La « Vision double » qui bannit toute approche unilatérale, fonde la démarche philosophique. Elle se doit d’être la règle de base, non seulement des philosophes, mais également de tout entrepreneur. Cette règle de base, exigeante et difficile est trop souvent ignorée. L’appliquer à chacune des parties prenantes de son écosystème est, pour l’entrepreneur, gage de pertinence de son offre et de sa délivrance au marché et source de sens, de profit et de développement.

La « vision double », est-elle l’apanage des seuls philosophes ?

Une chronique de Roger Pol-Droit dans les Echos le 12 juillet dernier, « Apprendre à regarder autrement» (*) nous invite à voir la vie en philosophe et recherche en quoi cette vision est différente de celle « de l’économiste, du sociologue, du politologue ou du géopoliticien ».

Sa réponse est claire. Elle tient dans cette règle qui selon lui est celle du philosophe : « … voir double » doit être la règle. Aucune pensée lucide ne reste prisonnière d’une approche unilatérale. Dès qu’une hypothèse s’impose, il faut donc envisager l’hypothèse inverse. Dès qu’une évidence se profile, il faut se demander si le contraire n’a pas son mot à dire. Multiplier les points de vue, les faire entrer en tension. On dira que c’est l’hygiène intellectuelle de base. »

Hygiène intellectuelle de base, cette « vision double » se doit d’être, de plus, selon nous, la règle de base de tout entrepreneur.

Nous insistons sur le fait que cette vision double n’est pas réservée aux seuls philosophes. Elle se doit également d’être celle de tout entrepreneur. Dans une de ses acceptations « Entreprendre » convoque l’idée « d’entreprendre  quelqu’un » dans le sens d’ « engager une discussion pour l’amener à changer de point de vue, le convaincre », ainsi que l’idée de « tenter de séduire » dans une autre acceptation proche.

Dans une telle entreprise, les points de vue tant de l’entrepreneur que de son interlocuteur cible – son client, sont à prendre en compte. De fait, l’entrepreneur « entreprend » son marché et pour ce faire, il se doit de prendre en compte le point de vue des clients ou clients potentiels pour lesquels il a ou va défini son offre.

Une vision double qui intègre les besoins et la vision de vos clients et qui porte de le sens de notre entreprise.

RéSolutions, dans un article « Etes-vous certains de connaître la pointure de vos clients ? » (*) insiste, avec un clin d’œil, sur l’importance de « se mettre dans les chaussures » de ceux à qui l’on dédie son offre. Une démarche essentielle et qui tombe sous le bon sens. Elle est nécessaire, autant pour définir son offre, que pour l’adapter à la façon dont celle-ci est utilisée par ces clients et ainsi leur en faciliter l’usage et répondre encore plus totalement à leurs besoins.

Le faire est au cœur du sens donné à son entreprise, en identifiant et en choisissant la façon dont, par notre entreprise, nous souhaitons changer (avec humilité et à la dimension de nos ressources) le monde de nos clients et leur façon de voir le monde.

Cela dépasse le simple débat qui oppose une économie de l’offre à celle de la demande. Un débat, qui opposerait trop schématiquement un marché de l’offre pouvant faire fi de la vision du client à un marché tiré par la demande où ce regard serait indispensable. L’offre, quelle qu’elle soit, ne sera reçue par son marché cible que si elle répond à un besoin conscient ou non de son marché cible. Et cette offre ne sera reçue que si elle prend en compte la façon de voir de ces clients. Cette vision double est donc indispensable.

Une règle de base, malheureusement, trop souvent ignorée.

Reconnaissons que cette façon d’envisager le client et de voir par ses yeux n’est pas, et de loin, une démarche naturelle.

Il est vrai qu’il est très difficile de changer de vision et d’adopter celle d’autrui, de « chausser » ses lunettes. Nous revoilà face à l’exigence et aux bénéfices de se mettre dans les « chaussures » de ses clients.

Il n’est, pour s’en convaincre, que de reconnaître la difficulté que chacun de nous a, lorsqu’il cherche à se voir avec les yeux de son interlocuteur. Il y faut un effort très particulier et dont les effets sont très volatils. Très rapidement, et malgré nos efforts, nous recommençons à regarder l’autre en rechaussant nos propres lunettes l’autre alors même que nous cherchons, dans ce cas, à imaginer comment lui nous voit. Si vous en doutez, je vous encourage à faire l’essai et à en juger par vous-même.

Envisager et adopter la vision de l’autre – en l’occurrence, celle de vos clients – est réellement difficile mais hautement profitable. En de très nombreuses occasions, les entrepreneurs que RéSolutions accompagne, nous ont témoigné de l’extrême difficulté de l’exercice … mais aussi de l’extrême bénéfice qu’ils en ont retiré, une fois, le réflexe pris.

A défaut de le faire, nous courons le risque d’être « borgnes des deux yeux ».

C’est en effet le risque que nous courons à ignorer cette double vision. Notre offre et la façon de la délivrer, définies sur la base de notre seul point de vue, manquera d’acuité voire de pertinence dans sa proposition. En le faisant, nous ignorons les messages et décryptages que nous offrirait la compréhension humble et intime de la vision de l’autre.

En nous souciant réellement de découvrir cette vision de l’autre, notre marché nous offre sa façon de voir le monde. Et c’est là un véritable cadeau qui est fait à celui qui humblement et avec empathie entreprend cette démarche.

Une vision double, ou plutôt une vision à dédoubler autant de fois que notre écosystème comporte de parties prenantes.

La force de votre entreprise et de sa marque va dépendre de la façon dont elle s’adresse à chacune de vos parties prenantes et interagit avec chacune d’elles. Cette interaction sera d’autant plus profitable que vous prendrez en compte la vision, les valeurs et les besoins exprimés ou non de chacune de vos parties prenantes.

Sur cette base, RéSolutions a développé son concept de « Diamant de la Marque ». Il vous permet de vous enrichir de la vision de chacune de vos parties prenantes et de forger votre marque et votre offre en réponse à ces visions et attentes en les faisant interagir avec votre propre vision. C’est de leur interaction et de la convergence deux à deux de ces visions et de leur cohérence d’ensemble que votre entreprise tirera sa réussite et son développement.

Loin de voir trouble, cette vision double accroît l’acuité de la Vision de l’entreprise et la pertinence et l’acceptation de son offre (dans sa conception comme dans sa délivrance).

Vous serez surpris. Le gain est immédiat.

Et vous êtes plus de 160 000 à le dire !

Gardons nous des généralisations hâtives et des condamnations faciles. Il faut bien, pourtant, dresser le procès-verbal des manquements trop fréquents du management  dans nombre de situations.

Comment en douter au vu des réactions que génère sur mon fil Linkedin le simple partage d’une interview de Nicolas Bouzou consacrée à ce thème  . A ce jour, ce post a généré  plus de 160 000 vues. Il a été partagé par 1300 personnes, a récolté près de 3500 « likes »s et a suscité  270 commentaires.

Le portrait de son talentueux et médiatique auteur qui illustre l’article a, sans nul doute, contribué à son attractivité. Nul doute non plus que l’extrait mis en exergue de mon partage ait fait écho au ressenti de beaucoup. Je le reproduis, ci-dessous.

" La plupart des managers n'ont aucune capacité de leadership, n'ont pas envie d'être une ressource et ils mettent des contraintes au lieu de les lever. Quand les entreprises ne choisissent pas les bons managers, cela donne des petits chefs qui vont faire de l'autoritarisme et donc l'inverse de l'autorité. La bonne autorité, c'est celle qui montre le chemin et qui tire les gens vers le haut. Malheureusement, cela devient très rare dans les entreprises et le drame, c'est que la part des salariés démotivés est en train d'exploser. "

Un constat qui trouve un très large écho et qui résonne sinistrement.

Que de dégâts et de souffrances dans cette démangeaison de  clics. Une démangeaison qui atteste de la pertinence de cette interview et de son constat. Un constat qui concerne tous les secteurs et toutes les positions. Qui en effet, n’est ou n’a pas été, n’est pas, ne sera pas managé ? La très grande variété des professions et des fonctions des personnes qui ont aimé, partagé ou commenté ce poste en atteste.

 

Les « dé-managés* » et les « dé-manageurs**»

Que de dégâts et de souffrances tant pour les « dé-managés »  que pour les « dé-manageurs ».  Compatissons pour les « mal managés », les plus à plaindre.  Toutefois n’ignorons pas la souffrance des managers non préparés et à contre-emploi. D’autant plus que cette souffrance joue souvent, en retour, le rôle d’injecteur de souffrance complémentaire pour les « dé-managés » qui n’en peuvent mais.

* Ceux et celles qui ont le malheur d’être mal managé(e)s.
** Ceux et celles, qui souvent, à leur insu, ont la malchance d’être mal préparé(e)s et non forcément managers par vocation et par compétence.

La faute au système et à l’intelligence des acteurs.

A qui en revient la faute ? Dans plus d’un cas, et sans conteste, aux caractéristiques personnelles des managers incriminés. Par contre, de nombreux commentaires suscités par ce post pointent avec raison le rôle et la responsabilité du système et des organisations.  Leur rôle est en effet primordial en  permettant voire en générant ce type de comportement si décrié.

En effet, comme nous l’a appris Michel Crozier, les acteurs  en société (à savoir chacun de nous) sont intelligents. Et leur  intelligence tient à l’adaptation de leur comportement au système qui les héberge. Si des « petits chefs » (de tout rang hiérarchique) existent c’est que des organisations les génèrent, les autorisent et les entretiennent.

A qui quitte, gagne.

 

Vous œuvrez dans une organisation qui, par ses valeurs, sa culture et ses modes de fonctionnement, de valorisation et de reconnaissance, encourage ce type de management ? Vous en souffrez, bien certainement ?  Le seul moyen de lutter est … de quitter l’entreprise. Cela est toujours difficile et, particulièrement, dans certains cas, en fonction de sa situation propre, de sa formation, de sa confiance en soi – que d’ailleurs le management que l’on cherche à fuir n’aura eu de cesse  d’abîmer – ou encore de la situation de l’emploi dans sa région.

De l’intelligence adaptée mais soumise … à l’intelligence libérée.

Mais loin d’être une fuite et une « démission », cette décision est, dans bien des cas, vitale et source d’équilibre et d’épanouissement retrouvés.

D’intelligent parce que capable de s’adapter, par cette fuite loin d’un milieu toxique vous retrouvez la liberté d’être intelligent.

Ainsi, si vous avez, désormais avertis, la chance de savoir  trouver une entreprise et des managers qui mettent en œuvre ce que Nicolas Bouzou appelle de ses vœux, le gain est sans commune mesure avec l’effort, souvent difficile qui vous a été nécessaire.

Une espèce en voie d’extinction et la promesse du « Regain » et de ses nouvelles pousses.

 

Une bonne nouvelle : une espèce menacée.

Le type d’organisations « dé-manageantes » est appelé à disparaître du fait de son incapacité à évoluer.

En effet, sourd aux évolutions et aux besoins nouveaux de la société, ce modèle est en passe d’être éradiqué. Nous pouvons, pour une fois, nous réjouir de la perspective de la disparition d’une espèce !

Et cela d’autant plus que de nouvelles pousses apparaissent sur le terreau de ces nouvelles attentes. Au propre du sens agricole (le « regain » : l’herbe qui apparaît après la première coupe) de nouvelles pousses sont porteuses d’un « regain ». De fait, l’image et le terme sont prometteurs de nouveaux fonctionnements et de nouveaux comportements.

Le regain des nouvelles pousses.

Ces nouvelles pousses éclosent en réponse au fort besoin de sens exprimé par les équipes. Un besoin de sens qui est le facteur essentiel de l’engagement. Ainsi, il trouve son écho dans la loi PACTE en cours de discussion. Et, au delà des murs du Parlement, il pousse les entreprises à définir leur « raison d’être ».  Une raison d’être qui complétée par la « mission » de l’entreprise aboutit à la définition de sa  « Vision ».

Des évolutions qui soulignent l’importance de la dimension culturelle de l’entreprise tant dans ses composantes humaines que dans l’affirmation de son projet et de ses apports à son écosystème. Dans cette vision enrichie et élargie, les voies d’évolution évoquées par Nicolas Bouzou valent non seulement pour les collaborateurs de l’entreprise. Elles s’appliquent, avec « profit », à l’ensemble des  relations de l’entreprise avec chacune des composantes de son écosystème et donc de ses partenaires.

Le management, dans ces perspectives, trouve une nouvelle dynamique et une toute autre dimension. Il peut, alors,  » montrer le chemin et  tirer les gens vers le haut » en en faisant des contributeurs au projet commun. Il ne peut plus s’accommoder de l’autoritarisme dénoncé par Nicolas Bouzou. Il devient effectivement celui qui donne le cap et lève les obstacles pour permettre la contribution optimale des équipiers.

Longue vie au management !

Certaines présentations trompeuses et racoleuses de l’holacratie veulent faire croire en l’avènement de l’entreprise sans management.  Combien, en effet, d’invitations à des présentations de l' »holacracy » , ou  de « l’entreprise libérée » vantent « l’entreprise sans managers« .

Loin de disparaître, le management y trouve alors toute sa place et sa noblesse. (cf. mon article « En levant le voile de l’Holacratie »).

Agissons pour le bienfait de la Société, de l’Entreprise et … de nous-mêmes.

Soyons acteurs de cette évolution.

Nous avons tous connu, nous connaissons tous, et connaîtrons tous ces situations de management déficient. Efforçons nous d’en tirer les leçons dans notre propre management. En effet, nous sommes tous d’une manière ou d’une autre « manager », ne serait-ce que de nous mêmes. Assurons nous de ne pas être nous mêmes, vis-à-vis de nous-mêmes, de nos proches et de nos coéquipiers, un « dé-manager ».

Il est possible de faire évoluer les choses et cela passe par chacun de nous.

Ainsi, appliquons à nous-mêmes et pour nous-mêmes, les remarques de Nicolas Bouzou.

 

Sommes nous certains d’avoir toujours envie d’être une ressource pour nous-mêmes et pour ceux qui nous côtoient et avec qui nous interagissons ?

Sommes nous certains de ne pas nous mettre, à nous-mêmes et autres, des contraintes au lieu de les lever ?

Sommes nous certains de vouloir nous tirer, nous et ceux que nous côtoyons, vers le haut ?

Sommes nous certains d’exercer envers nous et ceux qui nous côtoient, la bonne autorité, celle qui montre le chemin et qui tire vers le haut ?

En le faisant, un peu plus, chaque jour davantage, et pour le bien de tous, nul doute que le constat de Nicolas Bouzou perdra de sa pertinence.

Le jounaliste Jean-Laurent Cassely consacre son livre « La révolte des premiers de la classe » (Arkhé, 2017) au phénomène des reconversions professionnelles radicales et ce qu’elles impliquent pour le futur marché du travail et de nos (notre) société(s).

En synthèse quelques extraits de l’interview donné par l’auteur au site Usbek & Ruca (Voir l’interview complet) :

1. « Il y a quelques années, on avait peu d’incubateurs de start-up. Aujourd’hui, on en trouve à tous les coins de rue »
2. « La dégradation des métiers de cadres est autant due au fait que tu t’endors devant un Powerpoint qu’à l’influence de la pop culture ». Le phénomène d’exode des open-space provient de la dégradation, réelle comme symbolique, des métiers de cadres.»
3. « La Défense n’est plus le modèle. »
4. « De même que les ouvriers ont été les travailleurs non-qualifiés de masse de la révolution industrielle, le col blanc sera assimilé à l’ouvrier de l’économie immatérielle. »
5. « Les néo-artisans sont avant tout des marchands de symboles. »
6. « Pour que le modèle fonctionne, il faut que les reconversions ne concernent qu’une partie de la population. »
7. « Ce phénomène de retour au local est en fait global, ou en tous cas décliné, donc quelque part standardisé. »
8. « Beaucoup de jeunes qui sortent d’école vont directement s’établir comme bistrotier ou restaurateur. Ils sautent la case  »bullshit job » »
9. « On pourrait se dire que c’est un truc d’enfant gâté, mais je ne le pense pas »
10. « C’est le cœur de ce phénomène : ça ressemble à une révolte, mais en fait, c’est une forme de refondation ». On a plus affaire à une rénovation de l’économie de marché qu’à une critique radicale de celle-ci ou à une volonté d’en sortir. »
11. « Une critique artistique et non sociale du capitalisme» «Dans leur livre Le nouvel esprit du capitalisme, Luc Boltanski et Ève Chiapello distinguent deux types de critiques du capitalisme : la critique artiste et la critique sociale. La critique sociale porte sur les inégalités sociales et salariales. La critique artiste porte plutôt sur l’inauthenticité des modes de vie, la laideur du monde et des objets de consommation contemporains, la critique de la publicité, et insiste sur l’épanouissement de l’individu, notamment dans la sphère professionnelle. Pour moi, les néo-artisans mettent en oeuvre cette « critique artiste » du capitalisme. Il y a donc un aspect critique indéniable, mais – et c’est ce qui fait l’intérêt du phénomène – c’est par cette critique que l’économie de marché se renouvelle.»