Catégorie : Transformer

 

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Échangeons  nos points de vue et bonnes pratiques.

Contre les solutions toutes faites : l’héritage vivant de François Dupuy.

 

Un grand merci à Nicolas MARIOTTE pour cette mise en lumière précieuse des travaux de Francois Dupuy, dans la continuité de ceux de Michel Crozier. Pour ma part, je placerais « la connaissance précise du terrain » et « l’intelligence des acteurs » (laquelle découle directement de la première) non « pour finir », mais comme point de départ fondamental de toute création de savoir, fidèle à l’esprit de ce que François Dupuy appelait « la connaissance élaborée ».

 Une critique lucide de la pensée managériale contemporaine

@Nicolas Mariotte rappelle combien @François Dupuy dénonçait l’appauvrissement de la pensée managériale, alimenté par les solutions prêtes à l’emploi, proposées par les écoles de commerce et les cabinets de conseil.

Ayant eu l’honneur et le plaisir de travailler trois ans aux côtés de François Dupuy chez Mercer Delta — qu’il dirigeait alors — et ayant ensuite entretenu avec lui des relations proches, j’ai eu le privilège de l’interviewer à l’occasion du 150ᵉ numéro de RéSolutions Hebdo.

La fidélité aux sciences sociales : un combat difficile

Lors de cet entretien, alors qu’il y regrettait le faible investissement des cabinets de conseil dans la production de connaissance, au profit de « modèles pré-élaborés », je lui rappelai qu’il avait lui-même dirigé un cabinet de conseil. Voici la réponse qu’il me fit :

« Le cabinet que j’ai dirigé était entièrement tourné vers les sciences sociales (ou comportementales) appliquées au conseil. C’est une position que le fondateur de ce cabinet, ensuite intégré au groupe Mercer, n’a pas pu tenir longtemps. Petit à petit, il s’est « normalisé » et les approches spécifiques qu’il avait développées se sont progressivement estompées au profit des pratiques classiques du conseil. »

Il nous livrait là un témoignage précieux sur la difficulté de résister à la pression du marché.

 Le piège du « solutionnisme »

Cette remarque ouvre une autre question, qui mériterait à elle seule une véritable « connaissance élaborée » : celle du tropisme « solutionno-centré » des cabinets de conseil et des écoles de commerce, qui répond lui-même à une demande similaire des entrepreneurs, avides de solutions clés en main.

Comprendre et dépasser cette quête de solutions faciles

Il y a là la matière à une connaissance qui reste à élaborer et à dépasser de cette préférence. Elle me semble essentielle et incontournable pour la dépasser. C’est là me semble-t-il que devrait en priorité porter les travaux des sociologues de l’organisation. En bon stratège, il convient toujours, une fois posée le « Futur voulu » de s’attaquer à l’identification du « rocher qui fait obstacle sur votre route » et d’identifier les moyens de le dépasser.

Ensemble, réhabilitons la pensée complexe

À l’heure où la tentation des raccourcis est grande, inspirons-nous de l’exigence intellectuelle que nous a légué Francois Dupuy uy pour remettre la connaissance élaborée au cœur de nos pratiques. Continuons ensemble à questionner, comprendre, penser — avant d’agir.

Pour prolonger la réflexion

Je vous invite à (re)découvrir les trois interviews accordées par Francois Dupuy à RéSolutions Hebdo pour nourrir cette réflexion fondamentale sur la réalité et l’avenir du management.

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Changer de regard pour se changer et changer le monde.

Vers une écologie de l’esprit : voir autrement

Quel beau titre que celui du livre majeur de Grégory Bateson (1977) « Vers une écologie de l’esprit ».

Merci à David BOSSARD sard pour le partage de l’article de J Besse Le niveaux logiques de Gregory Bateson : penser le changement autrement, qui met brillamment en lumière cette formule essentielle :

« Il ne s’agit pas de pousser l’autre au changement à tout prix, mais d’ouvrir un espace où plusieurs lectures deviennent possibles. Car ce qui compte au fond, ce n’est pas tant d’avoir raison que de pouvoir voir autrement. »
Cette remarque est une boussole pour moi, autant dans mes réflexions personnelles que professionnelles. Elle me parait essentielle dans mon activité de conseil.

Comprendre le changement par les niveaux d’apprentissage : un changement de cadre

Dans ce livre Gregory Bateson ne nous livre pas une simple théorie de l’apprentissage, mais une véritable cartographie des transformations possibles d’un être vivant.

Bateson décrit quatre niveaux d’apprentissage et donc de transformation, allant de l’apprentissage 0 (réponse automatique) jusqu’à l’apprentissage 3, véritable bascule existentielle qui opère une transformation profonde du système de pensée. Ces niveaux offrent un précieux cadre d’observation de nos réactions et de leur potentiel d’évolution.

Créer les conditions du changement

Comme le rappelle J. Besse :

« Ces niveaux ne sont pas que des abstractions philosophiques : ils ont des implications très concrètes en thérapie systémique (et en gestion du changement) »
Le changement systémique ne vise pas simplement à corriger des comportements, mais à créer les conditions d’un changement de perspective, pour faire autrement plutôt que mieux.

Bateson montre que l’essentiel ne réside pas dans l’amélioration d’un comportement, mais dans le changement de cadre qui le rend possible. C’est ce que vise la thérapie systémique : non pas réparer l’ancien, mais permettre l’émergence de nouvelles façons de faire, de penser, d’être avec l’autre.

Un appel essentiel : voir autrement

Ce qui compte, ce n’est pas tant d’avoir raison que d’apprendre à voir autrement. Ce fil rouge traverse toute approche systémique du changement et invite à une véritable ouverture.

L’intelligence des acteurs : comprendre avant d’agir

Pour ma part, il me parait important et pertinent de combiner cette approche avec le concept sociologique d’« intelligence des acteurs » – comprendre les bonnes raisons qu’a l’autre d’agir comme il le fait – et de nous offrir ainsi des outils précieux pour accompagner les dynamiques de changement.

Les risques du changement rapide

Soyons conscients que tout passage à un niveau supérieur implique un moment de désorganisation. Cela peut être inconfortable, voire douloureux. D’où l’importance d’une posture d’écoute et de prudence : il ne s’agit pas de bousculer, mais d’ouvrir un espace où d’autres lectures deviennent possibles.

Remarque sur l’illustration

Je me permettrais un léger regret concernant l’illustration choisie : une progression de perspectives aurait mieux traduit la richesse des niveaux décrits par Bateson, plutôt qu’une simple répétition infinie du même geste.

Plutôt qu’un peintre se voyant peindre à l’infini, une progression de perspectives aurait été plus fidèle à l’esprit de Bateson :

Le peintre se voyant peindre
Un autre peintre le peignant
Le premier peignant le second en train de le peindre
…et une ouverture sur l’inattendu.

Et maintenant ?

Dans une époque où tout pousse à la performance et à la certitude, Bateson nous invite à une forme d’humilité cognitive. Et si nous faisions une pause pour regarder nos propres cadres de pensée ? Car voir autrement, c’est déjà changer.

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Le conseil  » épaule contre épaule »

 

Cristol Denis nous offre dans ce post « Facilitation, animation, formation, médiation, coaching : quelles nuances ? » une brève, éclairante et utile distinction de toutes ces notions. Reconnaissons que ces notions peuvent et parfois doivent se compléter pour aider à la transformation recherchée par l’acteur (le groupe d’acteurs) qui vise un objectif (commun).

Un continuum plus qu’un cloisonnement

Plus qu’un chapelet de concepts étanches l’un à l’autre, j’y vois un continuum d’approches qui chacune emprunte à l’autre une partie de sa pratique.

Le conseil comme prolongement de ce continuum

Je rajouterai, à l’un des extrêmes de ce continuum, le conseil. Je le ferai en prenant soin de préciser le type de conseil dont je parle. Non le conseil face à face, celui du sachant qui délivre son oracle et « la Solution », mais celui qui demeure fidèle à l’étymologie du mot « conseil » qui vient du latin consilium, lui-même dérivé de consulere, qui veut dire « consulter, délibérer, veiller à, prendre soin de ».

Une posture : épaule contre épaule

Le conseil que j’appelle le « conseil épaule contre épaule » du conseiller qui, épaule contre épaule avec son client, « dévisage » la situation rencontrée et « l’envisage » pour, avec son client, envisager l’ensemble de ses futurs possibles, imaginer et tester avec lui celles qui lui correspondent (qui lui ressemblent) et d’« entreprendre » les moyens de s’y rendre résolument.

Une dynamique vers un ‘Futur Voulu, Résolument »

Il est clair qu’un tel conseil encapsule, en tant que de besoin et opportunément, chacune des démarches listées par Cristol Denis et c’est de leur combinaison que le client se met en marche « résolument » vers son « futur voulu », avec à son côté son conseil qui, à l’occasion, grandit avec lui.

Contenu de l’article

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La sociologie est-elle miscible dans l’entreprise ?

Quand un regard systémique cherche sa place dans le monde managérial

Une question toujours d’actualité … A moins qu’elle ne soit pas réellement posée ?

Il conviendrait – et c’est entre autres ce que je m’emploie à faire – de s’interroger sur les raisons profondes pour lesquelles l’entreprise et la sociologie paraissent si peu miscibles. Pourquoi cette distance, cette méfiance réciproque, alors que les enjeux humains, organisationnels et culturels sont au cœur de toute entreprise ?

À la porte des entreprises : le sociologue laissé dehors

En bon sociologue (qu’académiquement je ne suis pas, quoi que…), je constate que bien souvent, les sociologues peinent à obtenir « droit de cité » dans les entreprises. On leur refuse l’entrée, et avec elle, la possibilité d’apporter un éclairage pourtant pertinent. Pourquoi ce rejet ? Est-ce une question de posture, de langage, de symbolique ? Ou bien de peur de ce qu’ils pourraient révéler ?

La sociologie perçue comme un contre-pouvoir

Une phrase que je lis à l’instant dans un article dont je ne citerai pas la source résume bien le malaise : « Appliquée au monde du travail, la sociologie dénonce souvent les pratiques délétères ou absurdes du management. » Et si cette phrase, à elle seule, expliquait beaucoup ? Imaginez frapper à la porte d’un dirigeant et annoncer : « Je viens vous dénoncer. » Peut-on s’étonner qu’il ne vous ouvre pas ? Comme un chat qui craint l’eau, l’entrepreneur peut se crisper à la simple idée d’être jugé ou mis en accusation.

Changer de regard : d’un outil critique à un levier systémique

Et pourtant… La sociologie peut être bien plus qu’un outil de dénonciation. Elle peut devenir un levier systémique, un instrument de lecture du réel qui ne cherche pas des coupables, mais des dynamiques. Dans mes accompagnements, j’en fais l’expérience chaque jour : ce regard, quand il est bien amené, est source de compréhension, de mise en perspective, de transformation constructive.

Un système vivant, des acteurs en mouvement

L’entreprise est un système vivant, en interaction constante avec son écosystème. Elle est peuplée d’acteurs – dirigeants, collaborateurs, partenaires – qui façonnent et sont façonnés par ce système. Un regard sociologique (et au-delà, systémique) permet d’englober cette complexité. Il met en lumière les logiques, les tensions, les non-dits, sans jamais tomber dans l’accusation.

 Revaloriser la sociologie sans l’idéologiser

La clé est là : ne pas instrumentaliser la sociologie comme un outil de critique stérile, mais comme une grille de lecture humble et utile, au service de l’intelligence collective. Il ne s’agit pas d’opposer la sociologie au management, mais de faire en sorte qu’elles puissent dialoguer, s’enrichir mutuellement, coopérer.

Ouvrons la porte au dialogue

Alors, la sociologie est-elle soluble dans l’entreprise ? Oui, à condition de ne pas la diluer ni la radicaliser. Oui, si elle se présente non comme un donneur de leçons, mais comme un partenaire de compréhension. Il est temps de cesser de craindre ce regard – et d’apprendre à le convoquer pour ce qu’il est : une chance d’éclairer ce qui, souvent, nous échappe.

Des bienfaits d’un regard « bienveillant »

Que vous soyez dirigeant, consultant, RH ou salarié, posons ensemble cette question : Que pourrait nous apporter un regard systémique bienveillant, là où nous pensions tout comprendre ?

C’est le sens que je ne manque jamais de rappeler du sens du terme « Bien -Veillant » : un regard qui veille bien et qui donne à voir. (voir l’article que j’ai consacré à ce magnifique mot)

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Design : création ou accouchement du réel ?


L’alerte d’Aurélie Marchal : se méfier des « fack designers »

Aurélie Marchal s’insurge avec raison dans ce post contre l’auto-proclamation de certains « fack designers ». Et pour nous en prémunir, elle nous invite à un premier filtre de sélection : « De votre côté, si vous souhaitez faire appel à un designer, regardez bien sa formation. »

Au-delà de la formation, la mission

Mais, en poussant la réflexion, le diplôme ne dit pas tout. Il est essentiel de s’interroger sur la finalité que ce designer attribue à sa mission : pourquoi crée-t-il ? Pour qui ? Dans quelle vision du monde s’inscrit-il ? L’Esprit Design se reconnaît moins dans les outils maîtrisés que dans l’intention profonde portée par le projet.

Créateur ou accoucheur ? Une différence cruciale

Un designer est-il un simple producteur de forme, satisfait de livrer un bel objet qui flattera l’œil et son ego ? Ou bien est-il celui qui, avec vous, explore une nouvelle voie, et donne naissance à une solution enracinée dans les besoins réels, à l’épreuve du quotidien et générant le futur ?

La vraie valeur d’un design : son adoption par le réel

Le premier vous livre un objet peut-être esthétique, mais possiblement inutile. Le second, lui, collabore avec vous à faire émerger une nouvelle réalité. Une innovation, à a différence de la seule création, n’est et ne vaut que par l’usage qu’elle génère, par l’impact qu’elle crée dans la vie réelle.

Savoir ce que l’on cherche vraiment

Avant de choisir un designer, demandez-vous : avez-vous besoin d’un créateur d’objet ou d’un accompagnateur d’innovation ? Souhaitez-vous un résultat figé ou une solution vivante, appelée à s’insérer dans votre environnement et à l’enrichir en le faisant évoluer ?

Appel à la vigilance et à la vision

Le design peut être décoratif ou transformatif. À vous, donneur d’ordre, décideur, entrepreneur, de choisir ce que vous attendez. Un design qui orne ou un design qui agit.Interrogez vos besoins, votre vision, et choisissez un designer qui vous aidera à façonner un futur tangible, utile, et profondément humain, accoucheur d’avenir.

 

 

 

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Vers une entreprise de la reconnaissance.

L’intrinsèque ou l’extrait sec de la motivation

Jean-Louis PRATA ata nous rappelle, dans son article « Faut-il aimer ses clients … ou les comprendre pour mieux les satisfaire », la classification proposée par Jacques Fradin (2012), qui distingue quatre grandes catégories – ou « textures » – de motivations humaines, chacune à l’origine d’émotions spécifiques.

La puissance des motivations intrinsèques

Parmi elles, les motivations intrinsèques occupent une place centrale. Ce sont elles qui nourrissent notre satisfaction profonde, notre engagement et notre fidélité, que ce soit en tant que collaborateur ou consommateur. Rien d’étonnant, puisqu’elles sont le reflet direct de nos valeurs profondes et de notre moi authentique.

Le grand oubli organisationnel

Pourtant, ces motivations ne sont ni travaillées ni encouragées par nos structures sociales, économiques ou éducatives. Comment dès lors s’étonner de voir des équipes désengagées, et tant de personnes en quête de sens au travail comme dans la vie ?

Un double effort, réciproque et sincère

Jean-Louis PRATA évoque une notion essentielle : celle de l’effort mutuel, vice versa. En poursuivant cette réflexion voyons ce que cela implique :

Un effort personnel : Un face à face avec soi-même.

Une volonté et un effort personnels de chacun de nous d’apprendre à se connaître, à identifier ses valeurs profondes et à s’y aligner demande courage, lucidité et humilité. C’est un processus exigeant, parfois inconfortable, mais profondément libérateur et structurant, gage de notre robustesse et de notre responsabilité.

Un effort collectif : Vers une entreprise de la reconnaissance.

Une volonté et un effort des entreprises et de leur management de reconnaître chacune de leurs parties prenantes pour qui elles sont réellement, intrinsèquement dans leur individualité profonde, et adapter leur gouvernance, leurs interactions, et leurs offres en conséquence.

Changer de paradigme, c’est possible

Si l’organisation actuelle des entreprises est encore majoritairement fondée sur des principes contraires à cette vision, cela ne doit pas nous faire croire qu’une autre voie est illusoire. Elle passe par la reconnaissance du potentiel de contribution de chacune des parties prenantes, portée par la prise en compte de leurs propres attentes. Le maître mot est ici la Reconnaissance.

Une reconnaissance réciproque

Une reconnaissance réciproque : à la fois celle de chacun de nous qui se reconnaît au plus profond de lui pour qui il est et en prend la responsabilité, et sa reconnaissance par l’entreprise qui le reconnaît pour qui il est et pour sa contribution.

Sortir des motivations toxiques

À chacun de nous d’être conscients et de nous libérer, tant faire se peut, des trois autres types de motivations listées par Jacques Fradin. À commencer par les plus toxiques : les motivations grégaires de puissance, sources d’anxiété et d’envie ; les motivations addictives, liées aux compulsions de fuite ou de soulagement ; et les motivations extrinsèques, qui nous mettent sous la dépendance de récompenses extérieures.

Bienvenue chez vous !

En cheminant vers soi, comme on épluche un oignon, nous voilà rendus au cœur de qui nous sommes et de qui nous voulons être. Bienvenue chez vous !

À ce titre, l’exemple pris par Jean-Louis Prata de la décoration intérieure pour illustrer chacune des catégories de motivation est particulièrement opportun.

Un appel à l’action

Et si nous faisions le choix de la reconnaissance, pour nous-mêmes et pour les autres ? Ce n’est pas un luxe ou une utopie. C’est une nécessité pour bâtir des organisations vivantes, durables et profondément humaines.

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Pour un management vertueux ?

Et si le manager devenait vertueux ?

Merci Hervé Leblanc de nous avoir interpellés par ce post en évoquant Aristote. Parmi les idées partagées, la notion de manager vertueux m’a particulièrement interpellé. Un qualificatif qui, comme celui de manager bienveillant, peut susciter scepticisme ou prudence. Certains y verront une tentative de réintroduire la morale dans un espace, l’entreprise, souvent régi par des logiques de performance.

Pourtant, une fois dépassée cette réserve initiale, cette idée mérite qu’on s’y arrête. La référence à Aristote — dont je ne suis pas spécialiste — me semble ici particulièrement éclairante.

Le mot vertu, issu du latin vir (« homme »), renvoie chez les grecs à la force, au courage, et à l’excellence morale de l’homme accompli. Aristote, quant à lui, définissait la vertu comme un juste milieu entre deux extrêmes, permettant à chacun d’atteindre l’excellence en agissant avec justesse, honnêteté et altruisme.

Dans cette perspective, un manager vertueux serait un leader qui incarne des valeurs éthiques profondes et les traduit dans ses actes de gestion au quotidien. Il se distingue par son intégrité, son empathie, son sens de la justice, son courage moral et sa responsabilité.

Autant de qualités précieuses pour répondre aux attentes des équipes, en quête de sens, de confiance, et de cohérence dans un monde professionnel conscient de ses impacts sociaux et environnementaux.

Un tel management constitue bien plus qu’un idéal : c’est une nécessité pour construire des organisations durables, capables de conjuguer performance et humanité.

Et maintenant ?

Et si nous prenions le temps, chacun à notre niveau, de questionner notre propre pratique du management à l’aune de la vertu ? Car il ne s’agit pas d’être parfait, mais d’agir avec conscience et cohérence. C’est peut-être là que commence le vrai leadership.

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Louis Bruhl

Louis Bruhl

Dirigeant chez RéSolutions – Votre futur voulu, résolument

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L’engagement : quand l’adhésion prend vie.

L’adhésion et l’engagement : une dynamique essentielle

Merci comme toujours à Lina Alami ami pour la clarté de ses représentations des thèmes essentiels du management. Dans le cas présent, il me semble que plutôt que « Le schéma de l’engagement », « Le schéma de l’adhésion » conviendrait davantage comme titre au concept détaillé par Lina Alami.

L’adhésion, un préalable indispensable

Si l’adhésion est un passage obligé vers l’engagement, elle n’en est pas pour autant suffisante. Adhérer, c’est reconnaître la pertinence d’une idée, d’un projet ou d’une transformation. Mais cela ne garantit en rien une implication active.

Prenons l’exemple du théâtre : si l’on demande au public de taper dans les mains, certains resteront impassibles, d’autres applaudiront mécaniquement, mais seuls ceux qui ressentent pleinement l’énergie du spectacle auront envie de monter sur scène et de jouer la pièce et d’y prendre part. L’adhésion est un premier pas ; l’engagement, lui, est un acte.

Quand l’engagement donne vie à l’adhésion

Dans une troupe de théâtre, les acteurs ne se contentent pas d’adhérer au projet, ils le font vivre. Ils s’impliquent, répètent, interprètent et s’approprient l’histoire. Il en va de même dans toute organisation : adhérer, c’est comprendre ; s’engager, c’est agir.

Un projet d’entreprise, une transformation organisationnelle ou un combat associatif ne peut réussir sans des individus qui dépassent la simple adhésion pour s’investir pleinement.

Loin de se contenter de prendre leur carte d’adhérent, l’acteur engagé s’engage dans la défense d’une cause.

L’engagement est ce qui permet de faire vivre l’adhésion, de la traduire en actions concrètes et de créer une dynamique collective pérenne.

L’engagement, moteur du changement collectif

L’adhésion repose souvent sur celui qui inspire, qui donne envie de rejoindre un projet. Mais l’engagement, lui, crée un lien puissant entre tous les acteurs, une connexion qui dépasse l’individu et alimente une réussite collective.

J’adhère à une cause, mais c’est mon engagement qui la fait avancer. L’adhésion est un point de départ, l’engagement est le véritable moteur du changement.

Conclusion : passons de l’adhésion à l’action !

L’adhésion est nécessaire, mais seul l’engagement donne vie aux projets. Trop souvent, nous nous arrêtons à l’idée d’être d’accord avec un concept, une transformation, une mission, sans franchir le cap de l’action.

Et si nous faisions un pas de plus ? Engageons-nous, investissons-nous pleinement, devenons des acteurs du changement que nous voulons voir émerger.

Qu’est-ce qui transforme, selon vous, une simple adhésion en un engagement actif ? Partageons nos expériences !

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Tensions et paradoxes : l’équilibre en mouvement.

1. Comprendre l’importance des tensions

Surveillons nos tensions. Elles sont à la fois indicatrices de nos paradoxes et révélatrices des ajustements nécessaires pour éviter le « claquage ».

Christophe Keromen nous invite, dans la riche documentation qu’il nous propose, à réfléchir à cette dynamique en mettant en avant le livre Performing Paradoxes de Wendy K. Smith et Marianne W. Lewis. Cet ouvrage met en lumière quatre tensiomètres utiles, illustrés dans le schéma ci-dessous.

2. Cartographier les tensions

Ce schéma pourrait être complété en mettant en relation les tensions deux à deux entre les quatre pôles identifiés. Prendre conscience de ces tensions et de leurs polarités permet d’éviter de se focaliser excessivement sur l’un des aspects au risque de subir un retour de bâton du pôle opposé qui a vite fait de nous rappeler son existence. Une tension excessive dans une seule direction risque de provoquer un équilibre instable, rappelant la réalité à nos esprits trop focalisés.

3. Une vigilance salutaire pour tous

Que ce soit à titre personnel, en entreprise ou à l’échelle sociétale, observer et analyser les tensions à l’œuvre est un exercice essentiel. Elles sont le pouls de la réalité et s’imposeront toujours à nous, quels que soient les efforts pour les ignorer.

Plutôt que de les nier, nous avons tout à gagner à apprendre à composer avec elles, à les comprendre et à en tirer parti.

4. Conclusion : Agir plutôt que subir

Les tensions ne sont pas des ennemies, mais des repères précieux pour ajuster nos actions et décisions. Que faisons-nous aujourd’hui pour mieux les intégrer dans notre approche personnelle et collective ?

Osons les voir, les comprendre et les transformer en levier de croissance.

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Le désengagement, clé pour l’engagement.

Mesurer le négatif pour créer du positif.

De la positivé du négatif

L’engagement se mesure à son absence

Comme l’expose Victor Waknine dans cette interview donnée à Topformation.fr l’engagement ne peut être mesuré directement ; c’est plutôt son absence qui est quantifiable. On ne peut pas mesurer l’ordre, seul le désordre se mesure. Cette approche permet d’identifier le coût du désengagement et d’en déduire des leviers d’action concrets.

Des leviers pour favoriser la motivation

Parmi ces leviers, l’autonomie, la reconnaissance, l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle et la qualité du management jouent un rôle clé. Ces éléments, une fois pris en compte, permettent d’agir sur les sources de motivation et de réduire le désengagement.

Vers une amélioration continue ou une rupture nécessaire ?

L’article présente cette approche comme une démarche d’amélioration continue. Toutefois, face à l’écart croissant entre les attentes des entreprises et celles des salariés (ou non-candidats), ce désengagement impose parfois une transformation plus radicale des pratiques et des structures organisationnelles.

L’IBET ©: un indicateur précieux

L’IBET (Indice du Bien-être au Travail), développé par Victor WAKNINE, agit comme une alarme incendie. Il permet d’identifier les points critiques et d’intervenir avant que le feu ne se propage. Un outil précieux pour prévenir et réagir efficacement au désengagement.

Repenser le « bien-être » au travail

Un regret subsiste : le terme « bien-être » au travail est souvent galvaudé. Il doit être qualifié pour éviter les dérives superficielles et recentrer le débat sur l’essentiel : un environnement de travail propice à l’engagement durable.

Conclusion : Agir maintenant

Identifier les signaux du désengagement est une première étape. Transformer cette analyse en actions concrètes est la vraie clé du changement. Entreprises et décideurs, il est temps de prendre en main ce levier essentiel pour réconcilier performance et engagement.

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