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Un faux choix existentiel: rester ou sortir de sa zone de confort ?

 

Que répondre à qui se pose la question « Que faire ? » face au choix proposé « Rester ou Sortir de sa zone de confort » ?

Je me garderai bien de conseiller sur un tel choix – un comble pour un conseiller de dirigeant – mais ce n’est un comble qu’en apparence.

Une action ne se choisit et ne se décide qu’en fonction de son objectif et seule sa contribution à l’atteinte de cet objectif permettra de valider sa pertinence.

Une question qui enferme et dont la réponse ne peut libérer.

Raisonner en termes de stratégie d’évitement ou d’exposition au risque me semble sans issue. Sans s’arrêter à pointer le côté artificiel et binaire de la question posée, se poser cette question condamne à rester, selon son choix, dans l’une ou l’autre des deux postures – même si l’on passe alternativement d’une posture à l’autre. Or chacune des deux postures condamne à s’enfermer dans la notion de risque.

Cette approche focalise sur le risque pris et non sur le but que l’on poursuit et condamne à vivre son environnement comme «risquogène » et « accidentogène ».

Adopter cette approche, revient à se placer à l’extérieur de son environnement, et non au cœur de celui-ci en se reconnaissant acteur et en s’autorisant à y être acteur.

Quel est ce risque que dans une telle approche l’on cherche soit à éviter soit à s’y exposer? A quoi renvoie-il ? Essentiellement au fait d’être ou non exclu de cet environnement. Et cela quelle qu’en soit la nature : perte d’emploi, d’argent, d’amitié, de notoriété, de considération, d’amour,…).

Se libérer du risque par l’objectif poursuivi.

En fait qu’est-ce qui est risqué – réellement ? Ne pas atteindre l’objectif et le sens que l’on donne à sa vie, à son action, à son entreprise,…à ne pas réaliser sa vision.

En se plaçant sur le plan de la vision que l’on a et en jugeant nos actions en fonction de leur contribution à la réalisation de cette vision, l’on se place au cœur de son action et de sa motivation, sans se soucier d’être ou non exclu de son environnement. Il n’est plus question de risques courus ou évités mais de contribution de son action à l’atteinte de sa vision.

Adopter un nouveau regard par la vision.

En décentrant son regard du risque encouru à l’objectif poursuivi et qui donne du sens à notre action, nous sortons de cette crainte de l’exclusion. L’inclusion n’est plus le but implicitement poursuivi. Ce qui importe est la cohérence de notre action avec le but que l’on se donne.

Cela est vrai de chacun de nous comme de chaque organisme et de chaque entreprise. La vision en orientant et en aimantant notre énergie et nos actions nous permet d’être au cœur de nos actions, sans se soucier de notre zone de risque. Le seul risque que nous avons alors est de réaliser notre vision, peu à peu, par chacune de nos actions ainsi motivée.

Une telle approche n’ignore pas pour autant les risques encourus mais dans une perspective toute autre qui considère les risques non comme à éviter mais à accepter et à gérer sur le chemin de son objectif.

La cohérence et la contribution de l’action à la réalisation de la vision.

Aussi plutôt que de se poser la question de « Rester ou non dans sa zone de confort ?», il me parait plus opérationnel, plus efficace et en définitif plus confortable de se poser la question face à chacune de nos action et décision « mon action et ma décision sont-elles cohérentes avec ma vision et contribuent-elles à sa réalisation ? »

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Les relations Banque – Clients dans la banque de détail.

L’inquiétante et fondamentale faiblesse de la confiance des clients dans leurs banques et le système bancaire dans son ensemble.

L’étude annuelle EY sur les relations banques avec clients particuliers * vient de paraître.

Même si l’étude pointe une très légère amélioration de la confiance exprimée par les clients interrogés vis-à-vis de leurs banques, le niveau de cette satisfaction ne cesse d’être préoccupante au-delà de toute autre analyse. Une confiance de 66 % exprimée par les clients vis-à-vis de leur propre banque et de 41% dans le système bancaire en général ne peut que questionner une profession dont la confiance est la raison d’être fondatrice.

A ce titre, les 80 % de confiance exprimée vis-à-vis des banques directes interpellent. Comment expliquer cette confiance renforcée autrement que par le fait que les banques directes n’interposent pas un interlocuteur dans la relation entre le client et sa banque?  Ce serait là un pénible constat pour les personnels de contact des réseaux de la banque de détail traditionnelle et cela d’autant plus que l’on parle bien de confiance et non de satisfaction. Il y aurait beaucoup à apprendre de creuser la raison qui fait que un personnel de contact détériore la confiance que le client a dans sa banque.

L’étude (du moins celle accessible dans le lien ci-dessous) évoque (sans le détailler) un taux de satisfaction exprimé par les clients vis-à-vis de leurs banques en forte hausse à 82 %. Là encore, je m’interroge sur ce qu’exprime ce taux. Comment peut-on être (quasi très) satisfait alors que l’on a que peu confiance ?

Il serait particulièrement éclairant de connaître le détail et les raisons de ce niveau de satisfaction et des écarts entre ce niveau et celui de confiance. Les pistes d’amélioration et d’évolution du système s’y trouvent à l’évidence.

La « commoditarisation » des services bancaires et ses impacts sur le réseau d’agences.

L’étude fait ressortir que la proximité n’est plus l’élément majeur ni de choix d’un réseau ni de réalisation des opérations. Le mouvement qui concerne aujourd’hui les opérations bancaires de base ne peut que s’étendre à une très large part des opérations bancaires. qui sont pour la plupart hautement digitalisables.

Selon l’étude, 4 clients sur 5 se disent prêts à réaliser leurs opérations (de base) dans des centres de proximité regroupant plusieurs banques.

C’est le signe même de l’évolution des services bancaires vers le statut de commodités. Les retraits d’argent ont connu cette évolution avec les DAB permettant le retrait sur les DAB d’autres réseaux. Demain il est fort à parier que l’on aboutira à des pôles de services multi-bancaires où une grande part des services seront possibles (sans préoccupation de l’enseigne d’un réseau) puis à la disparition progressive de ces mêmes pôles une fois la digitalisation et le traitement à distance généralisés.

C’est là ce que qui s’est passé dans les Télécoms avec le passage du bureau PTT (et son opératrice), aux cabines téléphoniques jalonnant nos villes et nos campagnes et qui aujourd’hui sont désertées et quasi totalement abandonnées pour ne servir qu’éventuellement d’abri en cas de pluie pour téléphoner avec son portable.

A la vitesse où vont les choses aujourd’hui, nous ne sommes pas dans de la science fiction. L’étude pointe, en effet, que les clients sont prêts pour une relation à distance avec un conseiller si leur agence de proximité devait fermer définitivement ses portes et qu’ils privilégient à 57% les compétences techniques aux compétences relationnelles. Or, et cela dit avec le plus grand respect pour les personnels concernés,  il est clair que ces compétences techniques ne peuvent peupler l’ensemble des bureaux et agences d’un réseau de détail.

L’étude pointe comme un paradoxe de la frilosité des clients à fournir leurs données personnelles et de consommation alors qu’elles sont nécessaires pour nourrir les algorithmes dont ils attendent les conseils et préconisations.


En fait, ce qui paraît être un paradoxe, peut ne pas l’être. En effet, « confie »-t-on ses données à un organisme en qui nous n’avons que peu « confiance » ?

Aussi en revient-on au point de départ. Le point essentiel de toute transformation et évolution du système bancaire de détail repose (et cette affirmation n’est qu’en apparence simpliste ou naïve) sur un travail fondamental de compréhension et de traitement du niveau de confiance des clients dans ce système.

 

* https://www2.deloitte.com/fr/fr/pages/services-financier/articles/relations-banques-clients.html?id=fr:2sm:3li:4dcom_share:5awa:6dcom:services_financiers#

 

 

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« How to motivate employees to go beyond their job? » ou comment mettre une rustine sur une rustine.

Un article de la Harward Business Review du 15 septembre 2017* pose cette question « How to motivate employees to go beyond their job? » et avec toute la rigueur et le pragmatisme anglosaxons qui caractérise la Harward Business Review donne une liste de pistes pour y parvenir.

De l’importance des « citizenship behaviors » et de la façon de se préserver de leurs éventuels effets négatifs.

A première lecture, l’on peut être conquis par les références aux recherches menées invoquant l’importance pour l’efficacité de l’entreprise des « citizenship behaviours » de leurs employés. Mesures  propres à les inciter à faire cet « extra mile » si propice au résultat de l’entreprise. L’on peut l’être également par la mise en évidence de leur possible effet pervers dans le cas où ce comportement « citoyen » n’est mis en œuvre que sous la contrainte et pour complaire aux exigences et à l’appréciation de la hiérarchie.

Une piste de solution évoquée : l’adaptation par chaque employé du « citizenship » (le « citizenship crafting ») au plus près de ses propres forces et motivations.

La principale piste invoquée par les auteurs porte sur le concept évoqué comme nouveau (donc forcément pertinent) de « citizenship crafting » par lequel l’employé reconçoit son travail en modifiant des aspects de son poste « task crafting », les personnes avec lesquelles il est en relation (relationship crafting) et sa façon d’envisager son travail (cognitive crafting) afin de les faire correspondre à ses forces, à ses motivations et à ses passions…

Et pour conclure, incantation est faite aux managers (pauvres managers !!!) de tout faire pour permettre cette adaptation par chacun de leurs employés au mieux des souhaits de chacun.

Une rustine sur une rustine

Je ne manque pas d’être surpris et à plusieurs titres par cet article.

Mon premier étonnement est de constater qu’à aucun moment il n’est question dans cet article des clients. Alors même que toute définition du travail en entreprise et des moyens de l’optimiser ne trouve sa justification que par le bien ou le service délivrés au marché.

Cet article enseigne, en fait, aux managers comment mettre une rustine (l’adaptation du citizenship) sur une rustine (le citizenship) au lieu de s’intéresser au cœur du travail et des postes de l’entreprise et de leur raison d’être.

Celle-ci, s’il est besoin de le rappeler, est de délivrer, au meilleur coût et avec la meilleure efficacité, une prestation ou un bien, à un client choisi en fonction d’une stratégie, elle-même définie comme le moyen de mettre en œuvre la vision de l’entrepreneur qui vise à produire un futur voulu.

La rustine « Citizenship »

Si l’ensemble « Vision, Besoins du marché servis, Promesse faite au marché par la marque, Clients cibles, Stratégie et Plan d’action de mise en œuvre » sont clairement et résolument identifiés, communiqués et connus de chacun dans l’entreprise, si l’organisation et le dimensionnement des moyens sont cohérents et alignés tant avec la Vision qu’avec la Stratégie, alors il n’est nul besoin de la rustine « Citizenship ».

Les postes et le travail de chacun sont eux-mêmes alignés et l’on sort de l’hypocrisie à laquelle mènent les notions « d’extra mile » et de « Going beyond your job » et de la soupe à la grimace des évaluations de fin d’année « C’est bien vous avez fait vos objectifs. Mais qu’avez-vous fait pour aller au-delà ? ».

Nul besoin d’aller au-delà de son job si son job et ses conditions d’exercice contribuent clairement à l’atteinte de la Vision, en répondant aux besoins des clients ciblés conformément à la promesse de l’entreprise. Un tel job inclut, sans besoin d’un concept adjuvant de citizenship, tout ce qui permettra à l’employé de contribuer au mieux et encore mieux en faisant preuve d’initiative.

Mais cette initiative et la liberté de l’avoir est incluse dans le poste et non comme un plus non qualifié d’obligatoire mais pourtant considéré in fine comme tel s’il fait défaut.

Dès lors, quel besoin d’introduire le concept de citizenship ?

La rustine de la rustine « Le citizenship crafting »

Je rends hommage à cet article d’identifier clairement les contre effets possibles du « citizenship ». Par contre, et au lieu de remettre en cause ce concept, il s’évertue à trouver des solutions pour le rendre acceptable et censément performant.

Mais au lieu de convenir que la rustine mise sur le pneu d’un job mal ou incomplètement conçu, motivé et managé en fonction de ses contributions à la Vision, elle-même fuit, il s’évertue à appliquer une nouvelle rustine pour colmater les fuites de la première.

Bon courage aux managers en charge d’une équipe où chacun est libre de déterminer à son gré et au grè de ses forces et passions la rustine qu’il appliquera au pneu qui fuit ;-)). Je ne donne pas cher de son succès dans la course.

Louis Bruhl – Dirigeant RéSolutions

* cf. https://hbr.org/2017/09/how-to-motivate-employees-to-go-beyond-their-jobs?utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&utm_medium=social) :

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A vos Marques ! Prêts ! Likez ! Du CHO (Chief Happiness Officer) au CEO (Chief Enjoyness Officer)

La Marque et la Marque Employeur, même combat !

Une entreprise n’existe que pour et par ses clients.

Quitte à choquer, et mes amis et connaissances seront étonnés de m’entendre dire cela tant la dimension humaine est importante pour moi,  il tombe sous le sens que la mission d’une entreprise n’est pas de donner du travail à des collaborateurs ni donc par conséquent de les rendre heureux.

Cela est affirmé sans aucun cynisme et ne fait que traduire la réalité d’une entreprise qui est de satisfaire un besoin d’un client. Les mots ont un sens et « satisfaire » est bien le mot qui convient lorsqu’il est question d’entreprise et de ses clients.

Qu’y aurait-il de choquant à envisager une entreprise qui pourrait délivrer sa promesse à ses clients sans avoir recours au moindre employés (ni internes, ni externes) ?

Au-delà de la question de la structuration de la société dans son ensemble autour du travail, il est difficilement contestable que le travail nécessaire à la délivrance d’une promesse est la marque d’un manque de la part d’un entrepreneur de pouvoir délivrer immédiatement et sans intermédiaire le produit de son invention à ses clients.

Entre son idée, son invention, sa prémonition et la satisfaction du client repu d’un besoin enfin satisfait il y faut aujourd’hui tout le travail des équipes de l’entreprise.

Le bonheur au travail et la satisfaction du client

Il nous parait intéressant d’envisager la problématique du bonheur et du bien-être au travail en intégrant cette évidence. Celle-ci, repositionne, opportunément le curseur de la priorité d’action sur l’externe et évite de verser dans le cocooning voire dans l’exclusion du monde extérieur.

L’on ne peut que se réjouir de voir des Chiefs Happiness Officers apparaitre dans nos entreprise et d’autant plus lorsque ces derniers, au-delà d’un simple effet d’image, font un fantastique travail auprès des équipes comme l’entreprise OVH en offre l’exemple (cf. l’article du Monde du consacré à Florent Voisin son CHO @OVH).

Il convient  de s’interroger sur leur mission et leur périmètre.

Ce qui est à viser c’est bien la satisfaction et donc son produit, la satisfaction des clients qui est visée.

Whose happiness is the Chief Happiness Officer aiming at ?

Pour que la visée et la raison d’être de l’entreprise soient véritablement et en permanence atteintes, le domaine du Chief Happiness Officer doit dépasser les limites des équipes et se centrer prioritairement sur la satisfaction du client dans le respect de la délivrance de la promesse portée par la marque de l’entreprise.

La marque employeur destinée aux talents dont l’entreprise a besoin n’a de sens qu’en alignement avec la promesse que fait l’entreprise à son marché et qui est portée par sa marque.

Aussi la pertinence et la force de la satisfaction du client par l’entreprise passe-t-elle par l’alignement le plus étroit entre 1. la vision de l’entrepreneur (et de son projet pour sa société et plus largement pour la Société), 2. la marque et sa promesse au marché et 3. la marque employeur et sa promesse aux collaborateurs actuels ou futurs.

Seul cet alignement avec, en permanence, en visée, l’amer de  la satisfaction du client, donne le sens nécessaire à l’action de chacun des collaborateurs. Une préoccupation qui sera d’autant plus satisfaite qu’elle s’accompagnera de la responsabilisation et de l’autonomie des collaborateurs portés et guidés par un authentique partage de la vision de l’entreprise.

Le CEO : le Chief Enjoyment Officer

Remarquons qu’aujourd’hui un Chief Happiness Officer est porteur souvent de la 3 ème des trois composantes évoquées plus haut. Son véritable domaine devrait recouvrir l’ensemble des  3 composantes. Mais c’est bien alors du CEO de l’entreprise dont il s’agit, le Chief Enjoyment Officer.

La preuve  par OVH

Je n’ai aucune attache avec OVH, sauf celle, majeure, d’être un de ses clients et d’y héberger mon site d’entreprise. J’ai, à chacun de mes contacts avec l’un ou l’autre des collaborateurs de l’entreprise, ma demande technique toujours satisfaite, raccroché mon téléphone en disant « « P…n !! » Ce sont des bons ! » et sans m’être fait faute de remercier et de féliciter mon interlocuteur.

J’envie le CEO de OVH. Il est,  à n’en pas douter, un Chief Enjoyed Officer. avec un  CHO qui  s’active en arrière boutique pour le plus grand bonheur de ses équipes et de ses clients …dont moi.

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The lonesome entrepreneur

La solitude consubstantielle au statut d’entrepreneur

La solitude de l’entrepreneur est à la fois une puissance et une nécessité. Elle est consubstantielle au statut d’entrepreneur. Qui d’autre que lui décidera de son « futur voulu » ? Qui d’autre que lui aura la motivation de mettre en œuvre cette vision ? Qui d’autre que lui trouvera l’énergie pour déplacer les montagnes qui immanquablement se dresseront sur son chemin ? Cet autre s’il vient à exister est justement un entrepreneur qui, tel un raider fondant sur sa proie et ayant pris le pouvoir sur votre entreprise, vous en aura déposséder.

Entreprendre est un acte individuel

L’acte d’entreprendre est fondamentalement un acte individuel qui relève et ne peut relever que d’un individu qui par sa seule décision décide de son projet, trouve en lui la motivation à mettre cette vision en œuvre et nourrit l’énergie nécessaire à la réalisation de son projet. Trois dimensions qui font d’un individu un entrepreneur et qui font que « Entreprise » et « Individu » sont intimement liés et que de manière significative libéraux et libertaires se rejoignent sur ce point.

Né dans la solitude, l’acte d’entreprendre n’est pas pour autant un acte solitaire

L’affirmer n’est pas nier le rôle de l’action partagée et de la force et de l’importance de l’équipe. Acte individuel, l’acte d’entreprendre n’est pas un acte solitaire. Il ne trouve ses possibilités de réalisation qu’au sein d’un infini réseau d’acteurs. Il n’en demeure pas moins que l’entrepreneur porte seul la responsabilité de son projet. Il le doit d’autant plus que son projet est « le futur voulu » par lui. La notion même de futur voulu implique cette responsabilité et cette solitude. Qui veut son futur ne peut le déléguer à quiconque ou s’il le fait il abandonne en même temps le choix du futur à son délégataire.

L’entrepreneur vers qui convergent les décisions véritables

Par sa responsabilité dictée par sa mission l’entrepreneur comme le gardien de buts ou le capitaine du navire occupe une place à part. Une place vers laquelle converge l’ensemble des décisions.

Les décisions véritables. Des décisions initiales et fondatrices quant au but assigné à l’entreprise (sa Vision – son futur voulu), aux décisions du choix de l’itinéraire et de ses moyens ( son plan d’action de la mise en œuvre de sa vision) et aux décisions que dictent les imprévus, les obstacles et empêchements aux actions programmées obligeant aux changements de cap, voire d’équipage, de navire, ou même de port d’arrivée. Des changements qui ont permis aux plus téméraires de découvrir et d’investir de nouveaux continents (l’art de la réalisation).

Des changements qui s’imposent inéluctablement en dépit des meilleures organisations de la prise de décision et des meilleurs systèmes de délégation et de responsabilisation des équipes

La solitude du gardien de buts :

Sans pousser trop loin la métaphore, et avec un clignement d’œil à l’endroit de Peter Handke et de son roman «  l’angoisse du gardien de buts au moment du pénalty », l’entrepreneur est, en effet,  pour une large part de sa mission un gardien de buts au sens de porteur des buts, des objectifs et plus largement de la vision de l’entreprise. Il le fera d’autant mieux qu’il occupe une place particulière sur le terrain et au sein de l’équipe.

La solitude du gardien de buts, celui qui a la vue sur l’ensemble du terrain et des joueurs, celui sur qui, en fonction de ses aptitudes à contrer les buts adverses, repose au moins la moitié du score final  et celui sur qui retomberont toutes les critiques, voire les coups, en cas de défaite et qui sera si souvent oublié en cas de victoire.

Les actions décisives se concentrent et convergent vers lui aux moments cruciaux du match. Les moments où les buts se marquent ou pas. Les moments où il faut encaisser les buts ou les défendre. Les moments où après avoir subi une attaque et au mieux après l’avoir repoussé, le gardien des buts relance le ballon et le match en réengageant le ballon et l’équipe à l’attaque des buts là-bas tout au bout opposé du terrain.

RéSolutions par son accompagnement  aide l’entrepreneur à armer cette solitude et à en faire une force.

«  Apprenez à être seul – c’est tout. Et rappelez-vous, une personne qui sait être seule n’est jamais seule. Ceux qui ne savent pas être seuls, sont seuls et isolés » .

 

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La réalité qui augmente ou l’énergie du rebond.

Avant de parler de réalité augmentée, parlons de la réalité qui augmente … Une réalité qui, seule juge de nos actions et de leur pertinence, nous éperonne vers leur amélioration.

Les difficultés et les obstacles ne manqueront pas de s’opposer à l’action programmée et nécessaire à la mise en place du futur voulu de l’entrepreneur.

L’action n’est toujours que l’action contre une réalité qui existe indépendamment d’elle. Aussi toute action est-elle une lutte contre une réalité qui l’ignore et qui existe tout aussi bien sans elle.

 

Toute action n’est jamais qu’une suite donnée à une action précédente qui a incomplètement abouti au futur voulu

L’action n’est toujours que reconfiguration de l’action entreprise à un moment donné. Une action adaptée, repensée, modifiée en fonction de la réalité dans laquelle elle fraye son chemin.  Et tout l’art de l’entrepreneur est dans cette longue succession d’adaptation de l’action aux circonstances et obstacles rencontrés sans dévier de sa visée et en gardant sans cesse en tête le port d’arrivée – le futur voulu – auquel l’aventure doit mener.

Par sa réponse la réalité nous indique le chemin

Les obstacles rencontrés sont autant d’occasions de renforcer la pertinence de l’action et sa robustesse en lui donnant une vigueur qu’elle n’avait souvent pas au moment où elle a été lancée.

Qui n’a pas en tête l’expérience vécue d’un texte écrit qui mal sauvegardé sur son PC disparait et qu’il faut réécrire. La seconde version est souvent étonnamment meilleure que la première version dont pourtant l’on s’est efforcé de retrouver chacun des mots tant sa formulation semblait indépassable. La seconde version s’est enrichie en chemin d’une réflexion encore approfondie et la survenance d’idée nouvelle éclose sur le terreau de la première version.

Il en est de même des difficultés rencontrées dans l’action. Le détour que la réalité oblige à faire pour contourner l’obstacle ou le nouvel habit qu’il faut retailler pour l’action entreprise initialement, font découvrir quasi invariablement de nouvelles opportunités et de nouvelles idées d’actions encore plus adaptées à la réalité et partant encore plus efficaces.

Pour accéder et tirer parti de cette valeur ajoutée de la confrontation à la réalité, il y faut de l’humilité, une confiance en soi et en son projet et une indéfectible volonté d’apprendre en acceptant candidement la réponse du réel et les pistes, les indications qu’il nous donne pour la suite du chemin.

C’est seulement ainsi que le découragement ne succédera pas à l’obstacle et à l’échec d’un moment et que l’obstacle deviendra source d’une énergie positive permettant de nous propulser encore plus loin vers son futur voulu.

« Dis, comment ça s’est passé ? »

Qui prend véritablement le temps d’analyser sereinement les succès et les échecs des actions entreprises et d’y porter l’attention nécessaire, sans recherche de coupables ni d’excuses ? Le débriefing et le retour d’expérience sont pourtant essentiels à la génération d’idées nouvelles frappées au coin du réalisme comme autant de dividendes  tirés de l’action initiale et de l’investissement (de temps, d’énergie, de capitaux, …) qu’elle représente.

RéSolutions porte, dans son accompagnement, une attention toute particulière, à la fois, à la génération d’actions de mise en œuvre de la Vision et à leur débriefing systématique. Un débriefing permettant, si besoin, de reconfigurer rapidement ces actions pour les rendre encore plus pertinentes et efficaces dans la visée permanente d’en faire de véritables « actions à futur rapproché » (cf. l’article « Entreprendre et Décider »

 

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Quelques éclairages sur une mission de l’ombre : l’accompagnement d’un créateur

L’accompagnement d’un créateur est une mission de l »ombre  aux caractéristiques  très spécifiques. doublées d’une forte exigence éthique.

Télérama offre une série de quatre portraits* intitulée « dans l’ombre des créateurs » (1). Quatre portraits (une éditrice de l’édition, une réalisatrice du monde de la musique, un tireur d’épreuves photographiques, un « bidouilleur » de génie qui solutionne les problèmes de plasticiens) sont intéressants à un double titre. Ils aident à dresser le portrait de l’accompagnateur et à analyser la relation qui s’instaure entre lui et le créateur accompagné. Autant d’éléments qui, par analogie, renseignent sur les spécificités et la magie de l’accompagnement d’un entrepreneur.

Écoutons-les (extraits de leurs  entretiens avec Télérama)   :

Sur la solitude des créateurs et leur besoin d’accompagnement

  • Edith Fambuena réalisatrice depuis 30 ans de Daho, Zazie, Bashung, Higelin …

«Les artistes authentiques sont tous (…) cernés de doutes et dépassés par leurs créations. »

Sur le rôle et la mission de l’accompagnateur 

  • Karina Hocine, Editrice depuis 25 ans et Directrice Générale Adjoint de JC Lattès

« Un très bon éditeur est … un très vieil éditeur.
…le temps qui passe s’emploie à ciseler et à affermir les qualités nécessaires. Attention, bienveillance, confiance, autorité…  C’est vraiment une profession où vieillir n’est pas une souffrance. Bien sûr on n’est pas à l’abri du danger de se ringardiser, mais pour ce qui est l’accompagnement du romancier, qui est au cœur même du rail, l’expérience est véritablement, un atout »

  • Voja Mitrovic, tireur pendant 30 ans chez Picto des photographes Cartier Bresson, Marc Riboud, Robert Doisneau, de Koudelka pour sa série sur les Gitans.

« La technique est indispensable mais elle ne suffit pas. Il faut comprendre les intentions  des photographes, leurs univers, leurs visions, les écouter beaucoup, suivre leurs indications.  «  A Voja, cette photo c’est du piano à quatre mains, sauf qu’il y a tes dix doigts, et moi un seul » dédicace de Herri Cartier Bresson. Chez Picto , on disait pour plaisanter qu’une bonne photo  c’est 10 % le photographe et 90 % le tireur. En réalité c’est 50/50. »

  • Edith Fambuena,  réalisatrice depuis 30 ans de Daho, Zazie, Bashung, Higelin

« Plutôt que réalisatrice je me définis comme une accompagnatrice ou une sage-femme. La maïeutique, l’art de faire accoucher les esprits. «  Je ne leur impose rien. Je les aide juste à exprimer par eux-mêmes ce dont ils sont capables et dont ils n’ont pas forcément conscience » ? Chaque cas est différent. »

Sur la posture de l’accompagnateur 

  • Edith Fambuena (réalisatrice)

:« Un enregistrement est un moment particulier, qui peut vite tourner à la bataille d’ego entre un artiste et son réalisateur. A éviter absolument ! David Whitaker m’a dit un jour «  il ne faut jamais trop s’attacher à ce que l’on aime » . En clair, quand un chanteur refuse l’une de mes idées, je dois pouvoir lui en proposer une autre. Rester souple, je suis à leur service, pas l’inverse. Ce n’est pas ma propre émotion que l’on doit entendre dans leurs chansons, mais la leur. Et si elle me touche, c’est bon signe. »

  • Karina Hocine (éditrice) :

«  … Cela ne signifie pas que c’est toujours la même chose,… Il y a autant de romanciers qu’il y a d’individus différents »
« Il s’agit, en quelque sorte, d’entreprendre  avec chacun le même voyage, mais en empruntant chaque fois que route qui ne vaut que pour lui : « mon rôle est d’amener l’auteur là où il a des chances de se déployer. Avec le temps on devient moins normatif, et on devine mieux à quel endroit il va falloir appuyer pour aider un écrivain à donner le meilleur de lui-même. »
«Les écrivains ont besoin de fouiller leur caverne, de tout affronter, de ne rien éviter, or cela fait mal. Et ils n’ont pas très envie d’y aller.  Quand pour le romancier il devient trop difficile, voire douloureux, d’aller chercher en lui-même l’endroit d’où la progression créative peut se faire, de le déverrouiller, il revient à l’éditeur de l’accompagner, de l’inciter, de l’aider à franchir l’obstacle. Toujours de lui donner confiance en son talent ». Pour cela pas de recettes infaillibles. L’intuition des forces et faiblesses et besoins de l’auteur est la meilleurs des conseillères. On est différent avec chacun. »

L’accompagnement de l’entrepreneur, créateur par excellence

RéSolutions qui accompagne les entrepreneurs tant dans la définition de leur vision que dans leur mise en œuvre, partage dans sa pratique ces témoignages. Des spécificités qui configurent sa  démarche d’accompagnement, ses valeurs et sa posture  auprès de  l’entrepreneur accompagné. Un rôle d’accompagnement qui se révèle très proche des rôles de révélateur, d’éditeur, de réalisateur et de solutionneur mis à jour dans ces quatre portraits.

 

  • Télérama  des 5,12, 19, 26 juillet 2017
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Entreprendre et Décider

Tout l’art d’entreprendre est dans l’art de décider.
« Bien entreprendre » et « Bien décider » sont synonymes.

Décider c’est vouloir que la réalité de ce qui existe après la décision soit différent de la réalité qui préexistait avant elle et que cette différence rapproche le décideur de son « futur voulu ».

A ce titre une décision de qualité pourrait être qualifiée de « décision à valeur ajoutée » voire, et de manière encore plus directe, de « décision à futur rapproché ».  En quoi ma décision me rapproche-t-elle de mon futur voulu ?  Cela est vrai même – et cela n’est paradoxal qu’en apparence – dans le cas où l’on décide de ne rien faire.

Le progrès de l’entrepreneur (et donc de son entreprise) tient à l’amélioration de la qualité de ses décisions et passe par celle des modalités de la prise de décision tant à son niveau personnel qu’à celui de son entreprise. Clés de sa réussite, ces décisions et leur amélioration nécessitent qu’il s’y consacre avec résolution.

Une décision « à valeur ajoutée » ou « à futur rapproché » nécessite du temps, de l’information et une forte motivation à décider entretenue par la claire perception de la contribution de la décision à la réalisation de son projet.

Elle nécessite également pour être la plus pertinente et la plus contributive à son projet que l’entrepreneur aie la perspective la plus large sur le maximum d’options qui s’ouvrent à lui et entre lesquelles il lui faudra choisir.

Il faudra enfin et très fondamentalement que l’entrepreneur aie l’envie et la motivation à vouloir, pour lui, pour son entreprise, pour son environnement, voire pour la société au sens large, un futur différent de la réalité actuelle.

Autant de composantes qui, dans le quotidien et l’urgence de l’action, font souvent défaut et autant de conditions de réussite qui sont non réunies. Des composantes et des conditions qui pourtant sont essentielles à la pertinence du projet et à sa réelle mise en œuvre.

L’optimisation de la décision

Aussi, le progrès passera pour l’entrepreneur, au choix et en fonction de sa situation et de ses besoins propres, par l’amélioration de l’une, ou de plusieurs, voire de la totalité de ces composantes et conditions.

L’effort peut être significatif mais cet effort est à la hauteur des résultats qu’il produit.

Un effort qu’il peut s’avérer important, en fonction des contraintes et de la solitude qui pèsent sur l’entrepreneur, de partager en se faisant accompagner.

Un progrès qui résultera d’une pratique exigeante, continue et quotidienne.

Un progrès qui, dans le cas où l’aide d’un tiers est sollicitée, nécessite de la part de ce dernier un positionnement et une posture tout à fait particuliers. Un positionnement et une posture qui ne sont pas ceux de l’expert. L’expert qui, de manière plus ou moins manichéenne, induit les décisions à prendre, alors que les décisions ne doivent revenir qu’au seul entrepreneur.

Le positionnement et la posture de l’aide, dont l’entrepreneur a besoin, sont ceux d’un compagnon prêt à cheminer avec lui pour partager et affronter ensemble les imprévus du parcours tout en lui apprenant à mieux décider de ses buts et de ses itinéraires ainsi que des actions qui jalonnent son aventure et le mèneront à son futur voulu.

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« Résolution » un mot … plein de sens

Résolution

Que ce soit en physique, en optique, en médecine, en mathématique, en musique ou dans ses sens figurés le terme  « Résolution »  revêt des sens qui se combinent d’une spécialité à l’autre pour faire du mot un concept fort et puissant tant en termes de prise de décision que d’action. Cf. l’article Résolution du dictionnaire CNRTL http://www.cnrtl.fr/definition/

 « Résolution »
dont les multiples sens recouvrent toutes les dimensions  de  l’acte d’entreprendre synthétise à lui seul le concept d’entrepreneur.

« Résolution » traite à la fois de la solution d’un problème à traiter, de la décision et de l’engagement pris après analyse et délibération, et de la détermination à mettre en œuvre la décision prise et la voie choisie.

Résolution au sens Solution :

S’y trouvent réunies

  1. Une dimension physique et optique: l’analyse de la situation par l’identification de ses constituants (Physique : action de désagréger un corps composé en ses éléments constituants), avec toute la finesse et la netteté de l’analyse (optique : résolution précision de la distinction des détails de l’image observé).
  2. Une dimension mathématique : la résolution d’une équation marque la détermination des valeurs d’une ou de plusieurs équations en fonction des valeurs déjà connues.
  3. Une dimension médicale : la résorption progressive d’un épanchement, d’une inflammation.
  4. Une dimension curative : action d’élucider, de découvrir la solution d’une difficulté, d’un problème.

Résolution au sens Transformation progressive mettant fin à une dissonance :

  1. Une dimension transformation progressive: Une dimension Action de transformer, de faire aboutir une chose à une autre ou de dissoudre une chose grâce à un enchaînement logique.
  2. Une dimension musicalevisant la fin d’une dissonance: Résolution d’une dissonance chromatique : mouvement de demi-ton chromatique qui conduit un son, un intervalle ou un accord vers un autre en diminuant la tension mélodique ou harmonique.

Résolution au sens de décision prise après une réflexion approfondie et qui engage fortement

  1. Une dimension décision ferme concluant une analyse approfondie.
  2. Une dimension engagement pris en conséquence de la décision prise.

Résolution au sens de fermeté de la volonté

  1. Une dimension fermeté de caractère : marque l’attitude d’une personne résolue ; la fermeté de caractère. Synonymes : audace, décision, énergie; antonymes. hésitation, indécision, irrésolution.
  2. Une dimension constance dans la volonté : un homme de résolution est un homme qui prend rapidement parti et ne revient pas sur sa décision.

« Résolution » : un concept fort, synthèse de l’acte d’entreprendre, qui porte et configure la démarche de RéSolutions

 

10 dimensions qui traduisent la richesse du concept de Résolution.  10 dimensions qui traduisent les différentes dimensions de l’acte d’entreprendre en combinant l’identification d’un besoin à satisfaire et d’un problème à solutionner, l’élaboration et le choix de différentes options et scénarios, la décision prise en connaissance de cause et la détermination ferme de poursuivre le chemin choisi pour parvenir au but fixé.

La mission, les valeurs, la démarche et les modalités de réSolutions sont directement calées sur chacune de ces 10 dimensions pour permettre aux entrepreneurs accompagnés de maximiser chacune d’elles.

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Résolument

Il est frappant de noter que si le substantif « Résolution » relève de domaines et de sens nombreux et divers (voir l’article ci-après  » Résolution »), l’adverbe « Résolument » ne relève essentiellement du domaine de l’action. Il est dès lors tentant d’y voir la qualité adverbiale de l’entrepreneur.

Une vision stratégique et les aléas du quotidien cohabitent … parfois difficilement et toujours avec une forte dépense d’énergie pour l’entrepreneur à qui il arrive bien souvent de douter.

Sous réserve de connaître et de garder en permanence son cap, les contraintes et obstacles rencontrés en chemin sont autant d’opportunités de tester, d’éprouver et de renforcer sa stratégie.

Si, à en croire Sénèque, « il n’est de bons vents que pour celui qui sait où il va » il est bon de rappeler  qu’un bon marin se reconnait à la façon dont il sait remonter au vent et affronter les grains.

Vision stratégique et aléas du quotidien s’engendrent et se nourrissent mutuellement. Aussi faut-il de la conviction et de la constance dans la volonté de mettre en œuvre sa vision en faisant son profit de chacune des occasions rencontrées en chemin qui sont autant d’occasion d’ajustement de ses réglages de voiles et parfois de changements de route.

La mise en œuvre résolue de la vision implique une part non négligeable d’intrépidité et assurément de courage dans la mesure où la vision à mettre en œuvre se trouve en territoire inconnu et non encore parcouru par l’entrepreneur, si ce n’est, et l’entreprise est encore plus motivante dans ce cas par quiconque avant lui.

Devant les difficultés rencontrées, les occasions sont nombreuses de se décourager voire de renoncer ou de manière plus pernicieuse de suivre des vents qui semblent favorables mais en oubliant qu’ils dévient l’entrepreneur du cap choisi.

Y résister seul est parfois homérique et pour garder l’image d’Ulysse attaché au mât de son bateau pour résister aux sirènes tentatrices et dérivatives, il est prudent pour l’entrepreneur de ne pas être seul pour cette traversée. Un compagnon en charge de s’inquiéter de la bonne préparation du voyage, de la pertinence de la route choisie, de l’exactitude du cap poursuivi, de la bonne marche du navire et de son avancée sans oublier de remonter le moral dans les coups durs et de découragement tout en rappelant sans cesse la destination et en s’assurant, s’il en est besoin, de la pertinence des changements de routes nécessaires.

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