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La culture d’entreprise : angle mort de(s) dirigeants ?

 

Un grand merci à Michaël V. Dandrieux pour le partage de cette étude de Heidrick & Struggle sur les sources de préoccupations des dirigeants d’entreprise et sur leur confiance  en la capacité de leur entreprise à y faire face.

La culture qui trouve difficilement place dans ces préoccupations.

J’ai tout comme Michaël V Dandrieux le regard attiré par le thème de la culture d’entreprise tant par le niveau de préoccupation que suscite la création ou le maintien d’une solide culture d’entreprise (26%) que par la confiance en la capacité d’y faire face (56 %).

La confrontation de déclarations qui interpellent.

Que 46 % des dirigeants se disent non confiants dans la capacité de leur entreprise à créer ou maintenir une solide culture d’entreprise alors que cette création ou ce maintien n’occupe que 26% des préoccupations de ces mêmes dirigeants est fortement révélateur et préoccupant.

  • Révélateur, il pointe le désintérêt de ces dirigeants pour cet atout stratégique qu’est la culture d’entreprise.
  • Préoccupant, il pointe que, alors que cette ressource est fondamentalement celle qui doit porter la stratégie de l’entreprise et lui permettre de la mettre en œuvre, bien peu d’entreprises s’apprêtent à pouvoir faire face, faute d’une culture adaptées, aux préoccupations principales de leurs dirigeants : volatilités économique (56%) et géopolitique (44%) et Perturbation de la dynamique de marché (37%)

Un constat identique peut être dressé en ce qui concerne les recrutements.

L’on peut de la même façon s’étonner du niveau déclaré des préoccupations en matière de recrutement (23%) quand on lit à longueur d’articles que plus de la moitié des entreprises peinent à recruter. Mais, là encore, que 53% de ces dirigeants disent leur non confiance dans la capacité de leur entreprise à y faire face, nous ramène à la réalité.

Un rapprochement éclairant entre ces deux séries de chiffres concernant la culture et les recrutements.

Michaël V. Dandrieux s’attache à rapprocher les item Culture d’entreprise et IA et en tire une analyse intéressante.

Pour ma part, je m’attacherai à rapprocher les deux thèmes « Culture d’entreprise » et « Recrutement », tant ces deux thèmes se font face deux à deux et aident à faire parler les chiffres.

Le recrutement malade de la crise de la culture d’entreprise.

Ne pas l’admettre revient à se cacher le fait que les difficultés de recrutement sont le symptôme et la conséquence de la crise de culture d’entreprise que (certains) dirigeants se refusent à voir.

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De la Performance à la Robustesse : Le nouveau paradigme des entreprises durables

Ce texte synthétise les idées clés de l’interview d’Olivier Hamant, ente autres Président de l’Institut Michel Serres, dans le podcast Tipping Point : » Se désintoxiquez de la performance« . Il explore le concept de robustesse comme alternative au culte de la performance dans un monde en mutation rapide. Pour aller plus loin l’écoute de ce podcast dans son intégralité s’impose.

Le culte de la performance mis en échec …

Dans un monde en constante évolution, le paradigme de la performance montre ses limites. Ce culte de la performance repose sur trois hypothèses désormais obsolètes : un monde stable, abondant en ressources et en paix. Or, notre réalité est marquée par l’instabilité, la pénurie chronique de ressources et une paix relative.

… par les hypothèses qui le fondent devenues fausses aujourd’hui

Nous sommes dans le culte de la performance, une course à la performance basée sur 3hypothèses aujourd’hui fausses. En effet son modèle ne fonctionne que si 1. le monde est stable, 2. en abondance de ressources, 3. En paix. Or ces 3 conditions ne sont plus réunies aujourd’hui.

Robustesse et Performance : deux approches différentes

La robustesse émerge comme une alternative à la performance. Elle vise à maintenir la stabilité du système à court terme et sa viabilité à long terme, malgré les fluctuations. Contrairement à la performance, qui peut être addictive, fragilisante et au final mortifère la robustesse apporte une stabilité durable.

Robustesse et Résilience : comprendre les différences

La distinction entre robustesse et résilience est cruciale. La robustesse prévient les défaillances, tandis que la résilience concerne la capacité à se rétablir après une perturbation. Pour être résilient, un système doit d’abord être robuste.

L’approche systémique : prendre en compte et changer les interactions

L’approche systémique est fondamentale pour comprendre et améliorer la robustesse. Il ne s’agit pas simplement d’ajouter des éléments au système, comme cela est trop souvent le cas, mais de modifier les interactions entre ses composantes. C’est en changeant ces interactions qu’on peut véritablement influencer la trajectoire du système.

Les changements émergent aux marges

Les changements significatifs émergent souvent aux marges du système. Observer et comprendre ces périphéries peut révéler les tendances futures et les innovations potentielles. Alors que les entreprises s’intéressent avant tout au cœur de leur système qui est le résultat et le relief de leur passé.

Conséquences pour les entreprises et les entrepreneurs

Pour les entreprises et les entrepreneurs, adopter une approche robuste implique de repenser leurs modèles en se posant dès l’entrée la question de leur robustesse. Cela nécessite de tester la robustesse de leurs projets, d’intégrer des marges de manœuvre et de construire sur le risque plutôt que de l’éviter. Les leaders doivent évoluer du rôle de meneur à celui de facilitateur, favorisant la densification et la diversité des interactions.

Trouver le bon dosage entre Robustesse et Performance

Il est crucial, loin de toute radicalité, de trouver un équilibre entre robustesse et performance. Bien que la robustesse doive devenir prédominante, des moments de performance intense restent nécessaires, à l’image de la fièvre dans le corps humain.

Conclusion : vers un monde de robustesse

Nous sommes au cœur d’une transition vers un monde privilégiant la robustesse. Ce changement promet une richesse d’interactions variées et multiples, offrant de nouvelles perspectives pour faire face aux défis contemporains.

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La culture de l’entreprise, son meilleur allié stratégique.

La reconnaissance de l’importance de la culture d’entreprise

Quel bonheur que de lire cet article de Frédéric Fréry « La culture d’entreprise : avantage stratégique ou obstacle au changement ?« . Il y attire notre attention sur la culture d’entreprise pour en souligner toute l’importance.

Lorsque cette culture est en cohérence avec la vision et le projet de l’entreprise, cette culture est, rappelle-t-il, un des rares avantages stratégiques que les concurrents de l’entreprise auront bien du mal à imiter.

Si je savoure ces lignes, c’est que je les partage en tous points après avoir, pendant de trop nombreuses années, constaté le mépris pour ce thème de la part de cabinets dits de «stratégie» : « Trop sciences sociales, la culture ! ». Voir écrit que la culture est un (si ce n’est le seul) avantage concurrentiel non aisément copiable et devant pour cela recevoir toute l’attention des dirigeants et des consultants qui les conseillent me réjouit au plus haut point.

Dénoncer que sa culture peut, en cas de changement de stratégie, être un frein pour une d’entreprise est-ce condamner la culture ou au contraire la magnifier ?

Certes, Frédéric Fréryprend soin de remarquer que cette même culture d’entreprise peut être un frein à un changement de stratégie. Je ne peux que partager ce point de vue tout en posant la question de savoir si le terme de « frein », avec son côté négatif d’ »empêchement », est bien choisi.

En effet, une culture forte (au sens de « en parfait alignement avec une stratégie ») doit-elle être dénoncée comme un frein ? Elle est bien plutôt une donnée. Une donnée qu’il convient de prendre en compte au moment de changer de cap, sachant que ce nouveau cap appelle, en toute logique, une nouvelle culture dont la culture actuelle ne peut mais.

Accuser une culture adaptée à une certaine stratégie de ne pas l’être à une autre stratégie ne fait que reconnaître, à nouveau, qu’elle est l’habit taillé sur mesure pour une stratégie donnée et que, comme telle, elle est un avantage qui ne se partage pas.

En filant la métaphore, remarquons que l’impossibilité d’habiller quelqu’un aux mensurations fondamentalement différentes avec l’habit qui convenait parfaitement à son « dissemblable ». La solution alors n’est pas de chercher à rapiécer l’ancien mais bien à en « patronner » un nouveau.

Changer de stratégie : changer de culture oui mais est-ce par une transformation ?

Ce qui nous conduit à nous questionner. Est-il bien raisonnable, pour une entreprise, de décréter une nouvelle stratégie qui nécessite de chercher à changer totalement sa culture au risque de se « déculturer » et de perdre son âme ? Ne vaut-il pas mieux créer une nouvelle entreprise avec sa culture propre dès l’origine ? Dans l’exemple si parlant évoqué par Frédéric Fréryréry du Club Med voulant se repositionner en destination de luxe, qu’il ait fallu 10 ans pour, au final, changer une grande partie du personnel et de l’actionnariat incite à se poser la question. Qu’il faille à stratégie nouvelle une nouvelle culture est une évidence mais peut-on raisonnablement l’obtenir par transformation ? Ou plutôt par adoption ?

Une complexité du changement culturel qui explique pour partie le désintérêt ambiant pour la culture d’entreprise.

Comme le remarque Frédéric Fréry « Changer une culture est une des tâches les plus complexes qui existe en management ». Il faut sans doute y trouver là le désintérêt hautain des cabinets de stratégie pour cette épreuve.

La place radicale de la culture de la culture d’entreprise, à la racine de la réussite.

En conclusion, la culture d’entreprise est un élément crucial qui peut soit propulser une entreprise vers le succès, soit être accusée de freiner ses efforts de transformation. Les dirigeants doivent donc accorder une attention particulière à cette dimension stratégique et être prêts à relever les défis complexes qu’elle pose et reconnaître la culture d’entreprise à sa juste place, une place radicale, à la racine de la réussite.

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La Grande Démission : Quand le Sens perd son Nord

La symétrie de la grande démission

Comment s’étonner de cette symétrie de la grande démission qu’évoque Maurice Thévenet dans son article  » La grande démission » ? Que par un effet de ressac la grande démission après avoir fait la une commentant la démission des candidats à l’emploi touche aujourd’hui, entrepreneurs et managers ne semble que logique.

Les entrepreneurs et managers touchés

A force de n’avoir pour plus de la moitié des entreprises en recherche de « talents » aucun candidat, d’être contraints par la multiplication de normes de toutes sortes et d’être appelés par les mêmes sirènes sociétales que leurs « non-candidat »s dans une recherche de temps de loisirs, le virus de la démission serait en passe de toucher également les entrepreneurs.

Une logique implacable

Même s’il manque à cet article la preuve des chiffres (on aimerait pouvoir assoir ce sentiment sur des statistiques de ces « démissions ») il est fondé en toute et froide logique.

Des médecins dé-missionnaires

Que les médecins (là encore me manquent des chiffres) visiblement (et par expérience) de plus en plus nombreux à ne pas vouloir s’établir et préférant le statut de remplaçant ou lorsqu’ils sont établis préférant ne travailler que deux jours par semaine en témoigne dramatiquement.

La remise en cause du sens

S’il est une profession qui se définit par son « sens », c’est (ou cela devrait être) celle des médecins. Que ce sens puisse y perdre son sens (chez certains d’entre eux) au profit de la recherche d’un confort personnel et calculé est préoccupant et tend à illustrer cette soi-disant recherche de sens qui ne trouve alors son sens que dans l’ego.

Le dé-missionnement de la Société

Cette remise en cause de la mission de la part d’une profession (prise ici à titre d’illustration et sans vouloir en faire le principal accusé) si fondamentalement construite par une si noble mission, illustre le « dé-missionnement » rampant de la Société. Cette démission est l’envers de ce qui devrait valider la mission à savoir la contribution. Ces démissions sont autant de refus de contribuer et marquent un délitement inquiétant du tissu social.

La conséquence paradoxale

Qu’elle touche à la fois les « non candidats à un emploi » ou les « non offreurs d’emploi », cette démission trouve alors son aboutissement logique dans cette « dé-mission ». Et c’est bien là la conséquence paradoxale de cette recherche de sens tout azimuts et qui affole la boussole de chacun. Lorsque le nord magnétique de la mission et de la contribution n’existe plus et que chacun recherche son propre nord, ne nous étonnons pas que plus personne ne s’y retrouve.

Pour le renouveau d’un engagement à contribuer

Pour conclure, il est essentiel de reconnaître que la (grand)e démission est un phénomène complexe qui nécessite une analyse approfondie et nuancée. Si les chiffres manquent pour étayer certaines affirmations, le but de cet article est de soulever des questions cruciales sur le sens du travail et la contribution sociale. Il invite à une réflexion collective sur la manière dont nous pouvons redonner du sens à nos missions professionnelles et personnelles et à notre engagement à contribuer.

 

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La fin du système ou son acmé ?

Un véritable choc

J’ai ressenti en visionnant cette vidéo un véritable choc. Elle retrace les échanges d’un séminaire de The Heart Leadership University consacrée à la remise en cause du « pouvoir sur » et de la promotion du « pouvoir avec », un pouvoir consacré au bien commun..

Un monde qui n’est plus avant même d’avoir été

Alors que les médias ressassent en boucle les guerres (déclarées ou menaçantes), et que chaque jour nous impose l’affirmation de la toute-puissance et du « pouvoir sur », qu’il soit américain, russe, israélien, mexicain, afghan, vénézuélien, …, ces appels empathiques au bien commun résonnent étrangement. Ils évoquent désormais pour moi un monde qui n’est plus avant même d’avoir été.

De bonnes paroles devenues brutalement inaudibles

Pourtant, ce contexte géopolitique et civilisationnel devrait renforcer le besoin et l’urgence de ces paroles. Malheureusement, elles sont subitement et dramatiquement démonétisées, comme a la suite d’une terrible et subite dévaluation, et ne sont plus guère entendables.

Comment entendre, en effet, ces affirmations « proférées » dans cette vidéo : « On perçoit le réel à travers le filtre de l’amour ! », « Le pouvoir du 21ème siècle, c’est le pouvoir du cœur ! » « Comment passer de l’amour du pouvoir au pouvoir de l’amour ? ».  Mais un participant à cette université a le bon goût d’ajouter alors réaliste : « Bon courage ! »

La fin du système ou son apogée ?

La question est de savoir si le système dont les participants à ce séminaire affirment qu’il est remis en cause et n’a plus d’avenir fait la preuve qu’il est encore bien vivant. Les affirmations du pouvoir qui s’y affirment sans masque et en toute suffisance montrent bien que ce système est bien vivant et à son apogée.

Alors que je partage nombre de ces analyses et des voies d’évolutions souhaitables …

Je partage les analyses faites du pouvoir dans cette vidéo, de ce que ses travers traduisent et des failles qu’il révèle chez ceux qui en abusent, ainsi que des moyens de s’en préserver.

Je partage également les perspectives ouvertes par la prise en compte des écosystèmes. J’invite ceux qui en douteraient à lire l’article que j’ai consacré il y a plusieurs années à ce thème : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise ».

…. L’urgence est à combattre le pouvoir de ceux qui l’exercent aujourd’hui en toute omnipotence.

Aussi, ma déception est-elle d’autant plus grande de constater que les voies nécessaires et possibles pour s’en préserver ne sont pas encore, et pire, ne sont plus et de moins en moins d’actualité.

Si la question posée dans cette vidéo « Vous êtes-vous déjà demandé quel est votre rapport au pouvoir ? » a toute sa pertinence et vaut d’être posée, elle vaudrait avant tout d’être adressée à ceux qui ont et exercent le pouvoir.

Un pouvoir duquel nous dépendons et que ces hommes de pouvoir nous imposent. Avant de pouvoir affirmer que c’est l’amour qui (doit) guide(r) le pouvoir, soucions-nous de ne pas permettre au pouvoir d’avoir tout le pouvoir.

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« Faire confiance » dans la plénitude de sa double dimension.

Confiance et Vulnérabilité : deux notions distinctes

Je ne suis pas sûr que « confiance » et « vulnérabilité » soient des notions cousines et que l’une implique l’autre. Doit-on considérer comme nous le propose Gilles Favro dans ce post que faire confiance « revienne à se mettre en situation de vulnérabilité et d’accepter de prendre le risque d’être trompé, trahi ou déçu » ? S’agit-il de « parier sur la fiabilité de l’autre, sans savoir à l’avance ce qu’il fera » ?

Soumission ou Confiance ?

Je parlerais davantage dans un tel car de soumission. S’il est clair qu’en faisant confiance, l’on s’expose à la possibilité que cette confiance s’avère être mal placée, tout dépend de la réaction de celui ou celle dont la confiance est ainsi déçue. Cette déception à elle seule indique que cette acceptation d’être trahi n’est pas un attribut naturel de la confiance. Pour qui s’en accommoderait l’on ne peut parler de confiance mais bien d’abandon et de soumission.

La réaction face à la trahison

Une véritable confiance, si elle est trahie, conduira à la révolte et, au moins, au retrait de cette confiance qui a été accordée dans le cadre d’un véritable contrat. Ne parle-t-on pas de « contrat de confiance » ? Faire confiance implique le respect par celui en qui l’on a placé sa confiance du contrat qui est passé et qui implique de sa part un certain type d’action et de comportement à l’endroit de son co-contractant.

Comment bâtir la confiance ?

À la question posée par Gilles Favro de savoir comment bâtir la confiance, je n’y vois qu’une seule façon : le respect de cette confiance et la preuve répétée de ce respect qui, par sa répétition, vient garantir le respect futur de cette promesse. À défaut, le contrat est immédiatement rompu. « La confiance se gagne en gouttes et se perd en litres » selon cette formule que l’on attribue à Jean-Paul Sartre.

L’exigence de la confiance

Aussi, je ne vois dans l’acte de faire confiance aucun abandon, mais bien au contraire une exigence sourcilleuse de voir cette confiance respectée. En retournant l’argument, je serais même tenté d’affirmer que celui en qui la confiance est placée se place en situation de vulnérabilité par le fait qu’il s’expose en permanence au risque de ne pas toujours honorer cette confiance et de se trouver immédiatement déchu de son statut et voué à la rancœur, à la rancune si ce n’est à la vengeance.

L’étymologie de la confiance

Il n’est pas neutre de rappeler l’étymologie de « confiance ». Elle renvoie au religieux : « placer sa foi en ». De « Dieu », cette personne de non-confiance se trouvera immédiatement déchue au rang des personnes en qui l’on ne peut pas croire.

Une fragilité qui en fait toute sa grandeur

En conclusion, la confiance est un contrat sacré qui nécessite un respect mutuel et constant. Elle ne doit pas être confondue avec la vulnérabilité ou la soumission. La confiance se construit patiemment et peut être détruite en un instant. C’est cette fragilité qui en fait une valeur si précieuse dans nos relations humaines.

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Le double défi de la transformation d’une culture d’entreprise

 

 

Le double défi du changement d’une culture d’entreprise

Changer une culture d’entreprise pose le double défi de comprendre la culture de l’entreprise tout autant que de la pertinence de la culture que l’on se propose de développer et de mettre en place.

Comprendre la culture d’entreprise

Julie Arnaud nous offre dans son post quelques clés indispensables pour changer la culture d’une entreprise. Avant de prétendre transformer une culture d’entreprise, il est crucial de l’observer et de la comprendre, un peu comme un anthropologue.

Un moyen simple pour s’éviter de longues études d’anthropologue

Pour ceux que des études d’anthropologie ou de sociologie rebuteraient, une simple loupe suffit : se poser la question des bonnes raisons qu’ont les acteurs d’agir comme ils le font. Cette raison peut être difficile à « déterrer » et à mettre à jour. Il ne suffit pas de la demander, mais de la révéler en comprenant le système qui les pousse à agir ainsi. Comme le disait Francois Dupuy avec un faux cynisme : « Ne demandez pas aux gens ce qu’ils veulent, mais dites-le leur. »

La pertinence de la transformation envisagée

Ce premier pas est indispensable pour toute transformation mais il n’y suffit pas. Le second pas est de s’assurer de la pertinence de la transformation recherchée. En quoi la culture actuelle est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et collectivement ?

En quoi la culture ainsi mise à jour est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise … et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et sur ce que l’entreprise en tant que collectivité recherche pour elle et pour l’ensemble de ses parties prenantes ?

Démontrer la nécessité du changement

Il faudra alors en faire la démonstration auprès de chacune de ces parties prenantes (dont mais pas uniquement les acteurs internes à l’entreprise) pour réaliser la transformation qui s’imposera alors comme nécessaire aux yeux de tous en donnant à chacun une bonne raison d’agir dans ce sens.

Il faut démontrer à chaque partie prenante la nécessité du changement. A défaut de ces précautions, quiconque aurait la prétention de changer une culture d’entreprise ne sera qu’un « colonisateur » cherchant à imposer  « sa bonne solution ». Il n’est qu’à se rappeler que le sort naturel de toute colonisation est … la décolonisation pour inciter l’anthropologue à ne pas se transformer en évangélisateur promis à une guerre d’indépendance 😉)

Synthèse des conseils

En synthèse, voici nos conseils :

  1. Quelle est pour chacune des parties prenantes sa bonne raison d’agir comme elle agit ?
  2. En quoi ces bonnes raisons s’opposent-elles à la satisfaction des objectifs recherchés ?
  3. Comment chacune de ces parties prenantes a-t-elle intégré la réalité des impacts négatifs de la situation actuelle ?
  4. Comment chacune aspire-t-elle au gain attendu du changement et en quoi celui-ci s’impose-t-il comme une évidence pour toutes ?

Un manifeste en 4 questions pour une transformation réussie (car non colonisatrice).

 

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L’alchimie secrète de nos idées : d’où viennent-elles ?

Belle et pertinente question que celle que nous pose Guillaume Rosquin  dans son post : d’où nous viennent nos idées ? Cette interrogation est d’autant plus interrogeante qu’elle peut être étendue à une autre : d’où nous viennent nos questions ? Telle est là, pour moi, la question fondamentale qui définit qui nous sommes individuellement.

L’origine des idées

En effet, les idées que nous revendiquons comme nôtres ne le deviennent vraiment qu’après avoir été filtrées par notre propre questionnement. Sinon, elles restent celles des autres, et en revendiquer la paternité serait du plagiat.

La grande interrogation

La grande question qui me hante est donc : quelle est l’origine des questions que nous nous posons, tout comme de celles que nous ne nous posons pas ?

L’alchimie des idées

Pour compléter la question de Guillaume Rosquin, je propose de considérer l’alchimie, cette magie inexpliquée, qui transforme les idées auxquelles nous sommes exposés en questions personnelles. C’est ce questionnement qui, à son tour, produit nos idées, celles dont nous pouvons revendiquer la propriété ou plutôt l’usufruit.

Esprit es-tu là ?

Explorer l’origine de nos idées et de nos questions est une quête fascinante et pour moins encore insondable. C’est une invitation à plonger dans les méandres de notre esprit, à découvrir ce qui nous définit et à comprendre comment nous interagissons avec le monde.

Je vois, pour ma part, dans cette question une quête , où chaque question est une porte ouverte sur notre identité. Une question dont les réponses sont au fondement de notre personnalité et de notre individualité.

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La compétence managériale : L’au-delà du technicien et l’en-deça du dirigeant

Une étymologie éclairante

De l’intérêt, s’il en était besoin de s’intéresser à l’étymologie des mots qui en donne le sens en en révélant la véritable essence. Un grand merci à Guillaume Rosquin de nous en donner dans son article « La compétence managériale est-elle paradoxale ? » une nouvelle et saisissante illustration. Il s’y interroge sur l’existence d’une compétence managériale. Je le cite : « compétence vient du latin peto, qui signifie « réclamer » ou « obtenir ». Ainsi, être compétent implique non seulement de posséder un savoir-faire, mais aussi d’être capable d’obtenir un résultat conforme à un objectif, ce qui distingue fondamentalement la compétence de la simple maîtrise technique d’une tâche. »

Manager et Dirigeant : deux rôles distincts

La distinction qu’il nous rappelle entre manager et dirigeant est opportune dans cette analyse.

La différence qui se trouve au cœur de cette distinction est le fait que le manager ne fixe pas la stratégie de l’entreprise ni dons sa finalité. Ce qui en fait un exécutant de haut niveau. Une remarque qui va en faire bondir plus d’un mais qui est fondée si l’on veut garder aux mots leur signification.

On pourrait être tenté d’affirmer qu’un bon manager conduit son équipe à délivrer sa contribution à la stratégie de l’entreprise. Cela n’en fait pas au sens propre du terme, un dirigeant (celui qui donne, au sens de définir, la direction). Cela n’enlève rien à la valeur qu’il apporte et à son rôle essentiel dans l’entreprise et sa réussite justement pour accompagner ses équipes pour aller sur ce chemin indiqué par le dirigeant.

La compétence propre du manager

Il est une autre définition de la mission d’un manager : « obtenir des membres de son équipe qu’ils fassent ce que naturellement ils ne décideraient ni n’accompliraient seuls. » Il est (ou devrait être) le fédérateur des énergies des membres de son équipe en mettant tout en oeuvre pour coordonner et motiver les contributions de chacun d’entre eux à la contribution de son entité à la stratégie et donc à la finalité de l’entreprise.

Aussi, et en conformité avec l’étymologie du mot « compétence », il existe bien, une compétence de manager et une compétence qui lui est propre.

Le manager existe, j’en ai rencontré … des bons … et des moins bons !

Il suffit pour reconnaître pleinement sa compétence propre de ne pas la chercher dans ce qu’elle n’est pas, à savoir, celle du dirigeant (que certains se rêvent d’être) pas plus que celle du technicien dont il est souvent issus avec parfois du mal à s’en distinguer.

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« Dites-m’en plus ! » : Le rôle clé du manager dans l’exploration des idées

La suggestion : un art subtil

La « Suggestion » est l’art de proposer une idée sans l’exposer directement et pleinement. A défaut de l’exploiter véritablement, une boite à idées est bien souvent une boite à suggestion comme nous l’évoque Sebastien Martin dans ce post. Une boîte à idées, pour être pleinement efficace, doit inclure un échange permettant d’enrichir la proposition initiale.

Des systèmes de pensée différents

Le manager évalue une idée selon ses propres références, tandis que son collaborateur la formule avec ses propres connaissances et perceptions. Seul le plus grand des hasards ferait que ces systèmes correspondent.

Le risque d’un management censeur

Un manager trop directif peut rejeter une idée sans chercher à en comprendre les nuances et les potentiels. Si l’échange n’a pas lieu, l’innovation est freinée dès la première lecture.

Le « manager défixateur » : une clé essentielle

Justine Boudier, dans ses travaux sur « Le manager défixateur en situations hétérogènes », explore l’importance d’un manager qui, conscient de son propre système de pensée, aide son collaborateur à dépasser ses propres blocages cognitifs.

Une posture d’écoute et d’ouverture

Pour cela, le manager doit être conscient de ses propres biais et attentif à ceux de son interlocuteur. Un état d’esprit d’ouverture et de curiosité favorise un dialogue constructif en incitant le collaborateur soit à aller plus loin dans l’idée suggérée soit à explorer de nouveaux territoires.

Valoriser la boîte à idées autrement

Ouvrir la boîte à idées, c’est bien. Mais aller plus loin en demandant « Dites-m’en plus ! » …et « Voyons ensemble ! » permet d’explorer pleinement le potentiel des suggestions et d’encourager l’innovation.

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