Catégorie : Entreprendre

Vous peaufinez votre Vision ? Vous élaborez votre Projet ? Vous finalisez votre désir d’entreprendre ?
Partageons nos points de vue.

« Le Futur est moins à découvrir qu’à inventer »

« Foresight » est il bien la traduction fidèle de « Prospective » ?

Prospective, Prévision, Prédiction relèvent de domaines fondamentalement et par essence différents. Arho Suominen nous le rappelle opportunément dans son post : Foresight : A light to guide, Not just a post to lean on. Je me permettrai de poursuivre et peut être d’affiner la différence fondamentale qui existe entre ces disciplines en allant plus loin que la conclusion de son article , (je cite : « It’s not enough to foresee; we must also prepare and act.».  Cette conclusion pourrait être comprise comme agir pour préparer ce qui est prévu. En fait, une telle interprétation revient à  opposer la Prospective (à la française) aux Futures Studies anglo saxonnes et cela même si le terme de « Foresight » semble rendre en la traduisant la notion française de « Prospective ». Mais cette traduction est-elle fidèle à la notion bien française de de la Prospective ?

La Prospective (à la française).

Effectivement comme le rappelle de manière plaisante @Arbo Suominen, « Foresight have to be used for insight and not for support like a drunk uses a light post but for insight ». Toutefois tel que l’a posée Gaston Berger  qui en fut le créateur et le promoteur en France au milieu des années 60, la Prospective (à la française) tient dans l’association des équipes d’une organisation à ce que j’appelle l’hypothétisation des différents futurs envisageables et à leur valorisation en fonction des valeurs et ambitions de cette organisation (les futurs désirables, les futurs refusés, les futurs …) pour au final faire le choix du « futur voulu » pour ensuite tout mettre en œuvre pour (s’efforcer de) le faire advenir.

L’avenir n’est pas connaissable.

Pour Gaston Berger l’avenir n’est plus connaissable. Il est multiple et l’action doit résulter d’hypothèses faites quant aux différents futurs possibles et du choix fait du futur souhaitable. Il pose une conviction forte : Ce qui va se passer sera le résultat d’un choix et des actions entreprises résolument pour la mise en œuvre de ce futur à créer. Pour lui il est nécessaire d’associer le maximum des parties prenantes à l’étude de ces hypothèses et au choix. Ainsi la mobilisation de ces acteurs est elle essentielle à la démarche prospective et la condition de réussite ensuite de sa mise en œuvre.

La démarche prospective : La démarche entrepreneuriale au mieux de « sa forme ».

Dès lors apparait la vraie valeur de la prospective qui est une démarche de management stratégique et non le travail de prévisionnistes. Il me semble dans ce sens que l’on ne doivent pas parler de prospectivistes car il y aurait dans ce terme le sentiment de spécialistes à qui serait délégué ce travail de prospective.

En fait la démarche prospective telle que posée par Gaston Berger et fondamentalement une démarche d’entrepreneur associant et préparant l’équipe à définir et à mettre en œuvre ce futur voulu. Ce qui est le propre de toute entreprise

Une démarche entrepreneuriale impliquante et responsabilisante.

Affirmons avec Gaston Berger que « Le futur est moins à découvrir qu’à inventer »et rajoutons avec lui que « Nous en sommes responsables dans toutes ses conséquences. »

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La culture d’entreprise : un levier managérial ou une curiosité d’anthropologue ?

Il est certain – et en cela je partage le constat de Michaël V. Dandrieux dans son post –  que nombreux sont ceux qui ne connaissent pas ce qu’est réellement la culture d’entreprise et partant celle de leur entreprise. Mais malheureusement, je ne suis pas certain – contrairement à Michaël V Dandrieux que beaucoup de décideurs et de managers en parlent.
Vendez-leur une mission d’organisation, si possible en vantant de préférence une tendance managériale à la dernière mode, cela sonne concret et promesse d’efficience. Vous avez des chances de capter leur écoute. Mais vous vendez quoi ?  De la culture ? Vous êtes sociologues ou pire … anthropologues ? Vous vous êtes trompés de porte. Pas de temps à perdre, nous on est sérieux ! On lit Friedman et Porter et pas Claude Levi Strauss. Faites vos recherches, nous on est dans l’action. Nous n’avons pas la même … culture.

Nous n’avons pas la même culture !

Et la question est bien là dans cette différence de culture !!! D’un côté, un terrain où l’on cultive de l’efficacité et du profit (en culture intensive si possible quitte à détruire ce terrain et le rendre stérile à terme) et de l’autre côté vous qui vous intéressez justement au terrain afin, à tout le moins, de le préserver et, idéalement, de l’amender, en faisant évoluer le type de culture pour une meilleure récolte et éventuellement pour y faire pousser autre chose qui corresponde mieux et au terrain et au marché auquel sa production est destinée.

Un désintérêt (en partie compréhensible) des dirigeants et du management pour les sciences humaine.

Que l’on se réfère aux écrits de Michel Crozier pour regretter qu’ils n’aient encore que top peu pénétré le monde de l’entreprise alors qu’ils datent de bientôt plus d’un demi-siècle est parlant. Ils suivent le même sort que le rapport Meadows quasi contemporain. Qui ne veut voir ni entendre !!!

Mais attention, il convient également de prendre en compte la responsabilité des zélateurs de l’approche sociologique qui clouent au pilori le (les) patron(s) et le management : le grand coupable. Pour avoir lu un certain nombre (ce nombre étant certain) de thèses de sociologie, je n’ai pu que constater qu’aucune d’entre elle n’a manqué de dénoncer la responsabilité du grand coupable : le patron et le management ! Comment dans ces conditions imaginer qu’un dirigeant accueille avec bienveillance et confiance un sociologue (et encore moins un anthropologue) pour venir se faire dénoncer (lui et son management) comme le coupable de tous les dysfonctionnements de son entreprise.

Tant que ces deux cultures (celle de l‘efficacité et celle de l’anthropologue) s’opposent, par désintérêt voire crainte d’un côté et par jugement et dénonciation de l’autre, il n’y a guère à espérer que la culture d’entreprise, pourtant essentielle, ne rentre dans l’agenda des décideurs et managers.

Un zoulou dans la salle du comité de direction.

Il n’est que de voir – et c’est une expérience personnellement vécue – de vous imaginer consultant dans un grand cabinet de conseil de stratégie et d’organisation plaider pour le développement de diagnostic culturel chez vos clients. Vous vous découvrez, subitement, dans le regard de vos collègues dans la tenue d’un chasseur massai débarquant dans la salle du conseil d’un comité de direction du CAC 40.  Ces cabinets de conseil sont la quintessence de la culture managériale néolibérale et en sont le conservatoire. Que l’intérêt pour la culture de l’entreprise hérisse leurs décideurs suffit à montrer le désintérêt voire la répugnance de leur client à cette thématique. Décidément la culture et la direction d’entreprise ne sont pas miscibles.

La culture est-elle soluble dans le management ?

La question vaut d’être posée et malheureusement trop souvent la réponse est OUI. Mais il peut être intéressant d’en inverser les termes, la question devenant alors : « le management est il soluble par la culture ? » Et là la réponse est OUI.   Nombre de problèmes rencontrés par le management et l’organisation des entreprises trouvent leur solution dans la culture de l’entreprise.

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La transformation d’entreprise : une lente reptation de mues en mues de sa culture.

Vaughan Broderick  illustre dans un article ce qu’il nomme la hiérarchie des besoins en matière d’innovation. Pour ma part je vois dans le schéma et la pyramide qu’il nous propose deux messages qui me paraissent essentiels. Et ils ne tiennent pas à l’innovation mais à la culture. Ces deux messages forts sont :

1. La place primordiale de la culture dans toute entreprise (le schéma la positionne au sommet de cette pyramide) et

2. Le fait que cette culture résulte de tous les étages inférieurs de cette pyramide.

Aussi j’apprécie cette représentation pour ce, qu’à mes yeux, elle illustre en identifiant tous les déterminants d’une culture d’entreprise et de sa bonne adéquation à l’entreprise qui la porte.

Il en ressort tout le travail et sa difficulté qu’il y a à construire une culture adaptée à l’entreprise et à sa stratégie. Une acculturation qui nécessite la mise en place, en toute congruence, des étages préalables. La culture ainsi portée par cette pyramide est en fait portée par elle et en est la résultante.

Remarquons que cette construction d’une culture correspond à une pulsation de mues successives. Il est clair en effet que la stratégie à la base de cette pyramide est elle-même dictée par la culture de l’entreprise faite des valeurs et ambitions de l’entreprise au moment de sa définition.

Il serait possible de représenter un empilement de pyramides montrant l’évolution de l’entreprise d’une culture à l’autre et d’une stratégie à l’autre, avec une reptation de l’entreprise d’une mue à l’autre, avec entre chacune tout le cheminement de sa transformation.

D’une culture à l’autre, c’est bien d’une transformation et non d’un simple changement de l’entreprise qu’il s’agit. Ainsi, il est fort à parier que, portée par sa nouvelle culture, la raison d’être de l’entreprise elle-même en vienne à muer.

Un grand merci à Vaughan Broderick  pour son article et cette opportunité qu’il nous offre de pousser plus loin notre réflexion.

 

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Quelle finalité pour l’entreprise ?

Réencastrons l’entreprise dans la société.

« Si la fin (notamment dans l’entreprise) justifie les moyens, qu’est ce qui en justifie la fin ? : l’habitabilité du Monde. Michaël V. Dandrieux

Ne faites pas comme moi, qui en croyant m’être trompé en tombant sur une conférence d’architecture d’intérieur m’apprêtais à changer de chaine alors que je me visionnais cette conférence (1) sur Youtube. Je suis resté et je m’en suis bien trouvé tant cette conférence m’a enrichi et … habité 😉).

Une sociologie de l’imaginaire qui met l’entreprise au centre de la civilisation.


Michaël V. Dandrieux en tant que « sociologue de l’imaginaire » convaincu comme tel que « ce qui fait société ce n’est pas la partie humaine rationnelle, l’officielle, ce qui est dit et montré mais sa partie non rationnelle, ce qui est caché, le non-dit, le promis, le cru, … ».
Sociologue en entreprise il voit en l’entreprise un acteur essentiel de la civilisation comme structure à même d’apporter les solutions aux problèmes du monde. Il y faut toute fois savoir répondre à la question posée par le philosophe Norberto Bobbio qu’il cite fort à propos « Si la fin justifie les moyens, qu’est-ce qui justifie a fin ? » (Ca sert à quoi ce que je fais ? Pourquoi est on en train de faire ce que l’on fait ? …)

Le pas de côté sociologique quant à notre représentation de l’entreprise.

Aussi nous encourage-t-il à questionner, par le « pas de côté » du sociologue, nos certitudes et évidences notamment quand au rôle et à la configuration de l’entreprise. En écho à son séminaire à Sciences Po intitulé : « l’habitabilité du monde », il apporte sa réponse : « Ce qui justifie la fin c’est de rendre le monde plus habitable ». A l’appui de sa conviction, il nous questionne avec un exemple : « Est-ce que les courses en 10 minutes rend le monde plus habitable ? »
J’en retiens ces quelques messages :
La digitalisation apparue dans les années 90 a obligé l’entreprise à se transformer. Aujourd’hui, une nouvelle partie prenante entre dans l’entreprise : la société civile et l’oblige à se changer. Loin du récit « Possibilist » de la côte ouest des Etats Uni (« Tout e qui peut être fait sera fait. Alors autant que je le fasse moi. Eme si c’et mal. Ce n’est pas le sujet ») et du Friedmanisme qui l’a enfanté, il affirme qu’ «aucune organisation humaine ne devrait faire quelque chose qui ne participe pas à l’habitabilité du monde ». Dans cette perspective « le métier de l’entreprise est d’identifier des problèmes de société et de leur apporter des réponses de manière profitable tout en ne profitant pas de la création de nouveaux problèmes ( vidéo 42’06’’ – 42’41’’).

Des entreprises responsables du monde qu’elles permettent par leurs produits et services.

Il en découle cette affirmation majeure : «Aujourd’hui les entreprises ne sont pas uniquement responsables des produits et des services qu’elles mettent en marché. Elles sont responsables du monde que ces produits et services autorisent. Elles sont responsables du monde qu’elles autorisent et de tout ce que les gens vont en faire. »

Réencastrer l’entreprise dans la société.

 

Voilà bien un salutaire pas de côté qui nous invite à nous déprendre de nos évidences quant à la finalité et au rôle de l’entreprise alors même que de nombreuses « vibration d’alerte » résonnent autour de nous appelant à « réencastrer l’entreprise dans la société » en prenant l’exemple de la « vibration Golberg » qui informent les termites à cesser leur excavation du tronc au moment où l’arbre risque de s’effondrer, évitant ainsi que leur habitat qu’elles détruisent ne s‘effondre sur elles.
Des entreprises qui, dans cette acceptation, relèvent de l’économie (Oikonomia : le bon usage des ressources de la maison) et non de la chrématistique (l’art d’acquérir la richesse quels que soient les enjeux).

Un appel à une écologie de l’esprit.


Aussi et en synthèse, convenons avec l’anthropologue Gregory Bateson qui affirmait dès les années 70 qu’il n’y pas de crise écologique mais bien une crise dans notre manière d’entrer en relation avec les autres et les choses. Une crise qui appelle une écologie de la pensée.

Nous espérons par ces quelques lignes vous avoir persuadé qu’il vous faut regarder cette conférence dans son intégralité (68’).
Bien cordialement avec un très grand et bien sincère merci à Michaël V. Dandrieux.

(1) Conférence de Michaël Dandrieux : L’habitabilité du Monde. IMATECh – La Machine à innover – 2022

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De la relation de confiance avec ses parties prenantes.

 

Un article partagé sur Linkedin pose la question de savoir « quelles sont les stratégies pour établir un lien de confiance avec les parties prenantes d’une organisation à but non lucratif ? »

La réponse à cette question vaut pour tout type d’organisation qu’elle soit à but non lucratif ou lucratif et elle se trouve dans le concept même de « parties prenantes ». Elle . La simplicité apparente du concept cache en fait toute sa richesse et ses multiples dimensions. Il convient de s’y arrêter un instant.

Les parties prenantes d’une organisation sont les acteurs (internes et externes) qui prennent part au projet de l’organisation et en permettent l’éclosion, la survie et son développement.

De l’intérêt bien compris pour toute organisation de prendre soin de son écosystème

En tant que tel,  il est de l’intérêt bien compris de l’organisation d’identifier ses parties prenantes essentielles et d’en prendre le plus grand soin par la prise en compte des besoins et attentes de celles ci. Il s’agit tout simplement et en tout bon sens de se soucier de l’écologie de l’éco système de l’organisation et de son système.

Sachant que la stratégie d’une organisation est la définition des voies et moyens de sa survie et de son développement au sein de son écosystème, cette prise en compte du concept de parties prenantes et sa réelle intégration par chacun des collaborateurs de l’organisation est LE PREALABLE à sa stratégie.

Si ce concept est réellement intégré et vécu par chacun dans l’organisation, les décisions et actions de l’organisation seront en permanence dictées par cette reconnaissance de la contribution de la partie prenante à la réussite de l’organisation. Il conviendra de s’en assurer en pilotant et en monitorant ces relations avec chacune des parties prenantes identifiées comme stratégiques.

Dans le même mouvement, l’organisation gagnera en intégrant cette notion à l’ensemble des relations entre ses acteurs internes. Elle y gagnera une profitable et salutaire évolution de son management et de son fonctionnement par la prise en compte et la reconnaissance des contributions réciproques des différents acteurs au sein de l’organisation.

Une difficulté spécifique pour une organisation non lucrative.

Cela vaut pour toute organisation qu’elle soit à but lucratif ou non lucratif. Toutefois, dans le cas d’une organisation à but non lucratif, la conscience que ses parties prenantes sont la condition de sa survie et de son développement peut paraitre plus directement accessible que dans le cas d’une organisation à but lucratif. La difficulté pour une telle  organisation peut être plus grande à se projeter pour identifier ses besoins et attentes, dans les chaussures d’une partie prenante qui elle est bien souvent à but lucratif. Là est la difficulté principale pour une organisation à but non lucratif, envisager et intégrer les schémas mentaux et les représentations d’une partie prenante dont les référentiels sont fondamentalement différent des siens et dont les valeurs peuvent dans certains cas ne pas correspondre aux siennes.

En se gardant d’oublier les parties prenantes internes à l’organisation.

Il est intéressant de remarquer que les concepts de « Partie prenante »  et de « Partenaire » sont la plus part du temps non assimilés l’un à l’autre alors qu’il sont étymologiquement sinon équivalents, du moins dans une grande proximité. Le concept de  » Partenaire » (du lat. partitio «partage, division, répartition») est l’aboutissement normal d’un prise en compte de la part prise par la partie prenante au succès de l’organisation. Aussi ces deux concepts s’ils sont réellement intégrés finissent par se rejoindre et se confondre en donnant au concept de « partie prenante » toute sa richesse et sa force qui sont au fondement même du concept d’entreprise.

 

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L’entreprise aux bons soins de son écosystème.

Comme bien souvent, un grand merci à Marc Giget et à ses Les Mardis de l’innovation qui, par l’intérêt et la diversité des thèmes abordés, méritent, semaine après semaine, la plus large audience. J’invite qui est intéressé par le thème des conditions de survie et de développement des entreprises à visionner la présentation que Marc Giget a consacrée à ce thème.

L’entreprise : la structure sociale la plus résiliente

Le thème de la résilience est particulièrement pertinent lorsqu’on l’applique à l’entreprise :

 » L’entreprise fait le lien entre ces connaissances technologiques et scientifiques et la société qui elle aussi bouge, vieillit, devient plus mobile, plus internationale, plus multiculturelle…. Par nature l’entreprise fait le lien entre deux mondes en évolution. Elle doit se recaler tout le temps, sinon elle va décliner. Une autre sera mieux adaptée...C’est théoriquement la structure sociale la plus résiliente.  » « A condition de s’y être préparé », ajout-t-il.

Tirant les enseignements de l’étude qu’il a mené  » Pérennité, innovation et résilience des entreprises  » il s’est attaché à identifier les facteurs clés de leur résilience. L’illustration ci-dessous en présente une synthèse que Marc Giget détaille dans son intervention.

La solidarité avec les clients et fournisseurs

Parmi ces facteurs, Marc Giget pointe notamment (en s’en étonnant positivement) l’attention que les entreprises résilientes de son étude portent notamment à la qualité et à la pérennité de leurs relations à leurs fournisseurs. Cela me parait en effet un facteur fondamental et finalement pour ma part j’y vois le facteur clé de la pérennité et du développement des entreprises comme de tout organisme vivant.

L’attention et le soin portés à son écosystème

Étendus à l’ensemble des « parties prenantes » de l’entreprise cette prise en compte et ce soin sont la condition de survie et de développement de l’entreprise et de tout projet.

Dès lors, le titre de cet article « L’entreprise aux bons soins de son écosystème » trouve-t-il tout son sens qui tient à son double sens. L’entreprise est dépendante de son écosystème dont, par pur et simple bon sens, elle se doit de prendre le plus grand soin.

L’écologie de l’écosystème de l’entreprise et de tout projet

A bien y regarder, l’ensemble des facteurs pointés par cette étude participent de cette attention et de ce soin. Alors oui et dans une démarche « écologique » (et indépendamment de toute doxa moralisante (cette moraline de Nietzsche) et par pur bon sens et loin de toute bien pensance prenons soin de l’écosystème de notre entreprise. Il y va de son développement qui .. commence par sa survie. Celles et ceux que ce thème intéresse pourront se reporter à cet un article qui lui est consacré : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise« .

A nouveau un grand merci à Marc Giget et à son Institut pour cette occasion de réflexion et d’échange. Bien cordialement,

 

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Je vous sers (à) quoi ?

 

Deux articles particulièrement intéressants, l’un de Philippe Silberzhan et l’autre de Frédéric Fréry, se complètent sur le thème de la créativité et de l’innovation.

L’article de Frédéric Fréry (« Méfiez vous de ceux qui réussissent tout ce qu’il font » insiste sur la créativité. Il invite à valoriser en entreprise ceux qui tentent, échouent, retentent et se donnent ainsi une chance de finir par réussir. C’est là une valorisation de la créativité et du droit salutaire à l’erreur qui doit l’accompagner.

L’article de Philippe Silberzahn («Ce n’est pas à la créativité qu’il faut former nos étudiants, mais à l’innovation») insiste lui sur l’innovation et la priorité qui doit lui être donner dans la formation des étudiants.

Mais au delà de ces deux notions et de ces deux capacités, ne convient il pas de s’interroger sur leur finalité commune et complémentaire?

 Valorisons ceux qui osent.

Frédéric Fréry, évoque (en tirant parti) des 699 essais échecs de Thomas Edison pour aboutir enfin en trouvant à sa 700 ème tentative, pour sa lampe à incandescence, le matériau capable de brûler sans se consumer. Ce matériau (une fibre de bambou japonais carbonisée) en permettant à Thomas Edison d’allonger la durée de vie de son ampoule de 13 heures à 1200 heures fit le succès de ce qui allait devenir la General Electric.

Frédéric Fréry en tire parti pour insister sur la nécessité d’apprécier et de favoriser en entreprise les collaborateurs qui tentent et qui, osant, ont donc statistiquement plus d’occasion d’échouer que ceux qui ne tentent rien. L’auteur insiste en le regrettant sur le fait que ce n’est pas là une attitude naturellement favorisée, encouragée et valorisée dans les entreprises françaises.

Apprendre à oser.

Son appel en faveur de la créativité résonne particulièrement lorsque l’on sait, par exemple, que la devise d’HEC est précisément « Apprendre à oser ». La promesse est faite mais est-elle tenue non seulement par les enseignements dispensés en école mais surtout est-elle réellement valorisée ensuite en entreprise ? On peut effectivement s’interroger voire en douter quand on constate que plutôt que de valoriser les 700 essais erreurs d’Edison, nos fonctionnements d’entreprise engagent plutôt à « tourner 700 fois sa langue dans sa bouche » pour finalement « oser » produire une pensée et une parole politiquement correctes.

Apprendre à innover.

Philippe Silberzhan insiste, quant à lui, sur le fait qu’il importe, plus que de former à la créativité, de former à l’innovation. Il rappelle avec raison, dans sa conclusion, que l’innovation est un processus social : « En innovation, tout repose en fait sur la capacité à mobiliser les parties prenantes d’une situation donnée pour les faire avancer vers une solution souhaitée. Loin d’être affaire de créativité, l’innovation est un processus social. C’est à la conduite de ce processus social, et donc à l’intelligence de ces situations, qu’il faut former nos étudiants plutôt qu’à la consommation de post-its de toutes les couleurs dans une salle avec des chaises à roulettes. »

Je partage ce point de vue, en le complétant toutefois. Il est vrai que l’innovation et l’invention (produit de la créativité) sont deux concepts qui doivent être précisément distingués l’un de l’autre. Mais il n’en demeure pas moins que l’innovation est bien le fait de porter sur le marché une invention. Et cela quelque soit la nature de cette invention qu’elle soit une réponse à un besoin nouveau ou une nouvelle réponse à un besoin existant. Le seul garant et le seul témoin de l’innovation tiennent dans l’acceptation de l’invention par le marché.

Aussi, il est, effectivement, utile de former à l’innovation (dans sa dimension gestion du projet social de transformation et de portage de l’invention au maché). Il n’en demeure pas moins qu’il est tout aussi (et non de manière concurrentielle) utile de former à la créativité, ne serait-ce que pour avoir l’occasion de porter une invention sur le marché.

Entreprendre : un processus social.

Je me permettrais, en prolongeant l’argument social du processus d’innovation, de proposer que le plus important est bien dans la formation à cette dimension sociale qui est (ou devrait être) au cœur de l’acte même d’entreprendre.

Cette dimension sociale devrait sous-tendre les formations tant à la créativité qu’à l’innovation. Cette dimension sociale tient dans l’identification et la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes et dans la contribution que la solution recherchée vise à leur apporter. Ce sont là, ou devraient être, tout simplement les fondements de tout acte d’« entreprendre ». Un « entreprendre » qui n’a de sens qu’en réponse à un besoin non ou mal satisfait. L’entreprendre nécessite l’innovation (nouvelle solution, nouveau moyen de produire cette solution, nouvelles ressources mises en œuvre, …). Une innovation qui elle-même nécessite et mobilise en amont la créativité.

Aussi avant que de former à la créativité ou à l’innovation, la formation essentielle est celle de l’entreprendre. Une formation qui en donnant le sens de ce qu’est une entreprise donne tout leur sens et leur utilité à la créativité et à l’innovation.

« Apprendre à oser » ou « Apprendre à servir » ?

Rappelons la devise d’HEC : « Apprendre à oser » à laquelle renvoie l’invite d’Audencia : « Never stop daring ». Deux injonctions qui correspondent à la dimension « Créativité » et fait écho à l’invitation de Frédéric Fréry. Ce qui n’est à bien y regarder que l’un des moyens, certes nécessaire mais non suffisant, de l’acte d’entreprendre. De fait, la devise d’HEC ne devrait-elle pas être, non « Apprendre à oser » mais « Apprendre à servir ».

Un « servir » qui correspond à la dimension sociale inhérente à toute entreprise. Le client que l’entreprise sert en est la raison d’être et cela sans qu’il soit besoin d’une loi PACTE pour le rappeler.  Qu’il ait fallu une telle loi pour attirer l’attention sur la « raison d’être » de l’entreprise démontre amèrement que, loin d’être une évidence, cela reste encore, pour beaucoup, à comprendre et à intégrer et donc encore à enseigner.

« Entreprendre » intègre une dimension « création », ne serait-ce que pour créer son entreprise. « Entreprendre » intègre également une dimension « innovation » ne serait-ce que pour permettre à l’entreprise de survivre et de se développer en réponse aux évolutions du marché et des besoins et des moyens de les satisfaire.

Apprendre à servir.

Envisagée ainsi, l’on retrouve dans l’ « entreprendre », au-delà de toute mode, la priorité à donner au design thinking qui place le besoin et le « job to be done » du client comme amorce de la démarche entrepreneuriale et comme sa seule justification. L’innovation et la créativité n’étant alors que des outils au service de cette raison d’être de toute entreprise. Une raison d’être qui tient dans le service rendu en réponse à un « manque » d’un client, service ou produit, et dont le prix que ce client accepte de payer est à la hauteur de la valeur de ce manque ressenti.

Rendre au service toute sa justification entrepreneuriale.

« Servir » dans cette acceptation séminale de l’entreprise n’a aucune dimension morale. Cette invitation n’est pas une invitation à l’empathie ou au sacrifice. Elle est tout simplement au fondement de tout acte d’entreprendre et lui donne tout son sens. A quoi sert telle entreprise ? Quel et le service qu’elle rend (par ces produits et ou par ses services) ? Il n’est pas neutre de rapprocher ces deux expressions : « A quoi je sers ? » et « Quel service est-ce que j’offre ? Il est significatif que cette notion de service rapproche dans les mêmes termes ces notions de justification d’existence et de services offerts.

Un appel pragmatique au service indépendamment de toute dimension charitable ou ancillaire.

Nul appel à la charité et au dévouement et à l’oubli de soi dans cette invitation à servir. Une entreprise dont le service n’est pas demandé, à proprement parler, ne sert à rien. Elle n’a d’ailleurs que peu de chance de persister à supposer, mais  on ne sait pas par quel hasard, elle aurait pu se lancer. Ce qui conduit à affirmer avant que la loi PACTE ait eu besoin de le rappeler dans une loi, qu’ « une entreprise qui n’a pas de « raison d’être  n’a tout simplement pas de raison d’être ».

Apprendre à oser (créativité), Apprendre à vendre (innover), Apprendre à servir (entreprendre).

Dans le prolongement de la conclusion de l’article de Phiippe Silberzahn (l’innovation comme processus social) il est possible (voire nécessaire) d’élargir cette situation d’innovation à l’entreprise dans sa totalité. En la considérant au sein de son éco système il convient de considérer l’entreprise comme un projet permanent d’innovation (de sa création à sa réinvention permanente dans ses nouveau produits et services voire de ses nécessaires transformations successives). Cette dimension de trouver son maché qui fait toute la différence entre l’invention (créativité) et l’innovation est si essentielle que cette nécessité de trouver son marché est constitutive de l’acte d’’entreprendre.

A quoi et qui servez vous ?

Voilà une question simple. Elle force à l’humilité et au pragmatisme. Pour conclure, comment ne pas avoir à l’esprit cette invitation d’Alex MH Smith : « Oublions la stratégie, oublions les objectifs, oublions la tactique, oublions la mission, oublions la vision, … Répondons simplement à cette question : «  Que vendez vous dont les gens ont réellement besoin, mais qu’ils ne peuvent se procurer ailleurs ? ». J’ajouterai pour être encore plus direct et factuel cette question simple : « Finalement à quoi servez-vous ? et à qui ? ». Une question simple mais qui appelle pour y répondre réellement et utilement une grande ouverture, une grande lucidité et un total engagement à respecter et à délivrer la promesse qui est faite en répondant à cette question.

Voilà une question qui a du sens.

 

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Même avec un smartphone, Marx n’y aurait pas pensé.

Le succès actuel des plateformes numériques telles qu’Airbnb, Uber ou Deliveroo vient il inverser les conclusions de la théorie des coûts de transaction ?

Frédéric Fréry dans son article publié dans le blog de la London School of Economics : « Quand les nouvelles technologies invalident les théories de gestion » pose la question et y répond par l’affirmative.

Pendant un siècle, les entreprises ont été plus efficientes que les marchés à cet égard et ont laissé conclure à trois prix Nobel d’économie ( (1991, 2001, 2009) cités par Frédéric Fréry, que l’entreprise dans son mode d’organisation l’emporterait sur celui des plateformes numériques. L’auteur note que depuis, par l’avancée des technologies, les plateformes numériques ont permis d’inverser cette relation.

Le succès de ces plateformes viennent ils contredire les conclusions de cette théorie qui montraient au tournant du 20 ième siècle que ces plateformes étaient « intrinsèquement moins efficaces que les entreprises intégrées disposant de leurs propres actifs et employés. Les plateformes numériques étaient donc une curiosité potentielle, mais certainement pas une réalité organisationnelle. ». La question n’est pas anodine.

L’analyse proposée dans cet article est stimulante et argumentée. Elle ne manque, toutefois, pas d’interroger sur sa pertinence.

Il est vrai que peu de gens auraient parié sur la réussite de telles plateformes tant elles faisaient figure d’impensables il y a moins de deux décennies. Ces plateformes notamment par l’absence de la dimension « confiance » indispensables à toute transaction entre des individus qui ne se connaissent pas semblaient bien improbable… Jusqu’à ce que eBay ait le génie d’inventer le « like » comme nous le rappelle Frédéric Fréry.

Mais pour autant cette réussite contredit elle les conclusions de la théorie des coûts de transaction ? Les évolutions de la technologies invalident elles les conclusions de trois lauréats du prix Nobel d’économie comme le conclut Frédéric Fréry.

De fait, il peut être intéressant de savoir si tant la question posée que la réponse qui lui est apportée sont pertinentes et dans quelle mesure elles rendent compte du modèle des plateformes numériques.

Et cela en se posant la question toute simple de savoir si des plateformes telles que par exemple Airbnb ou Uber sont des « plateformes numériques reliant les fournisseurs de services indépendants aux clients finaux. » et de savoir tout particulièrement si ces fournisseurs sont-ils bien « indépendants » ?

Ils sont de fait liés à la plateforme par un lien qui, par exemple, dans le cas d’Uber a été reconnu par des tribunaux comme un lien de subordination avec une requalification du contrat en contrat de travail. Que ces demandes de requalifications soient rares, ce qui tendrait à montrer la préférence d’une vaste majorité des chauffeurs pour le statut d’indépendants, ne remet pas en cause la dépendance « technologique » de ces indépendants aux plateformes qu’ils servent.

De même, il convient de s’interroger sur la nature de ces plateformes en tant qu’entreprise et sur la nature de leurs clients réels.

Et si le client majeur n’était pas celui auquel on pense ?

Le client final qui se fait livrer son repas, profite d’une course Uber ou d’un logement Airbnb est bien essentiel au modèle. Notons toutefois qu’il est à la fois le client de la plateforme et le client du prestataire ou plutôt qu’il est le client de la plateforme pour un service opéré par un prestataire.

Tout le génie du modèle de ces plateformes est d’avoir introduit au cœur du modèle un client bien particulier, à la fois prestataire et client à savoir les détenteurs de logements dans le cas d’Airbnb ou de voiture dans le cas d’Uber ou de scooter ou de vélo dans le cas d’Uber Eats ou de Deliveroo par exemple. Et c’est là qu’est le génie du modèle.

Le modèle du Capitalisme 2.0 que Marx n’aurait même pas pu imaginer.

Un modèle que, même s’il avait disposé d’un smartphone, Marx (et indépendamment du fait qu’il prônait l‘abolition du salariat) n’aurait pu imaginer : profiter du capital d’autrui.

Ce que les technologies actuelles ont rendu possible ce n’est pas le simple retournement des conclusions de la théorie des coûts de transaction mais bien l’utilisation à son profit par une entreprise (en l’occurrence une plateforme numérique) d’un capital qu’elle ne détient pas (le capital de ses clients- prestataires) et la génération d’un chiffre d’affaires à hauteur des commissions perçues sur la fourniture du service par ses clients aux clients finaux (souvent de l’ordre de 20 %).

En réduisant les coûts de transaction et en permettant la confiance les avancées technologiques ont permis à ces plateformes de s’installer au cœur de l’échange de biens et de services et d’instaurer leurs droits de péage. Le retournement des conclusions de la théorie du coût des transactions nous amène à la problématique d’une économie de droit de péage.

Une économie de droit de péage 2.0 ou le « rançonnage » numérique.

En se positionnant entre le propriétaire d’un bien et son client final et sur le chemin conduisant l’un à l’autre, ces plateformes s’apparentent historiquement aux villes bordant les fleuves tels la Loire et qui tirèrent leur fortune du péage exigé des bateaux transitant devant leurs remparts.

L’utilisation obligée par ces navires de ces cours d’eau est une préfiguration du (quasi) lien de subordination qui lie aujourd’hui les clients-prestataires des plateformes numériques à leurs pourvoyeurs de trafic.

Quel chemin de fer, conteneur ou ouverture du canal de Panama du futur ruineront les plateformes numériques d’aujourd’hui ?

 

 

Un grand merci, comme toujours, à Frédéric Fréry pour ses travaux et contributions qui sont autant d’opportunes invitations à la réflexion. Un très grand merci à lui pour avoir si professionnellement et gentiment pris le temps d’échanger sur le projet de ce texte et de ses remarques à son sujet.

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Associés de valeur(s).

Vous projetez de vous associer ou vous vous êtes associés pour porter votre projet vers sa réussite.

De la réalité de la communauté que scelle votre association dépend la réussite de votre entreprise. Une réelle et solide communauté de valeurs et une véritable culture partagée en sont la base. Elles sont la garantie de la résilience et du succès de votre entreprise. A vous d’en connaitre la valeur. A vous de vouloir et savoir les construire et les faire vivre.

Vous projetez votre projet entrepreneurial avec un ou plusieurs associés qui portent avec vous ce projet?

Vous vous connaissez ou du moins croyez vous connaître. Etes-vous sûrs de poursuivre le même objectif dans cette entreprise et d’être clairs et convergents sur la finalité de cette entreprise et sur sa raison d’être ?  Etes-vous certains que, face aux décisions non anticipées qui ne manqueront pas de survenir, vous saurez converger sur la décision à prendre ? Etes-vous confiants dans le fait que, face à ces situations futures et alors que dans certains cas, face à l’urgence, vous ne serez pas associés à la décision, la décision que prendront vos associés vous conviendra ?

Vous avez créé votre entreprise avec un ou plusieurs associés et votre projet, une fois passée la période de mise en œuvre du projet commun vous expose aujourd’hui à des décisions importantes et nouvelles quant aux directions à prendre pour sa poursuite ?

Etes-vous certains que ces décisions qui vont être prises par vos associés et par vous seront toujours prises en fonction de ce qui vous importe et qui a été la base et le ciment de votre association ? Ces décisions ne vont-elles pas vous éloigner du but que vous donniez initialement à votre projet et qui, pour vous, lui donne du sens ?

De nouveaux associés vous rejoignent pour poursuivre et développer le projet de votre entreprise ?

Etes-vous certains de votre choix ? En faisant le choix de ces nouveaux associés êtes-vous certains qu’ils seront porteurs des valeurs qui portent votre projet. ? Leurs propres valeurs sont et seront-elles compatibles avec la culture de votre entreprise ?

Etes –vous certains que ces nouveaux associés, eux-mêmes, ont fait le bon choix en toute connaissance de cause quant au projet que vous leur proposez. Etes-vous certains de la correspondance entre le projet que vous leur avez « vendu » et celui qu’ils ont « acheté » ?

Enfin et dans chacun de ces cas, vous vous entourez ou vous vous entourerez de collaborateurs pour donner vie à votre projet et le développer ?

Les collaborateurs d’aujourd’hui et encore plus de demain sont dans l’attente d’une autonomie et d’un cadre de travail qui permettent de combiner leur contribution au développement de l’entreprise et leur propre développement professionnel et personnel.

Dans ce contexte, êtes-vous certains que cette autonomie sera bien de nature à contribuer au développement du projet de votre entreprise ? Etes-vous sûrs d’avoir avec vos associés développé une culture d’entreprise permettant tout à la fois d’offrir  cette autonomie à vos collaborateurs qui la demandent et de la faire contribuer positivement à la finalité de votre entreprise ?

Il est clair que personne ne peut être absolument certain des choix faits dans chacune de ces situations. Ne pas s’en soucier, et ne pas tout faire pour y apporter une réponse la plus en accord avec ses propres choix et avec ceux nécessaires à la réussite de votre projet, serait inconséquent et non … sans conséquences fatalement graves.

Dans chacun des cas les risques d’une association insuffisamment assurée sont grands, voire mortels à plus ou moins long terme, pour votre entreprise.

Une dysassociation vous expose inéluctablement à la paralysie de la décision et de l’action voire à l’explosion du projet et de l’organisation qui le portait dans le bel enthousiasme du lancement de votre projet. Elle conduit inéluctablement, au mieux, à la désassociation et, au pire, à la dislocation et à la dissolution de votre entreprise avec toutes ses inévitables conséquences humaines, économiques, financières voire judiciaires.

Assurez vous face à ces risques réels et profitez de la puissance tout aussi réelle d’une association réussie.

Ces risques sont réels et leurs effets potentiels gravissimes.

Ils ne doivent pas vous inciter à ne pas profiter des possibilités que vous offre une association de qualité tant il est vrai que, comme le dit l’adage : « Seul on avance plus vite mais à plusieurs l’on va plus loin. »

 Les conflits, entre associés, sont naturels . Ils sont même profitables pour l’adaptation de votre projet entrepreneurial et son adaptation nécessaire et vitale aux évolutions de votre marché et de ses conditions.

Pour les affronter, et en tirer le meilleur parti, des repères communs sont nécessaires. Ces repères convenus entre associés sont autant d’indicateurs pour parvenir à une décision commune lorsque des bifurcations apparaissent sur le chemin si clairement repéré et tracé au lancement du projet.

Ces repères sont là pour indiquer et rappeler le but commun à atteindre et les points d’accord pour le choix du chemin vers le but partagé. Ils sont autant de valeurs convenues et partagées que chaque associé s’est engagé à respecter tout au long du chemin pour cheminer de conserve et en bonne intelligence.

Prendre la route sans s’être suffisamment interrogés avec ses compagnons de route choisis sur le but poursuivi et les façons de voyager conduiront fatalement, au mieux, à une interruption du voyage et au pire, comme cela est, alors, trop souvent le cas, à l’accident de route.

Ces repères sont nécessaires tant pour vous et vos associés que pour chacun de vos collaborateurs. Ils constituent et façonnent la culture de votre entreprise et comme tels forment le bouillon de culture des actions de votre entreprise et de son développement.

Les valeurs partagées entre associés: le bouillon de culture qui porte votre projet et sa réussite.

A bien y regarder, la culture est ce qui, face à une situation donnée, dicte notre décision. Elle est essentielle à l’action en entreprise car c’est d’elle que dépend les décisions prises quant aux actions à entreprendre. Plus cette culture sera précisément définie, et plus cette définition sera cohérente avec le but recherché et la raison d’être de votre entreprise, plus cette culture pourra être communiquée et partagée par vous, vos associés et vos équipes.

Plus cette culture sera comprise comme vecteur du projet poursuivi, plus elle sera légitime et partageable par les équipes. Plus cette culture sera partagée, plus vos collaborateurs pourront, dans un cadre ainsi culturellement délimité, contribuer en grande autonomie au succès du projet de l’entreprise.

Etes-vous certains d’être clairs personnellement et avec chacun de vos associés sur la culture de votre entreprise ? Cette culture est-elle non seulement cohérente avec vos valeurs et attentes personnelles mais également fondamentalement porteuse du projet de votre entreprise et en cohérence avec sa raison d’être ? Etes-vous certains pour votre entrepris que ses décisions, ses actions, son fonctionnement et son organisation tout comme les relations noués avec son écosystème sont effectivement et très concrètement « habités » par ces valeurs et infusées par elles.

Il n’est pas d’association productrice de valeur sans partage de valeurs. Une association est réussie par la force de son pacte culturel : l’association pour la valeur et par les valeurs.

Assurons nous, ensemble, de la nature et de la réalité de vos objectifs et des valeurs qui les portent.

Assurons, ensemble, de de leur convergence avec ceux de vos associés potentiels ou actuels.

Assurons nous, ensemble, de leur perfusion dans votre stratégie et votre gouvernance, et de proche en proche, dans l’ensemble de vos décisions tant en matière de marché que de fonctionnement et d’organisation.

Le choix et la définition explicite de ces valeurs, leur partage et leur alignement sont la planche d’appel de votre réussite. Leur non explicitation est source inéluctable d’incompréhension, de faux accords et d’inévitables divergences à plus ou moins long terme et la garantie de votre échec.

La plupart des projets échouent du fait d’une assise insuffisamment assurée sur une définition concrète et partagée des valeurs et des modèles de représentations de leurs acteurs.

Cela est d’autant plus vrai dans le cas d’association où la qualité de ce partage et de cette convergence est essentielle à la réussite du projet porté par les associés et l’entreprise.

Un travail approfondi, outillé et guidé sur la réalité de vos valeurs et sur celle de leur partage avec vos associés vous garantira de pouvoir construire tant votre stratégie que votre gouvernance (votre hard) sur un ensemble de valeurs partagées (votre soft).

Ce travail est la garantie de l’efficacité de votre association. Comme tel il est le préalable à la définition de votre stratégie et de la gouvernance de votre organisation qui portera votre projet.

Ce travail est essentiel et urgent tant il est vrai que ces valeurs explicites et partagées donneront, en étant réellement incarnées par les associés et l’ensemble de l’équipe, toute leur force à votre organisation et à son fonctionnement.

Votre « soft » (les valeurs et la culture de votre organisation) sera le fondement de votre « hard » (sa structure et son fonctionnement).

Votre « hard » ne sera véritablement « hard » et donc solide que s’il repose sur un « soft » de valeur(s) et s’il en est l’incarnation.

La culture et la réussite de votre entreprise en dépendent.

RéSolutions vous accompagne dans ce travail essentiel de définition et de validation des fondamentaux de votre décision d’association.

RéSolutions vous accompagne dans sa configuration très concrète pour en faire le fondement de la raison d’être de votre entreprise, de sa stratégie et de sa gouvernance en alignement avec la culture de votre entreprise.

Sa démarche très concrète et « confrontante » vous permet d’éviter les échecs trop souvent rencontrés par les projets de valeurs et de culture d’entreprise. En axant les travaux de ses deux étapes sur le processus de décision de votre projet et de l’entreprise qui le porte, ce « soft » est bien au fondement du « hard » de votre entreprise et en assurera toute la solidité, sa résilience et sa capacité d’adaptation garante de son développement.

Vous percevez l’importance de ce « soft » mais n’êtes pas encore convaincus qu’il peut et doit être au cœur de votre « hard » ? Vous hésitez, au vu, de démarches que vous avez initiées dans ce sens et qui, par leur inconsistance et leurs approches « hors sol » n’ont pas abouti ? Parlons en.

 

Quelques repères pour l’action :

Cultivons notre Vision !

Culture et valeurs d’entreprise

De l’incarnation des valeurs : le « soft » au fondement du « hard »

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Vous souhaitez que la valeur de votre entreprise soit maximale ?

Vous vous souciez de la valeur de votre entreprise au moment de sa transmission et souhaitez qu’elle soit maximale ?

Etes-vous sûrs qu’il n’est pas trop tard pour vous en soucier ?

Il est de pur bon sens de ne pas attendre d’être malade pour regretter de n’avoir pas fait tout le sport nécessaire ou observer une hygiène de vie garante d’un bon électro cardio gramme une fois l’âge venu. Or c’est trop souvent le cas en matière d’entreprise pour qui se soucie de la valeur de son entreprise au moment de sa mise en vente.

Pour l’entrepreneur, naturellement fier de son « bébé » auquel il a bien souvent consacré toute son énergie et qui pour certains est l’œuvre d’une vie, il est plus que probable que la désillusion soit au rendez-vous de cet intérêt tardif.

La dure réalité de la transmission d’entreprise et de ses difficultés aura vite fait de remettre en cause la beauté dudit « bébé » en confrontant l’entrepreneur au manque d’attractivité et à la difficulté de faire partager la beauté du « bébé » chéri.

Plus d’une entreprise sur deux ne trouve pas preneur au moment de sa transmission souhaitée.

C’est là un sujet majeur économique et sociétal.

La démographie des papys boomers entrepreneurs aidant, 700 000 entreprises vont se trouver sur le marché de « l’adoption » dans les 10 années à venir.

Alors que, dès à présent, plus de la moitié de ces entreprises ne trouvent pas repreneurs la déferlante démographique qui gronde est l’annonce d’un redoutable tsunami.

Des bleus à l’âme et … au compte en banque.

Constater au terme d’une aventure entrepreneuriale que son entreprise ne trouve pas preneur et ne vaut littéralement pas un sous est un bel accroc à son ego d’entrepreneur.

Le malheur est que ce n’est pas seulement « littéralement » mais bien également « financièrement » que son entreprise risque alors de ne pas valoir un euro.

 Seule la valeur que votre entreprise aura aux yeux de son éventuel repreneur dicte la valeur de votre entreprise.

Cela est une évidence qui devrait crever le regard de tous.

Cette valeur doit s’évaluer au regard des attentes et besoins du repreneur potentiel et de l’intérêt que votre entreprise représente pour lui. « Intérêt » au sens premier et financier du terme. S’il achète votre entreprise c’est dans la perspective des intérêts qu’elle lui servira dans le futur.

Aussi, en changeant de perspective, revêtez les habits du repreneur et chaussez ses escarpins.

Quel est l’entrepreneur qui aurait un intérêt à reprendre votre entreprise, dans quel but et pour quel profit ?

Soyez le stratège de votre repreneur …

Si vous êtes capable d’identifier pour cet entrepreneur une stratégie qui lui permettra de réussir en rachetant votre entreprise, vous avez gagnez ! La valeur de votre entreprise sera à la hauteur de la valeur du projet de ce repreneur.

Cette démarche vous sera d’autant plus profitable qu’elle vous permettra d’identifier les manques actuels de votre entreprise pour servir au mieux la stratégie de votre repreneur futur et l’opportunité de les combler en prévision de sa transmission.

Dans cette visée, il convient d’anticiper la transmission de votre entreprise le plus tôt possible. Donnez-vous le temps nécessaire (de l’ordre de trois à cinq ans avant votre recherche)  pour mener ces actions et leur permettre de porter leurs effets. A défaut, vous courrez le risque de n’avoir aucun candidat au moment de mettre en vente ou de devoir brader votre entreprise à celui ou celle qui, éventuellement, pourrait être intéressé(e).

 … avec l’heureuse surprise de découvrir que la stratégie de votre repreneur pourrait bien être la vôtre.

Cette étape du cycle de vie de toute entreprise est une belle (et dernière ?) opportunité pour l’entrepreneur d’une salutaire réflexion stratégique.

Une fin de carrière d’entrepreneur n’est pas forcément et toujours synonyme d’un dynamisme renouvelé. La tentation peut être naturelle de s’en remettre, l’âge aidant, à l’habitude et aux recettes et choix anciens.

Se trouvé « contraint », trois ou cinq ans avant son retrait, à poser un regard stratégique sur son entreprise est la promesse d’une belle redynamisation tant pour l’entrepreneur que pour toute son entreprise.

Il se peut même, et les cas ne sont pas si rares, où challengé par ce nouveau projet que vous décidiez de garder le manche !

 De la transitivité de l’attention stratégique à porter à son entreprise.

De la stratégie de votre repreneur, à la stratégie de vos cinq dernières années d’entrepreneur, à la stratégie des cinq années précédentes, à la str….(etc).

Les Chambres de Commerce et d’Industrie avouent leur impuissance à trouver des repreneurs aux trop nombreux entrepreneurs qui viennent frapper à leurs portes sans avoir anticipé et préparé cette transmission. C’est là une douloureuse preuve de l’importance de cette réflexion stratégique et de tout le profit qu’il y a à la mener suffisamment tôt… et à mettre cette stratégie à exécution.

Pourquoi, dès lors, ne pas reconnaitre que cette démarche est nécessaire aux différents stades du cycle de vie de l’entreprise.

Parler de stratégie à des entrepreneurs de TPE ou de PME peut les faire fuir tant cela peut leur paraitre réservé aux stratèges qui ne sauraient exister que dans les grands groupes.

Le problème est que bien peu sont capables de définir ce qu’est une stratégie. Ce que nous venons de décrire comme nécessaire en cas de préparation d’une transmission s’applique de la même façon à toute étape de trois à cinq ans de la vie de l’entreprise.

Se placer, à chacune des étapes de la vie de votre entreprise, dans le regard intéressé et « concupiscent » d’un éventuel repreneur trois à cinq ans après vous aidera à définir votre stratégie et à préserver et développer la valeur de votre entreprise.

 Voir … du haut des talons de votre repreneur.

Il est conseillé pour un entrepreneur, en pur bon sens (mais un bon sens non toujours partagé), de considérer son offre commerciale faite à ses clients en se plaçant dans les chaussures de ces derniers. Du haut des talons de ses clients, il verra les manques de son offre et autant d’opportunité de l’améliorer et de la faire évoluer en renforçant la valeur que lui accorderont ses clients potentiels.

Fort de ce constat, il n’est que de l’appliquer non seulement aux produits et services proposés par votre entreprise mais à votre entreprise dans son ensemble en la regardant par les yeux de son repreneur. Et plus la convoitise voire la concupiscence de ce repreneur sera grande plus sera grande la valeur de votre entreprise.

Si le client est bien celui qui fait vivre votre entreprise, considérez que c’est son repreneur qui en fixe la valeur et en assurera la survie et le développement futur.

Engagez résolument le pronostic vital de votre entreprise.

Toute entreprise est un organisme vivant.

Vous en êtes l’entrepreneur et il vous revient d’engager son pronostic vital : « engager » au sens propre et actif du terme qui est d’en prendre activement la responsabilité et de tout faire pour en assurer la vitalité, sa survie et son développement.

A vous par votre stratégie et son exécution d’en garantir sa survie et son développement. A défaut sinon, de voir … son pronostic vital engagé. Un pronostic dont la réalisation ne fait alors guère de doute dans ce cas.

Lors de l’achat d’un bien immobilier il n’est que deux conseils qui vaillent :

  1. Etre sûr, à la mesure de ses moyens, d’avoir envie et plaisir d’y habiter et
  2. S’assurer que ce logement trouvera facilement (re) preneur.

En réchauffant et couvant votre entreprise (et cela dès le stade de son projet) du regard concupiscent de son repreneur vous lui assurez les meilleures chances et garantie de croissance et de valeur.

En synthèse :

1. Vous êtes fier de votre bébé et voulez en tirer le meilleur prix alors que le moment de vous retirer approche.

2. Attention vous risquez d’être déçus.

3. La preuve : plus de la moitié des entreprises ne trouve pas repreneur.

4. Cela va empirer avec le tsunami des papys boomers entrepreneurs.

5. Votre entreprise n’a de valeur que dans le regard de son repreneur potentiel et
de la stratégie qu’elle va lui permettre de mener à bien.

6. Apprenez à la voir avec son regard.

7. Quels sont ses besoins et en quoi votre entreprise y répond-elle ?

8. En fonction de ses besoins non couverts par votre entreprise, quels écarts
travailler pour en améliorer la valeur ?

9. Anticipez suffisamment tôt (de trois à cinq ans avant de transmettre votre
entreprise) pour que vos actions aient le temps de porter leurs effets.

10. La transivité de l’attention stratégique fait qu’il n’est pas optimal de
n’attendre que cette dernière étape du cycle de vie de votre entreprise pour
s’en soucier.

11. Il peut vous sembler naturel (et encore pas à tous) qu’il convient de voir avec
les yeux du  client la valeur de vos produits et services proposés. Il l’est
beaucoup moins de voir son entreprise avec regard de son repreneur. C’est
pourtant bien ce regard (et sa concupiscence) qui fait la valeur de votre
entreprise et de votre projet entrepreneurial.

12. Par votre réflexion stratégique et sa mise en œuvre résolument, engagez le
pronostic vital de votre entreprise et assurez sa survie et son développement au
risque sinon … de voir son diagnostic vital engagé.

 

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