Catégorie : Transformer

 

Vous mettez en oeuvre votre Vision et votre Projet ? 
Échangeons  nos points de vue et bonnes pratiques.

Le double défi de la transformation d’une culture d’entreprise

 

 

Le double défi du changement d’une culture d’entreprise

Changer une culture d’entreprise pose le double défi de comprendre la culture de l’entreprise tout autant que de la pertinence de la culture que l’on se propose de développer et de mettre en place.

Comprendre la culture d’entreprise

Julie Arnaud nous offre dans son post quelques clés indispensables pour changer la culture d’une entreprise. Avant de prétendre transformer une culture d’entreprise, il est crucial de l’observer et de la comprendre, un peu comme un anthropologue.

Un moyen simple pour s’éviter de longues études d’anthropologue

Pour ceux que des études d’anthropologie ou de sociologie rebuteraient, une simple loupe suffit : se poser la question des bonnes raisons qu’ont les acteurs d’agir comme ils le font. Cette raison peut être difficile à « déterrer » et à mettre à jour. Il ne suffit pas de la demander, mais de la révéler en comprenant le système qui les pousse à agir ainsi. Comme le disait Francois Dupuy avec un faux cynisme : « Ne demandez pas aux gens ce qu’ils veulent, mais dites-le leur. »

La pertinence de la transformation envisagée

Ce premier pas est indispensable pour toute transformation mais il n’y suffit pas. Le second pas est de s’assurer de la pertinence de la transformation recherchée. En quoi la culture actuelle est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et collectivement ?

En quoi la culture ainsi mise à jour est-elle néfaste à l’atteinte des objectifs de l’entreprise … et de ses acteurs ? Quels sont ses impacts négatifs sur ce qu’ils recherchent individuellement et sur ce que l’entreprise en tant que collectivité recherche pour elle et pour l’ensemble de ses parties prenantes ?

Démontrer la nécessité du changement

Il faudra alors en faire la démonstration auprès de chacune de ces parties prenantes (dont mais pas uniquement les acteurs internes à l’entreprise) pour réaliser la transformation qui s’imposera alors comme nécessaire aux yeux de tous en donnant à chacun une bonne raison d’agir dans ce sens.

Il faut démontrer à chaque partie prenante la nécessité du changement. A défaut de ces précautions, quiconque aurait la prétention de changer une culture d’entreprise ne sera qu’un « colonisateur » cherchant à imposer  « sa bonne solution ». Il n’est qu’à se rappeler que le sort naturel de toute colonisation est … la décolonisation pour inciter l’anthropologue à ne pas se transformer en évangélisateur promis à une guerre d’indépendance 😉)

Synthèse des conseils

En synthèse, voici nos conseils :

  1. Quelle est pour chacune des parties prenantes sa bonne raison d’agir comme elle agit ?
  2. En quoi ces bonnes raisons s’opposent-elles à la satisfaction des objectifs recherchés ?
  3. Comment chacune de ces parties prenantes a-t-elle intégré la réalité des impacts négatifs de la situation actuelle ?
  4. Comment chacune aspire-t-elle au gain attendu du changement et en quoi celui-ci s’impose-t-il comme une évidence pour toutes ?

Un manifeste en 4 questions pour une transformation réussie (car non colonisatrice).

 

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La compétence managériale : L’au-delà du technicien et l’en-deça du dirigeant

Une étymologie éclairante

De l’intérêt, s’il en était besoin de s’intéresser à l’étymologie des mots qui en donne le sens en en révélant la véritable essence. Un grand merci à Guillaume Rosquin de nous en donner dans son article « La compétence managériale est-elle paradoxale ? » une nouvelle et saisissante illustration. Il s’y interroge sur l’existence d’une compétence managériale. Je le cite : « compétence vient du latin peto, qui signifie « réclamer » ou « obtenir ». Ainsi, être compétent implique non seulement de posséder un savoir-faire, mais aussi d’être capable d’obtenir un résultat conforme à un objectif, ce qui distingue fondamentalement la compétence de la simple maîtrise technique d’une tâche. »

Manager et Dirigeant : deux rôles distincts

La distinction qu’il nous rappelle entre manager et dirigeant est opportune dans cette analyse.

La différence qui se trouve au cœur de cette distinction est le fait que le manager ne fixe pas la stratégie de l’entreprise ni dons sa finalité. Ce qui en fait un exécutant de haut niveau. Une remarque qui va en faire bondir plus d’un mais qui est fondée si l’on veut garder aux mots leur signification.

On pourrait être tenté d’affirmer qu’un bon manager conduit son équipe à délivrer sa contribution à la stratégie de l’entreprise. Cela n’en fait pas au sens propre du terme, un dirigeant (celui qui donne, au sens de définir, la direction). Cela n’enlève rien à la valeur qu’il apporte et à son rôle essentiel dans l’entreprise et sa réussite justement pour accompagner ses équipes pour aller sur ce chemin indiqué par le dirigeant.

La compétence propre du manager

Il est une autre définition de la mission d’un manager : « obtenir des membres de son équipe qu’ils fassent ce que naturellement ils ne décideraient ni n’accompliraient seuls. » Il est (ou devrait être) le fédérateur des énergies des membres de son équipe en mettant tout en oeuvre pour coordonner et motiver les contributions de chacun d’entre eux à la contribution de son entité à la stratégie et donc à la finalité de l’entreprise.

Aussi, et en conformité avec l’étymologie du mot « compétence », il existe bien, une compétence de manager et une compétence qui lui est propre.

Le manager existe, j’en ai rencontré … des bons … et des moins bons !

Il suffit pour reconnaître pleinement sa compétence propre de ne pas la chercher dans ce qu’elle n’est pas, à savoir, celle du dirigeant (que certains se rêvent d’être) pas plus que celle du technicien dont il est souvent issus avec parfois du mal à s’en distinguer.

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La question éthique comme levier de la transformation de l’entreprise.

Gilles Favro nous offre ici un travail remarquable de pédagogie sur le thème du stress, basé sur une documentation impressionnante. Ce travail vise à mieux comprendre les comportements humains au travail. Les statistiques de l’attention suscitée par son post témoignent de l’actualité du thème.

Le Stress au Travail

Point de Vue Individuel

Le stress est traité d’un point de vue individuel, en parfaite cohérence avec la mission de que se donne Gilles Favro. Cette étude vaut également en la relisant du point de vue de l’entreprise dans son ensemble et au sein de son écosystème.

Point de Vue de l’Entreprise

Le stress individuel est souvent lié au thème du « manager toxique » et aux façons de le maîtriser pour l’individu qui lui est soumis. Il est également pertinent de s’intéresser à « l’entreprise toxique », qui affecte non seulement ses employés mais aussi son environnement.

La Toxicité des Entreprises

Critères d’Évaluation

La notion d’« habitabilité » développée par Michaël V. Dandrieux peut être utilisée comme critère d’évaluation de la toxicité d’une entreprise. Avec cette question simple : En quoi l’entreprise contribue-t-elle ou non à l’habitabilité du monde ?

Causes de la Toxicité

Les causes de la toxicité sont multiples mais trouvent toutes leur origine dans une cause racine : une faille éthique. L’éthique et son respect ou non-respect sont au cœur de la situation, tant pour le manager toxique que pour l’entreprise toxique. L’éthique dont l’absence sape tout l’édifice et en compromet l’intégrité.

L’Éthique au Cœur des Décisions

Grille d’Analyse de l’Éthicité

Sur un tel constat il serait intéressant de s’équiper tant à titre individuel qu’au niveau de l’entreprise dans son ensemble d’une grille d’analyse de l’ « éthicité » des décisions prises et mises en œuvre. Au lieu de multiplier les approches, outils et indicateurs en tout genre qui cherchent sans fin à appréhender puis à tenter de maîtriser ces situations, cette simple question posée comme sésame au moment de la prise d’une décision : « Cette décision est-elle éthique ou non ? ».

Transformation Radicale

Cette question toute simple de « l’éhicité » de la décision parait être la seule à pouvoir transformer radicalement (à la racine) une entreprise toxique. Encore faut-il avoir l’envie et le courage de (se) la poser.

L’entreprise non toxique ? Une entreprise contributive.

Dès lors l’on peut s’interroger sur comment qualifier « positivement » une entreprise non toxique.

L’exercice n’est pas simple : Parler d’entreprise « éthique » ne rendrait compte que de son « comment ? ». Evitons les qualificatifs du genre « bienveillante », « inclusive » … , trop confusants par leur acceptation souvent morales. Evitons même selon moi celui de « à mission » dont le terme n’est pas signifiant en lui-même.

Pour ma part j’utiliserai le terme de « contributive » (qui combine la notion d’éthique à celle de la valeur crée et de la façon de la créer par et au sein de l’entreprise).

Conclusion

En conclusion, l’intégration de l’éthique au cœur des décisions peut transformer radicalement une entreprise toxique en une entreprise contributive. Cette approche ne se limite pas à améliorer le bien-être des employés, mais contribue également à la création de valeur durable pour l’entreprise et son écosystème.

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L’exode informationnel : un défi pour l’entreprise.

L’exode informationnel : un phénomène inquiétant

Cette enquête « L’exode informationnel » menée de la Fondation Jean-Jaurès révèle des tendances alarmantes dans notre rapport à l’information et qui affectent affectent notre manière de consommer et de traiter l’information. Ces tendances par leurs conséquences affectent non seulement les individus et notre démocratie, mais également et très directement les entreprises . Il devient dès lors, crucial de repenser notre rapport à l’information pour créer un écosystème informationnel sain et constructif.

5 tendances clés et leurs impacts sur l’entreprise

5 idées clés se dégagent de l’étude et j’en souligne ci-après l’importance pour l’entreprise.

1. La saturation informationnelle : un frein à la productivité

Les Français fuient massivement un écosystème médiatique saturé d’informations répétitives et anxiogènes avec pour conséquence, entre autres, une diminution de la productivité du fait du temps passé à trier et décoder l’information, des décisions biaisées par une mauvaise interprétation d’informations trop nombreuses, un stress accru par la pression de rester informé à tout prix….

2. Le désengagement : un risque pour l’innovation

On observe un intérêt déclinant pour les médias et une baisse des pratiques actives d’information avec pour, entre autres conséquences, un isolement organisationnel et une déconnexion des actualités pertinentes et des tendances du marché, un manque d’innovation et des difficultés à mobiliser les équipes.

3. L’impuissance face à l’information : un défi pour la prise de décision

Le sentiment d’impuissance face à l’information contribue à son rejet avec pour conséquences une démotivation des équipes, une paralysie décisionnelle, et une perte de réactivité.

4. La perte de confiance : une menace pour le climat social

La polarisation et la tentation du complotisme gagnent du terrain entraînant une  dégradation du climat social au travail, un difficulté accrue à établir un consensus, et un impact potentiel sur la réputation de l’entreprise qui se trouve dans la difficulté de communiquer sur son positionnement et sur ses valeurs.

5. Les stratégies individuelles : entre risques et opportunités

Les Français développent des mécanismes de régulation pour faire face à cette surcharge. L’entreprise se trouve de ce fait exposée à une diversité des pratiques compliquant la communication interne, à un risque de déconnexion et de perte d’informations cruciales mais aussi à des opportunités d’innovation en observant les pratiques individuelles de gestion de l’information au niveau organisationnel.

Repenser notre rapport à l’information : un impératif pour les leaders

Ces tendances affectent directement la prise de décision, le fonctionnement et la gestion du changement en entreprise. Aussi devient-il essentiel pour un dirigeant de se questionner sur les conséquences à long terme de cet « exode informationnel » et notamment sur la capacité d’innovation et d’adaptation de son entreprise tout comme de sa propre adaptation aux évolutions de son écosystème.

Ne risque-t-on pas, en effet, de voir émerger, à terme, des dirigeants déconnectés des réalités sociétales ?

Les implications de cette étude sont cruciales pour les leaders. Un environnement informationnel toxique peut affecter la santé mentale des équipes, leur productivité et leur capacité à prendre des décisions éclairées.

Il devient impératif de repenser notre rapport à l’information au sein des organisations.

Vers un écosystème informationnel sain

Il devient pertinent et urgent de s’intéresser aux stratégies que les entreprises peuvent mettre en place pour créer un écosystème informationnel sain et constructif. Comment pouvons-nous filtrer l’information pertinente sans tomber dans l’isolement intellectuel ?

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Si vous trouvez ces réflexions utiles, n’hésitez pas à liker et partager ce commentaire et cette étude. Votre engagement contribue à enrichir la pensée entrepreneuriale et à promouvoir un leadership éclairé dans un monde en constante évolution.

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L’intelligence des Acteurs : Découvrez la Clé d’une Transformation Réussie

 

 

« L’intelligence des acteurs », comprise comme « Toutes les bonnes raisons qu’ont les acteurs d’un système d’agir comme ils le font ». Cette notion et la compréhension de ces bonnes raisons fondent la démarche sociologique et pour moi la résume dans son entier. Mais ce n’est pas sa vertu principale et l’on peut avec profit éviter le terme de « sociologie » tant vous avez de chance de faire fuir votre interlocuteur au seul énoncé de ce mot (surtout s’il est un entrepreneur soucieux avec raison de l’efficacité et si possible de la rapidité des effets de vos propositions aux problèmes qu’il rencontre).

Une Démarche Simple et Efficace

Voilà une démarche extrêmement simple, salutaire et efficace, dès lors que la motivation à comprendre réellement ces bonnes raisons est … réelle et sans calcul. Elle l’est lorsque, en vous défaisant de vos propres critères d’évaluation, vous vous efforcez de comprendre comment et sur quoi les différents acteurs de la situation basent leurs décisions, leurs comportements et leurs actions. La clé étant d’arriver à identifier puis à « décoder » leur propre système de valeurs.

Compréhension et Résolution des Problèmes

Confronté à un problème, nulle action ne pourra se prévaloir d’être corrective et apporteuse de solution si elle n’est pas basée sur cette compréhension et n’en tire pas les conséquences.

Au-Delà des Préjugés

L’argument aussitôt avancé pour vous renvoyer à vos études est que tout cela prend du temps, qu’il y faut un long apprentissage et une évolution personnelle pour pouvoir incarner et réussir une telle vision des situations et des problèmes rencontrés. Un effort sur soi pour surmonter ses propres appréhensions d’aller réellement vers l’autre, de l’écouter, de le prendre réellement en compte, de surmonter ses propres émotions comme celles de l’autre.

Adopter la Posture de Compréhension

Je suis convaincu du contraire. En abordant dès le départ cette posture face à tout problème rencontré, en en faisant d’une certaine façon le « pari », vous vous surprendrez à vous rendre compte que nombre d’émotions « barrières » à l’appréhension de la situation ne tombent pas car vous ne leur donnez même pas l’occasion d’exister ! Cette posture est gage d’une relation apaisée et « adulte » et évite de coller des solutions sur des problèmes non « auscultés »

Une Règle Imparable

Une règle imparable est de demander à son interlocuteur acteur du système : Quand tu dis ou fais cela que recherches tu ? quelle est ton objectif, ton but ? Tu cherches quoi en faisant cela ?

Des Défis Surmontables

Comprendre les motivations des acteurs peut nécessiter un apprentissage et une évolution personnelle qui prennent du temps. Mais fort de la posture toute simple de considérer tout acteur comme intelligent et de se poser, d’entrée de jeu et de manière permanente, la question de sa bonne raison il n’est pas besoin d’être expert pour engager la discussion…. et de gagner rapidement en expertise.

De plus, il existe des contextes où les acteurs sont réticents à partager leurs véritables motivations, et cette approche peut rencontrer des limites. Certes cela peut s’avérer plus difficile dans le cas d’interlocuteurs réticents au dialogue et se refusant à livrer leurs bonnes raisons. Tout est dans la confiance que vous aurez su établir dans votre organisation. Une confiance que vous consoliderez encore par cette posture d’écoute et de prise en compte sincère de la vision de votre interlocuteur.

Enfin, il est clair que certaines situations de crise (quelles qu’elles soient), le temps d’analyse et de compréhension n’est pas possible. Remarquons que ces situations devraient s’avérer exceptionnelles dans la mesure où si vous avez fait votre cette posture dans le management de votre organisation et si vous l’avez prônée et diffusée dans vos équipes par votre propre exemple, la solution adaptée s’imposera d’elle-même avec célérité.

Simplicité et Efficacité

C’est simple vous dis-je. Il suffit d’oublier que cela est de la sociologie et de reconnaitre que c’est tout simplement la nécessaire compréhension de l’autre, sa prise en compte et son respect.

Au-Delà des Étiquettes

Gardons-nous de l’autre reproche qui pointe alors avec le même énervement face à la (supposée) urgence de la situation : « Voilà maintenant le psychologue qui parle » (psychologue que je ne suis pas plus). Ce qui est visé et permis par cette posture est d’envisager une même situation à partir des perspectives multiples et souvent contrastées des différents acteurs. Il devrait suffire de savoir tout ce que l’on a à gagner à la compréhension du système et de sa situation sachant qu’au final par cette écoute des opinions différentes sur la situation, c’est à une compréhension (la plus objective possible) du système dans son entier qui s’offre à vous.

En Conclusion

Le regretté François Dupuy nous rappelle que « L‘on ne change pas les entreprises par décret ». Ce rappel peut être élargi à toute évolution nécessaire face à un problème rencontré : « L’on ne change pas par incantation et prescription».

Alors ni sociologue ni psychologue mais tout bonnement et pragmatiquement prêt à la nécessaire compréhension apaisée et consciente de toute situation rencontrée. Et prêt à agir en conséquence.

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Remettre l’organisation au cœur du travail.

Remercions le podcast « Le psy au travail » du courage (et de l’ouverture d’esprit) d’avoir invité Christophe Genoud. Il en faut du courage, quand on sait que Christophe Genoud appelle à « dépsychologiser le fonctionnement des organisations. ». Son interview est lourd de sens et de « bon sens ».

Non à la surpsychologisation du fonctionnement du travail.

Christophe Genoud dans son livre « Leadership, agilité, bonheur au travail, Bullshit »  dénonce, en effet, une surpsychologisation de ce fonctionnement qui aboutit à aborder la question du travail comme si l’organisation n’existait pas et en reportant le discours et l’action sur le seul individu et sur son leader.

Un leader et l’image mythique qu’il incarne dans l’idéologie d’aujourd’hui et dont le rôle, selon l’analyse de Christophe Genoud, est aujourd’hui de répondre au désarroi de l’individu au travail face au délitement des liens sociaux dans et hors de l’entreprise. Un tel leader vient combler ce « vide narcissique » et satisfaire ce besoin de récits des individus désorientés, en perte de sens.

Un leadership transformationnel (de l’individu) mais pas de l’organisation.  

Un leadership qui au tournant du siècle dernier s’est mué d’un leadership transactionnel (soumission à un leader en échange d’un salaire) en un leadership transformationnel (qui vise la transformation des travailleurs en les inspirant).

D’où le succès du développement personnel où l’individu devient le projet (un projet et un projectile qui peut se fracasser en rencontrant un obstacle dans cette injonction à la transformation permanente).

Christophe Genoud appelle à remettre l’organisation au milieu du village. L’organisation qui est faite de pouvoir(s) (et de contre-pouvoirs). Avant d’exhorter les individus à se transformer (pour se conformer à quels standards ?)

Remettons l’intelligence des acteurs au centre du pouvoir et du travail.

Je rejoins Christophe Genoud dans ce constat et cette préconisation. Et pour ce faire, rien de bien compliqué mais rien de bien naturel dans l’idéologie actuelle. Il convient de s’intéresser à l’intelligence des acteurs, ce principe séminal de la sociologie. Un principe tout simple qui consiste à identifier, s’intéresser et prendre en compte les « bonnes raisons » qu’ont les acteurs à agir comme il le font.

C’est à proprement parler reconnaitre et prendre en compte « l’intelligence des acteurs » si chère au regretté sociologue des organisations François Dupuy.

 

 

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Et si la démocratie en entreprise était là où on ne l’attend pas ?

Dans une de ses tribunes Ibrahima Fall nous invite à réfléchir sur l’application de la démocratie au monde de l’entreprise. Une de ses questions interroge : « Si la conception du bien public propre à tel ou tel parti politique est une fiction, que dire de la conception du bien propre à telle ou telle entreprise privée ou publique ? ».

La démocratie est la possibilité de la confrontation de points de vue divergents sur le bien public.

Le danger et la remise en cause de la légitimité de la démocratie tiennent dans la tentation d’un ou des partis de faire de cette confrontation le moyen d’imposer son point de vue au détriment des autres et sans prise en compte de ses impacts sur l’ensemble des parties prenantes, invitées au banquet républicain. Un bien commun que chacun des partis tente, dès lors, d’instituer et de poser comme LE bien commun.

Questionner la démocratie interroge la notion de « Parti » qu’il est instructif de rapprocher et de confronter à la notion de « Partie prenante ».

Qui dit « Parti » dit « Parti pris ».

Une des définitions du « parti » est : « Groupe de personnes unies contre d’autres en raison de leurs opinions communes. » Ainsi, la notion de « Parti » renvoie-t-elle à un attachement à certaines opinions et encourt le risque d’une dictature (qui justement « dicte » la pensée commune). Simone Weil que cite Ibrahima Fall le rappelle : « Un parti est en principe un instrument pour servir une certaine conception du bien public … La tendance essentielle des partis est totalitaire, … elle impose la recherche de la puissance totale. ».

 Le « Parti » et la « Partie prenante »

Le débat démocratique n’est possible que par la prise en compte réelle, attentive et respectueuse de l’ensemble des parties prenantes au projet républicain. Les deux mots, bien que partageant une racine commune, sont bien souvent diamétralement opposés. L’un est « renfermement » quand l’autre est « prise en compte et intégration ».

L’entre-prise et ses parties prenantes.

Et c’est là que l’on rejoint le monde de l’ »entreprise »et de l' »entreprendre » propre à toute action quelle soit politique ou entrepreneuriale au sens de toute création de valeur par la mobilisation de ressources.

Toute action est portée par les représentations et convictions de son entrepreneur et vise, sur ces bases, un futur voulu que l’action entreprise vise à construire. La prise en compte des seules convictions et intérêts de l’entrepreneur indépendamment des impacts de ses décisions sur les parties prenantes à son entreprise conduit inéluctablement à l’échec de cette dernière quand elle ne condamne pas même son lancement.

Une « Partie prenante » est au sens propre du terme « qui prend part au projet commun ». Une partie prenante l’est par sa contribution au projet. Un projet qui dès lors est un projet commun. Comme telle, elle est un contributeur à la survie et au succès de l’entreprise laquelle par pur bon sens pragmatique et intéressé se devra, en retour, d’en prendre le plus grand soin.

Loin de toute dimension moralisante, la prise en compte des attentes et conditions de survie et de développement des parties prenantes de l’entreprise est la condition de l’existence de l’entreprise tant de sa survie que de son développement. C’est simple et évident. Mais qui en a réellement et continument conscience ?

La démocratie non des partis mais des parties prenantes.

Aussi la démocratie en entreprise ne peut être envisagée que dans le cadre élargi de son écosystème et ne saurait se confiner dans l’enceinte de l’entreprise par un partage entre soi de sa gouvernance.

Cette démocratisation est non seulement possible mais inéluctable par la nécessaire ouverture du projet entrepreneurial à ses parties prenantes.

Aussi, loin de la recherche de la puissance totale d’un parti (qu’elle soit patronale, salariale, syndicale ou … celle des soviets), cette démocratisation incite à l’humilité et à la reconnaissance de la contribution de chacun des contributeurs du projet de l’entreprise et à leur prise en compte.

La contribution.

La notion de « partage » est souvent associée à la notion de démocratie en entreprise. Et c’est là pour beaucoup un grand repoussoir tant chacun de nous est a priori partageux en intention mais peu en acte. Et, au-delà du répulsif du terme, la question est de savoir sur la base de quoi un tel partage devrait se faire.

Plutôt que de parler de partage parlons de reconnaissance de la contribution de chacun. Cette reconnaissance nécessite l’intégration de la notion même de « contribution ». La contribution est la « la part prise activement au projet ». Ce qui rejoint directement la notion de « partie prenante ». Et cela, accessoirement, pose en miroir la nécessité pour voir sa contribution reconnue, d’être effectivement … contributeur.

Une notion sous-évaluée et comme telle dépréciée.

Cette notion, dans le monde d’entreprise qui, notamment depuis les années 1980, magnifie le portrait de l’Entrepreneur, leader omnipotent, ne fait pas partie du vocabulaire vernaculaire du monde managérial.
Les entrepreneurs totémiques de notre monde actuel à l’exemple, entre autres, des dirigeants des GAFAM oublient, en écrivant leurs mémoires tout à leur gloire, de rendre hommage aux recherches, inventions et financements publics et privés qui ont permis le développement fulgurant de leurs entreprises.  Le mythe du créateur de génie sorti de son garage ou de sa chambre d’étudiant passe sous silence l’écosystème qui a permis cette sortie du garage. Le remarquable et passionnant documentaire de Cédric Tourbe diffusé récemment sur Arte  » Capitalisme américain, le culte de la richesse » nous le rappelle dans son troisième volet : »Qui veut gagner des milliards (1981  aujourd’hui) »

L’Homme pour la démocratie… un homme intéressé!

Cet homme dont la démocratie à besoin n’est pas l’homme qui met ses intérêts personnels derrière l’intérêt général comme le voudraient des démocrates rêveurs éveillés.

Tout d’abord parce que le danger est grand à prétendre vouloir définir l’intérêt général si ce n’est par la dictature et en imposant le point de vue d’un seul, le point de vue du plus puissant.

Et plus fondamentalement, parce qu’il est naturel, quitte à choquer en le disant, que l’action de chacun soit dictée par l’intérêt qu’il y prend et espère en retirer. Pourquoi sinon entreprendre la moindre action et dépenser en pure perte l’énergie et les ressources consommées dans toute action. Le gaspillage et la dilapidation ne sont pas des principes d’action recommandable. C’est dans  l’intérêt attaché à l’action que chacun entreprend que tient la validation de cette action.

Cet intérêt se doit évidemment de respecter les guides légaux et réglementaires posés par la société. De plus, cette action sera d’autant plus « intéressante » qu’elle prendra en compte et associera étroitement les contributeurs à sa réussite. Il y va de son intérêt, un intérêt bien compris.

« Intérêt » et « Contribution », même combat.

« Intérêt » et « contribution » se complètent par leur respect mutuel et réciproque. Mais à bien y regarder, ils finissent par s’imbriquer l’un dans l’autre, voire, de manière surprenante, par s’identifier l’un à l’autre. Mon intérêt sera à la hauteur de ma contribution à cet écosystème. L’intérêt que je retirerai de mon action sera d’autant plus grand que sera grande la contribution de mon action à mon écosystème. CQFD.

La démocratie en entreprise ou le royaume de la contribution et de la déclaration de ses droits et devoirs.

Ibrahima Fall propose en conclusion de son billet de « faire converger l’ensemble des parties prenantes sur la nécessité de prendre soin du travail réel ». Je partage cette invitation et l’étends au-delà de la seule, mais indispensable, prise en compte de « la performance et de la santé des travailleurs » à celle de l’ensemble des parties prenantes et comme telle contributive du projet de l’entreprise. Une reconnaissance qui implique et oblige, avec la même humilité, tant le contributeur que le « contribué »

Est on sûr que c’est là une évidence ? Si seulement !!!

L’effort parait simple tant cela devrait tomber sous le sens. Il est, en fait, colossal par les nécessaires changements de représentions qu’il implique. A commencer par celui de la reconnaissance … de l’autre et de tout ce que nous lui devons. La démocratie commence tout simplement mais fondamentalement par là. Et qui peut, en son âme et conscience affirmer qu’en toute circonstance il s’en est fait une règle de conduite et qu’il respecte cette règle en toute circonstances ?

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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

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Vous n’y croyez plus. Et si la reconversion n’était pas la solution ?


La reconversion professionnelle en pleine reconversion.

La reconversion professionnelle est un mouvement naturel et traditionnel de re génération du système productif.  Mais gardons-nous de ne pas y regarder de plus près et de ne pas y déceler aujourd’hui un mouvement qui brasse, de moins en moins silencieusement, le monde du travail. Une houle grosse potentiellement d’une lame de fond dévastatrice.

Par leurs motivations ces reconversions sont autant de mise en garde et d’appel à un changement tant des croyances, des valeurs que des pratiques. Il y a lieu de s’interroger sur la pertinence de parler encore de « reconversions » quand leur motivation est grandement et majoritairement le rejet d’un modèle auquel ces « reconvertis » n’ont aucune envie de retourner. Tirons les enseignements de ce rejet et de l’inadaptation croissante non tant des activités qui sont quittées que des modes d’organisation, de management, et plus globalement du mode de vie que notre modèle offre aujourd’hui aux nouvelles générations.

« Les reconversions » un terme impropre à rendre la réalité qu’il recouvre et l’importance de ce qui est en train de se jouer.

Alors que les unes de la presse et le buzz des réseaux sociaux mettent en avant « la Grande démission » et maintenant le« Quiet quitting » il est remarquable que les reconversions n’intéressent guère. Seuls quelque rares sujets au journal TV les évoquent montrant un « haut diplômé » tout heureux de pétrir sa pâte à pain et de vendre sa production bio au marché. Et pourtant à y regarder de près ces reconversions interrogent. Elles sont d’ampleur et de nature diverse mais toutes convergent aujourd’hui dans leurs motivations. Ces dernières questionnent grandement à la fois le monde de l’entreprise et de nos systèmes d’enseignement et de formation professionnelle et plus fondamentalement nos modes de vie.

Derrière le vocable de « reconversion » se cachent des réalités bien différentes, qui par simplification peuvent être rangées en deux grandes catégories :

Les reconversions contraintes : Traditionnellement le terme rend compte des adaptations des métiers et des emplois en réponse aux évolutions d’une économie traversée par des tendances lourdes. Ces adaptations sont rendues nécessaires, entre autres, par les évolutions technologiques, les effets de la mondialisation et les évolutions des attentes du marché ou de la société. Chacun sait, ou devrait savoir, aujourd’hui qu’il devra au cours de sa carrière évoluer dans ses activités au risque sinon que son activité évolue sans lui.

Ces reconversions « contraintes » peuvent avoir des effets dramatiques dans certaines situations pour qui s’y trouve acculé sans y avoir été préparé.

Les reconversions voulues et recherchées : Elles concernent toutes celles et ceux qui , sans qu’ils y soient contraints par une évolution extérieure et impérieuse, décident de leur propre chef de changer d’activité. Antoine Dain y consacre son travail de thèse et en rend compte dans un article: « Ces bac+5 qui se tournent vers l’artisanat ».

Selon le troisième baromètre de la formation et de l’emploi Centre Inffo/CSA, mentionné dans  l’article « 21 % des personnes actives préparaient une reconversion en janvier 2022, auxquelles on peut ajouter les 26 % qui déclaraient en envisager une à terme. »

Ces chiffres sont tout à fait cohérents avec d‘autres études qui montrent que près de la moitié des actifs français auront changé d’emploi dans les 5 ans à venir.

C’est là un fait qui peut paraître à beaucoup bien connu et désormais banal. Apparemment du moins, car combien l’ont véritablement intégré et combien s’y préparent réellement et efficacement, non seulement en se dotant d’une compétence professionnelle nouvelle mais en se préparant à devoir changer de manière répétitive tout au long de leur vie. Chacun de nous sait, ou devrait savoir, qu’il va mourir un jour mais combien ont la sagesse de vivre en intégrant totalement et positivement cette dimension ?

Notons surtout qu’une dimension nouvelle apparaît derrière cette apparente banalité de reconversion adaptative inéluctable.

La lecture de l’étude du baromètre de la formation et de l’emploi note en conclusion de la partie consacrée à la reconversion que  86% des 21% des personnes en reconversion et des 26% de celles qui en envisagent une reconversion motivent cette reconversion par le « besoin de ses rapprocher de leur valeur ou d’une de leur passion ».

Cela fait donc qu’aujourd’hui, 40 % de la population active française ne se reconnaît plus dans les valeurs de leur emploi actuel et que cet emploi tenu jusque-là ne leur permet pas de se passionner !

A la lumière d’un tel chiffre, la reconversion change alors de tonalité et de nature.

Elle y trouve une résonnance tout à fait particulière au moment où la valeur travail est questionnée plus que jamais.

Du « désengagement » dénoncé à la réalité de « la grande démission » et du « quiet quitting ».

Il est instructif d’analyser la succession de ces trois phénomènes et de voir comment nous sommes passés d’un frémissement annonciateur à une déferlante désormais bien réelle. Parcourons tout le cycle parcouru de l’émergence d’un signal faible à l’onde de choc de la tendance lourde. Une déferlante qui est, dans le monde du travail, la résultante inévitable de le non (réelle) prise en compte et du non traitement des symptômes annonciateurs.

Après que nombre d’articles, le livres et de conférence ont depuis des années alerté et dénoncé la faiblesse de l’engagement en entreprise, le focus à la sortie du confinement a été mis d’abord sur la « grande démission » et maintenant sur le « quiet quitting » deux termes qui font aujourd’hui le buzz.

Une réalité dont on ne peut désormais douter et dont l’ampleur est de nature à ébranler le monde de l’entreprise (La grande démission) et à en saper les fondements (le quiet quitting).

Bien qu’apparemment aucune étude avérée ne permette de valider ces chiffres, il est avancé que le quiet quitting concernerait un tiers des salariés. Ce chiffre paraît cohérent et vraisemblable quand on le rapproche des chiffres évaluant le désengagement au travail à 33% (cf., par exemple, l’étude Choosemycompany et HappyIndex®AtWork.)

D‘une « reconversion rustine » à la prise en compte d’une « conversion nouvelle »

Attention à ce que, si l’on ne prend pas garde à cette très sérieuse mise en garde, la reconversion et les efforts et ressources qui y sont consacrés, ne reviennent pas à une simple formation à une nouvelle activité. Cela ne reviendrait qu’à regonfler, pour un temps, un pneu qui fuit ou à apposer une rustine sur un corps social qui fuit insidieusement. Mais est-ce si insidieusement que cela quand ce corps social perd au minimum 40 % de sa motivation et de son engagement. Une rustine qui obligera rapidement à devoir prochainement chercher à mobiliser et à adapter à nouveau.

La cause à traiter, au-delà de l’apprentissage de nouvelles compétences et de nouveaux métiers, est bien l’éloignement grandissant entre des systèmes de croyances et de valeurs et des passions qui cherchent (au moins en intention) à s’exprimer.

L’on n’est plus dans un simple ajustement d’activités mais bien dans un changement de croyances, de représentations et d’aspirations.

Des mots pour exprimer une réalité nouvelle et naissante.

Il est intéressant de s’intéresser aux mots et de s’attacher à leur donner leur sens exact en la matière. On parle dans ce contexte et par habitude de « reconversion ».Reconversion est le vocable traditionnellement utilisé pour les reconversions d’activités, « les reconversions contraintes » comme c’est le cas des reconversions industrielles.

Que 40% des actifs évoquent la volonté de se rapprocher de leurs valeurs et de leur passion dans leur activité future conduit à se poser la question du bon mot pour nommer cette situation.

Un changement d’aspirations que ne rend pas le mot de « reconversion ».

Le sens premier du mot « reconversion » évoque un retour à une situation antérieure. Le mot convient parfaitement pour son usage traditionnel de « reconversion contrainte » puisque ce qui est, alors, visé est le retour à l’emploi. Par contre il ne convient plus dans le cas des « reconversions voulues et recherchées». Dans ce cas, ce n’est pas un retour à la situation antérieure qui est recherchée parce que c’est précisément cette situation antérieure qui est fuie.

Le sens orignal du terme « convertir » renvoie au religieux et à l’entrée dans une « religion ». Par la motivation évoquée par ces reconvertis en acte ou ces reconvertis en pensée, aucun d’eux n’aspire à revenir dans la « religion » que précisément ils abjurent. Si le terme de religion peut paraître fort, il est employé à dessein pour souligner qu’il est bien question dans le cas évoqué d’une aspiration à un changement de croyances et de pratiques.

Plutôt que de « reconvertis » n’est-ce pas plutôt de « nouveaux convertis » dont il faudrait parler ?

Des nouveaux convertis à une religion nouvelle. Une « religion » faite de croyances, de valeurs et de pratiques nouvelles, en écart avec celles traditionnellement pratiquées dans le monde du travail d’aujourd’hui. Il n’est que de rappeler, de plus, que bien souvent ces « reconversions » sont faites en rejoignant de nouvelles « communautés.

Ainsi, ces « nouveaux convertis » changent-ils fondamentalement plus de mode de vie que d’activité.

L’article Daniel Dain évoque la question du déclassement qui accompagne souvent de telles (re) conversions et soulignent que nombre de ces (re) convertis ne l’envisagent pas sous cette dimension. C’est pour eux une façon d’être « hors classe ». Il n’est pas anodin et cela prête à sourire de mentionner que ce terme d « Hors Classe » est précisément dans le monde de l’entreprise ou de l’administration le summum de la classification, une sorte de nirvana.

 Rappelons que la motivation principale et désenchantée invoquée ne concerne pas, selon ce baromètre, uniquement les reconversions voulues et recherchées mais bien toutes les reconversions.

Il serait tentant de voire en ces « reconvertis non contraints » de doux rêveurs voire des enfants gâtés qui peuvent s’offrir à bon compte une nouvelle vie après avoir profités des meilleures formations et parfois (souvent ?) de postes valorisés socialement et hautement rémunérateurs. Gardons-nous en.

D’une part, ce serait nier les difficultés et dans certains cas, et très souvent, le courage qu’il faut pour décider de changer de vie et d’en changer effectivement.

Ce serait, de plus, ignorer que cette motivation invoquée est également partagée par les « reconvertis contraints. » et témoigne d’un mouvement général de divergence.

Ce serait, au final, ne pas voir que ces motivations et les décisions auxquelles elles conduisent sont la traduction d’une fracture entre deux mondes. Deux mondes dont les représentations – et donc les possibilités d’échange et de collaboration, s’éloignent de plus en plus. Deux mondes qui s’écartent l’un de l’autre à l’exemple d’une dérive des continents.

La géologie nous apprend que la divergence et l’éloignement de deux plaques tectoniques provoquent l’effondrement d’une faille propice terrain d’éruptions volcaniques sous- marines.

Alors après l’écume de la vague émergente du « désengagement », la vague et la déferlante de la « grande démission » et du « quiet quitting », voit-on désormais pointer la promesse d’éruption volcanique et son tsunami ?

« Bienvenue dans Votre Futur Voulu, Résolument »

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Designing Organisations

A company is a living being. Its living cycle is conditionned by a proper constitution and a healthy development of which the entrepreneur has to care permanently.

Organisation design is about the life of organisation. An organisation needs to be designed for generating a healthy “life”, and its design has to be revamped continuously to maintain that healthy life. This book encompasses everything that is needed to give life to a company and to maintain its development. It is enlightening reading for entrepreneurs, organisational leaders and design practitioners.

Thanks to Naomi Stanford for your book and congrats to you, Naomi, for the process you patiently used to elaborate it. You made it a real project and have managed it consequently, calling regularly to contributors, among others, on Linkedin to challenge your work in progress. I am particularly proud to have been, one among others to contribute to this feedback, and particularly thankful to you to have mentioned it in your book.

Obviously, I urge every one wondering about what organisation design is and how to conceive his/her organisation to read this book  » Designing Organisations  – Why it matters and ways to do it well ».  Welldone Naomi.

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