Quand le problème n’est pas l’obstacle, mais le miroir de nos propres certitudes.

Chez l’entrepreneur de Type 7, le blocage ne vient pas d’un manque de moyens ou d’une méconnaissance technique. Il naît d’une collision silencieuse entre la réalité et ses principes fondamentaux. Le problème est là, identifié depuis longtemps, mais il reste en suspens. Pourquoi ? Parce que le traiter exigerait de toucher à l’architecture même de ses convictions.

Pour cet entrepreneur, résoudre une difficulté n’est jamais un acte neutre. C’est une remise en question de son identité de dirigeant. Derrière la question opérationnelle se cache un vertige existentiel : « Si mes méthodes ne marchent plus, est-ce que mes valeurs sont encore les bonnes ? ».

L’angle mort du Type 7 est de confondre ses valeurs profondes (le « pourquoi ») avec ses méthodes de management (le « comment »). Il reste figé dans une situation insatisfaisante, non par impuissance, mais par crainte de se trahir en évoluant. Pourtant, la vraie maturité ne consiste pas à s’accrocher à des certitudes obsolètes, mais à accepter que ses principes doivent grandir avec son entreprise.

Des verbatim qui interpellent (ou quand le doute devient un frein à l’action)

1. Le doute sur la nature même du problème

• « Est-ce que c’est vraiment le bon problème que je traite ? » → La quête de la « vraie » cause pour retarder l’action.

• « Et si ce que je considère comme le problème n’était qu’un symptôme ? » → L’analyse comme refuge.

• « J’ai l’impression de tourner autour depuis deux ans sans oser y toucher vraiment. » → La procrastination stratégique.

2. Le tiraillement entre valeurs et réalité

• « Si je cède sur ces principes, j’ai l’impression de trahir ce qui m’a construit. » → Le dilemme identitaire.

• « Mes convictions d’hier ne semblent plus correspondre à la réalité d’aujourd’hui. » → Le décalage paradigmatique.

• « J’ai peur de ce que je vais découvrir sur moi si je m’attaque vraiment à la racine. » → Le vertige de l’introspection.

• « Est-ce que j’ai encore envie de traiter ce problème s’il m’oblige à changer ? » → La résistance au changement personnel.

 Un dialogue révélateur

(Dialogue fondé sur des situations réelles d’accompagnement)

L’Entrepreneur : « Ce problème de motivation des équipes, je le connais. J’ai essayé mes recettes habituelles — plus d’exigence, plus de présence — mais ça ne prend plus. Je me demande même si j’ai encore envie de m’en occuper. »

RéSolutions : « Est-ce que ce qui vous retient, c’est le problème lui-même… ou la peur de découvrir que votre style de management est devenu le frein ? »

(Silence)

L’Entrepreneur : « C’est vertigineux. J’ai toujours cru qu’un chef devait tout porter. Si je change cela, qui suis-je ? »

RéSolutions : « Et si votre valeur d’excellence était justement mieux servie par une nouvelle méthode ? Distinguez-vous vos convictions profondes des outils que vous utilisez pour les servir ? »

L’Entrepreneur : « Vous voulez dire que je peux rester fidèle à mes valeurs tout en changeant radicalement ma façon d’agir ? »

 Ce que révèle l’Entrepreneur de Type 7

L’entrepreneur de type 7 n’est pas dans l’évitement par paresse, mais par protection de son socle intérieur. Son blocage est le signe d’une transition nécessaire : le passage d’un leadership de certitudes à un leadership d’authenticité.

L’angle mort central : Il transforme un défi managérial en une crise d’identité. Il pense que changer de méthode, c’est se renier, alors que c’est précisément ce qui lui permettrait d’incarner ses valeurs avec plus de justesse dans un monde qui a changé.

Les 5 enseignements clés

1. Le problème est un miroir : La persistance d’une difficulté révèle souvent un angle mort dans nos propres certitudes.

2. Distinguer Valeurs et Croyances : Les valeurs sont immuables, les croyances sur la manière de les atteindre doivent évoluer.

3. La vulnérabilité est un levier : Reconnaître qu’on ne sait plus comment s’y prendre est une preuve de respect envers ses équipes.

4. L’évolution personnelle précède l’évolution de l’entreprise : On ne peut pas résoudre à l’extérieur ce qu’on refuse de bouger à l’intérieur.

5. Poser des questions plutôt que donner des réponses : Le rôle du dirigeant devient celui de facilitateur d’une intelligence collective.

 Des pistes d’évolution

1. Faire l’inventaire de ses « vérités » et clarifier ses priorités :

• Quels principes ai-je hérités et lesquels ai-je choisis ?

• Identifier les valeurs non négociables et celles qui peuvent évoluer.

2.     Séparer valeurs et méthodes :

• Quelles sont mes valeurs non négociables ?

• Quelles méthodes puis-je faire évoluer tout en restant fidèle à ces valeurs ?

• En quoi mes méthodes actuelles desservent-elles mes valeurs ?

3.     Partager le questionnement sans le laisser paralyser

• Comment puis-je impliquer mes équipes dans ma réflexion sans les inquiéter ?

• En quoi ma vulnérabilité pourrait-elle renforcer leur confiance ?

• Quelles décisions puis-je prendre tout en restant ouvert à l’ajustement ?

4. Accepter l’imperfection de l’action et tester des « actions-miroirs » et des solutions nouvelles :

• Quel est le coût de l’attente comparé au risque de l’action ?

• Qu’est -ce que j’apprendrais en agissant que je ne découvrirai jamais en réfléchissant ?

• Quelle petite action puis-je tester sans remettre en cause l’intégralité de mes principes ?

• Expérimenter des approches nouvelles, même si elles sortent de sa zone de confort.

 5. Redéfinir son identité de leader :

• Passer de « celui qui sait » à « celui qui permet ».

• Prendre conscience du « rôle modèle » du leader qui nous anime Se questionner sur sa pertinence

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience (Bibliographie de référence)

1. Épuisement et perte de sens chez les dirigeants

• Christophe Dejours, Souffrance en France : La banalisation de l’injustice sociale, Seuil, 1998.

• Marie-France Hirigoyen, Malaise au travail : Le harcèlement moral, démêler le vrai du faux, Syros, 2001.

2. L’impuissance apprise et le sentiment d’efficacité

• Martin Seligman, Helplessness: On Depression, Development, and Death, W.H. Freeman, 1975.

• Albert Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Control, W.H. Freeman, 1997.

3. La méthode, la bureaucratie et la complexité

• Michel Crozier, Le Phénomène bureaucratique, Seuil, 1963.

• Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Seuil, 1990.

• Thomas Kuhn, La Structure des révolutions scientifiques, University of Chicago Press, 1962 (sur le changement de paradigme).

4. Leadership, vulnérabilité et évolution de la conscience

• Brené Brown, Le pouvoir de la vulnérabilité (Daring Greatly), Gotham Books, 2012.

• Jean-François Manzoni & Jean-Louis Barsoux, Le syndrome de l’échec programmé, Harvard Business School Press, 2002.

• Robert Kegan, In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life, Harvard University Press, 1994.

5. Sens et engagement profond

• Viktor Frankl, Découvrir un sens à sa vie (Man’s Search for Meaning), 1946.

• Yves Clot, Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2010.

 👉 Lire sur RéSolutions l’article complet.

👉 Retrouver l’ensemble de la série « Et si vous étiez votre propre angle mort ? »

Cette série s’achève ici. Nous avons exploré les sept angles morts qui empêchent tant d’entrepreneurs (et donc chacun d’entre nous) de voir clairement les problèmes qu’ils rencontrent. Du déni à l’épuisement, de la délégation à l’introspection paralysante, chaque type révèle une façon particulière de se protéger… en se limitant.

La question n’est pas de savoir quel type vous êtes. La question est : quel angle mort êtes-vous prêt à éclairer ?

Rendez-vous est pris pour une dernière audition de l’ensemble de ces 7 types : une audition pleine d’enseignements.

L’entrepreneur de Type 6 : Quand la résignation masque un angle mort plus subtil : la manière de s’y prendre.

Chez l’entrepreneur de Type 6, la fatigue n’est pas seulement physique.
C’est une lassitude stratégique, née d’années de combats répétés, de décisions prises dans l’urgence, de solutions tentées sans effet durable.

Son refrain est connu :
« J’ai tout essayé. »

Mais derrière cette phrase apparemment lucide se cache souvent une autre question, rarement formulée :

Ai-je vraiment tout essayé… ou ai-je surtout répété la même façon de m’y prendre ?

Car le problème n’est plus seulement ce qui doit être résolu.
Il devient la manière dont on tente de le résoudre, encore et encore, jusqu’à l’épuisement.

Mais que se passe-t-il lorsque cette résignation, cette conviction que rien n’est possible, commence à contaminer toute l’organisation ?

Des verbatim qui interpellent (ou comment la répétition remplace parfois la remise en question)

Si ces phrases vous parlent, vous êtes peut-être un entrepreneur de type 6 : celui qui a perdu foi en sa capacité à changer les choses.

Vous reconnaissez des collaborateurs, des interlocuteurs… vous vous reconnaissez peut-être dans ces phrases !!! Il se peut qu’ils soient, que vous soyez un entrepreneur du Type 6 (en tout ou en partie). Il serait d’ailleurs étonnant qu’à aucun moment et dans aucune circonstance, vous ne soyez, nous ne soyons pas amenés à prononcer ces phrases. Cet article comme les 6 autres articles de cette série nous concernent tous de près ou de loin.

Un dialogue révélateur

(Dialogue imaginé mais non imaginaire car basé sur 40 ans d’accompagnement de dirigeants et d’entrepreneurs)

À travers ce dialogue, découvrez comment la résignation peut être le dernier refuge avant la renaissance ou le précipice final.

L’Entrepreneur
« Franchement, je ne vois plus quoi faire. Le problème est identifié depuis longtemps. J’ai essayé plusieurs choses. J’ai tout essayé. »

RéSolutions
« Quand vous dites tout essayé, pouvez-vous me dire comment vous vous y êtes pris ? »

L’Entrepreneur
« J’ai réorganisé, réduit les coûts, changé deux fois de priorités, demandé plus d’efforts à l’équipe… »

RéSolutions
« Avez-vous changé de solution… ou répété la même logique sous des formes différentes ? »

(Silence)

L’Entrepreneur
« J’ai surtout essayé de tenir. De faire avec moins. D’éviter que ça s’effondre. »

RéSolutions
« Donc vous avez beaucoup agi pour contenir, peu pour questionner la façon d’agir.
Vous avez combattu le problème… sans revisiter votre manière de le traiter. »

L’Entrepreneur
« Peut-être. Mais sans moyens, on ne peut rien faire de sérieux. »

RéSolutions
« Est-ce un manque de moyens… ou un manque d’espace pour penser autrement ?
Qui avez-vous associé à la réflexion ? »

L’Entrepreneur
« Personne, vraiment. Je ne voulais pas inquiéter. Et puis… je n’y croyais plus trop. »

RéSolutions
« Pensez-vous qu’une équipe puisse inventer des solutions nouvelles si son dirigeant n’interroge plus sa propre manière de faire ? »

L’Entrepreneur
« Vous êtes en train de me dire que j’ai confondu épuisement et impossibilité… »

RéSolutions
« Oui. Et que le vrai tournant commence souvent quand un dirigeant cesse de dire
“j’ai tout essayé”
et commence à se demander
“comment est-ce que je m’y prends, et qu’est-ce que je n’ai jamais remis en question ?” »

(Silence long)

L’Entrepreneur
« Alors peut-être que je n’ai pas besoin de plus de moyens…
mais d’une autre façon de m’y prendre. »

Ce que révèle cet entrepreneur du Type 6

Cet entrepreneur possède une lucidité douloureuse : il voit les problèmes, comprend leur gravité, mais cette clairvoyance s’est transformée en fatalisme. Ce qui était autrefois du courage est devenu de l’épuisement à force de répéter, encore et encore, les mêmes et vaines approches.

L’Angle Mort du Type 6 

L’entrepreneur confond l’épuisement légitime avec l’impossibilité absolue.

Le Type 6 n’est pas dans l’inaction. Il est dans une action répétitive non interrogée. L’épuisement n’est pas la cause première. Il est la conséquence directe de l’absence de remise en question de la manière de s’y prendre.

Le Type 6 ne renonce pas parce qu’il est faible. Il renonce parce qu’il agit trop longtemps sans changer de cadre.

Il transforme l’échec répété d’une même approche en preuve que toute action est vaine.

Ce n’est pas le problème qui est insoluble. C’est la manière de s’y prendre qui n’est plus interrogée.

Les 5 enseignements clés

1. Ce n’est pas l’absence de solutions, mais l’absence de remise en question de la méthode

2. La répétition d’une approche inefficace épuise plus que le problème lui-même

3. Les moyens suivent souvent un changement de posture, pas l’inverse

4. L’inaction commence quand on cesse de questionner sa façon d’agir

5. Changer la manière de s’y prendre redonne de l’énergie avant même de résoudre le problème

Des pistes d’évolution

1. Questionner explicitement sa manière d’agir

• Comment ai-je abordé ce problème jusqu’ici ?
• Qu’ai-je systématiquement évité ?
• Qu’est-ce que je reproduis sans même m’en rendre compte ?

2. Séparer le problème de la méthode

• Le problème est-il réellement insoluble ?

• Ou est-ce ma manière de l’attaquer qui l’est devenue ?

3. Passer de « tout essayer » à « essayer autrement »

• Qui n’ai-je jamais impliqué ?

• Quelle hypothèse n’ai-je jamais testée ?

• Quelle petite expérience pourrais-je tenter différemment ?

4. Mettre des mots sur l’épuisement

• Dire « je suis fatigué » plutôt que « il n’y a pas de solution »

• L’épuisement n’est pas un diagnostic stratégique

5. Changer de regard avant de chercher plus de moyens

• Un changement de cadre, de question, de méthode précède souvent l’apparition de ressources nouvelles

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience

1. Épuisement et perte de sens chez les dirigeants

• Christophe Dejours – Souffrance en France

• Marie-France Hirigoyen – sur la fatigue morale et la perte de reconnaissance

➡️ L’épuisement n’est pas seulement lié à la charge, mais à l’impossibilité de donner sens à l’action.

2. L’impuissance apprise

• Martin Seligman

• Albert Bandura (sentiment d’efficacité personnelle)

➡️ Ce n’est pas l’échec qui crée la résignation, mais la répétition d’échecs non analysés.

3. La méthode avant la solution

• Michel Crozier – Le phénomène bureaucratique

• Edgar Morin – La pensée complexe

➡️ Les problèmes persistent quand on les traite avec les mêmes cadres de pensée.

4. Leadership, vulnérabilité et lucidité

• Brené Brown

• Jean-François Manzoni (INSEAD)

➡️ Dire « je ne sais plus comment m’y prendre » est un acte de leadership, pas de faiblesse.

5. Sens et engagement

Viktor Frankl

• Yves Clot – Le travail à cœur

➡️ Le sens renaît quand l’action redevient choisie, et non subie.

Nous découvrirons dans le prochain et dernier article de cette série le mystérieux Entrepreneur de Type 7 : cet Entrepreneur qui ne s’est pas encore dénommé.

Retrouver l’ensemble de la série « Et si vous étiez votre propre angle mort ? »

 

« Si j’avais les moyens… » : L’illusion de l’impuissance

Chez l’entrepreneur de Type 5, le réalisme a un goût amer. Contrairement au Type 1 qui ignore le problème, le Type 5 le connaît par cœur. Il peut vous en dresser précisément et immédiatement la liste technique, financière et humaine. Mais cette clarté ne débouche sur aucune action. Son mantra ? « À quoi bon ? Je n’ai pas les moyens de mes ambitions ». Le problème n’est plus un défi, c’est une fatalité justifiée par le manque de budget, de temps ou de talents.

Mais que se passe-t-il quand le manque de ressources devient l’alibi parfait pour ne plus essayer ?

Des verbatim qui ne trompent pas

Si ces phrases résonnent en vous, vous faites peut-être partie de ces entrepreneurs lucides mais figés qui attendent la perfection… et qui n’agissent jamais.

Et qui pourrait prétendre ne jamais avoir prononcé l’une de ces phrases ?

Un dialogue révélateur

(Dialogue imaginé mais non imaginaire car basé sur 40 ans d’accompagnement de dirigeants et d’entrepreneurs)

À travers ce dialogue, découvrez comment la quête de perfection peut devenir le plus grand obstacle à l’excellence.

L’Entrepreneur : « Écoutez, ne tournons pas autour du pot. Le problème, je le connais parfaitement. Notre système informatique est obsolète, nos processus ne sont plus adaptés, on manque d’efficacité… Je pourrais vous dresser la liste complète. Mais à quoi bon ? Je n’ai tout simplement pas les moyens de m’attaquer à tout ça d’un coup ! »

RéSolutions : « Vous avez effectivement une vision claire des enjeux. C’est une qualité. Parmi tous ces problèmes que vous identifiez, lequel impacte le plus votre activité au quotidien ? »

L’Entrepreneur : « Le système informatique, sans hésiter ! Il nous fait perdre un temps fou, les clients s’impatientent, mes équipes sont frustrées… Mais vous savez combien ça coûte de refaire tout un système ? Entre 150 et 200K€ ! Et puis il faut former les équipes, migrer les données, gérer la transition… On parle d’au moins un an de projet. J’ai pas cette trésorerie, moi ! »

RéSolutions : « 150-200K€, c’est effectivement un investissement conséquent. Comment avez-vous calculé ce montant ? »

L’Entrepreneur : « J’ai fait faire plusieurs devis il y a deux ans. Les intégrateurs nous proposaient du sur-mesure, avec tous les modules possibles… La gestion ultra-sophistiquée, le CRM avec intelligence artificielle, les tableaux de bord en temps réel… Mais bon, une fois qu’on se lance, autant faire les choses bien, non ? »

RéSolutions : « Autant faire les choses bien… Cette philosophie du ‘tout ou rien’, ne pourrait-elle pas être ce qui vous bloque ? »

L’Entrepreneur : « Comment ça ? Vous voulez que je fasse les choses à moitié ? Écoutez, si je change de système, c’est pour au moins dix ans. Je ne vais pas recommencer tous les deux ans ! Et puis, qu’est-ce que vont penser mes clients si on a encore un système bancal ? »

RéSolutions : « Vos clients jugent-ils votre entreprise sur la sophistication de votre système informatique ou sur la qualité de vos produits et services ? »

L’Entrepreneur : « Sur nos services, bien sûr… D’ailleurs, bizarrement, on continue à croître malgré nos difficultés techniques. Nos clients nous font confiance. Mais c’est de plus en plus difficile à maintenir avec nos outils actuels. »

RéSolutions : « Intéressant. Vous croissez malgré vos contraintes techniques. Qu’est-ce que cela vous dit sur les vraies priorités de vos clients ? »

L’Entrepreneur : « Qu’ils s’en fichent un peu de nos outils tant qu’on livre… Mais nous, on rame ! Tenez, hier encore, on a perdu deux heures sur une commande parce que le système avait planté. Mes équipes en ont marre. »

RéSolutions : « Deux heures perdues… Si cela arrive régulièrement, quel est le coût réel de ces dysfonctionnements sur une année ? »

L’Entrepreneur : « Oh là, beaucoup ! Entre les heures perdues, les erreurs, le stress des équipes… Attendez, laissez-moi calculer… On doit perdre facilement 15-20 heures par semaine… Sur un an, avec le coût horaire moyen… On doit parler de 40-50K€ minimum ! »

RéSolutions : « 40-50K€ par an… En trois ans, cela représente combien par rapport à vos 200K€ d’investissement ? »

L’Entrepreneur : « Ah… Vu comme ça… On parle du même ordre de grandeur. Mais ce n’est pas pareil ! Les 50K€, je ne les sors pas de ma poche d’un coup ! »

RéSolutions : « Effectivement, la trésorerie est différente. Mais dites-moi, avez-vous exploré d’autres options que le grand remplacement total ? »

L’Entrepreneur : « Quoi par exemple ? De toute façon, il n’y a pas trente-six solutions. Notre système date de 2015, il faut le changer, point. Qu’est-ce que vous voulez qu’on fasse ? Du bricolage ? »

RéSolutions : « Que se passerait-il si vous ne changiez que le module le plus problématique d’abord ? »

L’Entrepreneur : « Ah non, ça c’est le piège classique ! On nous l’a déjà fait le coup. On change un bout, puis un autre, et au final on a un système hybride encore plus compliqué. Non, non, si on fait, on fait bien. »

RéSolutions : « Cette expérience passée influence visiblement votre approche actuelle. Mais entre ‘tout changer d’un coup’ et ‘ne rien faire’, n’y a-t-il vraiment aucune alternative ? »

L’Entrepreneur : « Ben… Je suppose qu’on pourrait… Non, mais attendez ! Même si on ne change qu’une partie, il faut quand même de l’argent ! Et du temps ! Et de l’énergie ! J’ai déjà du mal à faire tourner la boîte au quotidien, alors si en plus il faut que je gère un projet informatique… »

RéSolutions : « Vous mentionnez l’énergie et le temps. Ces ressources vous font-elles plus défaut que l’argent ? »

L’Entrepreneur : « C’est vrai que… Financièrement, on pourrait peut-être se débrouiller pour 50K€ étalés sur quelques mois. Mais c’est tout le reste ! Il faut s’occuper du projet, coordonner, former les équipes… J’ai pas le temps ! »

RéSolutions : « Et si quelqu’un d’autre dans votre équipe pouvait porter ce projet ? »

L’Entrepreneur : « Qui ? Martin de la compta ? Sarah de la production ? Ils ont déjà leur travail ! Et puis, ils n’y connaissent rien en informatique ! »

RéSolutions : « Ont-ils besoin de tout connaître en informatique, ou simplement de bien connaître vos processus métier et d’être capables de dialoguer avec un prestataire ? »

L’Entrepreneur : « Mmm… Martin, il connaît nos processus par cœur. Et il est plutôt organisé… Mais bon, c’est quand même risqué de lui confier ça ! »

RéSolutions : « Plus risqué que de continuer avec le système actuel ? »

L’Entrepreneur : « Non, évidemment… D’ailleurs, Martin m’a déjà dit plusieurs fois qu’il aimerait bien s’occuper de projets transverses… Mais au final, est-ce que j’ai vraiment envie de me lancer là-dedans ? On s’en sort quand même, non ? »

RéSolutions : « Excellente question ! Au fond, quelle est votre vraie motivation ? Résoudre le problème ou préserver le statu quo ? »

Un long silence.

L’Entrepreneur : « Ça, c’est la question qui fâche ! Parce que, soyons honnêtes… Je me plains de ce système depuis trois ans, mais je n’ai jamais vraiment tout fait pour le changer. C’est plus confortable de dire ‘je n’ai pas les moyens’ que de se retrousser les manches. »

RéSolutions : « Cette prise de conscience est remarquable. Qu’est-ce qui vous fait hésiter vraiment ? »

L’Entrepreneur : « La peur de l’échec, probablement. Et puis, bizarrement, ces contraintes me rassurent aussi. Elles m’évitent de prendre des risques, de faire des choix difficiles. Si je me lance et que ça rate, ce sera de ma faute. Tant que je ne fais rien, je peux toujours dire que c’est à cause du manque de moyens. C’est un alibi parfait ! »

RéSolutions : « Et si vous transformiez cette contrainte en opportunité d’innover avec les moyens du bord ? Que se passerait-il si vous acceptiez de lancer quelque chose d’imparfait, mais qui fonctionne ? »

L’Entrepreneur : « C’est… c’est difficile pour moi. J’ai toujours eu cette exigence de qualité. Mais vous avez raison. La perfection que je cherche m’empêche d’avancer. Mes clients préfèreraient probablement un service un peu moins parfait mais plus fluide qu’un système parfait qui n’existe pas. »

RéSolutions : « Le parfait est l’ennemi du bien. Et le bien qui existe aujourd’hui vaut mieux que le parfait qui n’existera jamais. Que pourriez-vous faire dès demain avec 20K€ et six mois ? »

L’Entrepreneur : « Vous savez quoi ? Je vais commencer par parler à Martin. On va regarder ce qu’on peut améliorer en priorité, même si ce n’est pas la solution idéale. Au pire, on apprend quelque chose ! Et si ça marche, on continue. Petit à petit. »

RéSolutions : « Félicitations. Vous venez de passer de la quête de perfection à la recherche d’excellence. L’excellence accepte l’imperfection temporaire au service du progrès. La perfection refuse l’action au nom d’un idéal inaccessible. »

La perfection rassure dans son exigence. L’action transforme dans son imperfection.

Ce que révèle cet entrepreneur du Type 5

Cet entrepreneur possède des qualités réelles : exigence, sens du détail, engagement pour la qualité, respect de ses clients. Mais ces forces se sont transformées en prison dorée.

L’Angle Mort du Type 5 

L’entrepreneur confond la perfection avec l’excellence, et l’exigence avec la paralysie. Il utilise les contraintes réelles (manque de moyens, de temps, de ressources) comme alibis pour masquer une peur plus profonde : celle de l’échec, du jugement, de la déception. Le résultat : les projets s’accumulent dans les tiroirs, les opportunités passent, les équipes s’épuisent dans l’attente de permissions qui ne viennent jamais. L’inaction coûte plus cher que toutes les solutions imparfaites possibles.

Les 5 enseignements clés

1. La perfection est un leurre paralysant
   Attendre la perfection, c’est garantir l’inaction. Les entrepreneurs les plus performants savent qu’il vaut mieux lancer à 80% de qualité et itérer qu’attendre un 100% qui n’arrive jamais. L’excellence s’atteint par l’amélioration continue, pas par la perfection initiale.
2. Le coût de l’inaction est sous-estimé
   Les entrepreneurs calculent précisément le coût des solutions mais rarement celui de ne rien faire. Les heures perdues, les opportunités manquées, la démotivation des équipes, l’érosion de la compétitivité… L’inaction a un prix exorbitant qu’on ne voit pas car il n’apparaît pas en comptabilité.
3. Les contraintes deviennent des alibis
   Quand on se focalise sur ce qui manque, on perd de vue ce qui est possible. Le manque de moyens devient une excuse confortable pour éviter de prendre des risques, de faire des choix difficiles, d’affronter la peur de l’échec. Il est plus facile de dire « je n’ai pas les moyens » que « j’ai peur ».
4. Le perfectionnisme cache la peur
   Derrière l’exigence de qualité se cache souvent la peur du jugement, de la déception, de ne pas être à la hauteur. Le perfectionniste utilise ses standards impossibles comme bouclier contre la vulnérabilité. Mais cette protection l’empêche d’avancer et donc de réussir.
5. L’action imparfaite vaut mieux que l’inaction parfaite
   Les plus grandes réussites viennent de prototypes imparfaits, de premiers essais maladroits, de versions beta lancées trop tôt. La créativité naît de l’expérimentation, pas de la planification parfaite. Le feedback du réel vaut tous les scénarios anticipés.

Des pistes d’évolution

Pour sortir du perfectionnisme paralysant

1. Calculer le coût réel de l’inaction

• Quantifiez précisément ce que vous coûtent les problèmes non résolus
• Comptez les heures perdues, les erreurs, la démotivation
• Comparez ce coût au coût des solutions imparfaites
• Réalisez que ne rien faire est souvent plus coûteux qu’agir

2. Fractionner vos projets (quick wins)

• Identifiez ce qui apporte 80% de la valeur avec 20% des moyens
• Définissez le MVP (Minimum Viable Product) : qu’est-ce qui est suffisant pour commencer ?
• Lancez des pilotes limités plutôt que d’attendre les conditions parfaites
• Célébrez les petites victoires pour créer une dynamique

3. Accepter « assez bien » comme suffisant

• Fixez-vous des deadlines fermes et respectez-les
• Distinguez ce qui doit être parfait de ce qui doit simplement fonctionner
• Rappelez-vous : vos clients jugent le résultat, pas le processus
• Le « assez bien » d’aujourd’hui bat le « parfait » de jamais

4. Lancer des versions beta/pilotes

• Testez avec un groupe restreint de clients bienveillants
• Recueillez des retours réels plutôt que d’anticiper des scénarios
• Itérez en fonction de ce que vous apprenez
• Le terrain est plus intelligent que toutes vos hypothèses

5. Mobiliser vos ressources internes

• Vos collaborateurs peuvent porter des projets s’ils sont accompagnés
• Déléguez à ceux qui connaissent vos processus métier
• Faites confiance : votre équipe est plus capable que vous ne le pensez
• Le portage collectif d’un projet le rend plus robuste

6. Questionner votre vraie motivation

• Distinguez les vraies contraintes des résistances psychologiques
• Demandez-vous : « Ai-je peur de l’échec ou du jugement ? »
• Reconnaissez que la peur est légitime, mais qu’elle ne doit pas commander
• Le courage n’est pas l’absence de peur, c’est agir malgré elle

7. Adopter une culture de l’itération

• Comprenez que les produits évoluent avec le temps et les retours
• Embrassez l’amélioration continue plutôt que la perfection initiale
• Chaque version est un apprentissage vers la suivante
• Les meilleurs produits du monde ont commencé imparfaits

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience

Sur le perfectionnisme et la paralysie décisionnelle

1. Le perfectionnisme maladaptatif
   La recherche distingue le perfectionnisme sain (standards élevés mais flexibles) du perfectionnisme maladaptatif (standards impossibles et rigides). Ce dernier est associé à la procrastination, l’anxiété et paradoxalement à de moins bonnes performances, car il empêche l’action et l’apprentissage par l’expérience.
2. La paralysie par l’analyse (analysis paralysis)
   Les études montrent que l’excès d’analyse et de planification conduit à l’inaction. Au-delà d’un certain seuil, davantage d’information et de réflexion n’améliore plus la décision mais la retarde. Les meilleurs décideurs savent agir avec 70-80% d’information.
3. Le coût d’opportunité de l’attente
   La recherche en économie comportementale démontre que nous sous-estimons systématiquement le coût de l’inaction (biais du statu quo). Nous calculons précisément le coût des actions mais pas celui de ne rien faire, créant un biais favorable au maintien de la situation actuelle.
4. L’apprentissage par l’action
   Les travaux sur l’innovation montrent que l’apprentissage le plus efficace vient de l’expérimentation rapide et de l’itération. Le principe du « fail fast, learn faster » démontre que les échecs rapides et peu coûteux sont plus formateurs que la planification longue.
5. Le syndrome de l’imposteur
   La recherche établit un lien fort entre perfectionnisme et syndrome de l’imposteur. La peur de ne pas être à la hauteur pousse à des standards impossibles qui garantissent l’insatisfaction permanente et l’évitement de situations d’évaluation.
6. La loi de Parkinson appliquée à la qualité
   « Le travail s’étend pour remplir le temps disponible. » Appliqué à la qualité : « La recherche de perfection s’étend pour remplir les ressources disponibles. » Sans limite fixée, le perfectionniste trouvera toujours un détail à améliorer.

Auteurs et références majeures – Les sources

 La question qui change tout

« Ai-je peur de l’échec ou du jugement ? »

 Le vrai courage

Il n’est pas d’attendre la perfection en peaufinant sans fin, mais d’oser lancer imparfaitement et de découvrir ce que l’action nous révèle.

Le courage n’est pas l’absence de peur, c’est agir malgré elle.

Le parfait est l’ennemi du bien. L’excellence naît de l’itération, pas de la perfection initiale.

👉 Retrouver l’ensemble de la série « Et si vous étiez votre propre angle mort ? »

 🔜 Le prochain article

Rendez-vous mardi prochain pour découvrir le Type 6 de notre série  » Et si vous étiez votre propre angle mort ?  » : L’Entrepreneur de Type 6 « J’ai tout essayé… ! »

Ce prochain profil nous plongera dans l’univers de l’entrepreneur résigné, celui qui a perdu foi en sa capacité à changer les choses. Comment la fatigue légitime se transforme-t-elle en fatalisme paralysant ? Et surtout : comment la reconnexion au sens peut-elle redonner l’énergie que les moyens matériels ne peuvent apporter ?

#Leadership #Vulnérabilité #IntelligenceCollective #Entrepreneuriat #Lucidité

La Finalité de la Série

Fort de quarante ans de conseil auprès d’entrepreneurs et de dirigeants, j’ai observé un paradoxe fascinant : ce ne sont pas les problèmes qui bloquent le plus souvent les organisations, mais la façon dont leurs leaders les perçoivent. Ou plutôt, comme beaucoup ne les perçoivent pas.

Cette série d’articles explore une question dérangeante : et si vous étiez votre propre angle mort ? Et si votre manière habituelle d’appréhender les situations problématiques – celle qui vous a parfois si bien réussi – était devenue votre principal frein à votre appréhension de la réalité, à l’innovation et à l’évolution ?

Ces articles ne sont ni un jugement ni une leçon de morale. Ils proposent un miroir, un dialogue avec soi-même, une invitation à découvrir comment une simple modification de perspective peut transformer une impasse en opportunité.

En reconnaissant ces mécanismes, l’objectif est d’amener chacun à découvrir de nouvelles façons, plus efficaces et porteuses de projets, d’envisager les défis quotidiens, passant ainsi de la réaction à l’évolution stratégique.

Au fil de ces sept articles, vous découvrirez autant de cas concrets, incarnés, dans lesquels chacun de nous, entrepreneur ou non, se reconnaîtra. Car nous portons tous, parfois plusieurs en même temps, ces postures mentales qui nous rassurent autant qu’elles nous limitent. La force de cette série est là : montrer que personne n’y échappe, que nos fonctionnements ne sont ni des fautes ni des fatalités, mais des points d’appui formidables dès lors qu’on en prend conscience.

Les fondements scientifiques : ce que la recherche nous enseigne

Cette approche s’appuie sur plusieurs décennies de recherche en sciences cognitives et managériales :

Les biais cognitifs et l’excès de confiance – Les travaux de Daniel Kahneman (Prix Nobel d’économie 2002) et Amos Tversky ont démontré comment nos biais cognitifs faussent systématiquement notre jugement. L’excès de confiance (overconfidence bias) conduit particulièrement les experts et les leaders à surestimer leur maîtrise des situations.

La cécité aux signaux faibles – Les recherches de Karl Weick sur le sensemaking organisationnel révèlent comment les organisations échouent souvent non par manque d’information, mais par incapacité à donner du sens aux signaux qui contredisent leurs certitudes.

La psychologie des défenses – Les mécanismes de défense identifiés par la psychologie (déni, rationalisation, projection) ne sont pas des pathologies mais des réflexes humains universels. Travaux de référence : Anna Freud, puis Chris Argyris sur les « routines défensives organisationnelles ».

L’apprentissage en double boucle – Chris Argyris et Donald Schön ont montré la différence entre corriger une erreur (simple boucle) et remettre en question les présupposés qui l’ont causée (double boucle). Seul ce second niveau permet une véritable transformation.

La théorie de l’aveuglement volontaire – Margaret Heffernan explore comment les organisations cultivent activement l’ignorance de ce qu’elles ne veulent pas voir (Willful Blindness).

Il est donc crucial de « challenger ses propres grilles d’analyse » et de structurer les processus décisionnels pour limiter leur impact sur l’équipe et la stratégie. Cette série s’inscrit précisément dans ce cadre : une invitation à l’auto-réflexion, à la remise en mouvement intérieure, et au développement de la diversité cognitive.

Les 7 types d’Entrepreneurs

À travers mes quatre décennies d’accompagnement, j’ai identifié sept profils récurrents. Chacun a développé une stratégie spécifique face aux situations problématiques – stratégie qui fut souvent un atout, avant de devenir un piège : Voici ces 7 types d’entrepreneurs selon leur posture face à un problème, chacun étant caractérisé par une question essentielle qu’il ne se pose jamais et les conséquences qui en découlent tels qu’annoncés dans notre premier article.

Type 1 : « Je maîtrise, tout est sous contrôle » Question non posée : « Qu’est-ce qui m’échappe précisément parce que je crois tout maîtriser ? » Conséquence : Signaux faibles ignorés, équipes qui cessent d’alerter, crises évitables qui surviennent.

Type 2 : « Je persiste et signe «  Question non posée : « Et si mon expérience passée ne s’appliquait pas à cette situation ? » Conséquence : Rigidité, incapacité à s’adapter à de nouveaux contextes.

Type 3 : « Le problème vient des autres, pas de moi » Question non posée : « Qu’est–ce que JE peux changer dans MA façon de faire ? » Conséquence : Conflits récurrents, turnover, culture du blâme, impuissance apprise.

Type 4 : « Je fonce dans le mur et j’ai peur ! » Question non posée : « Qu’est-ce que ce mur me cache ? » Conséquence : tétanisation, attraction du mur, isolement.

Type 5 : « Que voulez-vous que j’y fasse ? ! » Question non posée : « Qu’est-ce que je peux faire AVEC ce que J’AI déjà ? » Conséquence : Problèmes qui grossissent, options qui se réduisent.

Type 6 :  » J’ai tout essayé «  Question non posée :  » Est-ce que je m’y prends de la bonne façon pour résoudre ce problème ? » Conséquence : répète les mêmes stratégies sans résultat.

Type 7 : un type différent des autres… vous le découvrirai et l’élaborerez vous même en progressant d’acte en acte au fil des six premiers articles.

Chaque type est un miroir. Et chacun pourra, à un moment ou à un autre, se reconnaître dans ces portraits : parfois un peu, parfois beaucoup, parfois trop. C’est précisément de cette reconnaissance que naît la lucidité.

Le Sens et le Ton de ces Articles

Ces articles ne sont ni un jugement ni une morale. Le ton est celui d’une curiosité constructive, d’une introspection guidée. Chaque article prend la forme d’un entretien imaginaire, façonné par mes 40 ans d’accompagnement d’entrepreneurs. Un dialogue fait d’écoute réelle, d’empathie et de confrontation bienveillante.

À travers ce cheminement, l’entrepreneur découvre par lui-même la nature de ses angles morts et les conséquences qui en découlent. Progressivement, ces prises de conscience l’amènent à renouveler son regard et à construire sa propre voie vers plus de lucidité. L’objectif est l’autonomie, la clarté… et parfois même un début de transformation.

Chaque article repose sur :

• 40 ans d’accompagnement de dirigeants
• Des verbatims authentiques, recueillis au fil des années
• Un dialogue où j’incarne « RéSolutions », guidant l’entrepreneur vers plus de lucidité et de puissance d’action
• Des pistes de réflexions et d’action

À noter : le 3 décembre paraîtra l’article dédié au Type 1, « Tout est sous contrôle ! ». Un épisode essentiel pour comprendre comment l’excès de maîtrise apparente peut devenir notre premier et plus subtil angle mort.

Je vous invite à le découvrir — il ouvrira la série avec un cas concret, vivant, et souvent… très familier.