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Repenser la concurrence, libérer la valeur.

Redéfinir la concurrence : une question de perspective

L’article de Matthias Mueller propose un point de vue intéressant et dérangeant, qui remet en question nos habitudes stratégiques. Il s’inspire des idées développées en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur best-seller Blue Ocean Strategy, devenu une référence dans les écoles de commerce et les entreprises.

Pour ma part, cette lecture m’amène à réfléchir à la notion de compétition et à celle de son sous-jacent : la notion de concurrent. La définition de « concurrent » est intéressante. Sont concurrents deux acteurs qui visent le même résultat. La question devient alors : quel est exactement ce résultat visé ? C’est cette définition de l’objectif qui oriente la stratégie.

Sortir du jeu de la rivalité

Une des idées forces de Blue Ocean est l’accent mis sur l’innovation de valeur, le moteur, selon ses auteurs, d’une croissance durable. Toute entreprise doit, par définition et saine intelligence, se soucier, en permanence et prioritairement, de la valeur délivrée au client. La concurrence ne devient une contrainte qu’à proportion du niveau de saturation et de maturité du marché sur lequel elle intervient.

Désir mimétique : un autre visage de la concurrence

La critique faite par Matthias Mueller du suivisme des entreprises dans la concurrence qu’elles se font me fait subitement penser à son pendant : celle qui existe chez les consommateurs. René Girard dans son livre « Mensonge romantique et vérité romanesque » (1961) expose sa théorie du désir mimétique : Nous ne désirons pas spontanément les objets ou les personnes. Nous désirons ce que désire un « modèle », un autre individu que nous imitons souvent inconsciemment.

Une double rivalité : entreprises et individus

Girard décrit ainsi une dynamique triangulaire : Soi – Modèle – Objet. C’est dans cette configuration que naît la rivalité : plusieurs individus convoitent le même objet parce qu’ils imitent le même modèle.

Deux formes de concurrence, un même mécanisme

Nous sommes donc face à deux systèmes de concurrence :

  • Celui des entreprises, en lutte pour capter l’attention des clients,

  • Et celui des individus, en lutte pour accéder aux objets valorisés par leurs pairs.

Les entreprises se battent non seulement pour proposer une valeur, mais aussi pour créer et entretenir le désir de leurs produits dans l’esprit des consommateurs.

Nous nous trouvons alors en présence de deux systèmes de concurrence : celle des entreprises et celle des individus : les entreprises luttant pour faire en sorte que le plus grand nombre de leurs clients potentiels se « battent » pour acheter leurs produits.

Créer la valeur… ou créer le besoin ?

Cela soulève une question essentielle :

Quelle est la nature de la valeur promise par l’entreprise  et qui lui permet de prospérer sur un marché non encore mature, ou de se démarquer en quittant un marché saturé par l’offre d’une autre valeur ? Est-ce une réponse réelle à un besoin non satisfait ? Ou une valeur artificiellement construite, rendue désirable par le marketing et les mécanismes mimétiques ?

La frontière entre innovation utile et désir mimétique devient floue. Et c’est justement là que réside le piège : croire innover, alors qu’on ne fait que reproduire les logiques concurrentielles sous une autre forme.

Réorienter notre stratégie

Repenser la concurrence, c’est aussi repenser la finalité de l’entreprise. Créer de la valeur ne devrait pas signifier alimenter des désirs imités, mais répondre à des besoins authentiques, porteurs de sens. La croissance durable passera par des stratégies qui ne cherchent pas simplement à se différencier, mais à avoir un impact véritable.

Et vous, votre stratégie vise-t-elle un marché saturé ou une vraie création de valeur ? Est-elle guidée par la logique du mimétisme ou par une intention claire de transformation ?


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Relire les classiques du management : un miroir pour notre impuissance

Un constat partagé sur le management

Dans cette vidéo, Christophe Genoud fait le constat que, « faute d’avoir les bases en sciences sociales, quand on veut faire du management c’est compliqué de comprendre ce qui se passe dans nos organisations et compliqué d’avoir un esprit critique » qui permette de décider et d’agir avec pertinence. Nous partageons ce constat. Ces bases en sociologie, en sciences politiques, en anthropologie, … se trouvent dans nombre de livres des années 50 qui trahissent vos cheveux blancs quand vous les citez ou invitez à s’y reporter (« Has been »).

 Relire les classiques : une expérience troublante

J’ai deux remarques qui me viennent à l’esprit en partageant ce même constat et ce même regret. Je relis aujourd’hui (et pour certains je les lis aujourd’hui faute de les avoir lus à l’époque) quelques livres parus à l’époque de mes études (c’est vous dire s’ils sont blancs mes cheveux 😉) fin des années 70. Et leur lecture me coupe toute envie d’écrire quoi que ce soit aujourd’hui. En lisant par exemple « L’entreprise du 3ème type » de Georges Archier et Hervé Sérieyx (1984), je me vois écrire avec les mêmes mots ce dont je suis convaincu des pratiques nécessaires aujourd’hui en termes d’organisation et de management.

 Pourquoi écrire encore ?

Pourquoi écrire ces lignes pour que dans 50 ans, si d’aventure quelqu’un venait à les, fasse le même constat que moi quant à ces textes écrits il y a 40 ou 50 ans ? En fait, plutôt que de répéter, avec moins de talent, les mêmes messages, j’en viens à me dire qu’il est plus important aujourd’hui de se concentrer sur les raisons qui ont fait que ces écrits n’ont pas produit leurs effets.

 Des alertes ignorées depuis 50 ans

Cela est vrai du rapport Meadows « Halte à la croissance » (1972), des écrits de Jacques Ellul sur Le Système technicien (1977), tout autant que de « L’entreprise du 3ème type »  d’ Archer et Serieyx (1984) ou de L’Imprécateur (René-Victor Pilhes, 1974) qui eut tant de succès à sa parution.

 Le changement de paradigme introuvable

Pour que tous ces textes produisent leurs effets, il y faut un changement de paradigme dans les esprits. Or celui-ci n’a pas eu lieu. Il est frappant de constater le grand renfermement actuel de tous et de chacun sur son individualité, dans cette période de grande incertitude et de perte de repères — une période où le faux devient vrai du seul fait qu’il est proféré à grand coup de communication pour ensuite être démenti avec le même aplomb par les plus puissants.

 Comprendre pourquoi nous échouons à changer

Dans un récent échange, Philippe Lukacs me faisait valoir les études montrant la difficulté pour des scientifiques de changer de paradigme. Il me faisait valoir les conditions nécessaires à ce changement. Il ne se produit qu’à la faveur d’un paradigme qui leur offre une vision simplifiée et plus facilement appréhendable de la réalité. Si ce changement est si difficile pour des scientifiques, comment s’étonner qu’il soit quasi impossible pour chacun des simples quidams que nous sommes ?

 Revisiter sans avoir visité ?

Je suis frappé qu’aujourd’hui on ne visite plus, mais qu’on revisite. Or, le terme à son sens premier sous-entendrait que l’on a déjà visité avant de revisiter. Cela me fait penser à tous ceux qui disent d’un air inspiré : « Je suis en train de relire Proust », ce qu’il faut bien souvent traduire par le fait qu’ils ne l’ont jamais lu — pas plus hier que maintenant !

 Une envie d’y croire encore

Alors oui, je suis prêt à aller au-delà de ma réticence. Combien j’aimerais entendre dire de nos influenceurs et penseurs d’aujourd’hui qu’ils revisitent ces bases et les promeuvent, comme le font tous ceux qui revisitent d’un air inspiré la recette … du pain perdu 😉

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Transformer durablement : la pensée qui agit.

Originalité et pertinence de l’article étudié

Matt Furnes nous propose dans cet article «  Integrating systems thinking and behavioural sciences » un rapprochement et une synthèse entre deux disciplines majeures – la science comportementale et le system thinking – pour adresser des défis complexes, qu’il s’agisse de transformation organisationnelle ou de transition sociétale. Cette approche intégrée est particulièrement pertinente pour les entrepreneurs et dirigeants confrontés à des enjeux de transformation, car elle dépasse les recettes linéaires et met l’accent sur l’interdépendance des facteurs humains et systémiques.

Ce texte est exigeant en attention et en temps de lecture. Aussi, il nous semble important d’en proposer ici une synthèse et son analyse.

5 idées clés en support d’une action de transformation efficiente et durable

  1. Les limites des approches éducatives classiques L’article montre que les interventions fondées sur l’information et la sensibilisation échouent souvent à provoquer un changement durable, car elles négligent la part intuitive, automatique et contextuelle du comportement humain. Cela invite les dirigeants à repenser leurs leviers d’action au-delà de la simple transmission de connaissances.
  2. L’importance de la dualité des processus décisionnels La théorie du double processus (Type 1 : intuitif/automatique, Type 2 : délibératif/réfléchi) explique pourquoi les intentions conscientes ne suffisent pas à changer les comportements. Comprendre cette dualité permet de concevoir des interventions qui mobilisent à la fois l’habitude, l’émotion et la réflexion.
  3. Le besoin d’une approche systémique pour adresser la complexité Les comportements individuels sont ancrés dans des systèmes complexes faits d’interactions, de boucles de rétroaction et d’effets émergents. Le system thinking permet d’identifier les points de levier et de comprendre pourquoi certains changements échouent ou produisent des effets inattendus.
  4. L’intégration comportementale et systémique comme levier de transformation L’article défend la nécessité de combiner les apports de la science comportementale (leviers individuels et collectifs) avec l’analyse systémique (structure, relations, contexte) pour concevoir des stratégies d’intervention robustes et adaptatives, capables de s’attaquer aux “wicked problems”.
  5. Le design thinking comme passerelle opérationnelle Le design thinking est identifié comme une méthode permettant de relier la compréhension des comportements (micro) à la transformation des systèmes (macro), en favorisant l’expérimentation, l’empathie et la co-construction de solutions.

Ce dernier point qui insiste sur la complémentation du system thinking par le design thinking  attire particulièrement notre attention.

Le design thinking apporte une dimension pragmatique et créative à l’approche systémique, en mettant l’accent sur l’empathie, la co-conception et l’expérimentation rapide. Là où le system thinking éclaire la complexité des interactions, le design thinking aide à prototyper et tester des solutions centrées sur l’humain. Les deux approches sont donc complémentaires : le system thinking structure la réflexion, tandis que le design thinking facilite le passage à l’action et l’appropriation par les parties prenantes.

Une complémentation qui n’a pas lieu d’étonner, tant le design thinking est un prolongement opérationnel du system thinking, une sorte de mise en action de cette approche système. Il y trouve, dans un lien de consanguinité son origine et sa légitimité.

Des conditions de possibilités de ces démarches

Il serait illusoire de croire que ces approches sont applicables en toutes circonstances. Dans certains contextes, la culture d’entreprise ou la gouvernance peuvent freiner l’adoption d’une réflexion systémique et de démarches transversales en limitant tout simplement la possibilité et la mobilisation du «  Thinking » tout simplement.  Aussi, ne doit-on pas s’interroger sur les conditions de réussite (leadership, culture, maturité organisationnelle) nécessaires pour que la synergie (System et Design thinking) soit effective ?

De plus Le design thinking, souvent utilisé pour l’innovation produit, est-il aussi efficace pour transformer durablement des comportements collectifs ou des systèmes sociaux complexes ? Il le sera d’autant plus qu’il prendra réellement son origine dans le system thinking par une vision réellement systémique et consubstantielle de la réalité qu’il s’efforce de transformer.

Et la responsabilité individuelle ?

Par ailleurs, ayons soin, tout en privilégiant l’approche systémique de ne pas diluer la responsabilité individuelle en mettant l’accent sur les structures et les contextes ?

Entreprendre, c’est transformer … et transformer c’est avant tout penser dans l’ensemble de leurs dimensions et de leurs interrelations tant la situation future voulue que la situation présente qu’il s’agit de transformer

Toute entreprise, par l’acte même d’entreprendre, est une action de transformation. Dans un monde en réseau, incertain et mouvant, les approches classiques montrent leurs limites. Il est temps de penser autrement.

Intégrer la science comportementale, le system thinking et le design thinking, ce n’est pas suivre une mode. C’est penser stratégiquement, agir systématiquement, et transformer durablement.

entrepreneurs, nous avons tout à gagner à faire de cette approche intégrée notre mode de pensée et notre mode d’action. Car c’est à cette condition que ,os projets auront un impact profond, aligné et pérenne.

Contenu de l’article

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Pour une entreprise vivante.


Un texte essentiel sur les conditions de réussite d’une entreprise

Ce texte remarquable de Soizic Bruneau (Les secrets d’une organisation vivante) nous rappelle que l’entreprise n’est pas une mécanique froide tournée vers la seule performance, mais un organisme vivant, fait de relations humaines, de cycles naturels, de respiration et de sens. Il décrit avec clarté et pragmatisme les conditions nécessaires à la vitalité durable d’une organisation. Ces principes sont simples, mais profondément transformateurs : respirer, se sentir en sécurité, se nourrir, appartenir, et bouger.

Un manifeste de compréhension profonde de l’entreprise

Au-delà de l’analyse, ce texte est un véritable manifeste. Il témoigne d’une compréhension fine et humaniste de ce qu’est une entreprise et de ce qui en fait un lieu de développement harmonieux – non seulement pour sa performance globale, mais aussi pour chacun de ses membres. Il met en lumière le rôle clé des dirigeants et managers comme jardiniers du vivant, au service d’un collectif en évolution.

Un complément implicite : le soin apporté par l’entreprise à son écosystème

Ce manifeste gagnerait encore en puissance en intégrant une sixième dimension : le soin que l’entreprise se doit d’apporter à son environnement – son écosystème, au sens large. L’entreprise ne peut être vivante que si elle agit en symbiose avec l’écosystème qui entoure son propre système – humains, territoires, ressources naturelles, réseaux, communautés. Cette conscience écologique est aujourd’hui indissociable de toute dynamique réellement durable.

Un enthousiasme pour ce texte inspirant et qui comme tel inspire la vie

Ce texte se lit avec enthousiasme. Il éclaire d’un jour nouveau la pratique managériale. À lui seul, il remplace avantageusement bien des traités ou cours de management de toutes les Business schools. Sa clarté, son humanité et sa force en font une lecture incontournable pour toute personne qui aspire à diriger autrement et durablement.

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L’improvisation : l’art de la vie.

Un concert mythique, une leçon d’improvisation

Le 24 janvier 1975, Keith Jarrett donnait un concert à l’Opéra de Cologne. Ce moment unique de 66 minutes d’improvisation est considéré comme la « Joconde du Jazz ». Redécouvert grâce à l’émission On ne s’improvise pas improvisateur animée par Adèle Van Reeth sur France Culture, ce concert devient prétexte à une méditation profonde : l’improvisation est-elle pure inspiration ou le fruit d’un long entraînement ? Et plus fondamentalement, notre vie n’est-elle pas qu’une permanente improvisation ?

Improviser : don ou discipline ?

Keith Jarrett lui-même pose la question : improvise-t-il « à partir de rien » ou à partir d’un « plein » construit au fil du temps ? Ce rien, loin d’être un vide, serait plutôt une richesse enfouie qui surgit. L’improvisation apparaît alors non comme une illumination divine, mais comme une compétence façonnée, enracinée dans l’habitude et la pratique.

L’art de transformer l’accident en opportunité

Improviser, c’est être capable de capter les signaux de l’environnement et d’en faire quelque chose. Jarrett ouvre son concert par les notes « Sol Ré Do La », écho direct à la sonnerie de l’opéra. C’est ce que les anthropologues appellent « affordance » : la capacité d’agir en s’appuyant sur les opportunités imprévues. L’improvisation, c’est cette manière de composer avec le monde tel qu’il se présente.

Routines créatives : la force invisible du geste

Loin d’être un art du vide, improviser, c’est mobiliser un répertoire de gestes appris, répétés, incorporés. Ce sont ces gestes, transformés en réflexes, qui permettent l’adaptation rapide et la création vive. C’est aussi valable dans la vie quotidienne que dans la musique : nous improvisons tous, à chaque instant.

Fabriquer plutôt que consommer

Jarrett évoque cette image : se faire à manger avec ce qu’on trouve dans le frigo, plutôt que de commander une pizza. Penser, créer, jouer : tout cela demande de partir de ce que l’on a appris et gardé en soi, plutôt que d’imiter des recettes toutes faites.

Improviser, c’est être vivant

L’improvisation est moins un saut dans l’inconnu qu’une réponse inventive à ce qui nous entoure. C’est un art profondément humain, une intelligence du présent nourrie par le passé. Et si, au lieu de chercher à tout planifier, nous apprenions à mieux écouter, observer, et faire avec ce que la vie nous offre ?

Que faisons-nous de ce qu’il y a dans notre frigo intérieur ?

Explorons, jouons, improvisons — la vie est un concert à inventer à chaque instant. Mais n’oublions pas de remplir notre frigo de nos propres emplettes.

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ICARE : Le levier culturel de Michelin pour grandir ensemble dans un monde en transformation.

Une vision RH en rupture avec le passé

Dans un épisode du podcast Growth Strong Leader animé par Meredith Bell, Marie-France Lechasseur, Human Resources Business Partner & Competency Director chez Michelin , partage une vision inspirante de la transformation culturelle profonde que vit l’entreprise grâce au modèle ICARE lancé il y a maintenant 4 ans. Cet acronyme, qui signifie I pour Inspiring, C pour Créer la confiance, A pour Awareness (conscience de soi et des autres), R pour Résultats et E pour Empowerment, est bien plus qu’une simple méthode managériale : il incarne une révolution silencieuse du leadership et de la culture interne chez Michelin.

D’un management vertical à une culture de l’autonomie

Lle modèle ICARE traduit une volonté claire de rompre avec un management historiquement top-down, souvent hérité d’une culture quasi militaire, pour s’engager dans une dynamique d’ouverture, de responsabilisation et d’écoute. Ce changement implique une remise en question profonde des postures traditionnelles des managers. Il leur est désormais demandé de créer un climat de confiance propice à la prise d’initiative, à l’autonomie et à l’expression des potentiels individuels. Il ne s’agit plus d’exécuter mais de co-construire.

Recrutement : un dialogue de confiance dès l’entretien

Marie-France Lechasseur souligne que ce changement de paradigme ne se limite pas aux relations internes entre collaborateurs. Il s’applique tout autant aux processus de recrutement, devenus de véritables moments de dialogue. Désormais, un(e) candidat(e) peut — et doit — poser des questions telles que : Comment allez-vous me faire confiance ? Comment allez-vous m’aider à grandir ? Poser ces questions traduit une évolution majeure : le modèle ICARE rend légitime l’attente d’un environnement qui soutient et développe les talents. L’empowerment devient une exigence culturelle, non un privilège.

Des clés pour réussir l’intégration culturelle des acquisitions

Cette évolution de culture a aussi prouvé toute sa pertinence lors des nombreuses acquisitions opérées par Michelin, souvent dans des secteurs très différents. Pour Marie-France Lechasseur, cette démarche d’ouverture, d’écoute et de mise en confiance est essentielle pour réussir l’intégration de ces nouvelles entités. Elle parle d’une « courbe d’apprentissage réciproque » : là où une culture ancienne aurait imposé ses règles, ICARE favorise la rencontre, l’alignement et la cohabitation des différences. La clé de cette réussite : la capacité à mettre son ego de côté pour créer des ponts plutôt que des murs.

L’expérience marketing au service des RH

Ce regard renouvelé sur l’humain et les dynamiques collectives s’appuient aussi sur l’expérience marketing de Marie-France Lechasseur. Elle y puise sa conviction que la culture d’entreprise est une promesse à tenir, pas un message à vendre. Elle transpose aujourd’hui cette logique dans les RH : comprendre les besoins profonds des collaborateurs comme on comprend ceux des clients, offrir une expérience employé cohérente et sincère, et cultiver une marque employeur alignée avec les pratiques réelles.

Une culture vivante et incarnée

Mais attention : ICARE ne peut en aucun cas devenir un simple slogan d’entreprise. Pour que cette transformation culturelle s’ancre durablement, elle doit être incarnée à tous les niveaux et soutenue par des moyens concrets : formation, feedback, accompagnement, dialogue constant. Chacun doit être invité à prendre conscience de ses propres forces, à remettre en question ses habitudes, et à accéder à des outils lui permettant d’évoluer, personnellement et collectivement. ICARE n’est pas un but, c’est un chemin : celui d’une entreprise qui choisit de grandir avec ses collaborateurs pour affronter, ensemble, la complexité du monde.

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Devenir acteur de son propre sens.

Nous avons tous (jeunes ou moins jeunes, diplômés ou non) besoin de repères pour avancer. Les six conseils que Philippe Silberzahnadresse aux jeunes diplômés, dans un monde incertain s’ont précieux et valent plus largement. Mais, selon moi, il en manque un, fondamental qui en est le véritable préalable.

Commencer par soi : se connaître avec humilité et … ambition.

Avant tout, il est essentiel d’apprendre à se connaître avec humilité, réalisme… et ambition. Cette ambition n’est pas celle de réussir à tout prix, mais de savoir à quoi l’on veut contribuer, quel impact on souhaite avoir.

Par ambition j’entends celle de savoir à quoi et comment ce jeune (ou ce moins jeune) à envie de contribuer c’est-à-dire tout simplement et au sens propre du terme apporter son tribu à l’œuvre commune.  Voilà un conseil qui sent son patronage mais qui selon moi est essentiel à qui réclame à corps et à cri de trouver du sens

Donner plutôt que réclamer

Trop souvent, nous attendons de la société ou de notre entreprise qu’elle nous donne du sens. Or, ce sens ne se reçoit pas : il se construit, par notre propre engagement.

Donnons-nous l’effort de le chercher nous-même et non d’attendre en revendiquant qu’on nous le donne au risque sinon immanquablement de récriminer contre cette Société qui décidément ne nous le donne pas. Or ce sens c’est à chacun de nous de trouver le bon, celui qui nous convient non en pur consommateur mais bien en contributeur.

Passer du consommateur au contributeur

Cela suppose un changement de posture : ne plus être seulement celui qui attend et revendique, mais celui qui agit, propose, crée.

Une contribution qu’il nous revient de définir au mieux de nos appétences et compétences, en en acceptant les contraintes et les difficultés mais aussi en en recevant toute la gratification, celle d’exister (ex-ister : sortir de soi – en allant au devant des autres et des situations).

Cette contribution nous fait exister pleinement, dans la rencontre avec les autres et avec les situations.

Un conseil qui contient tous les autres

Ce travail sur soi et sur sa contribution est la clé qui donne toute sa portée aux six conseils de Philippe Silberzahn.

C’est à la lumière de ce premier conseil qu’ils trouvent toute leur résonnance et légitimité. A tel point que je veux y voir le seul que je donnerai à quiconque car il en rend possible l’effet en les contenant tous les six. Et cela pour des jeunes et des moins jeunes, qu’ils soient ou non diplômés.

Trouver du sens c’est agir

Si vous cherchez du sens, ne commencez pas par poser des questions aux autres, commencez par vous en poser à vous-même. Quelle est votre contribution ? Quelle œuvre commune avez-vous envie de rejoindre ? C’est à cette condition que les conseils deviennent moteurs. Alors : osez vous définir, osez contribuer.

Un grand merci à Philippe Silberzahnpour ce texte qui, comme bien souvent, nous encourage à aller plus loin dans notre propre réflexion.

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La Contribution, l’Assurance Vie de la Stratégie.

La stratégie ne vaut que par son exécution

Toute stratégie, tout aussi pertinente qu’elle soit pour adresser les ambitions et les réalités de l’entreprise et de son marché, ne se jugera qu’en fonction de la réalité de son déploiement.

Le Hoshin Kanri : une méthode d’alignement éprouvée

Gilles Ruffieux dans son post « From Abition to Result, at speed » nous rappelle les vertus prouvées du Hoshin Kanri (en japonais : déploiement de la stratégie), une méthode de management stratégique développée par Toyota. Elle vise à aligner les objectifs stratégiques d’une entreprise avec ses activités opérationnelles, en impliquant tous les niveaux hiérarchiques et en traduisant la vision stratégique en objectifs concrets pour chacun de ces niveaux.

Les conditions clés de réussite

Rappelons-en avec Gilles Ruffieux à la fois l’efficacité mais également les exigeantes conditions de sa réussite : une vision stratégique claire, une culture d’amélioration continue, un engagement fort du management, une volonté d’alignement transversal et l’absence de silos.

Une mise en œuvre exigeante mais bénéfique

Une efficacité obtenue au prix d’une mise en place qui peut être lourde et complexe, et comme telle exigeante en termes de temps, de formation et de pilotage.

La contribution comme moteur stratégique

Du commentaire de Gilles Ruffieux s Ruffieux et de la démarche de QiBud, qu’il a développée et qu’il déploie avec son équipe au sein de QIBud, le maître mot est : « La Contribution ». Et c’est la raison pour laquelle je ne manque jamais d’attirer l’attention sur leur approche.

Une approche incarnée : l’exemple de QiBud

Au cœur de la réussite de l’entreprise est – ou devrait être – la possibilité pour chacun des collaborateurs, quel que soit son niveau, de savoir en quoi l’action qu’il s’apprête à mener contribue à la stratégie de l’entreprise. Toute entreprise dont tant l’organisation que le fonctionnement et le système de management sont construits sur cette évidence et les rendent opérationnels, offre à sa vision une véritable assurance vie.

Pourquoi la contribution reste une évidence négligée

C’est bien l’ensemble du système de l’entreprise en lien avec son écosystème qui est concerné. En effet la question de la contribution se pose dans les mêmes termes pour la contribution de l’entreprise aux besoins et ambitions de chacune de ses principales parties prenante. Et cette évidence est également bien souvent oubliée à ce niveau.

Sortir du caporalisme et du silotage pour retrouver du sens

Il est étonnant de constater la difficulté de nombre de dirigeants à intégrer cette évidence. Faut-il y voir la difficulté de certains à s’ouvrir à la prise en compte de l’ensemble des niveaux de l’entreprise, tant verticaux qu’horizontaux, en luttant contre le caporalisme et le silotage ? À moins que cette difficulté ne résulte, dans bon nombre de cas, de l’absence de priorités stratégiques clairement définies, souvent tout simplement par manque de vision.

Redonner toute sa place à la contribution

QiBud, dont toute la logique est basée sur la contribution de chacun des acteurs de l’entreprise, rend cette contribution aisément et à tout moment visible et mesurable. Je rappelle que je n’ai aucun intérêt dans cette entreprise, dont je ne manque jamais de recommander la démarche et les outils – comme je le ferai avec plaisir pour toute autre offre contribuant à rendre évidente… cette évidence de la contribution.

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Du « Nudging » au « Boosting » Donner à chacun le pouvoir d’agir pour tous.

 

La pandémie de COVID-19 a rappelé avec force que notre capacité à relever les grands défis contemporains – santé publique, climat, démocratie – dépend de notre aptitude à changer les comportements à grande échelle. L’article « Moving from nudging to boosting: empowering behaviour change to address global challenges » propose une analyse critique du « nudging », approche dominante des politiques publiques comportementales, et plaide pour un changement de paradigme vers le « boosting », une stratégie d’autonomisation et de renforcement des capacités collectives.

Nudging : une ingénierie douce mais manipulatrice

Le « nudging » consiste à modifier subtilement l’environnement de décision pour inciter, sans contraindre, les individus à adopter des comportements jugés bénéfiques. Cette approche repose sur une vision « déficitaire » de l’humain : nos biais cognitifs, notre manque d’information ou de motivation nous conduiraient à faire de mauvais choix. Les nudges exploitent ces failles pour « guider » nos décisions, tout en « préservant » (?) notre liberté de choix.

Le succès du nudging s’explique par sa simplicité, son faible coût, et sa capacité à éviter les mesures plus impopulaires ou coûteuses (taxes, interdictions, campagnes massives). Il séduit aussi parce qu’il exonère les décideurs de s’attaquer aux causes systémiques des problèmes, en renvoyant la responsabilité sur les individus.

Les limites du modèle comme prothèse à nos déficiences individuelles

L’article souligne deux faiblesses majeures du nudging :

  • Une vision réductrice de l’humain : En insistant sur nos faiblesses, le nudging néglige nos capacités d’adaptation, de coopération et d’apprentissage. Il s’appuie sur une interprétation pessimiste de la « rationalité limitée » chère à Herbert Simon, réduite à une accumulation de biais plutôt qu’à une intelligence adaptative.

  • Un focus excessif sur l’individu : Les politiques de nudging ignorent la puissance du collectif. Or, la crise du COVID-19 a montré que l’adhésion durable aux mesures sanitaires reposait moins sur la manipulation subtile des choix individuels que sur le sentiment d’appartenance à une communauté, la solidarité et la mobilisation d’une identité partagée.

Boosting : vers l’autonomisation et la capacité collective

Face à ces limites, les auteurs défendent le « boosting » : une approche qui vise à renforcer les compétences, les connaissances et la motivation des individus pour leur permettre d’agir de façon autonome et collective. Il ne s’agit plus de « corriger » des déficits, mais de développer les ressources nécessaires pour faire face à la complexité du monde.

Le boosting valorise la formation, l’éducation, la co-construction de solutions, la confiance dans la capacité des groupes à s’auto-organiser et à innover. Il invite à investir dans l’intelligence collective, à créer des environnements propices à la coopération et à l’expérimentation.

Des questions critiques soulevées à la lecture de cet article

La lecture ce cet ’article invite à s’interroger :

  • Le nudging est-il toujours inutile ? Dans certaines situations d’urgence ou pour des publics vulnérables, des nudges bien conçus ne peuvent-ils pas jouer un rôle utile, en complément d’autres stratégies ?

  • Comment éviter que le boosting ne profite qu’aux plus favorisés ? La montée en compétences suppose un accès équitable à l’éducation, à l’information et à la participation.

  • Les décideurs sont-ils prêts à renoncer à la facilité du nudging ? Le boosting suppose un engagement plus profond, une volonté de transformer les structures et de partager le pouvoir d’agir.

Un nudging pour dirigeants ?

Et c’est, selon moi, bien dans cette dernière question que réside toute la difficulté qui est à surmonter. Avec cette épineuse question pour laquelle je n’ai toujours pas de réponse sur le comment y parvenir. Et si j’essayais le nudging pour dirigeants ? 😊)

« Moving from nudging to boosting: empowering behaviour change to address global challenges » Ralph Hertwig , Susan Michie, Robert West and Stephen Reicher, Cambridge University Press, Behvavoural Public Policy (2025) 1-12

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Révolutionner le management : de la production à la « com-préhension » des idées.

Transition vers une épistémologie de la réception … et de la compréhension

Je partage les propos d’Ibrahima Fall, dans son article « La loi du tonneau percé » que résument bien ses dernières lignes: « il est temps de passer, en ce qui concerne le «management, d’une « épistémologie de la production » à une « épistémologie de la réception » car « les bonnes idées sont sans valeur, ce qui compte, c’est celui qui les a » (Kraus).. »

Intégration et compréhension des idées

J’ajouterai (mais n’est-ce pas ce qu’entend Ibrahima Fall ?) … c’est celui qui les intègre, les « comprend » au sens propre du terme c’est-à-dire les « prend » « avec » soi.

Appropriation des vérités par le plus grand nombre

Toute la question, comme nous en avons débattu récemment, est pour moi dans l’appropriation par le plus grand nombre de ces « vérités » portées par ce corpus de connaissances. D’autant qu’à bien y regarder elles tiennent en un nombre (très limité) de préceptes reformulés de générations en générations depuis l’antiquité.

Préceptes et principes

Faisons que ces préceptes (qui sont avant tout des règles pratiques ou des conseils moraux) soient la traduction de principes qui expriment des vérités fondamentales ou des lois générales.

Partage des principes vs Apprentissage des préceptes

L’effort me paraît être moins dans l’apprentissage de l’application de ces préceptes (ce qui se traduit par l’appétit de solutions toutes faites et la promotion de méthodes et d’outils enseignés dans nos écoles notamment de commerce) que dans le partage de ces principes. Un partage par celles et ceux qui sont soumis à ce corpus et qui en ressortent transformés par un élargissement de leurs façons de voir par la « com-préhension » de ces savoirs.

Enrichissement culturel des façons de voir

Nous partageons donc l’accent et la priorité qui doivent être mis sur le nécessaire enrichissement des façons de voir par l’intégration réelle des fondamentaux de ce corpus, construction de cette infrastructure morale et culturelle qu’Ibrahima Fall appelle inlassablement de ses vœux. Des vœux auxquels il s’emploie activement, entre autres par l’action de l’Institut du Travail Réel.

Le corpus est là, tout l’effort est de le donner à voir pour que le plus grand nombre l' »incorpore » et se l’approprie.

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