Stratégie et Culture, une alliance essentielle.

Culture et stratégie : un faux duel ?

Et si la culture s’étalait sur la tartine de la stratégie au petit déjeuner ? Dans cette interview passionnante, que j’invite chacune et chacun à prendre le temps de lire Hilton Barbour interroge Roger Martin sur la confrontation entre la stratégie et la culture.

Cela donne l’occasion à Roger Martin de rappeler que Peter Drucker n’a jamais ni prononcé ni écrit la fameuse phrase « la culture mange la stratégie au petit déjeuner », bien qu’elle lui soit souvent attribuée. Il ajoute cependant que cette formule correspond bien à sa pensée.

L’importance de la culture dans l’exécution stratégique

Roger Martin insiste sur la nécessité de prendre en compte la culture de l’entreprise lors de la mise en œuvre d’une stratégie. Il rappelle qu’il est crucial d’identifier les composantes culturelles qui risquent de freiner l’exécution stratégique et de travailler à leur évolution pour assurer la réussite du projet.

Cette réflexion met en lumière un point clé : toute transformation ne peut se limiter aux comportements individuels comme s’y efforce, bien souvent, prioritairement et uniquement les projets de transformation. C’est l’ensemble du système de l’entreprise qui doit être pris en compte, incluant sa raison d’être, sa mission, ses valeurs, son organisation et son mode de fonctionnement.

Stratégie : un exercice de choix

J’apprécie particulièrement l’éclairage apporté par Roger Martin sur la stratégie. Il la définit ainsi :

« Je considère toujours la stratégie comme un exercice consistant à faire des choix différents de ceux que vous faites aujourd’hui. Les choix sont un aspect essentiel de toute stratégie. Et faire quelque chose de différent découle de la prise de conscience que ce que vous faites actuellement n’est pas efficace ou ne vous permet pas de réussir dans votre domaine ou catégorie choisie. »

Les limites d’une décision uniquement basée sur les données

Dans un monde incertain et volatil, il met en garde contre une approche de la décision uniquement fondée sur les données, une tendance renforcée par la formation des leaders et des étudiants en business schools. Il rappelle que les données ne sont que la transcription du passé et que la clé du succès réside dans la capacité d’une organisation à cultiver la curiosité et l’imagination.

Plutôt que de chercher une unique bonne réponse, il invite les entreprises à maintenir un état de questionnement permanent, car ce qui fonctionnait hier ne garantit en rien la réussite d’aujourd’hui.

Les organisations du futur : des “usines à décisions” repensées

Enfin, @Roger Martin plaide pour sa concpetion des entreprises en véritables « usines à décisions ». Ce qu’elles sont en fait. Or, constate-t-il, trop souvent, les conditions de prise de décision sont viciées (entre autres par la bureaucratie) et insatisfaisantes pour les parties prenantes. Ce qui lui permet de conclure par cette note optimiste :

« Les organisations intelligentes auront l’opportunité de restructurer leurs “usines à décisions”, ce qui mènera inévitablement à un type de contrat social différent, probablement plus indépendant ou autonome, avec leurs talents les plus précieux. »

Conclusion : Stratégie et culture, une alliance essentielle

Opposer la culture et la stratégie est une vision réductrice du fonctionnement des organisations. Comme le souligne @Roger Martin, la réussite stratégique ne repose pas uniquement sur des choix rationnels, mais aussi sur la capacité à comprendre, adapter et faire évoluer la culture d’entreprise.

Allons donc donc au-delà des décisions basées uniquement sur les données et cultivons une approche plus curieuse et imaginative. Ce n’est qu’en alignant stratégie et culture que les entreprises pourront véritablement se transformer et prospérer dans un monde en perpétuel changement.

Vous appréciez. Merci de partager.

De la Performance à la Robustesse : Le nouveau paradigme des entreprises durables

Ce texte synthétise les idées clés de l’interview d’Olivier Hamant, ente autres Président de l’Institut Michel Serres, dans le podcast Tipping Point : » Se désintoxiquez de la performance« . Il explore le concept de robustesse comme alternative au culte de la performance dans un monde en mutation rapide. Pour aller plus loin l’écoute de ce podcast dans son intégralité s’impose.

Le culte de la performance mis en échec …

Dans un monde en constante évolution, le paradigme de la performance montre ses limites. Ce culte de la performance repose sur trois hypothèses désormais obsolètes : un monde stable, abondant en ressources et en paix. Or, notre réalité est marquée par l’instabilité, la pénurie chronique de ressources et une paix relative.

… par les hypothèses qui le fondent devenues fausses aujourd’hui

Nous sommes dans le culte de la performance, une course à la performance basée sur 3hypothèses aujourd’hui fausses. En effet son modèle ne fonctionne que si 1. le monde est stable, 2. en abondance de ressources, 3. En paix. Or ces 3 conditions ne sont plus réunies aujourd’hui.

Robustesse et Performance : deux approches différentes

La robustesse émerge comme une alternative à la performance. Elle vise à maintenir la stabilité du système à court terme et sa viabilité à long terme, malgré les fluctuations. Contrairement à la performance, qui peut être addictive, fragilisante et au final mortifère la robustesse apporte une stabilité durable.

Robustesse et Résilience : comprendre les différences

La distinction entre robustesse et résilience est cruciale. La robustesse prévient les défaillances, tandis que la résilience concerne la capacité à se rétablir après une perturbation. Pour être résilient, un système doit d’abord être robuste.

L’approche systémique : prendre en compte et changer les interactions

L’approche systémique est fondamentale pour comprendre et améliorer la robustesse. Il ne s’agit pas simplement d’ajouter des éléments au système, comme cela est trop souvent le cas, mais de modifier les interactions entre ses composantes. C’est en changeant ces interactions qu’on peut véritablement influencer la trajectoire du système.

Les changements émergent aux marges

Les changements significatifs émergent souvent aux marges du système. Observer et comprendre ces périphéries peut révéler les tendances futures et les innovations potentielles. Alors que les entreprises s’intéressent avant tout au cœur de leur système qui est le résultat et le relief de leur passé.

Conséquences pour les entreprises et les entrepreneurs

Pour les entreprises et les entrepreneurs, adopter une approche robuste implique de repenser leurs modèles en se posant dès l’entrée la question de leur robustesse. Cela nécessite de tester la robustesse de leurs projets, d’intégrer des marges de manœuvre et de construire sur le risque plutôt que de l’éviter. Les leaders doivent évoluer du rôle de meneur à celui de facilitateur, favorisant la densification et la diversité des interactions.

Trouver le bon dosage entre Robustesse et Performance

Il est crucial, loin de toute radicalité, de trouver un équilibre entre robustesse et performance. Bien que la robustesse doive devenir prédominante, des moments de performance intense restent nécessaires, à l’image de la fièvre dans le corps humain.

Conclusion : vers un monde de robustesse

Nous sommes au cœur d’une transition vers un monde privilégiant la robustesse. Ce changement promet une richesse d’interactions variées et multiples, offrant de nouvelles perspectives pour faire face aux défis contemporains.

Vous appréciez. Merci de partager.

Le double défi de la transformation d’une culture d’entreprise

 

 

Le double défi du changement d’une culture d’entreprise

Changer une culture d’entreprise pose le double défi de comprendre la culture de l’entreprise tout autant que de la pertinence de la culture que l’on se propose de développer et de mettre en place.

Comprendre la culture d’entreprise

Julie Arnaud nous offre dans son post quelques clés indispensables pour changer la culture d’une entreprise. Avant de prétendre transformer une culture d’entreprise, il est crucial de l’observer et de la comprendre, un peu comme un anthropologue.

Un moyen simple pour s’éviter de longues études d’anthropologue

Pour ceux que des études d’anthropologie ou de sociologie rebuteraient, une simple loupe suffit : se poser la question des bonnes raisons qu’ont les acteurs d’agir comme ils le font. Cette raison peut être difficile à « déterrer » et à mettre à jour. Il ne suffit pas de la demander, mais de la révéler en comprenant le système qui les pousse à agir ainsi. Comme le disait Francois Dupuy avec un faux cynisme : « Ne demandez pas aux gens ce qu’ils veulent, mais dites-le leur. »

La pertinence de la transformation envisagée

Ce premier pas est indispensable pour toute transformation mais il n’y suffit pas. Le second pas est de s’assurer de la pertinence de la transformation recherchée. En quoi la culture actuelle est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et collectivement ?

En quoi la culture ainsi mise à jour est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise … et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et sur ce que l’entreprise en tant que collectivité recherche pour elle et pour l’ensemble de ses parties prenantes ?

Démontrer la nécessité du changement

Il faudra alors en faire la démonstration auprès de chacune de ces parties prenantes (dont mais pas uniquement les acteurs internes à l’entreprise) pour réaliser la transformation qui s’imposera alors comme nécessaire aux yeux de tous en donnant à chacun une bonne raison d’agir dans ce sens.

Il faut démontrer à chaque partie prenante la nécessité du changement. A défaut de ces précautions, quiconque aurait la prétention de changer une culture d’entreprise ne sera qu’un « colonisateur » cherchant à imposer  « sa bonne solution ». Il n’est qu’à se rappeler que le sort naturel de toute colonisation est … la décolonisation pour inciter l’anthropologue à ne pas se transformer en évangélisateur promis à une guerre d’indépendance 😉)

Synthèse des conseils

En synthèse, voici nos conseils :

  1. Quelle est pour chacune des parties prenantes sa bonne raison d’agir comme elle agit ?
  2. En quoi ces bonnes raisons s’opposent-elles à la satisfaction des objectifs recherchés ?
  3. Comment chacune de ces parties prenantes a-t-elle intégré la réalité des impacts négatifs de la situation actuelle ?
  4. Comment chacune aspire-t-elle au gain attendu du changement et en quoi celui-ci s’impose-t-il comme une évidence pour toutes ?

Un manifeste en 4 questions pour une transformation réussie (car non colonisatrice).

 

Vous appréciez. Merci de partager.

La compétence managériale : L’au-delà du technicien et l’en-deça du dirigeant

Une étymologie éclairante

De l’intérêt, s’il en était besoin de s’intéresser à l’étymologie des mots qui en donne le sens en en révélant la véritable essence. Un grand merci à Guillaume Rosquin de nous en donner dans son article « La compétence managériale est-elle paradoxale ? » une nouvelle et saisissante illustration. Il s’y interroge sur l’existence d’une compétence managériale. Je le cite : « compétence vient du latin peto, qui signifie « réclamer » ou « obtenir ». Ainsi, être compétent implique non seulement de posséder un savoir-faire, mais aussi d’être capable d’obtenir un résultat conforme à un objectif, ce qui distingue fondamentalement la compétence de la simple maîtrise technique d’une tâche. »

Manager et Dirigeant : deux rôles distincts

La distinction qu’il nous rappelle entre manager et dirigeant est opportune dans cette analyse.

La différence qui se trouve au cœur de cette distinction est le fait que le manager ne fixe pas la stratégie de l’entreprise ni dons sa finalité. Ce qui en fait un exécutant de haut niveau. Une remarque qui va en faire bondir plus d’un mais qui est fondée si l’on veut garder aux mots leur signification.

On pourrait être tenté d’affirmer qu’un bon manager conduit son équipe à délivrer sa contribution à la stratégie de l’entreprise. Cela n’en fait pas au sens propre du terme, un dirigeant (celui qui donne, au sens de définir, la direction). Cela n’enlève rien à la valeur qu’il apporte et à son rôle essentiel dans l’entreprise et sa réussite justement pour accompagner ses équipes pour aller sur ce chemin indiqué par le dirigeant.

La compétence propre du manager

Il est une autre définition de la mission d’un manager : « obtenir des membres de son équipe qu’ils fassent ce que naturellement ils ne décideraient ni n’accompliraient seuls. » Il est (ou devrait être) le fédérateur des énergies des membres de son équipe en mettant tout en oeuvre pour coordonner et motiver les contributions de chacun d’entre eux à la contribution de son entité à la stratégie et donc à la finalité de l’entreprise.

Aussi, et en conformité avec l’étymologie du mot « compétence », il existe bien, une compétence de manager et une compétence qui lui est propre.

Le manager existe, j’en ai rencontré … des bons … et des moins bons !

Il suffit pour reconnaître pleinement sa compétence propre de ne pas la chercher dans ce qu’elle n’est pas, à savoir, celle du dirigeant (que certains se rêvent d’être) pas plus que celle du technicien dont il est souvent issus avec parfois du mal à s’en distinguer.

Vous appréciez. Merci de partager.

La question éthique comme levier de la transformation de l’entreprise.

Gilles Favro nous offre ici un travail remarquable de pédagogie sur le thème du stress, basé sur une documentation impressionnante. Ce travail vise à mieux comprendre les comportements humains au travail. Les statistiques de l’attention suscitée par son post témoignent de l’actualité du thème.

Le Stress au Travail

Point de Vue Individuel

Le stress est traité d’un point de vue individuel, en parfaite cohérence avec la mission de que se donne Gilles Favro. Cette étude vaut également en la relisant du point de vue de l’entreprise dans son ensemble et au sein de son écosystème.

Point de Vue de l’Entreprise

Le stress individuel est souvent lié au thème du « manager toxique » et aux façons de le maîtriser pour l’individu qui lui est soumis. Il est également pertinent de s’intéresser à « l’entreprise toxique », qui affecte non seulement ses employés mais aussi son environnement.

La Toxicité des Entreprises

Critères d’Évaluation

La notion d’« habitabilité » développée par Michaël V. Dandrieux peut être utilisée comme critère d’évaluation de la toxicité d’une entreprise. Avec cette question simple : En quoi l’entreprise contribue-t-elle ou non à l’habitabilité du monde ?

Causes de la Toxicité

Les causes de la toxicité sont multiples mais trouvent toutes leur origine dans une cause racine : une faille éthique. L’éthique et son respect ou non-respect sont au cœur de la situation, tant pour le manager toxique que pour l’entreprise toxique. L’éthique dont l’absence sape tout l’édifice et en compromet l’intégrité.

L’Éthique au Cœur des Décisions

Grille d’Analyse de l’Éthicité

Sur un tel constat il serait intéressant de s’équiper tant à titre individuel qu’au niveau de l’entreprise dans son ensemble d’une grille d’analyse de l’ « éthicité » des décisions prises et mises en œuvre. Au lieu de multiplier les approches, outils et indicateurs en tout genre qui cherchent sans fin à appréhender puis à tenter de maîtriser ces situations, cette simple question posée comme sésame au moment de la prise d’une décision : « Cette décision est-elle éthique ou non ? ».

Transformation Radicale

Cette question toute simple de « l’éhicité » de la décision parait être la seule à pouvoir transformer radicalement (à la racine) une entreprise toxique. Encore faut-il avoir l’envie et le courage de (se) la poser.

L’entreprise non toxique ? Une entreprise contributive.

Dès lors l’on peut s’interroger sur comment qualifier « positivement » une entreprise non toxique.

L’exercice n’est pas simple : Parler d’entreprise « éthique » ne rendrait compte que de son « comment ? ». Evitons les qualificatifs du genre « bienveillante », « inclusive » … , trop confusants par leur acceptation souvent morales. Evitons même selon moi celui de « à mission » dont le terme n’est pas signifiant en lui-même.

Pour ma part j’utiliserai le terme de « contributive » (qui combine la notion d’éthique à celle de la valeur crée et de la façon de la créer par et au sein de l’entreprise).

Conclusion

En conclusion, l’intégration de l’éthique au cœur des décisions peut transformer radicalement une entreprise toxique en une entreprise contributive. Cette approche ne se limite pas à améliorer le bien-être des employés, mais contribue également à la création de valeur durable pour l’entreprise et son écosystème.

Vous appréciez. Merci de partager.

L’exode informationnel : un défi pour l’entreprise.

L’exode informationnel : un phénomène inquiétant

Cette enquête « L’exode informationnel » menée de la Fondation Jean-Jaurès révèle des tendances alarmantes dans notre rapport à l’information et qui affectent affectent notre manière de consommer et de traiter l’information. Ces tendances par leurs conséquences affectent non seulement les individus et notre démocratie, mais également et très directement les entreprises . Il devient dès lors, crucial de repenser notre rapport à l’information pour créer un écosystème informationnel sain et constructif.

5 tendances clés et leurs impacts sur l’entreprise

5 idées clés se dégagent de l’étude et j’en souligne ci-après l’importance pour l’entreprise.

1. La saturation informationnelle : un frein à la productivité

Les Français fuient massivement un écosystème médiatique saturé d’informations répétitives et anxiogènes avec pour conséquence, entre autres, une diminution de la productivité du fait du temps passé à trier et décoder l’information, des décisions biaisées par une mauvaise interprétation d’informations trop nombreuses, un stress accru par la pression de rester informé à tout prix….

2. Le désengagement : un risque pour l’innovation

On observe un intérêt déclinant pour les médias et une baisse des pratiques actives d’information avec pour, entre autres conséquences, un isolement organisationnel et une déconnexion des actualités pertinentes et des tendances du marché, un manque d’innovation et des difficultés à mobiliser les équipes.

3. L’impuissance face à l’information : un défi pour la prise de décision

Le sentiment d’impuissance face à l’information contribue à son rejet avec pour conséquences une démotivation des équipes, une paralysie décisionnelle, et une perte de réactivité.

4. La perte de confiance : une menace pour le climat social

La polarisation et la tentation du complotisme gagnent du terrain entraînant une  dégradation du climat social au travail, un difficulté accrue à établir un consensus, et un impact potentiel sur la réputation de l’entreprise qui se trouve dans la difficulté de communiquer sur son positionnement et sur ses valeurs.

5. Les stratégies individuelles : entre risques et opportunités

Les Français développent des mécanismes de régulation pour faire face à cette surcharge. L’entreprise se trouve de ce fait exposée à une diversité des pratiques compliquant la communication interne, à un risque de déconnexion et de perte d’informations cruciales mais aussi à des opportunités d’innovation en observant les pratiques individuelles de gestion de l’information au niveau organisationnel.

Repenser notre rapport à l’information : un impératif pour les leaders

Ces tendances affectent directement la prise de décision, le fonctionnement et la gestion du changement en entreprise. Aussi devient-il essentiel pour un dirigeant de se questionner sur les conséquences à long terme de cet « exode informationnel » et notamment sur la capacité d’innovation et d’adaptation de son entreprise tout comme de sa propre adaptation aux évolutions de son écosystème.

Ne risque-t-on pas, en effet, de voir émerger, à terme, des dirigeants déconnectés des réalités sociétales ?

Les implications de cette étude sont cruciales pour les leaders. Un environnement informationnel toxique peut affecter la santé mentale des équipes, leur productivité et leur capacité à prendre des décisions éclairées.

Il devient impératif de repenser notre rapport à l’information au sein des organisations.

Vers un écosystème informationnel sain

Il devient pertinent et urgent de s’intéresser aux stratégies que les entreprises peuvent mettre en place pour créer un écosystème informationnel sain et constructif. Comment pouvons-nous filtrer l’information pertinente sans tomber dans l’isolement intellectuel ?

***

Si vous trouvez ces réflexions utiles, n’hésitez pas à liker et partager ce commentaire et cette étude. Votre engagement contribue à enrichir la pensée entrepreneuriale et à promouvoir un leadership éclairé dans un monde en constante évolution.

Vous appréciez. Merci de partager.

L’intelligence des Acteurs : Découvrez la Clé d’une Transformation Réussie

 

 

« L’intelligence des acteurs », comprise comme « Toutes les bonnes raisons qu’ont les acteurs d’un système d’agir comme ils le font ». Cette notion et la compréhension de ces bonnes raisons fondent la démarche sociologique et pour moi la résume dans son entier. Mais ce n’est pas sa vertu principale et l’on peut avec profit éviter le terme de « sociologie » tant vous avez de chance de faire fuir votre interlocuteur au seul énoncé de ce mot (surtout s’il est un entrepreneur soucieux avec raison de l’efficacité et si possible de la rapidité des effets de vos propositions aux problèmes qu’il rencontre).

Une Démarche Simple et Efficace

Voilà une démarche extrêmement simple, salutaire et efficace, dès lors que la motivation à comprendre réellement ces bonnes raisons est … réelle et sans calcul. Elle l’est lorsque, en vous défaisant de vos propres critères d’évaluation, vous vous efforcez de comprendre comment et sur quoi les différents acteurs de la situation basent leurs décisions, leurs comportements et leurs actions. La clé étant d’arriver à identifier puis à « décoder » leur propre système de valeurs.

Compréhension et Résolution des Problèmes

Confronté à un problème, nulle action ne pourra se prévaloir d’être corrective et apporteuse de solution si elle n’est pas basée sur cette compréhension et n’en tire pas les conséquences.

Au-Delà des Préjugés

L’argument aussitôt avancé pour vous renvoyer à vos études est que tout cela prend du temps, qu’il y faut un long apprentissage et une évolution personnelle pour pouvoir incarner et réussir une telle vision des situations et des problèmes rencontrés. Un effort sur soi pour surmonter ses propres appréhensions d’aller réellement vers l’autre, de l’écouter, de le prendre réellement en compte, de surmonter ses propres émotions comme celles de l’autre.

Adopter la Posture de Compréhension

Je suis convaincu du contraire. En abordant dès le départ cette posture face à tout problème rencontré, en en faisant d’une certaine façon le « pari », vous vous surprendrez à vous rendre compte que nombre d’émotions « barrières » à l’appréhension de la situation ne tombent pas car vous ne leur donnez même pas l’occasion d’exister ! Cette posture est gage d’une relation apaisée et « adulte » et évite de coller des solutions sur des problèmes non « auscultés »

Une Règle Imparable

Une règle imparable est de demander à son interlocuteur acteur du système : Quand tu dis ou fais cela que recherches tu ? quelle est ton objectif, ton but ? Tu cherches quoi en faisant cela ?

Des Défis Surmontables

Comprendre les motivations des acteurs peut nécessiter un apprentissage et une évolution personnelle qui prennent du temps. Mais fort de la posture toute simple de considérer tout acteur comme intelligent et de se poser, d’entrée de jeu et de manière permanente, la question de sa bonne raison il n’est pas besoin d’être expert pour engager la discussion…. et de gagner rapidement en expertise.

De plus, il existe des contextes où les acteurs sont réticents à partager leurs véritables motivations, et cette approche peut rencontrer des limites. Certes cela peut s’avérer plus difficile dans le cas d’interlocuteurs réticents au dialogue et se refusant à livrer leurs bonnes raisons. Tout est dans la confiance que vous aurez su établir dans votre organisation. Une confiance que vous consoliderez encore par cette posture d’écoute et de prise en compte sincère de la vision de votre interlocuteur.

Enfin, il est clair que certaines situations de crise (quelles qu’elles soient), le temps d’analyse et de compréhension n’est pas possible. Remarquons que ces situations devraient s’avérer exceptionnelles dans la mesure où si vous avez fait votre cette posture dans le management de votre organisation et si vous l’avez prônée et diffusée dans vos équipes par votre propre exemple, la solution adaptée s’imposera d’elle-même avec célérité.

Simplicité et Efficacité

C’est simple vous dis-je. Il suffit d’oublier que cela est de la sociologie et de reconnaitre que c’est tout simplement la nécessaire compréhension de l’autre, sa prise en compte et son respect.

Au-Delà des Étiquettes

Gardons-nous de l’autre reproche qui pointe alors avec le même énervement face à la (supposée) urgence de la situation : « Voilà maintenant le psychologue qui parle » (psychologue que je ne suis pas plus). Ce qui est visé et permis par cette posture est d’envisager une même situation à partir des perspectives multiples et souvent contrastées des différents acteurs. Il devrait suffire de savoir tout ce que l’on a à gagner à la compréhension du système et de sa situation sachant qu’au final par cette écoute des opinions différentes sur la situation, c’est à une compréhension (la plus objective possible) du système dans son entier qui s’offre à vous.

En Conclusion

Le regretté François Dupuy nous rappelle que « L‘on ne change pas les entreprises par décret ». Ce rappel peut être élargi à toute évolution nécessaire face à un problème rencontré : « L’on ne change pas par incantation et prescription».

Alors ni sociologue ni psychologue mais tout bonnement et pragmatiquement prêt à la nécessaire compréhension apaisée et consciente de toute situation rencontrée. Et prêt à agir en conséquence.

Vous appréciez. Merci de partager.

Remettre l’organisation au cœur du travail.

Remercions le podcast « Le psy au travail » du courage (et de l’ouverture d’esprit) d’avoir invité Christophe Genoud. Il en faut du courage, quand on sait que Christophe Genoud appelle à « dépsychologiser le fonctionnement des organisations. ». Son interview est lourd de sens et de « bon sens ».

Non à la surpsychologisation du fonctionnement du travail.

Christophe Genoud dans son livre « Leadership, agilité, bonheur au travail, Bullshit »  dénonce, en effet, une surpsychologisation de ce fonctionnement qui aboutit à aborder la question du travail comme si l’organisation n’existait pas et en reportant le discours et l’action sur le seul individu et sur son leader.

Un leader et l’image mythique qu’il incarne dans l’idéologie d’aujourd’hui et dont le rôle, selon l’analyse de Christophe Genoud, est aujourd’hui de répondre au désarroi de l’individu au travail face au délitement des liens sociaux dans et hors de l’entreprise. Un tel leader vient combler ce « vide narcissique » et satisfaire ce besoin de récits des individus désorientés, en perte de sens.

Un leadership transformationnel (de l’individu) mais pas de l’organisation.  

Un leadership qui au tournant du siècle dernier s’est mué d’un leadership transactionnel (soumission à un leader en échange d’un salaire) en un leadership transformationnel (qui vise la transformation des travailleurs en les inspirant).

D’où le succès du développement personnel où l’individu devient le projet (un projet et un projectile qui peut se fracasser en rencontrant un obstacle dans cette injonction à la transformation permanente).

Christophe Genoud appelle à remettre l’organisation au milieu du village. L’organisation qui est faite de pouvoir(s) (et de contre-pouvoirs). Avant d’exhorter les individus à se transformer (pour se conformer à quels standards ?)

Remettons l’intelligence des acteurs au centre du pouvoir et du travail.

Je rejoins Christophe Genoud dans ce constat et cette préconisation. Et pour ce faire, rien de bien compliqué mais rien de bien naturel dans l’idéologie actuelle. Il convient de s’intéresser à l’intelligence des acteurs, ce principe séminal de la sociologie. Un principe tout simple qui consiste à identifier, s’intéresser et prendre en compte les « bonnes raisons » qu’ont les acteurs à agir comme il le font.

C’est à proprement parler reconnaitre et prendre en compte « l’intelligence des acteurs » si chère au regretté sociologue des organisations François Dupuy.

 

 

Vous appréciez. Merci de partager.

Et si la démocratie en entreprise était là où on ne l’attend pas ?

Dans une de ses tribunes Ibrahima Fall nous invite à réfléchir sur l’application de la démocratie au monde de l’entreprise. Une de ses questions interroge : « Si la conception du bien public propre à tel ou tel parti politique est une fiction, que dire de la conception du bien propre à telle ou telle entreprise privée ou publique ? ».

La démocratie est la possibilité de la confrontation de points de vue divergents sur le bien public.

Le danger et la remise en cause de la légitimité de la démocratie tiennent dans la tentation d’un ou des partis de faire de cette confrontation le moyen d’imposer son point de vue au détriment des autres et sans prise en compte de ses impacts sur l’ensemble des parties prenantes, invitées au banquet républicain. Un bien commun que chacun des partis tente, dès lors, d’instituer et de poser comme LE bien commun.

Questionner la démocratie interroge la notion de « Parti » qu’il est instructif de rapprocher et de confronter à la notion de « Partie prenante ».

Qui dit « Parti » dit « Parti pris ».

Une des définitions du « parti » est : « Groupe de personnes unies contre d’autres en raison de leurs opinions communes. » Ainsi, la notion de « Parti » renvoie-t-elle à un attachement à certaines opinions et encourt le risque d’une dictature (qui justement « dicte » la pensée commune). Simone Weil que cite Ibrahima Fall le rappelle : « Un parti est en principe un instrument pour servir une certaine conception du bien public … La tendance essentielle des partis est totalitaire, … elle impose la recherche de la puissance totale. ».

 Le « Parti » et la « Partie prenante »

Le débat démocratique n’est possible que par la prise en compte réelle, attentive et respectueuse de l’ensemble des parties prenantes au projet républicain. Les deux mots, bien que partageant une racine commune, sont bien souvent diamétralement opposés. L’un est « renfermement » quand l’autre est « prise en compte et intégration ».

L’entre-prise et ses parties prenantes.

Et c’est là que l’on rejoint le monde de l’ »entreprise »et de l' »entreprendre » propre à toute action quelle soit politique ou entrepreneuriale au sens de toute création de valeur par la mobilisation de ressources.

Toute action est portée par les représentations et convictions de son entrepreneur et vise, sur ces bases, un futur voulu que l’action entreprise vise à construire. La prise en compte des seules convictions et intérêts de l’entrepreneur indépendamment des impacts de ses décisions sur les parties prenantes à son entreprise conduit inéluctablement à l’échec de cette dernière quand elle ne condamne pas même son lancement.

Une « Partie prenante » est au sens propre du terme « qui prend part au projet commun ». Une partie prenante l’est par sa contribution au projet. Un projet qui dès lors est un projet commun. Comme telle, elle est un contributeur à la survie et au succès de l’entreprise laquelle par pur bon sens pragmatique et intéressé se devra, en retour, d’en prendre le plus grand soin.

Loin de toute dimension moralisante, la prise en compte des attentes et conditions de survie et de développement des parties prenantes de l’entreprise est la condition de l’existence de l’entreprise tant de sa survie que de son développement. C’est simple et évident. Mais qui en a réellement et continument conscience ?

La démocratie non des partis mais des parties prenantes.

Aussi la démocratie en entreprise ne peut être envisagée que dans le cadre élargi de son écosystème et ne saurait se confiner dans l’enceinte de l’entreprise par un partage entre soi de sa gouvernance.

Cette démocratisation est non seulement possible mais inéluctable par la nécessaire ouverture du projet entrepreneurial à ses parties prenantes.

Aussi, loin de la recherche de la puissance totale d’un parti (qu’elle soit patronale, salariale, syndicale ou … celle des soviets), cette démocratisation incite à l’humilité et à la reconnaissance de la contribution de chacun des contributeurs du projet de l’entreprise et à leur prise en compte.

La contribution.

La notion de « partage » est souvent associée à la notion de démocratie en entreprise. Et c’est là pour beaucoup un grand repoussoir tant chacun de nous est a priori partageux en intention mais peu en acte. Et, au-delà du répulsif du terme, la question est de savoir sur la base de quoi un tel partage devrait se faire.

Plutôt que de parler de partage parlons de reconnaissance de la contribution de chacun. Cette reconnaissance nécessite l’intégration de la notion même de « contribution ». La contribution est la « la part prise activement au projet ». Ce qui rejoint directement la notion de « partie prenante ». Et cela, accessoirement, pose en miroir la nécessité pour voir sa contribution reconnue, d’être effectivement … contributeur.

Une notion sous-évaluée et comme telle dépréciée.

Cette notion, dans le monde d’entreprise qui, notamment depuis les années 1980, magnifie le portrait de l’Entrepreneur, leader omnipotent, ne fait pas partie du vocabulaire vernaculaire du monde managérial.
Les entrepreneurs totémiques de notre monde actuel à l’exemple, entre autres, des dirigeants des GAFAM oublient, en écrivant leurs mémoires tout à leur gloire, de rendre hommage aux recherches, inventions et financements publics et privés qui ont permis le développement fulgurant de leurs entreprises.  Le mythe du créateur de génie sorti de son garage ou de sa chambre d’étudiant passe sous silence l’écosystème qui a permis cette sortie du garage. Le remarquable et passionnant documentaire de Cédric Tourbe diffusé récemment sur Arte  » Capitalisme américain, le culte de la richesse » nous le rappelle dans son troisième volet : »Qui veut gagner des milliards (1981  aujourd’hui) »

L’Homme pour la démocratie… un homme intéressé!

Cet homme dont la démocratie à besoin n’est pas l’homme qui met ses intérêts personnels derrière l’intérêt général comme le voudraient des démocrates rêveurs éveillés.

Tout d’abord parce que le danger est grand à prétendre vouloir définir l’intérêt général si ce n’est par la dictature et en imposant le point de vue d’un seul, le point de vue du plus puissant.

Et plus fondamentalement, parce qu’il est naturel, quitte à choquer en le disant, que l’action de chacun soit dictée par l’intérêt qu’il y prend et espère en retirer. Pourquoi sinon entreprendre la moindre action et dépenser en pure perte l’énergie et les ressources consommées dans toute action. Le gaspillage et la dilapidation ne sont pas des principes d’action recommandable. C’est dans  l’intérêt attaché à l’action que chacun entreprend que tient la validation de cette action.

Cet intérêt se doit évidemment de respecter les guides légaux et réglementaires posés par la société. De plus, cette action sera d’autant plus « intéressante » qu’elle prendra en compte et associera étroitement les contributeurs à sa réussite. Il y va de son intérêt, un intérêt bien compris.

« Intérêt » et « Contribution », même combat.

« Intérêt » et « contribution » se complètent par leur respect mutuel et réciproque. Mais à bien y regarder, ils finissent par s’imbriquer l’un dans l’autre, voire, de manière surprenante, par s’identifier l’un à l’autre. Mon intérêt sera à la hauteur de ma contribution à cet écosystème. L’intérêt que je retirerai de mon action sera d’autant plus grand que sera grande la contribution de mon action à mon écosystème. CQFD.

La démocratie en entreprise ou le royaume de la contribution et de la déclaration de ses droits et devoirs.

Ibrahima Fall propose en conclusion de son billet de « faire converger l’ensemble des parties prenantes sur la nécessité de prendre soin du travail réel ». Je partage cette invitation et l’étends au-delà de la seule, mais indispensable, prise en compte de « la performance et de la santé des travailleurs » à celle de l’ensemble des parties prenantes et comme telle contributive du projet de l’entreprise. Une reconnaissance qui implique et oblige, avec la même humilité, tant le contributeur que le « contribué »

Est on sûr que c’est là une évidence ? Si seulement !!!

L’effort parait simple tant cela devrait tomber sous le sens. Il est, en fait, colossal par les nécessaires changements de représentions qu’il implique. A commencer par celui de la reconnaissance … de l’autre et de tout ce que nous lui devons. La démocratie commence tout simplement mais fondamentalement par là. Et qui peut, en son âme et conscience affirmer qu’en toute circonstance il s’en est fait une règle de conduite et qu’il respecte cette règle en toute circonstances ?

Vous appréciez. Merci de partager.

Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

Vous appréciez. Merci de partager.

 

RéSolutions
Résumé de la politique de confidentialité

Ce site utilise des cookies afin que nous puissions vous fournir la meilleure expérience utilisateur possible. Les informations sur les cookies sont stockées dans votre navigateur et remplissent des fonctions telles que vous reconnaître lorsque vous revenez sur notre site Web et aider notre équipe à comprendre les sections du site que vous trouvez les plus intéressantes et utiles.