui fait que l’on se pose une question ?” Une étudiante à qui je m’en ouvrais m’a désarmé en me répondant : “Mais monsieur c’est simple. C’est quand on n’a pas la réponse !!!”

C’est bien un art de (se) poser de bonnes questions et, que je sache, l’art, à la différence d’une science et d’une technique, ne s’apprend pas. Aussi de là à le maîtriser !!!??

L’on peut effectivement s’armer avec profit d’une panoplie de questions qui aident à la réflexion, comme le propose avec pertinence Jean-Philippe Denis. Des questions telles que : “Comment pourrions-nous améliorer cela ? », « Qu’est-ce qui manque dans notre analyse ? ». Ce sont là de salutaires béquilles à la réflexion mais de là à trouver LA question. LA BONNE question , celle qui ouvre à l’inconnu et à l’inexploré. De celles qui, selon la belle formule de Jean-Philippe Denis “ mènent à des découvertes là où les réponses ne sont finalement que des conclusions temporaires.”

Dans ce domaine, rappelons qu’un des exercices pratiqués en traitement de la perte de mémoire et des facultés cognitives est de donner à la personne une réponse et de lui demander de trouver une question qui lui correspond. Voilà un excellent moyen de s’inventer le plus grand nombre de béquilles : trouver les questions dont on connait la réponse.

Ces questions que je qualifie de béquilles sont des questions qui ressortissent à ce qu’évoquait mon étudiante : des questions pour quand on n’a pas la réponse, mais que l’on a la question. En effet, se poser la question de savoir « comment on peut améliorer cela ? » présuppose que l’on sait que, peut-être, on peut améliorer cela mais sans savoir encore comment.

LA question elle ne relève pas du monde des béquilles, mais de l’invention et elle est elle-même une invention avec tous les mystères de ses origines et la fulgurance de ce qu’elle apporte dans notre exploration de l’inconnu et dans notre quête du sens de notre monde.

Finalement, cette question, LA question, n’est ce pas celle pour laquelle, à un moment donné de la science et du savoir aucun de nous n’a la réponse ? …. Ce qui donne raison à l’apparente ingénuité de mon étudiante.

Un grand merci à  Jean-Philippe Denis pour cette occasion qu’il nous donne de nous questionner et pour les liens qu’il nous offre comme autant de ressources pour pousser la question un peu plus loin.
Bien cordialement.

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Consultant : la question qui fâche !

Il y a à lieu de s’interroger sur le terme même de « Consultant ». Il convient de s’y intéresser non par pure gourmandise lexicale et/ou grammaticale mais bien par l’ouverture que cette interrogation offre sur la pratique même du conseil.  Une ouverture qui questionne le dialogue entre le consultant et son client et qui offre autant de pistes pour enrichir ce dialogue et accroitre encore la valeur de l’intervention. Une ouverture qui conduit à définir précisément, en s’attachant à la signification des mots, ce qu’est ou devrait être un consultant.

« Consultant » et « Consultation » ou « Qui consulte qui ? »

Le terme de « Consultant » questionne. La forme quasi gérondive rendue par la terminaison en « ant » interpelle.

Cette interpellation m’est venue il y a maintenant bien longtemps. A l’époque tout jeune consultant, quelle ne fut pas ma surprise, alors que j’avais, à titre personnel, un rendez-vous à l’hôpital. Alors que je m’y rendais en voiture, je m’y garais sur une place marquée « Consultant ». Je m’y garais non en tant que «consultant » mais en tant que … « consultant », du moins le croyais-je étant venu justement consulter dans cet hôpital.

Grammaticalement, et en poussant plus avant cette interrogation, nous pouvons nous étonner que « Consultant » ne s’écrive pas « Consultent » comme cela est le cas d’un « Président » … qui présidant une réunion est qualifié de  «présidant ».

Lexicalement, et pour tenter de nous y retrouver, il convient de s’intéresser à la notion de « Consultation ».

Or le terme “consultation” renvoie à l’idée de solliciter des avis, des conseils ou des informations auprès d’experts ou de pairs et indique clairement et précisément que, dans le cadre d’une consultation, le consultant est … consulté et donc non … consultant.  On sollicite une consultation et l’on donne une consultation.

Manque de chance, voilà qui ne me dit toujours pas où je dois garer ma voiture sur le parking de l‘hôpital !

La consultation est le terrain à l’interface entre le consultant « consulteur » (le client qui pose sa question) et le consultant « consulté » qui a vocation à y répondre.

La double dimension de la consultation : un savoir élaboré et une décision délibérée 

Deux dimensions sont à prendre en compte dans le cadre d’une véritable consultation : 1. Le savoir élaboré  par le dialogue nourri au cours de la consultation et 2. La délibération, la co-élaboration de la solution décidée.

A nouveau l’étymologie vient à notre secours. Consultation trouve son origine dans le mot latin « Consultatio » dont le double sens est … plein de sens : 1) question posée à quelqu’un et 2) action de délibérer, processus de réflexion et de prise de décision.

Un savoir élaboré

Le consultant, au sens propre du terme, n’est pas un vendeur de solutions toutes faites disponibles sur étagère. Dès lors, les solutions qu’il pourra proposer nécessitent-elles une analyse préalable de la situation permettant sa compréhension partagée avec le client pour qu’ensemble, ils élaborent et conviennent des solutions à y apporter.

D’ailleurs, s’il est honnête, même le vendeur de solutions sur étagère devra(it) s’assurer que la situation du client correspond à la situation très spécifique pour laquelle sa solution toute faite convient.

Aussi, le consultant (dans son sens grammatical que nous privilégions) n’est pas le fournisseur d’une expertise de solution et d’un savoir préexistant qu’il délivrera au client. Sa valeur apportée est dans l’élaboration d’un savoir décrivant, comprenant et expliquant la réalité de la situation du client et du problème auquel le client se dit confronté et dans les évolutions qui peuvent être envisagées pour y faire face et agir.

Une décision délibérée

Si la décision revient et doit revenir toujours au client, une consultation est bien (ou doit être), par l’interaction nécessaire entre le client et le consultant, une délibération. Elle sera d’autant plus à valeur ajoutée qu’elle fournira les modalités nécessaires à une prise de décision pertinente et efficace en adoptant pour cela le processus optimal de décision.

Et c’est là que le terme de « consultant » dans sa dimension « gérondive » de « en train de » tenant à sa terminaison « ant » trouve tout son sens et toute sa valeur.

La solution s’élabore au cours de la consultation par l’interaction du consultant et de son client dans le respect du préfixe interactif « con » « avec ».

La difficile acceptation de l’interaction de la consultation.

Cette difficulté lexicale a la vocation de pointer le cœur même de la consultation qui est demandée et du dialogue singulier qui s’établit entre « le consultant consulté » et « le consultant consulteur ». J’utilise cette formule à dessein car elle pointe une interrelation essentielle qui existe et doit exister entre le « consulté » et le « consulteur », bref et pour être tout à fait clair et grammaticalement exact, entre le « consultant » et le « consultent ».

Et c’est souvent là que l’un et l’autre peuvent, précisément, avoir du mal à s’entendre.

La tension monte rapidement entre le client impatient d’avoir la solution du consultant et le temps perdu, selon lui, par le consultant qui cherche par ses questions à comprendre la situation et à investiguer le problème.

J’ai ainsi du, lors d’une réunion tendue avec un comité de direction d’un client, à devoir interpeller le dirigeant qui s’impatientait de mes questions et lui demander : « Vous feriez confiance à un médecin qui ne vous poserait pas de question alors que vous le consultez ? »

Toute consultation nécessite une investigation.

Consulté sur un problème rencontré par son client le consultant  se doit de questionner la réalité du client pour la comprendre et poser un diagnostic et élaborer les pistes de solution.

Dans le même temps, le prospect ou le client n’a qu’une hâte, celle de voir son problème résolu par la solution qu’il achète au consultant. S’il a fait appel à lui c’est pour son expertise. Ce qu’il achète c’est une solution qu’il souhaite obtenir le plus rapidement possible.

Aussi, bien souvent, ce client refuse-t-il toute dépense de temps et d’énergie qu’il estime perdue à l’investigation du problème que tout consultant non charlatan et non faiseur de pluie ne manquera pas de lui proposer.

La réalité du problème : le problème est le problème

Le savoir à élaborer s’attachera, avant tout, à la compréhension du problème tant il est vrai que pour reprendre la formule de Michel Crozier reprise par le regretté François Dupuy récemment disparu : « Le problème est le problème ». Et si la question posée n’était pas la question qui se pose ?

Voilà bien une question qui peut fâcher. Une question qui est propre à entretenir la haine d’un client à l’endroit de ces consultants qui n’arrêtent pas de poser des questions au lieu de répondre directement à la question qu’il lui pose.

Non contents de lui faire perdre du temps par leurs questions, ces consultants en arrivent alors à lui suggérer que la question posée n’est pas la bonne !!! Vade retro !!!

Ce dilemme est à prendre en compte par le consultant … et par le client.

Loin de s’en gausser, de la regretter et de s’en attrister, le consultant (le vrai) aura à cœur de tenir compte de cette réaction de son client. N’est-elle finalement pas naturelle de la part d’un entrepreneur ou d’un dirigeant qui doit souvent réagir rapidement sous la sollicitation de son environnement et dont la raison d’être est dans l’action, dans une action qui ne saurait attendre.

Le client, quant à lui, à moins qu’il ne soit, selon la belle formule d’Ibrahima Fall, « un enjambeur du réel » comprendra que la compréhension réelle de la réalité de sa situation est indispensable à la pertinence des évolutions nécessaires à la réussite de son entreprise.

Il aura à cœur de s’assurer que le consultant qu’il contacte est dans cette recherche de sa réalité et non dans la suffisance de recettes tout terrain et soit disant universelles. C’est dans l’échange préalable avec ce consultant qu’il s’en assurera en mesurant l’humilité et la pertinence des questions de ce consultant dans son approche du problème.

Le respect mutuel entre le client et son consultant résultera de cet ajustement entre leurs attentes réciproques. Le client, comprenant tout le profit qu’il en retirera, s’investira dans les réponses qu’il apportera aux questions du consultant. Le consultant, conscient de la réticence naturelle de son client  s’efforcera à débusquer les facettes de la réalité de la situation du client non encore explorées par celui-ci.

Les questions créatrices de valeur pour le client.

Aussi, au-delà d’une nécessaire prise en compte du contexte du client et de ses spécificités, le consultant s’attachera à questionner le client et sa réalité en se focalisant sur les angles morts de la réflexion de ce dernier. Le savoir élaboré résultera en grande partie des réponses du client aux questions qu’il ne s’est justement pas posées jusqu’ici.

La réponse du client aux questions portant sur ces angles morts et leur mise en cohérence avec les composantes qu’il prenait en compte jusque-là feront toute la valeur du savoir ainsi élaboré. Un savoir  indispensable au cœur de la délibération qui mènera à la décision quant 1) au problème à résoudre et 2) aux pistes de solutions à retenir.

Aussi le tout premier travail du consultant sera, avec profit pour son client, d’identifier les angles morts de la réflexion de ce dernier, les domaines non abordés par lui, domaines qu’il aura ignorés soit par pure ignorance soit par erreur d’analyse.

Mais alors gare, pour le consultant, à la fatuité du donneur de leçon. Le but du consultant n’est pas de confronter le client à son erreur et/ou à son ignorance mais bien de l’amener à considérer et à voir sa situation et sa réalité dans une vision « dévoilée », plus globale et pertinente.

« Vous voulez que je vous dise l’heure qu’il est ?« 

Le consultant n’est, finalement, pas très loin de s’exposer à la plaisanterie bien connue. Elle définit le consultant comme quelqu’un à qui vous demandez l’heure et qui, pour vous répondre, vous emprunte votre montre.

Mais, en tant que consultant, et pour que cette plaisanterie n’en soit pas une, il convient de la compléter par cette question : «  Je vous le dirai avec plaisir mais permettez moi de vous poser une question : pourquoi me demandez vous l’heure alors que vous avez une montre ? »

 

 

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De la relation de confiance avec ses parties prenantes.

 

Un article partagé sur Linkedin pose la question de savoir « quelles sont les stratégies pour établir un lien de confiance avec les parties prenantes d’une organisation à but non lucratif ? »

La réponse à cette question vaut pour tout type d’organisation qu’elle soit à but non lucratif ou lucratif et elle se trouve dans le concept même de « parties prenantes ». Elle . La simplicité apparente du concept cache en fait toute sa richesse et ses multiples dimensions. Il convient de s’y arrêter un instant.

Les parties prenantes d’une organisation sont les acteurs (internes et externes) qui prennent part au projet de l’organisation et en permettent l’éclosion, la survie et son développement.

De l’intérêt bien compris pour toute organisation de prendre soin de son écosystème

En tant que tel,  il est de l’intérêt bien compris de l’organisation d’identifier ses parties prenantes essentielles et d’en prendre le plus grand soin par la prise en compte des besoins et attentes de celles ci. Il s’agit tout simplement et en tout bon sens de se soucier de l’écologie de l’éco système de l’organisation et de son système.

Sachant que la stratégie d’une organisation est la définition des voies et moyens de sa survie et de son développement au sein de son écosystème, cette prise en compte du concept de parties prenantes et sa réelle intégration par chacun des collaborateurs de l’organisation est LE PREALABLE à sa stratégie.

Si ce concept est réellement intégré et vécu par chacun dans l’organisation, les décisions et actions de l’organisation seront en permanence dictées par cette reconnaissance de la contribution de la partie prenante à la réussite de l’organisation. Il conviendra de s’en assurer en pilotant et en monitorant ces relations avec chacune des parties prenantes identifiées comme stratégiques.

Dans le même mouvement, l’organisation gagnera en intégrant cette notion à l’ensemble des relations entre ses acteurs internes. Elle y gagnera une profitable et salutaire évolution de son management et de son fonctionnement par la prise en compte et la reconnaissance des contributions réciproques des différents acteurs au sein de l’organisation.

Une difficulté spécifique pour une organisation non lucrative.

Cela vaut pour toute organisation qu’elle soit à but lucratif ou non lucratif. Toutefois, dans le cas d’une organisation à but non lucratif, la conscience que ses parties prenantes sont la condition de sa survie et de son développement peut paraitre plus directement accessible que dans le cas d’une organisation à but lucratif. La difficulté pour une telle  organisation peut être plus grande à se projeter pour identifier ses besoins et attentes, dans les chaussures d’une partie prenante qui elle est bien souvent à but lucratif. Là est la difficulté principale pour une organisation à but non lucratif, envisager et intégrer les schémas mentaux et les représentations d’une partie prenante dont les référentiels sont fondamentalement différent des siens et dont les valeurs peuvent dans certains cas ne pas correspondre aux siennes.

En se gardant d’oublier les parties prenantes internes à l’organisation.

Il est intéressant de remarquer que les concepts de « Partie prenante »  et de « Partenaire » sont la plus part du temps non assimilés l’un à l’autre alors qu’il sont étymologiquement sinon équivalents, du moins dans une grande proximité. Le concept de  » Partenaire » (du lat. partitio «partage, division, répartition») est l’aboutissement normal d’un prise en compte de la part prise par la partie prenante au succès de l’organisation. Aussi ces deux concepts s’ils sont réellement intégrés finissent par se rejoindre et se confondre en donnant au concept de « partie prenante » toute sa richesse et sa force qui sont au fondement même du concept d’entreprise.

 

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Et si la démocratie en entreprise était là où on ne l’attend pas ?

Dans une de ses tribunes Ibrahima Fall nous invite à réfléchir sur l’application de la démocratie au monde de l’entreprise. Une de ses questions interroge : « Si la conception du bien public propre à tel ou tel parti politique est une fiction, que dire de la conception du bien propre à telle ou telle entreprise privée ou publique ? ».

La démocratie est la possibilité de la confrontation de points de vue divergents sur le bien public.

Le danger et la remise en cause de la légitimité de la démocratie tiennent dans la tentation d’un ou des partis de faire de cette confrontation le moyen d’imposer son point de vue au détriment des autres et sans prise en compte de ses impacts sur l’ensemble des parties prenantes, invitées au banquet républicain. Un bien commun que chacun des partis tente, dès lors, d’instituer et de poser comme LE bien commun.

Questionner la démocratie interroge la notion de « Parti » qu’il est instructif de rapprocher et de confronter à la notion de « Partie prenante ».

Qui dit « Parti » dit « Parti pris ».

Une des définitions du « parti » est : « Groupe de personnes unies contre d’autres en raison de leurs opinions communes. » Ainsi, la notion de « Parti » renvoie-t-elle à un attachement à certaines opinions et encourt le risque d’une dictature (qui justement « dicte » la pensée commune). Simone Weil que cite Ibrahima Fall le rappelle : « Un parti est en principe un instrument pour servir une certaine conception du bien public … La tendance essentielle des partis est totalitaire, … elle impose la recherche de la puissance totale. ».

 Le « Parti » et la « Partie prenante »

Le débat démocratique n’est possible que par la prise en compte réelle, attentive et respectueuse de l’ensemble des parties prenantes au projet républicain. Les deux mots, bien que partageant une racine commune, sont bien souvent diamétralement opposés. L’un est « renfermement » quand l’autre est « prise en compte et intégration ».

L’entre-prise et ses parties prenantes.

Et c’est là que l’on rejoint le monde de l’ »entreprise »et de l' »entreprendre » propre à toute action quelle soit politique ou entrepreneuriale au sens de toute création de valeur par la mobilisation de ressources.

Toute action est portée par les représentations et convictions de son entrepreneur et vise, sur ces bases, un futur voulu que l’action entreprise vise à construire. La prise en compte des seules convictions et intérêts de l’entrepreneur indépendamment des impacts de ses décisions sur les parties prenantes à son entreprise conduit inéluctablement à l’échec de cette dernière quand elle ne condamne pas même son lancement.

Une « Partie prenante » est au sens propre du terme « qui prend part au projet commun ». Une partie prenante l’est par sa contribution au projet. Un projet qui dès lors est un projet commun. Comme telle, elle est un contributeur à la survie et au succès de l’entreprise laquelle par pur bon sens pragmatique et intéressé se devra, en retour, d’en prendre le plus grand soin.

Loin de toute dimension moralisante, la prise en compte des attentes et conditions de survie et de développement des parties prenantes de l’entreprise est la condition de l’existence de l’entreprise tant de sa survie que de son développement. C’est simple et évident. Mais qui en a réellement et continument conscience ?

La démocratie non des partis mais des parties prenantes.

Aussi la démocratie en entreprise ne peut être envisagée que dans le cadre élargi de son écosystème et ne saurait se confiner dans l’enceinte de l’entreprise par un partage entre soi de sa gouvernance.

Cette démocratisation est non seulement possible mais inéluctable par la nécessaire ouverture du projet entrepreneurial à ses parties prenantes.

Aussi, loin de la recherche de la puissance totale d’un parti (qu’elle soit patronale, salariale, syndicale ou … celle des soviets), cette démocratisation incite à l’humilité et à la reconnaissance de la contribution de chacun des contributeurs du projet de l’entreprise et à leur prise en compte.

La contribution.

La notion de « partage » est souvent associée à la notion de démocratie en entreprise. Et c’est là pour beaucoup un grand repoussoir tant chacun de nous est a priori partageux en intention mais peu en acte. Et, au-delà du répulsif du terme, la question est de savoir sur la base de quoi un tel partage devrait se faire.

Plutôt que de parler de partage parlons de reconnaissance de la contribution de chacun. Cette reconnaissance nécessite l’intégration de la notion même de « contribution ». La contribution est la « la part prise activement au projet ». Ce qui rejoint directement la notion de « partie prenante ». Et cela, accessoirement, pose en miroir la nécessité pour voir sa contribution reconnue, d’être effectivement … contributeur.

Une notion sous-évaluée et comme telle dépréciée.

Cette notion, dans le monde d’entreprise qui, notamment depuis les années 1980, magnifie le portrait de l’Entrepreneur, leader omnipotent, ne fait pas partie du vocabulaire vernaculaire du monde managérial.
Les entrepreneurs totémiques de notre monde actuel à l’exemple, entre autres, des dirigeants des GAFAM oublient, en écrivant leurs mémoires tout à leur gloire, de rendre hommage aux recherches, inventions et financements publics et privés qui ont permis le développement fulgurant de leurs entreprises.  Le mythe du créateur de génie sorti de son garage ou de sa chambre d’étudiant passe sous silence l’écosystème qui a permis cette sortie du garage. Le remarquable et passionnant documentaire de Cédric Tourbe diffusé récemment sur Arte  » Capitalisme américain, le culte de la richesse » nous le rappelle dans son troisième volet : »Qui veut gagner des milliards (1981  aujourd’hui) »

L’Homme pour la démocratie… un homme intéressé!

Cet homme dont la démocratie à besoin n’est pas l’homme qui met ses intérêts personnels derrière l’intérêt général comme le voudraient des démocrates rêveurs éveillés.

Tout d’abord parce que le danger est grand à prétendre vouloir définir l’intérêt général si ce n’est par la dictature et en imposant le point de vue d’un seul, le point de vue du plus puissant.

Et plus fondamentalement, parce qu’il est naturel, quitte à choquer en le disant, que l’action de chacun soit dictée par l’intérêt qu’il y prend et espère en retirer. Pourquoi sinon entreprendre la moindre action et dépenser en pure perte l’énergie et les ressources consommées dans toute action. Le gaspillage et la dilapidation ne sont pas des principes d’action recommandable. C’est dans  l’intérêt attaché à l’action que chacun entreprend que tient la validation de cette action.

Cet intérêt se doit évidemment de respecter les guides légaux et réglementaires posés par la société. De plus, cette action sera d’autant plus « intéressante » qu’elle prendra en compte et associera étroitement les contributeurs à sa réussite. Il y va de son intérêt, un intérêt bien compris.

« Intérêt » et « Contribution », même combat.

« Intérêt » et « contribution » se complètent par leur respect mutuel et réciproque. Mais à bien y regarder, ils finissent par s’imbriquer l’un dans l’autre, voire, de manière surprenante, par s’identifier l’un à l’autre. Mon intérêt sera à la hauteur de ma contribution à cet écosystème. L’intérêt que je retirerai de mon action sera d’autant plus grand que sera grande la contribution de mon action à mon écosystème. CQFD.

La démocratie en entreprise ou le royaume de la contribution et de la déclaration de ses droits et devoirs.

Ibrahima Fall propose en conclusion de son billet de « faire converger l’ensemble des parties prenantes sur la nécessité de prendre soin du travail réel ». Je partage cette invitation et l’étends au-delà de la seule, mais indispensable, prise en compte de « la performance et de la santé des travailleurs » à celle de l’ensemble des parties prenantes et comme telle contributive du projet de l’entreprise. Une reconnaissance qui implique et oblige, avec la même humilité, tant le contributeur que le « contribué »

Est on sûr que c’est là une évidence ? Si seulement !!!

L’effort parait simple tant cela devrait tomber sous le sens. Il est, en fait, colossal par les nécessaires changements de représentions qu’il implique. A commencer par celui de la reconnaissance … de l’autre et de tout ce que nous lui devons. La démocratie commence tout simplement mais fondamentalement par là. Et qui peut, en son âme et conscience affirmer qu’en toute circonstance il s’en est fait une règle de conduite et qu’il respecte cette règle en toute circonstances ?

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L’entreprise aux bons soins de son écosystème.

Comme bien souvent, un grand merci à Marc Giget et à ses Les Mardis de l’innovation qui, par l’intérêt et la diversité des thèmes abordés, méritent, semaine après semaine, la plus large audience. J’invite qui est intéressé par le thème des conditions de survie et de développement des entreprises à visionner la présentation que Marc Giget a consacrée à ce thème.

L’entreprise : la structure sociale la plus résiliente

Le thème de la résilience est particulièrement pertinent lorsqu’on l’applique à l’entreprise :

 » L’entreprise fait le lien entre ces connaissances technologiques et scientifiques et la société qui elle aussi bouge, vieillit, devient plus mobile, plus internationale, plus multiculturelle…. Par nature l’entreprise fait le lien entre deux mondes en évolution. Elle doit se recaler tout le temps, sinon elle va décliner. Une autre sera mieux adaptée...C’est théoriquement la structure sociale la plus résiliente.  » « A condition de s’y être préparé », ajout-t-il.

Tirant les enseignements de l’étude qu’il a mené  » Pérennité, innovation et résilience des entreprises  » il s’est attaché à identifier les facteurs clés de leur résilience. L’illustration ci-dessous en présente une synthèse que Marc Giget détaille dans son intervention.

La solidarité avec les clients et fournisseurs

Parmi ces facteurs, Marc Giget pointe notamment (en s’en étonnant positivement) l’attention que les entreprises résilientes de son étude portent notamment à la qualité et à la pérennité de leurs relations à leurs fournisseurs. Cela me parait en effet un facteur fondamental et finalement pour ma part j’y vois le facteur clé de la pérennité et du développement des entreprises comme de tout organisme vivant.

L’attention et le soin portés à son écosystème

Étendus à l’ensemble des « parties prenantes » de l’entreprise cette prise en compte et ce soin sont la condition de survie et de développement de l’entreprise et de tout projet.

Dès lors, le titre de cet article « L’entreprise aux bons soins de son écosystème » trouve-t-il tout son sens qui tient à son double sens. L’entreprise est dépendante de son écosystème dont, par pur et simple bon sens, elle se doit de prendre le plus grand soin.

L’écologie de l’écosystème de l’entreprise et de tout projet

A bien y regarder, l’ensemble des facteurs pointés par cette étude participent de cette attention et de ce soin. Alors oui et dans une démarche « écologique » (et indépendamment de toute doxa moralisante (cette moraline de Nietzsche) et par pur bon sens et loin de toute bien pensance prenons soin de l’écosystème de notre entreprise. Il y va de son développement qui .. commence par sa survie. Celles et ceux que ce thème intéresse pourront se reporter à cet un article qui lui est consacré : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise« .

A nouveau un grand merci à Marc Giget et à son Institut pour cette occasion de réflexion et d’échange. Bien cordialement,

 

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Manager(s) de confiance.

1. La confiance au cœur du management.

La chronique de François Dupuy « Confiance et management : une approche sociologique. » parue dans le HBR du 7 novembre 2023 aborde avec pertinence la question de la confiance et de ses implications en termes de management. Cette chronique nous offre opportunément l’occasion de poursuivre notre propre analyse de la nature réelle de la confiance et du pouvoir du manager.

Loin du verbiage auquel donnent lieu trop souvent dans la littérature managériale contemporaine ces notions de « leadership » et de la « confiance », François Dupuy nous offre des perspectives d’analyse intéressantes par son éclairage sociologique du rapport entre la confiance et le management : « Confiance et management : une approche sociologique. »

2. Le dilemme du manager : la prévisibilité ou le pouvoir.

François Dupuy observe que la confiance accordée ou non aux managers par leurs équipes est basée sur la prévisibilité des décisions et actions de ces managers. Il en tire dès lors la question de savoir si le manager pour gagner la confiance de son équipe doit devenir prévisible et pointe la possible réticence du manager à le faire de crainte de perdre une partie de son pouvoir.

Le manager se trouverait ainsi confronté à un dilemme qui lui serait propre : « Il lui faut, à la fois être prévisible pour établir une relation de confiance tout en conservant par sa maitrise d’une incertitude pertinente pour son équipe une part de pouvoir nécessaire à l’exercice de ses responsabilités.  Il a un arbitrage à faire entre ces deux nécessités. ». Ce qui amène François Dupuy à conclure ainsi : «  Il nous faut reconnaître et accepter cette notion concurrente de la notion de confiance et du pouvoir. »

3. Mais de quel pouvoir parle-t-on ? Parle-t-on de Prévisibilité ou d’Arbitraire ?

Selon cette analyse le manager, en étant prévisible, peut craindre de perdre de son pouvoir. Mais de quel pouvoir parle-t-on si ce n’est, dans ce cas, celui de l’arbitraire ?

Ce qui est à dénoncer et à déplorer derrière cette imprévisibilité est moins son imprévisibilité que l’arbitraire qui l’anime. Dès lors, être digne de confiance, passe pour un manager, comme pour tout individu et en toutes circonstances, moins par la prévisibilité de ses décisions et de ses actions que par sa lutte contre leur arbitraire.

François Dupuy évoque que, pour les philosophes, « adopter une posture éthique est le fait de renoncer à l’incertitude de son propre comportement ».

Ce qui est à dénoncer dans cette incertitude est moins le fait que la décision et l’action soient incertaines car non connues à l’avance mais bien qu’elles soient arbitraires. L’arbitraire, étymologiquement, renvoie moins au fait d’être imprévisible que d’être motivé par le seul intérêt d’une personne.

Aussi, rassurons les managers : en étant digne de confiance le manager n’a pas à craindre de perdre de son pouvoir. Il n’y perdra que l’arbitraire de ses décisions et de ses actions.

4. Feriez-vous confiance à qui ne pense qu’à soi et à ses propres et exclusifs intérêts ?

Il ne me paraît pas que le détenteur d’un pouvoir doive arbitrer entre son pouvoir (qu’il perdrait en étant prévisible) et la confiance qu’il inspire à ses collaborateurs ou collègues.

Dès lors, la prévisibilité d’un comportement d’un individu ou d’une organisation ne serait pas le marqueur de la confiance que l’on peut ou non leur accorder. Si cette prévisibilité, dans certains cas, peut en être effectivement un des attributs, elle n’en n’est pas le marqueur identitaire. Cette imprévisibilité n’est que la conséquence du fait que l’individu non digne de confiance ne décide et n’agit qu’en fonction de son seul intérêt.

Einstein nous le rappelle dans « Comment je vois le monde » (1949) : la valeur d’un homme se reconnait au fait qu’il ne pense et n’agit pas prioritairement et uniquement en pensant à lui. « Pour connaître l’authentique valeur d’un homme, il faut se demander à quel degré et dans quel but il s’est libéré de son moi »

5. La motivation de la confiance : pour quoi fait-on confiance ? Et quand le devons-nous ?

Il est nécessaire de revenir tout simplement à ce qui fonde la confiance. Pour quoi et dans quelle circonstance fait-on confiance ?

En accordant notre confiance à quelqu’un nous remettons notre sort dans ses mains pour sa capacité à décider au mieux de nos intérêts bien compris (c’est à  dire « pris en compte ») dans les domaines dont la maitrise nous échappe.

C’est bien là la motivation de la confiance. L’on fait confiance dès lors qu l’on peut déléguer à autrui le pouvoir de décider ou  de nous conseiller pour les situations qui nous échappent.

Nous avons à faire confiance pour faire face aux situations dans lesquelles nous n’avons pas le pouvoir (par absence de compétences, de ressources ou d’autorisation) de décider et d’agir. Par cette confiance nous abandonnons et déléguons notre jugement et/ou le pouvoir d’agir à l’autre.

L’image du trapéziste qui illustre la chronique de François Dupuy nous en offre une définition instantanée. Ce trapéziste, en plein vol, est en suspension entre son trapèze qu’il vient de lâcher et la promesse de la réception des mains tendues par son partenaire. Il est a perdu à cet instant tout pouvoir et se trouve dans la totale dépendance de la bonne réception par son partenaire.

J’ai confiance dans l‘autre quand je sais qu’il saura me préserver d’une menace (en en étant conscient avant moi) et en ayant les moyens (que je n’ai pas) d’agir pour l’éviter ou en réparer les dégâts.

La confiance est en quelque sorte une dépossession de sa décision. C’est ce qu’on exprime par exemple en disant : « Je fais confiance à mon instinct ». Je ne me fais pas confiance mais j’accorde ma confiance à mon instinct qui saura bien me dicter ma conduite.

6. L’on « fait » confiance  comme l’on « fait » société.

Il est frappant et, oh combien, significatif de constater qu’en cherchant une autre locution dans laquelle le verbe « faire » est utilisé comme dans l’expression «  faire confiance » le seul qui vient à l’esprit est « faire société ».

Toute l’essence de la confiance s’y trouve. Si nous faisons société c’est, entre autres, par notre incapacité à nous assumer et à satisfaire nos besoins en toute autonomie. Dans toutes ces situations d’incomplétude nous nous trouvons dans celle du trapéziste en plein vol.

Ce dépôt de confiance en l’autre est un besoin bien normal, dicté par les incomplétudes de chacun de nous.

7. Désormais libérés de l’arbitraire du décideur préservons nous d’un autre arbitraire.

Dans une telle situation d’impuissance et d’ignorance,  il nous faut être confiants dans le fait que l’autre, pour être digne de notre confiance, nous a compris et qu’il nous prendra en compte dans les décisions qui seront à prendre dans le futur.

Est-ce à dire que le manager enfin libéré de son propre arbitraire se trouverait soumis à l’arbitraire des intérêts particuliers de ses équipes qu’il aura à cœur de prendre en compte ? Et finalement, n’est-ce pas là la crainte des managers lorsqu’ils se posent la question du comment obtenir la confiance de leurs équipes ?

Rappelons cette gamine, dans le film « Le Maître d’école » que Coluche, son instituteur, interroge : « Pour toi, c’est quoi un égoïste ? » et qui répond « C’est quelqu’un qui ne pense pas à moi ! »

Ainsi, assurons nous de ne pas juger les décisions et actions de la personne à qui nous avons accordé notre confiance à l’aune de nos seuls et propres intérêts dans un égocentrisme arcbouté sur la défense de nos intérêts particuliers.

Ce besoin de reconnaissance et de prise en compte est naturel. Il est fondé à dénoncer l’arbitraire du pouvoir de celui ou de celle à laquelle nous sommes assujettis. Attention toutefois à ne pas prêter le flanc à la même critique en faisant de nos attentes un arbitraire auquel l’on souhaiterait assujettir l’autre à notre tour.

8. La bienveillance comme échafaudage de la confiance

Veillons à nous préserver du verbiage sur cette notion de « bienveillance », Soulignons, en précisant notre acceptation de cette notion de « bienveillance », en quoi elle est indispensable à établir la balance entre les deux parties prenantes d’une relation de véritable confiance.

Le souci d’équilibrer la relation entre le « confiant » (mandant de la confiance) et le « confié » (dépositaire de la confiance) conduit tout naturellement à rapprocher les deux notions de confiance et de bienveillance. La bienveillance, entre autres, du manager devient la condition de la confiance que peut lui accorder son équipe. Elle en est l’échafaudage et comme tel lui permet de s’établir.

Il convient, en définissant précisément la notion de bienveillance, de palier le risque de dérive d‘un arbitraire (celui, par exemple, du manager au pouvoir arbitraire) dans un autre arbitraire. Celui de l’équipier (mandant de la confiance et n’attendant que la satisfaction de ses seuls besoins) et exigeant la bienveillante bienveillance du manager à son égard.

Cette nécessaire bienveillance du dépositaire de la confiance n’a rien de moral ni de moralisateur.  Il y va d’une simple question de pur pragmatisme et de bon sens.

La bienveillance se doit d’être (tel qu’il est développé dans cet article),  l’art de bien veiller et de bien voir en portant attention à l’autre et de bien lui donner à voir la réalité pour aider à la clairvoyance de l’autre.

C’est là le rôle du veilleur et de la vigie. Cette vigie dont le rôle n’est pas de se substituer à l’action de l’équipage mais qui veille et met en garde, en le prévenant des risques qui le guette. C’est là surtout le rôle de l’éclaireur qui non seulement veille aux risques mais également propose les différents chemins possibles pour progresser.

9. Le partenariat au cœur de la confiance.

L’illustration du trapéziste souligne une notion fondamentale qui est au cœur de la relation de confiance. La confiance ne peut s’envisager qu’au sein d’une société dans laquelle je suis intégré,  reconnu et pris en compte. Autant d’attributs qui font de l’individu un partenaire au sein d’un collectif. Cela est vrai dans toutes les situations de la société comme en entreprise.

Je ne peux accorder ma confiance que si l’autre me prend en compte et se soucie de moi en tant que partenaire. Je n’accorderai ma confiance que si je sais, en  le vérifiant dans la réalité des faits, que sa décision ne sera pas dictée prioritairement et uniquement par son intérêt mais par l’intérêt de notre partenariat et de l’œuvre collective à laquelle nous participons.

10. La confiance : le ciment de la relation entre les parties prenantes de l’action collective. Un ciment qu’il ne faut pas « gâcher ».

La confiance est indispensable à toute action collective.

Celui qui ne ferait confiance qu’à lui-même serait incapable de mener la moindre action allant au- delà de ses propres forces ou ressources.

La confiance démarre tout simplement par la reconnaissance de nos propres limitations. Identifions et reconnaissons l’écosystème dans lequel nous nous insérons et soyons attentifs à ses parties prenantes.En y prenant part, elles sont les partenaires de la réussite de notre projet et de notre entreprise. Aussi, cette reconnaissance, qui est loin de nous être naturelle, est-elle essentielle. Elle engage à reconnaitre, à prendre en compte et à satisfaire au mieux les besoins et attentes de nos parties prenantes.

La confiance est fondamentalement mue par la demande non toujours formulée d’être pris en compte et tenu pour partenaire de celui (individu ou organisme) à qui l’on donne sa confiance. Cela est vrai de toute relation que ce soit entre le manager et ses équipiers, une entreprise et ses employés, une entreprise et ses clients et fournisseurs, une marque et ses clients …

12. L’écologie de l’écosystème de notre entreprise.

Cette notion de partie prenante, à l’instar de nos deux partenaires trapézistes, mobilise l’ensemble des acteurs de toutes natures (humains, matériels, …) qui « prennent part » à la possibilité et à la réussite de l’action et du projet. Cette action, ce projet sont nécessairement collectifs. Leur survie et leur développement nécessitent la prise en compte de leurs différentes parties prenantes et de leurs attentes.

En prenant en compte la réalité systémique de toute action, il importe de porter l’attention à chacune des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise et de veiller à la satisfaction de leur attente au risque sinon de disparaître. De même que la préservation de l’environnement est la condition de notre survie, la préservation des parties prenantes de l’entreprise en satisfaisant leurs attentes est cruciale. Le dépôt de bilan est proche pour l’entreprise qui, faute de répondre à leurs attentes, perdrait la confiance de ces clients, tout comme de celle de ces fournisseurs, ou des candidats à l’emploi.

Il est, ici, question de la nécessaire écologie de l’écosystème de l’entreprise. Il appartient à chacun de ses managers de veiller à la préservation et au développement de cet écosystème (dont, entre autres, les équipes font partie) comme le rappelle cet article : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise »

Prendre en compte l’autre n’est pas, pour un manager ni pour quiconque, s’exposer à devoir accepter toutes les exigences de l’autre. Cela revient tout simplement à prendre en compte l’autre et à le reconnaître et le considérer comme partie prenante de son action.

13. En conclusion, soyons, sans crainte, des managers de confiance en toutes circonstances.

La question de la confiance posée au niveau du management n’est pas spécifique à ce domaine. En permettant de « faire société », elle est au cœur de toutes les relations sociales. Toute société se défait dès que l’individu ne s’y trouve plus ou pas reconnu et pris en compte.

Reconnaissons que cette question de la confiance est effectivement particulièrement fondamentale en matière de management tant elle est le liant nécessaire aux relations mises en œuvre dans toute action collective.

Elle est le ciment essentiel à toute relation. Elle se gagne et s’accorde à raison de la reconnaissance et de la prise en compte de chacune des parties prenantes.

Nul risque de perte de pouvoir pour qui s’emploie à cette reconnaissance, si ce n’est celle d’un pouvoir arbitraire.

Nul risque non plus, en veillant à bien veiller par une bienveillance bien comprise, de s’exposer à l’arbitraire des attentes du mandant de cette confiance.

Ainsi, que ce soit pour le dépositaire de la confiance comme pour le mandant de cette confiance accordée, cette confiance ne peut exister qu’en renonçant à l’arbitraire d’une décision et d’une action qui ne reposeraient que sur le seul intérêt de l’un ou de l’autre.

Être considéré et pris en compte est une revendication. C’est, en même temps, une responsabilité : celle d’être partenaire  de l’action. Être pris en compte n’est pas faire valoir ses droits, contre tous et en dépit de tous, mais bien être partie prenante d’une action collective.

Cette relation intervient dans une œuvre collective et questionne la notion de pouvoir avec interrogation : « De quel pouvoir parle-t-on ? »  Celui de décider en fonction de son seul intérêt ? Ou le pouvoir collectivement accordé et reconnu comme porteur de la viabilité, de la survie et du développement d’un projet collectif (social ou entrepreneurial) ?

Le manager, comme toute personne digne de confiance, se doit d’être le porteur de cette viabilité et de ce développement dans le cadre des orientations définies pour l’organisation.

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Je vous sers (à) quoi ?

 

Deux articles particulièrement intéressants, l’un de Philippe Silberzhan et l’autre de Frédéric Fréry, se complètent sur le thème de la créativité et de l’innovation.

L’article de Frédéric Fréry (« Méfiez vous de ceux qui réussissent tout ce qu’il font » insiste sur la créativité. Il invite à valoriser en entreprise ceux qui tentent, échouent, retentent et se donnent ainsi une chance de finir par réussir. C’est là une valorisation de la créativité et du droit salutaire à l’erreur qui doit l’accompagner.

L’article de Philippe Silberzahn («Ce n’est pas à la créativité qu’il faut former nos étudiants, mais à l’innovation») insiste lui sur l’innovation et la priorité qui doit lui être donner dans la formation des étudiants.

Mais au delà de ces deux notions et de ces deux capacités, ne convient il pas de s’interroger sur leur finalité commune et complémentaire?

 Valorisons ceux qui osent.

Frédéric Fréry, évoque (en tirant parti) des 699 essais échecs de Thomas Edison pour aboutir enfin en trouvant à sa 700 ème tentative, pour sa lampe à incandescence, le matériau capable de brûler sans se consumer. Ce matériau (une fibre de bambou japonais carbonisée) en permettant à Thomas Edison d’allonger la durée de vie de son ampoule de 13 heures à 1200 heures fit le succès de ce qui allait devenir la General Electric.

Frédéric Fréry en tire parti pour insister sur la nécessité d’apprécier et de favoriser en entreprise les collaborateurs qui tentent et qui, osant, ont donc statistiquement plus d’occasion d’échouer que ceux qui ne tentent rien. L’auteur insiste en le regrettant sur le fait que ce n’est pas là une attitude naturellement favorisée, encouragée et valorisée dans les entreprises françaises.

Apprendre à oser.

Son appel en faveur de la créativité résonne particulièrement lorsque l’on sait, par exemple, que la devise d’HEC est précisément « Apprendre à oser ». La promesse est faite mais est-elle tenue non seulement par les enseignements dispensés en école mais surtout est-elle réellement valorisée ensuite en entreprise ? On peut effectivement s’interroger voire en douter quand on constate que plutôt que de valoriser les 700 essais erreurs d’Edison, nos fonctionnements d’entreprise engagent plutôt à « tourner 700 fois sa langue dans sa bouche » pour finalement « oser » produire une pensée et une parole politiquement correctes.

Apprendre à innover.

Philippe Silberzhan insiste, quant à lui, sur le fait qu’il importe, plus que de former à la créativité, de former à l’innovation. Il rappelle avec raison, dans sa conclusion, que l’innovation est un processus social : « En innovation, tout repose en fait sur la capacité à mobiliser les parties prenantes d’une situation donnée pour les faire avancer vers une solution souhaitée. Loin d’être affaire de créativité, l’innovation est un processus social. C’est à la conduite de ce processus social, et donc à l’intelligence de ces situations, qu’il faut former nos étudiants plutôt qu’à la consommation de post-its de toutes les couleurs dans une salle avec des chaises à roulettes. »

Je partage ce point de vue, en le complétant toutefois. Il est vrai que l’innovation et l’invention (produit de la créativité) sont deux concepts qui doivent être précisément distingués l’un de l’autre. Mais il n’en demeure pas moins que l’innovation est bien le fait de porter sur le marché une invention. Et cela quelque soit la nature de cette invention qu’elle soit une réponse à un besoin nouveau ou une nouvelle réponse à un besoin existant. Le seul garant et le seul témoin de l’innovation tiennent dans l’acceptation de l’invention par le marché.

Aussi, il est, effectivement, utile de former à l’innovation (dans sa dimension gestion du projet social de transformation et de portage de l’invention au maché). Il n’en demeure pas moins qu’il est tout aussi (et non de manière concurrentielle) utile de former à la créativité, ne serait-ce que pour avoir l’occasion de porter une invention sur le marché.

Entreprendre : un processus social.

Je me permettrais, en prolongeant l’argument social du processus d’innovation, de proposer que le plus important est bien dans la formation à cette dimension sociale qui est (ou devrait être) au cœur de l’acte même d’entreprendre.

Cette dimension sociale devrait sous-tendre les formations tant à la créativité qu’à l’innovation. Cette dimension sociale tient dans l’identification et la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes et dans la contribution que la solution recherchée vise à leur apporter. Ce sont là, ou devraient être, tout simplement les fondements de tout acte d’« entreprendre ». Un « entreprendre » qui n’a de sens qu’en réponse à un besoin non ou mal satisfait. L’entreprendre nécessite l’innovation (nouvelle solution, nouveau moyen de produire cette solution, nouvelles ressources mises en œuvre, …). Une innovation qui elle-même nécessite et mobilise en amont la créativité.

Aussi avant que de former à la créativité ou à l’innovation, la formation essentielle est celle de l’entreprendre. Une formation qui en donnant le sens de ce qu’est une entreprise donne tout leur sens et leur utilité à la créativité et à l’innovation.

« Apprendre à oser » ou « Apprendre à servir » ?

Rappelons la devise d’HEC : « Apprendre à oser » à laquelle renvoie l’invite d’Audencia : « Never stop daring ». Deux injonctions qui correspondent à la dimension « Créativité » et fait écho à l’invitation de Frédéric Fréry. Ce qui n’est à bien y regarder que l’un des moyens, certes nécessaire mais non suffisant, de l’acte d’entreprendre. De fait, la devise d’HEC ne devrait-elle pas être, non « Apprendre à oser » mais « Apprendre à servir ».

Un « servir » qui correspond à la dimension sociale inhérente à toute entreprise. Le client que l’entreprise sert en est la raison d’être et cela sans qu’il soit besoin d’une loi PACTE pour le rappeler.  Qu’il ait fallu une telle loi pour attirer l’attention sur la « raison d’être » de l’entreprise démontre amèrement que, loin d’être une évidence, cela reste encore, pour beaucoup, à comprendre et à intégrer et donc encore à enseigner.

« Entreprendre » intègre une dimension « création », ne serait-ce que pour créer son entreprise. « Entreprendre » intègre également une dimension « innovation » ne serait-ce que pour permettre à l’entreprise de survivre et de se développer en réponse aux évolutions du marché et des besoins et des moyens de les satisfaire.

Apprendre à servir.

Envisagée ainsi, l’on retrouve dans l’ « entreprendre », au-delà de toute mode, la priorité à donner au design thinking qui place le besoin et le « job to be done » du client comme amorce de la démarche entrepreneuriale et comme sa seule justification. L’innovation et la créativité n’étant alors que des outils au service de cette raison d’être de toute entreprise. Une raison d’être qui tient dans le service rendu en réponse à un « manque » d’un client, service ou produit, et dont le prix que ce client accepte de payer est à la hauteur de la valeur de ce manque ressenti.

Rendre au service toute sa justification entrepreneuriale.

« Servir » dans cette acceptation séminale de l’entreprise n’a aucune dimension morale. Cette invitation n’est pas une invitation à l’empathie ou au sacrifice. Elle est tout simplement au fondement de tout acte d’entreprendre et lui donne tout son sens. A quoi sert telle entreprise ? Quel et le service qu’elle rend (par ces produits et ou par ses services) ? Il n’est pas neutre de rapprocher ces deux expressions : « A quoi je sers ? » et « Quel service est-ce que j’offre ? Il est significatif que cette notion de service rapproche dans les mêmes termes ces notions de justification d’existence et de services offerts.

Un appel pragmatique au service indépendamment de toute dimension charitable ou ancillaire.

Nul appel à la charité et au dévouement et à l’oubli de soi dans cette invitation à servir. Une entreprise dont le service n’est pas demandé, à proprement parler, ne sert à rien. Elle n’a d’ailleurs que peu de chance de persister à supposer, mais  on ne sait pas par quel hasard, elle aurait pu se lancer. Ce qui conduit à affirmer avant que la loi PACTE ait eu besoin de le rappeler dans une loi, qu’ « une entreprise qui n’a pas de « raison d’être  n’a tout simplement pas de raison d’être ».

Apprendre à oser (créativité), Apprendre à vendre (innover), Apprendre à servir (entreprendre).

Dans le prolongement de la conclusion de l’article de Phiippe Silberzahn (l’innovation comme processus social) il est possible (voire nécessaire) d’élargir cette situation d’innovation à l’entreprise dans sa totalité. En la considérant au sein de son éco système il convient de considérer l’entreprise comme un projet permanent d’innovation (de sa création à sa réinvention permanente dans ses nouveau produits et services voire de ses nécessaires transformations successives). Cette dimension de trouver son maché qui fait toute la différence entre l’invention (créativité) et l’innovation est si essentielle que cette nécessité de trouver son marché est constitutive de l’acte d’’entreprendre.

A quoi et qui servez vous ?

Voilà une question simple. Elle force à l’humilité et au pragmatisme. Pour conclure, comment ne pas avoir à l’esprit cette invitation d’Alex MH Smith : « Oublions la stratégie, oublions les objectifs, oublions la tactique, oublions la mission, oublions la vision, … Répondons simplement à cette question : «  Que vendez vous dont les gens ont réellement besoin, mais qu’ils ne peuvent se procurer ailleurs ? ». J’ajouterai pour être encore plus direct et factuel cette question simple : « Finalement à quoi servez-vous ? et à qui ? ». Une question simple mais qui appelle pour y répondre réellement et utilement une grande ouverture, une grande lucidité et un total engagement à respecter et à délivrer la promesse qui est faite en répondant à cette question.

Voilà une question qui a du sens.

 

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Même avec un smartphone, Marx n’y aurait pas pensé.

Le succès actuel des plateformes numériques telles qu’Airbnb, Uber ou Deliveroo vient il inverser les conclusions de la théorie des coûts de transaction ?

Frédéric Fréry dans son article publié dans le blog de la London School of Economics : « Quand les nouvelles technologies invalident les théories de gestion » pose la question et y répond par l’affirmative.

Pendant un siècle, les entreprises ont été plus efficientes que les marchés à cet égard et ont laissé conclure à trois prix Nobel d’économie ( (1991, 2001, 2009) cités par Frédéric Fréry, que l’entreprise dans son mode d’organisation l’emporterait sur celui des plateformes numériques. L’auteur note que depuis, par l’avancée des technologies, les plateformes numériques ont permis d’inverser cette relation.

Le succès de ces plateformes viennent ils contredire les conclusions de cette théorie qui montraient au tournant du 20 ième siècle que ces plateformes étaient « intrinsèquement moins efficaces que les entreprises intégrées disposant de leurs propres actifs et employés. Les plateformes numériques étaient donc une curiosité potentielle, mais certainement pas une réalité organisationnelle. ». La question n’est pas anodine.

L’analyse proposée dans cet article est stimulante et argumentée. Elle ne manque, toutefois, pas d’interroger sur sa pertinence.

Il est vrai que peu de gens auraient parié sur la réussite de telles plateformes tant elles faisaient figure d’impensables il y a moins de deux décennies. Ces plateformes notamment par l’absence de la dimension « confiance » indispensables à toute transaction entre des individus qui ne se connaissent pas semblaient bien improbable… Jusqu’à ce que eBay ait le génie d’inventer le « like » comme nous le rappelle Frédéric Fréry.

Mais pour autant cette réussite contredit elle les conclusions de la théorie des coûts de transaction ? Les évolutions de la technologies invalident elles les conclusions de trois lauréats du prix Nobel d’économie comme le conclut Frédéric Fréry.

De fait, il peut être intéressant de savoir si tant la question posée que la réponse qui lui est apportée sont pertinentes et dans quelle mesure elles rendent compte du modèle des plateformes numériques.

Et cela en se posant la question toute simple de savoir si des plateformes telles que par exemple Airbnb ou Uber sont des « plateformes numériques reliant les fournisseurs de services indépendants aux clients finaux. » et de savoir tout particulièrement si ces fournisseurs sont-ils bien « indépendants » ?

Ils sont de fait liés à la plateforme par un lien qui, par exemple, dans le cas d’Uber a été reconnu par des tribunaux comme un lien de subordination avec une requalification du contrat en contrat de travail. Que ces demandes de requalifications soient rares, ce qui tendrait à montrer la préférence d’une vaste majorité des chauffeurs pour le statut d’indépendants, ne remet pas en cause la dépendance « technologique » de ces indépendants aux plateformes qu’ils servent.

De même, il convient de s’interroger sur la nature de ces plateformes en tant qu’entreprise et sur la nature de leurs clients réels.

Et si le client majeur n’était pas celui auquel on pense ?

Le client final qui se fait livrer son repas, profite d’une course Uber ou d’un logement Airbnb est bien essentiel au modèle. Notons toutefois qu’il est à la fois le client de la plateforme et le client du prestataire ou plutôt qu’il est le client de la plateforme pour un service opéré par un prestataire.

Tout le génie du modèle de ces plateformes est d’avoir introduit au cœur du modèle un client bien particulier, à la fois prestataire et client à savoir les détenteurs de logements dans le cas d’Airbnb ou de voiture dans le cas d’Uber ou de scooter ou de vélo dans le cas d’Uber Eats ou de Deliveroo par exemple. Et c’est là qu’est le génie du modèle.

Le modèle du Capitalisme 2.0 que Marx n’aurait même pas pu imaginer.

Un modèle que, même s’il avait disposé d’un smartphone, Marx (et indépendamment du fait qu’il prônait l‘abolition du salariat) n’aurait pu imaginer : profiter du capital d’autrui.

Ce que les technologies actuelles ont rendu possible ce n’est pas le simple retournement des conclusions de la théorie des coûts de transaction mais bien l’utilisation à son profit par une entreprise (en l’occurrence une plateforme numérique) d’un capital qu’elle ne détient pas (le capital de ses clients- prestataires) et la génération d’un chiffre d’affaires à hauteur des commissions perçues sur la fourniture du service par ses clients aux clients finaux (souvent de l’ordre de 20 %).

En réduisant les coûts de transaction et en permettant la confiance les avancées technologiques ont permis à ces plateformes de s’installer au cœur de l’échange de biens et de services et d’instaurer leurs droits de péage. Le retournement des conclusions de la théorie du coût des transactions nous amène à la problématique d’une économie de droit de péage.

Une économie de droit de péage 2.0 ou le « rançonnage » numérique.

En se positionnant entre le propriétaire d’un bien et son client final et sur le chemin conduisant l’un à l’autre, ces plateformes s’apparentent historiquement aux villes bordant les fleuves tels la Loire et qui tirèrent leur fortune du péage exigé des bateaux transitant devant leurs remparts.

L’utilisation obligée par ces navires de ces cours d’eau est une préfiguration du (quasi) lien de subordination qui lie aujourd’hui les clients-prestataires des plateformes numériques à leurs pourvoyeurs de trafic.

Quel chemin de fer, conteneur ou ouverture du canal de Panama du futur ruineront les plateformes numériques d’aujourd’hui ?

 

 

Un grand merci, comme toujours, à Frédéric Fréry pour ses travaux et contributions qui sont autant d’opportunes invitations à la réflexion. Un très grand merci à lui pour avoir si professionnellement et gentiment pris le temps d’échanger sur le projet de ce texte et de ses remarques à son sujet.

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An unauthentic brand is an oxymoron..

 

In an insighful paper, « Being authentic, it is simple but not easy« , Geoff Marlow discusses the question for a brand’s company to be authentic. I invite everybody interested in that question to read and benefit from this paper.

To my turn, even if I share largely most of this parers content, I would say exactly the contrary. For a company, to be authentic is easy but not simple.

Being authentic is easy …

In fact, the question of the company’s authenticity can be easily solved. We need only to question what is (or should be) a company’s brand.

In fact, nothing is easier than distinguishing the authenticity or the unauthenticity of a brand. An unauthentic brand is a question of (bad, deceitful) marketing whereas a (real) brand cannot be unauthentic.

What is a brand?. It involves 3 simple but very engaging componants:

1. The promise a company makes to its market,

2. A promise that the company is able to deliver

3 A promise that the company will continuously endeavor to deliver.

In fact, far from being a mere marketing tool (like it is too often the case), a brand is and would be the pure extract (in wine we speak of Spirit) of the company, the exact expression of the company reality.

… but not simple.

Once taken into account, this definition of a brand, all the work is to be done. A triple work considering each of the three components of what a real brand has to be:

1. Define the promise you (as a company or as an individual) want and can make to your market or environement, considering with humility (which doesn’t forbide you to be ambitius) your abitlities and competencies,

2. Marshall and align all your organization, strenghts and ressources to the delivery of your promise,

3. Continuously compass and magnet your actions and decisions on this promise and continuously endeavor to honour this promise, the only way to gain your clients and your ecosytem’s counterparts confidence.

That is clearly not simple but highly entrepreneurial exiting and profitably rewarding.

So be real, be authentic ….or don’t be

You can deve into this invitation by reading this article « Etre authentique ou ne pas être » – Its english version can be accessed by selecting « English » in the « Select language » window.

 

 

 

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An unauthentic brand is an oxymoron.

 

In an insighful paper, « Being authentic, it is simple but not easy« , Geoff Marlow discusses the question for a brand’s company to be authentic. I invite everybody interested in that question to read and benefit from this paper.

To my turn, even if I share largely most of this parers content, I would say exactly the contrary. For a company, to be authentic is easy but not simple.

Being authentic is easy …

In fact, the question of the company’s authenticity can be easily solved. We need only to question what is (or should be) a company’s brand.

In fact, nothing is easier than distinguishing the authenticity or the unauthenticity of a brand. An unauthentic brand is a question of (bad, deceitful) marketing whereas a (real) brand cannot be unauthentic.

What is a brand?. It involves 3 simple but very engaging componants:

1. The promise a company makes to its market,

2. A promise that the company is able to deliver

3 A promise that the company will continuously endeavor to deliver.

In fact, far from being a mere marketing tool (like it is too often the case), a brand is and would be the pure extract (in wine we speak of Spirit) of the company, the exact expression of the company reality.

… but not simple.

Once taken into account, this definition of a brand, all the work is to be done. A triple work considering each of the three components of what a real brand has to be:

1. Define the promise you (as a company or as an individual) want and can make to your market or environement, considering with humility (which doesn’t forbide you to be ambitius) your abitlities and competencies,

2. Marshall and align all your organization, strenghts and ressources to the delivery of your promise,

3. Continuously compass and magnet your actions and decisions on this promise and continuously endeavor to honour this promise, the only way to gain your clients and your ecosytem’s counterparts confidence.

That is clearly not simple but highly entrepreneurial exiting and profitably rewarding.

So be real, be authentic ….or don’t be

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