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Penser sur et en dehors du cadre.

Réflexion critique sur le biais cognitif de cadrage

Le biais de cadrage, tel que présenté par Eric Baudet dans son post « Biais cognitifs – L(influence de la formulation dans nos prises de décision – le biais de cadrage », met en lumière une limite fondamentale de notre fonctionnement cognitif : nous ne percevons pas les faits en eux-mêmes, mais à travers le prisme de la manière dont ils sont formulés, contextualisés, ou « encadrés ». Cette distorsion, souvent invisible, influence nos jugements, nos décisions, nos émotions — et peut même orienter nos croyances.

Ce phénomène n’est pas marginal : il structure notre rapport au monde, aux autres, et à nous-mêmes. Lorsqu’une information est formulée en termes de gains, nous sommes enclins à prendre des risques. Si la même est présentée sous l’angle des pertes, nous devenons prudents, voire paralysés. Le contenu ne change pas, mais notre réaction, elle, est radicalement différente.

L’analogie avec l’encadrement artistique

Ce biais peut être éclairé par une analogie artistique : celle de l’encadreur de tableau. Ce dernier ne se contente pas de protéger l’œuvre, il en oriente la lecture, la signification, la valeur perçue. Un cadre doré confère à l’œuvre un statut patrimonial ; une caisse américaine, une modernité épurée. Le même tableau, selon le cadre, ne raconte pas la même histoire.

De la même manière, nos pensées sont encadrées : par notre culture, nos expériences, nos émotions, nos filtres médiatiques et sociaux. Nous regardons toujours la réalité à travers un cadre, souvent invisible à nos yeux. Et ce cadre, comme en art, peut à la fois révéler ou déformer, élever ou trahir ce qu’il contient.

Vers une lucidité cognitive : comment élargir notre champ de vision ?

Plutôt que de chercher à abolir ces cadres — chose impossible tant ils sont constitutifs de notre humanité — nous pouvons tenter de les rendre visibles, de les comparer, voire de les dépasser. Voici quelques pistes :

  1. Identifier le cadre
  • Se demander : Comment cette information est-elle présentée ?
  • Est-ce un langage de peur ou d’espoir ? Est-ce formulé en termes de perte ou de gain ? D’opposition ou de nuance ?
  1. Changer de perspective
  • Pratiquer le « changement de lunettes » : reformuler les problèmes à l’envers, ou depuis un autre point de vue (autre culture, autre époque, autre discipline).
  1. Diversifier les sources
  • Lire des points de vue contradictoires, sortir de nos bulles informationnelles et cognitives.
  1. S’exercer à la pensée critique
  • Questionner les intentions derrière les messages, repérer les effets rhétoriques, distinguer les faits des interprétations.
  1. Accepter nos angles morts
  • Reconnaître que même l’effort d’objectivité est un prisme, et qu’aucune vision n’est totale. Toute représentation du réel est une réduction.

Sortons du cadre avec lucidité et humilité

Le biais de cadrage ne doit pas être vu comme une erreur honteuse de notre cognition, mais comme une invitation à l’humilité. Il nous rappelle que nous ne voyons jamais la réalité « toute entière », seulement ce que notre champ de vision — sensoriel, émotionnel, culturel — nous permet d’en percevoir.

Alors sortons du cadre — ou du moins, prenons conscience de son existence. Déplaçons-le, élargissons-le, superposons-en plusieurs, et surtout ne le confondons jamais avec la totalité du réel.

Sortons du cadre et prenons la totalité de la réalité, tout en reconnaissant qu’en tant qu’humains, nous n’avons toujours qu’une vision de cette réalité limitée par notre champ de vision.

 

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Sommes-nous vraiment à l’abri de la désinformation ?

Une stimulante cartographie des crédulités

Merci à Richard Robert pour cet article de Télos «  Désinformation : une sociologie des vulnérabilités » et sa mise à jour particulièrement stimulante de la typologie des crédulités face à l’information et à la désinformation. En dressant un panorama éclairant des profils sociologiques, cognitifs et politiques impliqués dans la propagation de fausses informations, cet article permet de mieux cerner les dynamiques complexes à l’œuvre. Il offre ainsi des clés de compréhension précieuses pour un enjeu fondamental de nos sociétés démocratiques.

Une invitation à l’auto-examen

Cette lecture invite chacun à un salutaire retour sur soi. Il est tentant de se croire immunisé contre ces biais ou appartenant à une supposée « zone saine » de la distribution. Mais ce serait une illusion rassurante : même en se pensant modéré, éclairé ou rationnel, nul n’est à l’abri d’un moment de relâchement, d’une adhésion impulsive, ou d’un raisonnement dicté par l’appartenance plus que par l’analyse. Il est donc essentiel d’admettre que les vulnérabilités évoquées nous concernent tous, à des degrés divers, et pas seulement les extrêmes.

Quand l’intelligence sert le biais

Sur ce point, la formule « Quand l’intelligence rend stupide » mérite peut-être d’être nuancée. Les travaux de Dan Kahan montrent plutôt que l’intelligence peut être mobilisée au service du biais de confirmation lorsqu’elle est couplée à un engagement idéologique fort. Il ne s’agit pas d’un effet direct de l’intelligence elle-même, mais d’un détournement de ses capacités logiques au profit d’un objectif identitaire ou partisan. C’est donc moins l’intelligence qui rend stupide, que l’idéologie qui peut pervertir l’usage de l’intelligence.

Et la majorité modérée dans tout ça ?

Le schéma sur la diffusion asymétrique de la désinformation entre extrême gauche et extrême droite est particulièrement instructif. Mais il soulève une question essentielle : qu’en est-il de la « majorité silencieuse » située dans la zone centrale ? Dans un paysage médiatique où le sensationnalisme et la conflictualité dictent souvent les logiques de diffusion, cette majorité, supposément plus modérée, reste tout de même exposée à des récits extrêmes. Cette exposition peut influencer ses perceptions, sinon ses convictions. Même si l’article souligne, à juste titre, que les recherches contredisent certaines idées reçues sur l’ampleur de cette exposition, le rôle des médias dans l’amplification de contenus polarisants mérite peut-être un examen plus approfondi.

Valoriser la curiosité, vraie boussole critique

Enfin, il est réjouissant que l’article insiste en conclusion sur le rôle central de la curiosité scientifique. Cet esprit de curiosité — ouvert, prudent, rigoureux, mais jamais cynique — mérite d’être promu comme antidote aux dérives évoquées. Il suppose la capacité à accueillir des idées nouvelles sans s’y précipiter, à douter sans sombrer dans le soupçon généralisé, et à chercher sans se perdre. Ce qui caractérise les personnes dotées de cette curiosité, ce n’est pas tant leur niveau d’expertise que leur disposition à apprendre, leur goût pour la complexité et leur tolérance à l’incertitude.

Pour une sociologie de la curiosité.

Il serait passionnant que cet article se poursuive par une enquête équivalente sur la sociologie de la curiosité : qui sont ceux qui cherchent pour comprendre et non pour confirmer ? Qu’est-ce qui favorise cet état d’esprit ? Et comment pouvons-nous, collectivement, le cultiver ?

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De l’émotion au sens : cultiver le passage.

Merci, une nouvelle fois, à Cristol Denis de nous offrir ses analyses et pistes d’action. De la lecture de ce post je retiens cette formule « Le passage du vécu au su ne se décrète pas, il se cultive. Il exige du temps, de l’humilité, et la capacité à habiter les zones floues« . Une formule qui est de celles qui incitent à la réflexion et une belle invitation qu’il nous fait à poursuivre cette interpellation. Qu’il en soit remercié en introduction de ma propre réflexion.

De la surévaluation de l’expérience immédiate.

Notre société moderne, bercée par l’instantané, semble avoir perdu l’appétit pour le passage du vécu au su. Elle glorifie l’expérience immédiate – émotionnelle, spectaculaire, « vécue » – mais peine à accorder de la valeur au processus lent de transformation en savoir véritable.

L’obsession de l’efficacité, des résultats mesurables et de la rentabilité à court terme laisse peu de place à l’introspection, à la mise en mots, à l’analyse. Pourtant, dans un monde saturé d’expériences rapides et d’émotions brutes, il devient vital de réapprendre à transformer ces vécus en savoirs éclairants, transmissibles, puissants.

Entre vécu et su : une zone à apprivoiser

Le vécu est spontané, subjectif, souvent désordonné. Le su, lui, est structuré, transmissible, intégré. Mais entre les deux, s’étend un espace incertain, un territoire flou où l’on tâtonne, où l’on doute.

C’est là que le travail se fait. Dans cette zone grise résident la mémoire, l’émotion, la narration, la confrontation aux autres, et la mise à distance. C’est un territoire exigeant, qui demande de la patience, de la lucidité, et une certaine tolérance à l’inconfort et surtout une volonté farouche de défricher et de comprendre.

Cultiver le passage : un acte de résistance douce

On ne décide pas de « savoir » du jour au lendemain. Ce passage se cultive, comme une terre. Il demande du temps, du soin, de l’humilité. Il faut y revenir, encore et encore, jusqu’à ce que quelque chose prenne forme.

Cultiver, c’est accepter l’invisible, le lent, le fragile. C’est oser dire « je ne sais pas encore », mais je suis en chemin. Dans un monde de slogans et de certitudes, cela relève presque d’un acte militant.

Devenir artisan de sens : les compétences clés

Accéder au « su » suppose de mobiliser des compétences de fond, trop souvent négligées dans les parcours éducatifs ou professionnels :

  • Réflexivité : se regarder agir, penser, ressentir.
  • Curiosité : aller chercher au-delà du vécu brut.
  • Écoute : se confronter à d’autres récits, d’autres angles.
  • Formalisation : mettre en mots pour mieux comprendre.
  • Temps : laisser décanter, revisiter, relire l’expérience.

Ce sont là des compétences humaines, transversales, qui construisent une intelligence sensible, relationnelle et durable.

Réapprenons à penser nos expériences

Dans un monde pressé, savoir prendre le temps de penser ce que l’on vit devient un acte précieux. C’est une manière de reprendre la main sur notre existence, de ne pas se laisser happer par le flot d’événements et de stimuli.

Réapprendre à transformer le vécu en savoir, c’est investir dans une sagesse collective, humble et puissante. Cela commence par une question simple : suis-je prêt à investir ces zones grises et floues dont parle Cristol Denis  pour mieux comprendre ce que je vis ?

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Et si les incohérences étaient la vraie force des organisations ?

Un regard à contre-courant du management traditionnel

Dans un monde managérial dominé par la quête d’efficacité et la recherche d’alignement, l‘écoute du podcast de Paolo Andreassi sur les paradoxes organisationnels nous invite à un salutaire pas de côté. Elle étonne, elle interroge, et surtout, elle invite à une humilité bienvenue.

La cohérence paradoxale : une stabilité par les contradictions

Paolo Andreassi par l’évocation de la cohérence paradoxale renverse la perspective habituelle : loin de voir les contradictions internes comme des dysfonctionnements à corriger, il les érige en véritables piliers de stabilité. Une organisation ne fonctionne pas malgré ses incohérences, mais grâce à elles. C’est ce que traduit le concept de la cohérence paradoxale.

L’illusion de l’alignement total

Ce regard entre en collision frontale avec la posture classique du manager « performant », qui cherche à homogénéiser les pratiques et à gommer toute ambiguïté. Or, supprimer les zones grises revient bien souvent à priver les équipes de leur capacité d’adaptation locale.

La résistance au changement, une réaction logique

La « résistance au changement » devient alors compréhensible : ce n’est pas le changement en lui-même qui est refusé, mais la disparition des marges de manœuvre qui permettaient aux équipes de gérer localement la complexité.

Une méthode en trois temps

Paolo Andreassi nous propose une approche pragmatique en trois étapes :

  1. Cartographier les paradoxes actifs : repérer les tensions qui traversent les pratiques.

  2. Comprendre leurs fonctions : analyser leur rôle dans l’équilibre organisationnel.

  3. Concevoir des régulations hybrides : intégrer une part de diversité dans un cadre partagé, en coconstruisant avec les équipes.

La sociologie des organisations comme boussole

Dans cet appel à la compréhension et à la construction d’un savoir se trouve l’essence même due la sociologie et notamment de la sociologie des organisations. La sociologie des organisations nous rappelle que comprendre précède l’action. Elle invite à observer sans juger, à s’étonner, et à replacer les pratiques dans les réalités vécues.

Vers un changement de posture managériale

Ce que ce podcast propose, c’est moins un changement d’outils qu’un changement de posture : passer d’un management prescripteur à un management observateur et interprète. Un bon manager ne cherche pas à tout lisser, mais à orchestrer les tensions utiles.

Et maintenant ?

Et si, au lieu de chercher à tout maîtriser, nous commencions par observer nos propres paradoxes organisationnels ? Quelles tensions vivent nos équipes au quotidien ? Où se cachent ces incohérences productives qui font tenir l’ensemble ? Prenons un temps pour écouter le terrain, cartographier les contradictions, et coconstruire les règles du jeu.

Managers, dirigeants, RH : osez troquer la recherche d’alignement parfait contre une vraie compréhension des dynamiques locales. C’est souvent là que se loge la vraie résilience.

 Et vous, comment accueillez vous les incohérences dans votre organisation ? Partagez vos expériences ou réactions en commentaire. Continuons ensemble cette réflexion essentielle.

Un immense merci à Paolo Andreassi pour cette inlassable et brillante promotion d’une sociologie des organisations résolument opérationnelle, qui donne aux managers des outils pour penser autrement leur action. Sa démarche est précieuse : elle réintroduit l’intelligence du réel là où trop souvent ne règne qu’une logique de conformité.

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Recentrer l’attention pour transformer l’action

Un changement de focale essentiel

Un grand merci à Cristol Denis qui, à travers ses apports sur la Théorie U, nous invite à prendre un temps salutaire : celui de réfléchir à la manière dont nous portons notre attention. À l’heure où tout conspire à la capter, la détourner ou la fragmenter, cette attention est un bien précieux. Pourtant, nous y veillons peu.

Écouter ce qui vibre en soi

Cristol Denis nous propose une bascule essentielle :

« Déplacer le centre de gravité de la pensée vers la source d’où elle émerge. »

Il nous appelle à écouter ce qui vibre en nous, au-delà du bruit ambiant : intentions, peurs, désirs, intuitions… Un ralentisseur de l’évidence pour sortir des automatismes et ouvrir l’espace des possibles.

 Revenir à l’intérieur : recentrer l’attention

Il s’agit de passer d’une focalisation sur les apparences, les résultats immédiats et les réactions, à une écoute des mouvements intérieurs. Cette clarté retrouvée redonne du sens, en deçà des pressions sociales et des rôles.

 Une nouvelle qualité d’écoute collective

Ce changement d’attention transforme aussi notre rapport aux autres : l’enjeu n’est plus de convaincre, mais de co-construire du sens. L’écoute devient mutuelle, féconde, amplificatrice de coopération et d’authenticité.

 Sortir des automatismes pour orienter l’intention

En ralentissant, on cesse de réagir par réflexe. On commence à voir les systèmes dans lesquels nous sommes pris, et à orienter notre intention vers ce qui compte vraiment. Ce n’est pas renoncer à agir, c’est agir autrement.

 Un contre-pied à nos modes dominants

Ce regard intérieur entre en tension avec nos modèles dominants :

  • Culture de la performance rapide

  • Communication orientée pouvoir,

  • Fragmentation de l’attention.

Autant de modèles qui nous éloignent de la lucidité, de l’écoute et de la coopération.

 Conditions pour un changement durable

Pour intégrer ces idées dans nos vies et nos organisations, plusieurs leviers peuvent être activés :

  • Culture managériale plus coopérative,

  • Éducation à l’intelligence émotionnelle,

  • Espaces protégés pour la réflexion,

  • Valorisation du « non-agir » fécond.

 Des effets concrets et bénéfiques

Pour la société :

  • Moins de décisions précipitées,

  • Relations apaisées,

  • Projets plus durables,

  • Moins de stress, plus de cohérence.

Pour chacun de nous :

  • Clarté intérieure,

  • Écoute profonde,

  • Conscience systémique,

  • Alignement avec ses valeurs.

 Pistes d’action pour chacun et pour tous

Individuellement :

  • Clarifier ses intentions,

  • Ralentir pour mieux agir,

  • Écouter sans agenda,

  • Comprendre les systèmes.

Collectivement :

  • Former à la pleine présence,

  • Créer des espaces de dialogue sincère,

  • Intégrer ces pratiques dans l’éducation,

  • Encourager des récits valorisant la lenteur et le sens.

 Sachons répondre aux objections avec confiance

À ceux qui taxeraient cette démarche d’idéaliste, rappelons ceci :

  • Ce sont les logiques actuelles qui produisent chaos et épuisement.

  • Les grandes avancées naissent souvent à la marge.

  • Il ne s’agit pas d’inaction, mais d’une action plus juste.

  • Ce temps pris est un investissement en efficacité et en lucidité.

 Une Invitation à l’action

Et si nous osions prendre ce temps ? Celui de nous écouter, de mieux comprendre, de co-construire. Ce recentrage de l’attention n’est pas une utopie : c’est un levier puissant pour une transformation individuelle et collective. Commençons dès aujourd’hui à porter attention… à notre attention.

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Partie prenante : rédéfinir pour mieux agir.

Redéfinir la place des parties prenantes

Dans son intervention sur XERFICanal, Dominique Turcq pose la question de la représentation des parties prenantes au sein des conseils d’administration. Une interrogation utile, mais qui me semble révélatrice d’un malentendu plus profond : considérer la représentation comme une concession de pouvoir, au lieu d’un levier de performance partagée.

Partie prenante : un mot à prendre au sérieux

Plutôt que de penser en termes de décision à partager ou de pouvoir à céder, commençons par interroger le sens même du mot. Comme je l’ai développé dans un article déjà ancien (« L’écologie de votre écosystème d’entreprise ») une partie prenante est une partie qui prend part à un projet et contribue à sa réussite. Ce n’est pas un contre-pouvoir, mais un partenaire.

Intégrer l’impact dans la gouvernance

La vraie question n’est donc pas « comment donner du pouvoir ? », mais plutôt : Comment mes décisions impactent-elles ceux qui soutiennent mon activité ? Répondre à cette question, c’est bâtir une gouvernance plus durable, plus responsable, et à terme, plus performante.

Représenter, oui, mais après avoir compris

La réflexion sur la représentation des parties prenantes est essentielle. Mais elle doit venir après une compréhension profonde de ce qu’est une partie prenante. Tant que celle-ci sera vue comme une menace au pouvoir des actionnaires, les entreprises passeront à côté d’une richesse d’intelligence collective.

Vers une gouvernance plus juste

Nous n’avons pas besoin d’un partage de pouvoir contraint. Nous avons besoin d’une conscience élargie de notre interdépendance. C’est en prenant soin de ceux qui prennent part que l’on bâtit des organisations durables et humaines.

Prenons le temps de cartographier nos parties prenantes, dialoguons avec elles, et bâtissons une stratégie qui inclut plutôt qu’elle n’exclut.

Contenu de l’article
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Quand la complexité impose de penser autrement.

La pensée systémique s’impose dans les situations où il n’existe pas de solution simple et unique. Contrairement à l’approche analytique, qui découpe les problèmes en parties isolées, la pensée systémique invite à considérer l’ensemble des perspectives (forcément pour partie antagonistes), l’ensemble des interactions, des rétroactions et des dynamiques propres aux systèmes complexes. Elle est particulièrement pertinente face à ce que l’on appelle des « problèmes complexes ». . Un grand merci au Centre for Relational Care de nous offrir tout en l’illustrant à leur propre démarche en faveur de l’aide à l’enfance une présentation d’une grande clarté de l’approche des systèmes vivants dans ce texte « Complex adaptative systems » (2025). Et un grand merci à Marc Harris pour son partage.

« Les systèmes complexes exigent une compréhension des relations, des rétroactions et des dynamiques globales, car leurs comportements ne peuvent se réduire à la somme de leurs parties. »

De la pierre à l’oiseau : la métaphore de l’imprévisibilité du vivant

Pour illustrer la différence entre un système mécanique et un système vivant, Paul Plsek propose une métaphore frappante : lancer une pierre et lancer un oiseau. La trajectoire d’une pierre peut être calculée précisément grâce aux lois de la physique. En revanche, celle d’un oiseau, pourtant soumis aux mêmes lois, reste imprévisible, car l’oiseau est un système vivant, capable de s’adapter et de modifier sa trajectoire en fonction de son environnement et de ses propres intentions.

« On peut prédire où atterrira une pierre, mais pas un oiseau. Toute tentative de rendre l’oiseau aussi prévisible que la pierre reviendrait à lui ôter sa capacité à vivre et à s’adapter. »

Cette métaphore illustre la difficulté, voire l’impossibilité, de prévoir l’évolution d’un système vivant à partir d’une action isolée. Elle nous met également en garde contre une dérive pourtant fréquente qui cherche en vain par la multiplication des contrôles et l’imposition de règles à réduire l’oiseau à une pierre.

L’autopoïèse : la force de l’auto-maintenance

Le concept d’autopoïèse, introduit par Maturana et Varela, désigne la capacité d’un système à se produire et à se maintenir lui-même, en interaction constante avec son environnement. Un système autopoïétique, comme une cellule vivante ou une organisation humaine, se régénère sans cesse et conserve son identité malgré les changements de ses composants. Cette propriété explique en grande partie la résistance des systèmes vivants au changement : ils tendent à préserver leur organisation interne, même face à des tentatives de transformation externes.

« Un système autopoïétique est organisé comme un réseau de processus qui se régénèrent continuellement, permettant au système de maintenir son organisation propre. »

Le changement de paradigme : clé de l’évolution des systèmes vivants

Changer un système vivant ne se résume pas à modifier ses structures ou ses règles. C’est le paradigme – l’ensemble des croyances, valeurs et représentations qui sous-tendent le système – qu’il faut transformer pour permettre une véritable évolution. Tant que le paradigme dominant reste centré sur le contrôle, la conformité ou la gestion du risque, les changements resteront superficiels et le système reviendra à ses anciens schémas. Un changement de paradigme, en revanche, ouvre la voie à de nouvelles façons de voir, de penser et d’agir, rendant possible une transformation profonde et durable.

« Les paradigmes sont plus difficiles à changer que tout autre aspect d’un système, mais ce sont eux qui déterminent ce qui est possible. »

Quand la pensée systémique devient indispensable

La réflexion systémique s’impose dès lors que l’on se trouve face à des situations où l’imprévisibilité du résultat d’une action est la règle, et non l’exception. C’est le cas dans tous les systèmes vivants, qu’il s’agisse de la société, d’une organisation ou d’une entreprise : l’interaction des multiples composantes, la diversité des points de vue, et la capacité d’auto-organisation rendent impossible toute prédiction linéaire ou mécanique des conséquences d’une décision.

En synthèse, l’approche systémique repose sur quatre piliers essentiels :

  • La prise en compte des perspectives multiples : Comprendre un système vivant exige d’écouter et d’intégrer la diversité des regards, des intérêts et des expériences des acteurs impliqués. Cette pluralité est la clé pour appréhender la complexité réelle du système.
  • La reconnaissance du caractère vivant des systèmes humains : Contrairement à une machine, une entreprise ou une société évolue, apprend, s’adapte et réagit de façon imprévisible à son environnement. Les tentatives de contrôle rigide sont vouées à l’échec face à cette vitalité intrinsèque.
  • La puissance de l’autopoïèse : Les systèmes vivants se maintiennent, se régénèrent et résistent au changement grâce à leur capacité à se reproduire eux-mêmes, à travers leurs valeurs, leurs normes et leurs pratiques internes.
  • La prise en compte du paradigme comme fondation : Les croyances, les valeurs et les représentations collectives constituent la base invisible mais déterminante de tout système. Sans un changement de paradigme, aucune transformation profonde n’est possible.

La réanimation de l’entreprise

En définitive, l’entreprise doit être reconnue comme un système vivant, ce qui implique d’adopter une démarche systémique pour piloter sa transformation. Or, le constat est sans appel : près de 70 % des projets de transformation échouent, illustrant combien notre approche reste encore trop souvent mécaniste et réductrice. Pour réussir, il est urgent d’opérer, là aussi, un véritable changement de paradigme dans notre manière de penser et de pratiquer le management.

C’est à ce prix que l’on pourra espérer voir émerger des organisations réellement adaptatives, résilientes et capables de s’épanouir dans la complexité du monde contemporain.


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Des « Données aberrantes » aux Signaux faibles : Quand l’atypique devient précurseur.

En lisant ce post de Matthias Mueller, « Do you pay attention to outliers? » je  découvre (et apprends) ce terme anglais “outlier”, désignant une donnée hors norme, atypique, très éloignée du reste. Ce concept m’a immédiatement interpellé : dans quelle mesure un outlier peut-il être rapproché de la notion de signal faible, cet indice discret annonciateur d’un futur en gestation ? Et si cette exception contenait, en creux, le futur en train de se dessiner ?

Toute donnée aberrante n’est pas la promesse d’une tendance émergente.

Matthias Mueller cite Roger Martin, pour qui « Outliers are windows on the future ». Une affirmation forte, reprise plus loin : « The future is revealed in the outliers that will become the mean someday ». Mais ce rapprochement, aussi séduisant soit-il, ne va pas de soi. Il soulève une question cruciale : qu’est-ce qui fait qu’une donnée atypique cesse d’être une simple exception pour devenir un signal annonciateur d’une tendance émergente ?

Seul le futur validera une donnée aberrante en signal faible qu’il fallait écouter.

Le problème est qu’on ne peut identifier un outlier comme signal faible qu’a posteriori : c’est le présent, devenu observable, qui valide rétroactivement l’intuition. Ce qui distingue un véritable signal faible d’un simple écart statistique, ce n’est donc pas son caractère aberrant, mais sa capacité à s’inscrire dans une pré-continuité encore invisible — un motif embryonnaire, un frémissement de pattern.

Quand plusieurs points dessinent une droite ils ne sont plus aberrants.

Dire que « It’s the outliers that help us imagine what could be » n’a de valeur que si l’on est capable de discerner dans l’anomalie un germe de régularité à venir. Ce discernement n’est ni automatique ni évident : il exige une lecture sensible, contextuelle, souvent contre-intuitive. Autrement dit, tous les outliers ne sont pas des signaux faibles. Mais certains le deviennent — quand ils résonnent avec un futur possible et qu’ils en dessinent un pattern possible.

L’exception comme écho du futur.

C’est ici que se situe le vrai enjeu : non pas confondre l’exception avec la promesse, mais apprendre à écouter ce que l’exception murmure du monde en train de naître. Ce qu’elle révèle du monde en gestation. Non pour céder à chaque étrangeté, mais pour mieux discerner ce qui, dans l’anomalie, vibre avec un futur possible.

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Pour des futurs pluriels et partagés

Et si l’avenir n’était pas à prédire, mais à pratiquer ?

C’est la proposition du National Futures Initiative, portée par The Australian Centre for Social Innovation (TACSI), d’une démarche ambitieuse pour penser les transformations à venir autrement : collectives, connectées, ouvertes à la diversité des savoirs et des vécus et conjuguées au présent.

Des actions concrètes et distribuées

Ce futur ne reste pas un idéal abstrait, mais prend forme dans des systèmes d’actions coordonnées, même minimales, qui rendent possible la transition. Il s’appuie sur la diversité des savoirs — autochtones, vécus, scientifiques — et repose sur l’entrelacement des multiples façons de connaître, loin d’une logique monoculturelle ou occidentalo-centrée.

Un futur « juste » co-construit et inclusif

Cette étude redéfinit la manière dont nous imaginons et construisons un futur plus juste au sens d’un futur qui reposesur la reconnaissance et l’entrelacement des multiples façons de connaître, plutôt que sur une logique monoculturelle, technocratique ou occidentalo-centrée.

Dans le document « Practices for Realising Just Futures », un futur plus juste n’est pas défini par une formule unique ou figée, mais plutôt par une intention et une démarche structurelle et éthique. Il est centré sur la justice sociale, l’inclusion, la diversité des savoirs et la transformation des systèmes inéquitables. Voici les éléments clés qui permettent de comprendre cette définition implicite mais cohérente :

L’inclusion au cœur du processus

L’inclusion est au cœur de la méthode : les processus socialement justes recentrent les savoirs et les voix souvent exclus, comme celles des peuples autochtones, des savoirs vécus ou des jeunes générations. Le « juste » est ici procédural autant que substantiel : il s’agit de qui participe, comment, et selon quels savoirs.

Transformer les systèmes et les rapports de pouvoir

Un futur juste est un horizon vers lequel on agit concrètement, avec la volonté de transformer les rapports de pouvoir et les systèmes inégalitaires. Il intègre les enjeux générationnels et écologiques dans une écologie relationnelle et intergénérationnelle, incluant les générations futures, les systèmes vivants et les formes de vie non humaines.

Trois clés pour agir dès maintenant

  1. Des systèmes minimaux viables : initier le changement sans attendre des conditions idéales.
  2. Des savoirs entremêlés : croiser connaissances ancestrales, vécues et scientifiques pour ouvrir l’imaginaire.
  3. Des expériences fractales : tisser des liens concrets entre petits gestes et grandes visions.

Un héritage humaniste réinventé

Cette démarche fait, pour moi, écho à la prospective à la française de Gaston Berger, qui invitait à « regarder loin, large, profond et humainement ». TACSI prolonge cet esprit en y intégrant la diversité des savoirs, les enjeux de justice et la participation profonde, passant d’une vision éclairée à une co-construction décentrée des futurs possibles.

Question clé pour tout acteur du changement

Comment faire de la diversité des récits et des points de vue un moteur pour penser demain autrement ? À lire : “Practices for Realising Just Futures”

Agir se conjugue au présent

Imaginer l’avenir n’est pas un exercice solitaire, mais un projet collectif et inclusif. Chacun peut être acteur de cette transformation, en s’ouvrant à la diversité des savoirs, en incluant les voix souvent oubliées, en agissant concrètement, même à petite échelle. Osons ensemble co-construire des futurs justes et inclusifs — le temps d’agir est maintenant.

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Travailler demain : réparer le lien, repenser le pacte.

 

Le travail, un équilibre qui se fissure

Que le travail soit transformé par les évolutions du monde ne fait aucun doute. Le fait que l’OIT reconnaisse que le métier d’inspecteur du travail – même s’il n’est pas encore officiellement classé comme une « profession à risque » – comporte des dangers inhérents, constitue un signal faible, mais de plus en plus audible, de cette transformation profonde du travail lui-même. À l’image du bois qui, sous l’effet des variations de son environnement, se dilate ou se contracte, modifiant sa forme au point de fragiliser l’ensemble de la structure à laquelle il appartient, le travail, en « travaillant », peut lui aussi ébranler les équilibres établis.

Le travail est aujourd’hui le moteur de nos sociétés. Il les alimente, les organise, les structure. En repensant le travail, c’est donc l’ensemble du modèle social qu’il faut repenser : quelle nature pour ce nouveau moteur ? Quelle énergie pour l’alimenter ?

La disparition du travail : mythe ou horizon ?

L’argument revient souvent : la technologie ferait disparaître les tâches les plus pénibles, les moins qualifiées. Peut-être. Mais que deviendront ceux qui n’auront plus leur place dans un marché du travail réorganisé ? Peut-on vraiment bâtir une société du loisir et du temps libre… sans revenu pour ceux qui ne travailleront plus ? Tout le débat porte alors sur la pertinence d’un revenu universel et sur la recomposition fondamentale de notre modèle social : Signal faible brandi par les hérauts de la tech américaine, promoteurs prométhéens d’une reconfiguration totale e nos sociétés occidentales …

Interroger les certitudes dominantes

        Des signaux à l’œuvre aujourd’hui

Pour ma part, je me garderai bien de prédire l’avenir du travail. Trop d’études se sont aventurées à cet exercice pour finir oubliées, et leurs projections démenties.

Et pourtant, certains signaux – faibles ou insistants – méritent d’être observés. Ils jalonnent les discours sur le travail de demain. Mais prenons garde : ces signaux ne sont jamais des certitudes. Ce sont des paris, des projections fragiles sur un futur inconnu, souvent déconcertant — au sens premier du mot de qui déjoue l’avis commun.

La prudence et la modestie sont donc de rigueur. Reste qu’un consensus s’est formé autour de quelques idées reçues, aujourd’hui largement partagées, que l’on pourrait qualifier de perceptions dominantes :

  • L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle devient une exigence centrale.

  • L’automatisation et l’intelligence artificielle menacent massivement l’emploi.

  • Le salariat serait en voie de disparition, supplanté par l’économie du freelance.

  • La quête de sens est au cœur de l’engagement professionnel des jeunes générations

  • Le marché du travail se polarise entre emplois très qualifiés et précarité croissante.

  • Le télétravail s’impose comme une nouvelle norme dans la quête revendiquée d’autonomie

Ces affirmations, aussi répandues soient-elles, masquent souvent des angles morts. Les interroger devient nécessaire si l’on veut dépasser le commentaire pour entrer dans une véritable analyse prospective.

  Douter des évidences pour mieux comprendre

Prenons quelques exemples :

  • L’automatisation détruira-t-elle vraiment l’emploi ou va-t-elle surtout le transformer ?

  • Le modèle freelance, si vanté pour sa flexibilité, n’est-il pas fragile et vulnérable ?

  • Le télétravail s’adresse-t-il vraiment à tous ou consacre-t-il de nouvelles inégalités ?

  • La quête de sens est-elle une rupture générationnelle ou une recomposition plus large du rapport au travail ?

  • La polarisation du marché est bien réelle, mais varie fortement selon les territoires, les politiques publiques, les secteurs…

Ces nuances, rarement intégrées aux récits dominants, invitent à formuler une grille de lecture plus fertile.

  Changer de perspective

Quelques convictions peuvent déjà nous guider :

  • La technologie n’est pas un destin, mais un espace de choix politiques. Elle n’impose rien : elle rend possible.

  • Le travail reste un lieu de lien social, de reconnaissance, de stabilité — des dimensions souvent absentes des discours disruptifs.

  • Les aspirations à l’autonomie, à la justice et au sens ne sont pas marginales. Elles façonnent en profondeur les nouvelles attentes.

  • Les transitions écologique, démographique et territoriale auront autant d’impact que la technologie sur la recomposition du travail.

Deux signaux faibles qui deviennent forts

Deux évolutions, longtemps perçues comme marginales, sont, selon moi, aujourd’hui au cœur du débat :

  1. La quête de sens dans le travail.

  2. La revendication d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Elles révèlent un divorce grandissant entre l’individu et l’entreprise. Un divorce symbolique, mais profond, qui menace la cohésion sociale. À l’image d’un couple qui ne partage plus le même lit, ces deux partenaires – l’humain et l’organisation – semblent parfois vivre ensemble par habitude, mais sans se parler. Le divorce se profile à l’horizon.

 L’entreprise désorientée face aux attentes individuelles

Ce divorce se manifeste dans le désarroi croissant des managers. Beaucoup ne comprennent plus les attentes de leurs jeunes collaborateurs. Ces derniers remettent en cause les anciens codes de la vie collective en entreprise, transforment leurs désirs en droits, sans toujours assumer les devoirs correspondants.

Le travail est devenu un bien de consommation, que l’on compare, que l’on quitte, que l’on ajuste à ses envies. Comment s’en étonner ? Tout dans notre société célèbre l’individualisme et magnifie la consommation. Le travail est désormais pensé après les loisirs, qui occupent la première place dans la hiérarchie des priorités.

A l’opposé, forts de leurs attentes, portées par les évolutions sociétales majeures, les plus jeunes collaborateurs ne comprennent plus (au sens premier du mot com-prendre) les attentes et contraintes de leurs (potentiels) employeurs. Lorsque chacune des parties ne comprend plus l’autre, il devient difficile de s’entendre …

 Une fracture générationnelle qui devient sociétale

Ce qui apparaissait hier comme un signal faible chez les jeunes générations devient aujourd’hui un symptôme généralisé. Le rapport au travail évolue dans toutes les tranches d’âge. Il ne s’agit plus seulement de comprendre les jeunes, mais de décrypter une transformation plus large, plus lente, mais irréversible et de les intégrer tant pour les entreprises que pour les individus.

 Le contrat social s’effrite

Que peut faire l’entrepreneur face à cette transformation ? À défaut de pouvoir répondre à ces attentes multiples, certains se tournent vers des solutions qui actent la fin du salariat : recours aux indépendants, généralisation des plateformes, sous-traitance à outrance.

C’est le contrat de travail, fondement du contrat social, qui vacille. On assiste à la prolétarisation de l’indépendant, isolé face à une entreprise devenue simple mandataire. Et dans ce processus, c’est aussi le projet collectif de l’entreprise qui perd son sens.

Entreprise et individu : refonder le pacte. Travailler autrement pour vivre ensemble

Il convient d’envisager les points de vue des deux parties prenantes au « contrat » de travail.

1. Quelles pistes pour l’entrepreneur confronté aux mutations du rapport au travail et aux attentes émergentes des individus ?

  • Refonder le contrat de travail comme contrat de sens : un contrat d’engagement réciproque : non seulement une rémunération contre du temps mais une contribution à un projet commun.

  • Revaloriser le collectif dans une société individualiste : refaire de l’entreprise un lieu de lien, de coopération, d’appartenance.

  • Donner de l’autonomie … mais cadrée : offrir des marges de manœuvre tout en posant des repères clairs et en offrant des parcours de montée en autonomie selon les profils.

  • Miser sur la formation et l’évolutivité : en construisant une culture d’entreprise apprenante et mobile.

  • Repenser les formes de reconnaissance : une culture de feedback régulier, valorisation des initiatives et des réussites d’équipes

  • Offrir une flexibilité responsable : adapter les conditions de travail sans sacrifier le collectif en gardant des rituels d’équipe pour garder du lien.

  • Explorer de nouveaux modèles entrepreneuriaux : tester ou s’inspirer de modèles alternatifs, plus horizontaux, participatifs ou hybrides.

2. Quelles pistes d’évolution pour l’individu dans son rapport au travail ?

Mais sachant que la transformation du travail ne peut être unilatérale, les individus (à savoir chacun de nous) eux aussi doivent ajuster leur posture, dépasser une logique de simple revendication, et réinvestir leur part dans le contrat social du travail.

Passer de la revendication au dialogue : de la logique de « je veux » à celle de « Comment construisons nous ensemble ».

  • Assumer une responsabilité individuelle dans le collectif : reprendre conscience que le collectif a besoin de l’engagement de chacun.

  • Redéfinir le sens par la contribution, pas uniquement par la satisfaction ou par l’intérêt personnel.

  • Adopter une posture d’apprenant continu : voir le changement comme une opportunité de croissance pas comme une menace.

  • Réintroduire la notion de devoir dans le rapport au travail :  conjuguer exigence et contribution.

  • Sortir du rapport consumériste au travail : le travail est un terrain de croissance et une part de son identité sociale, pas un objet de consommation.

Bâtir un nouveau sens commun

Travailler demain, c’est construire un nouveau pacte social. Ce pacte ne se décrète pas. Il se co-construit, par des entreprises qui osent se transformer et par des individus qui acceptent de grandir dans leur rapport au travail. La clé, ce n’est pas le confort des droits, mais l’exigence partagée de la réciprocité.

La réflexion sur l’avenir du travail est inséparable de la question de l’avenir de notre société. Ce n’est pas un débat de spécialistes ou de prospectivistes : c’est une question politique, culturelle, existentielle.

Il ne s’agit pas de choisir entre salariat et freelance, entre présentiel et télétravail, entre automatisation et humanité. Il s’agit de retrouver du sens commun, de remettre le travail au service du projet collectif, de faire en sorte que le « nous » fasse encore société.

Et si nous faisions du travail un espace de lien et non de fracture ? Employeurs, salariés, citoyens : reprenons le dialogue. Le travail est notre affaire à tous.

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