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La reconnaissance de l’importance de la culture d’entreprise

Quel bonheur que de lire cet article de Frédéric Fréry « La culture d’entreprise : avantage stratégique ou obstacle au changement ?« . Il y attire notre attention sur la culture d’entreprise pour en souligner toute l’importance.

Lorsque cette culture est en cohérence avec la vision et le projet de l’entreprise, cette culture est, rappelle-t-il, un des rares avantages stratégiques que les concurrents de l’entreprise auront bien du mal à imiter.

Si je savoure ces lignes, c’est que je les partage en tous points après avoir, pendant de trop nombreuses années, constaté le mépris pour ce thème de la part de cabinets dits de «stratégie» : « Trop sciences sociales, la culture ! ». Voir écrit que la culture est un (si ce n’est le seul) avantage concurrentiel non aisément copiable et devant pour cela recevoir toute l’attention des dirigeants et des consultants qui les conseillent me réjouit au plus haut point.

Dénoncer que sa culture peut, en cas de changement de stratégie, être un frein pour une d’entreprise est-ce condamner la culture ou au contraire la magnifier ?

Certes, Frédéric Fréryprend soin de remarquer que cette même culture d’entreprise peut être un frein à un changement de stratégie. Je ne peux que partager ce point de vue tout en posant la question de savoir si le terme de « frein », avec son côté négatif d’ »empêchement », est bien choisi.

En effet, une culture forte (au sens de « en parfait alignement avec une stratégie ») doit-elle être dénoncée comme un frein ? Elle est bien plutôt une donnée. Une donnée qu’il convient de prendre en compte au moment de changer de cap, sachant que ce nouveau cap appelle, en toute logique, une nouvelle culture dont la culture actuelle ne peut mais.

Accuser une culture adaptée à une certaine stratégie de ne pas l’être à une autre stratégie ne fait que reconnaître, à nouveau, qu’elle est l’habit taillé sur mesure pour une stratégie donnée et que, comme telle, elle est un avantage qui ne se partage pas.

En filant la métaphore, remarquons que l’impossibilité d’habiller quelqu’un aux mensurations fondamentalement différentes avec l’habit qui convenait parfaitement à son « dissemblable ». La solution alors n’est pas de chercher à rapiécer l’ancien mais bien à en « patronner » un nouveau.

Changer de stratégie : changer de culture oui mais est-ce par une transformation ?

Ce qui nous conduit à nous questionner. Est-il bien raisonnable, pour une entreprise, de décréter une nouvelle stratégie qui nécessite de chercher à changer totalement sa culture au risque de se « déculturer » et de perdre son âme ? Ne vaut-il pas mieux créer une nouvelle entreprise avec sa culture propre dès l’origine ? Dans l’exemple si parlant évoqué par Frédéric Fréryréry du Club Med voulant se repositionner en destination de luxe, qu’il ait fallu 10 ans pour, au final, changer une grande partie du personnel et de l’actionnariat incite à se poser la question. Qu’il faille à stratégie nouvelle une nouvelle culture est une évidence mais peut-on raisonnablement l’obtenir par transformation ? Ou plutôt par adoption ?

Une complexité du changement culturel qui explique pour partie le désintérêt ambiant pour la culture d’entreprise.

Comme le remarque Frédéric Fréry « Changer une culture est une des tâches les plus complexes qui existe en management ». Il faut sans doute y trouver là le désintérêt hautain des cabinets de stratégie pour cette épreuve.

La place radicale de la culture de la culture d’entreprise, à la racine de la réussite.

En conclusion, la culture d’entreprise est un élément crucial qui peut soit propulser une entreprise vers le succès, soit être accusée de freiner ses efforts de transformation. Les dirigeants doivent donc accorder une attention particulière à cette dimension stratégique et être prêts à relever les défis complexes qu’elle pose et reconnaître la culture d’entreprise à sa juste place, une place radicale, à la racine de la réussite.