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J’écoute à l’instant l’interview de David Naïm  par Julie Gacon dans les Matins de l’été de France Culture à l’occasion de la sortie de son roman «  Le consultant » (au Editions la Goutte d’or) (à écouter grâce à ce lien à partir de la 39 ème minute).

David Naïm Associé d’un des grands cabinets de conseil de stratégie nous y livre son analyse  particulièrement éclairante de notre système et de son évolution actuelle qui tend à faire de l’homme un élément du dispositif technicien er à le réduire à ce rôle. David Naïm, à travers son expérience de consultant, révèle comment nous assistons à un moment historique où l’humanité risque de perdre sa dimension proprement humaine pour devenir un simple rouage dans une machinerie technique globalisée.

L’exemple révélé par le Financial Times du projet « Gaza Riviera » sur lequel une équipe de consultants de BCG illustre parfaitement cette déshumanisation : pendant 7 mois, 12 employés ont travaillé sur cette initiative « sans les Gazaouis », facturant plusieurs millions de dollars. Cette anecdote révèle un système qui « refuse de voir que ce projet de domination sur la nature est une illusion » et où « on regarde l’homme non comme un sujet » mais comme un élément manipulable du dispositif technique.

Il nous rappelle que « l’humanité a lâché l’affaire » mais qu' »il y a d’autres systèmes de pensée ». Face à l’oubli de l’être, l’auteur plaide pour une résistance qui passe par la conscience et la transformation plutôt que par la fuite.

Le diagnostic de David Naïm nous confronte à une question essentielle : comment préserver l’humain dans un monde qui tend à le réduire à un simple élément technique au service du pouvoir et de la consommation ? Sa réponse, entre lucidité et espoir, mérite notre attention.

L’équilibre selon Isocrate et ses conseils à Demonicos

«Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions». Cette citation d’Isocrate qui conclut avec pertinence l’article de Lina Alami ami résume l’équilibre que prône son auteur dans ses « Conseils à Demonicos ». Isocrate, orateur et philosophe athénien (436-338 av. J.-C.), disciple de Socrate et contemporain de Platon, y offre à Demonicos des recommandations morales et pratiques destinées à le (nous) guider dans sa (notre) conduite personnelle et publique.

L’essentiel : la prise de décision

Mais il y manque l’essentiel que traite heureusement @Lina Alami dans sa présentation : la prise de décision. En synthèse, cette prise de temps nécessaire à la prise de décision sera riche de la diversité des points de vue mobilisés, entendus et débattus, en envisageant les points de vue contraires et les impacts des décisions envisagées.

Nous notons que Lina Alami prend soin, avec raison, d’évoquer, entre autres composantes du dispositif de décision, la prise en compte des critères de décision, thème sur lequel nous avons eu le plaisir d’échanger.

L’importance des critères de décision

Pour ma part, j’y attache une importance toute particulière dans la mesure où ces critères ne sont que rarement définis et officialisés alors même qu’ils sont toujours à la base de toute décision. Bien souvent non formulés, ils influencent, alors, nos choix à notre insu. Nous gagnons tous et toujours à les définir et à les considérer en toute conscience, faute de quoi nous risquons d’être mus par notre inconscient et d’agir en toute inconscience.

Intuition ou prise de décision éclairée ?

Certains, rebutés par cet effort de connaissance réflexive de soi et du groupe qui travaille sur ces critères, privilégient l’intuition. Pour ma part, je ne vois dans l’intuition que l’expression de critères de décision auxquels on n’a pas donné la parole et qui, n’ayant pas eu la chance d’être exprimés, revendiquent inconsciemment leur prise en compte. Alors oui, merci , dans ce cas, à l’intuition de palier, en cas d’absence d’un effort de conscientisation de nos critères de décision, cette décision prise à leur insu.

Nos critères de décision nous définissent

Tendons le micro à nos critères de décision : ils nous sont uniques et nous définissent aussi distinctement que nos empreintes digitales. C’est au travers de cette grille de décision (plus ou moins consciente) que nous accédons à notre réalité et que nous nous y engageons.

Traduire la réalité en toute conscience

Par notre appréhension du monde, nous interprétons en permanence la réalité. Nous en sommes les traducteurs. Assurons-nous d’en être de bons traducteurs, de bien traduire cette réalité et d’éviter les faux sens en étant conscients du dictionnaire que nous utilisons et en l’enrichissant constamment.

Une démarche pour mieux décider : ActEval

C’est à l’écriture, à l’adaptation et à l’enrichissement de ce dictionnaire, et surtout à sa consultation, que j’invite et accompagne dans la démarche ActEval (« Évaluation de l’Action – une approche d’aide à la prise de décision ») que j’ai développée, forte de ce constat et de cette intime conviction.

J’avais tout gamin un instituteur en blouse grise (c’est vous dire si cela date) qui posait en permanence un dictionnaire sur son bureau et qui nous invitait à nous y référer dès que nécessaire. Ce maître dont j’ai toujours le plus vif souvenir s’appelait Monsieur Briolay et je lui dois beaucoup.

Cognitivisme vs Pragmatisme : Deux visions du monde

Christophe Keromen, en analysant l’article de Philippe Larino « Pour un bilan raisonné du cognitivisme », nous confronte à une question fondamentale : quelle est notre vision du monde ? Entre une approche cognitiviste (Herbert Simon) et une approche pragmatiste (Follett, Dewey, Weick), notre choix influence directement notre manière de décider et d’agir.

La place de la décision : un enjeu central

La comparaison établie par Christophe Keromen met en évidence un point essentiel : le rôle de la décision. Dans le modèle cognitiviste, « on cherche à choisir la meilleure option pour agir efficacement. » Dans le modèle pragmatiste, « la décision émerge de l’interaction avec la situation« . Le premier modèle est « prescriptif et rationnel« , le second est « dynamique et situé. »

Une opposition artificielle ?

Il serait hasardeux d’opposer frontalement ces modèles sur la base de la décision et de l’action. En réalité, ce qui distingue ces approches, ce n’est pas tant la rationalité du cognitivisme, mais son caractère prescriptif. Un cadre rigide appliqué sans tenir compte des réalités du terrain risque de devenir un dogme, ignorant les évolutions contextuelles.

Le pragmatisme : une rationalité ancrée dans le réel

Il est trivial de rappeler que, même dans une démarche pragmatiste, la décision précède toujours l’action. Elle repose sur une rationalité adaptative, tenant compte des imprévus tout en suivant un cap défini. Ainsi, disposer de critères de décision explicites et solides permettant de garder le cap, en dépit des difficultés rencontrée en chemin, est crucial pour une prise de décision efficace.

L’importance des critères de décision

Le constat s’impose souvent d’un manque d’explicitation des critères de décision, tant pour les entrepreneurs que pour les entreprises. La liste de ces critères une fois explicités, à bien y regarder, est unique et spécifique à l’entrepreneur et à son entreprise. Elle en est l’empreinte digitale et l’incarnation de sa culture et de ses valeurs.

Une approche structurée et raisonnée avec « ActEval »

Construire des critères pour des décisions éclairées

Fort de ce constat, l’approche « ActEval », développée et portée par RéSolutions, permet de construire ces critères essentiels. Grâce à cette grille de décision, l’entrepreneur et son entreprise disposent d’un véritable outil pour décider et agir avec pragmatisme et rationalité.

Êtes-vous sûrs de votre décision ?

Avant d’agir, il est crucial de s’assurer que nos choix ne nous trompent pas. Une décision mal fondée peut nous éloigner de notre projet et de notre essence profonde.

Alignement entre raison d’être et mission

Nos décisions doivent être en cohérence avec notre raison d’être et notre mission. Une réflexion explicite et structurée permet d’éviter toute trahison involontaire de nos valeurs et de notre vision.

Assurons nous que, forts de notre grille de critères de décision, nous sommes en mesure de décider et d’agir en tout pragmatisme … et en toute rationalité.

« Ce qui tue ? Rarement ce que l’on surveille »

Sebastien Martin nous interpelle dans son post sur l’écosystème d’affaires : « Ce qui tue ? Rarement ce que l’on surveille. »

L’importance d’un radar élargi

Il est, en effet, essentiel d’inclure dans son radar tous les éléments qui composent l’écosystème d’une entreprise, y compris ceux qui semblent lointains ou anodins. Ces zones extérieures, souvent ignorées, peuvent pourtant être à l’origine de menaces brutales et imprévisibles. Comme le souligne Sebastien Martin in, la destruction d’un modèle peut survenir sans prévenir.

Un biais d’attention centré sur le passé

Bien souvent, l’attention des dirigeants et des équipes se porte sur le cœur de l’entreprise, c’est-à-dire son historique et son optimisation. Or, c’est aux marges du modèle que naissent les évolutions, mais aussi les menaces. Ne pas les surveiller, c’est prendre le risque de se faire surprendre.

L’ignorance nourrit la peur

En écho à cette réflexion, j’ajouterai cette formule : « Ce que l’on ignore fait peur. » Cette peur pousse souvent au déni. Pour la dépasser, il est essentiel d’intégrer à notre veille les parties prenantes à la périphérie de notre écosystème. Les pistes proposées par Sebastien Martin sont précieuses pour avancer dans cette démarche.

La suggestion : un art subtil

La « Suggestion » est l’art de proposer une idée sans l’exposer directement et pleinement. A défaut de l’exploiter véritablement, une boite à idées est bien souvent une boite à suggestion comme nous l’évoque Sebastien Martin dans ce post. Une boîte à idées, pour être pleinement efficace, doit inclure un échange permettant d’enrichir la proposition initiale.

Des systèmes de pensée différents

Le manager évalue une idée selon ses propres références, tandis que son collaborateur la formule avec ses propres connaissances et perceptions. Seul le plus grand des hasards ferait que ces systèmes correspondent.

Le risque d’un management censeur

Un manager trop directif peut rejeter une idée sans chercher à en comprendre les nuances et les potentiels. Si l’échange n’a pas lieu, l’innovation est freinée dès la première lecture.

Le « manager défixateur » : une clé essentielle

Justine Boudier, dans ses travaux sur « Le manager défixateur en situations hétérogènes », explore l’importance d’un manager qui, conscient de son propre système de pensée, aide son collaborateur à dépasser ses propres blocages cognitifs.

Une posture d’écoute et d’ouverture

Pour cela, le manager doit être conscient de ses propres biais et attentif à ceux de son interlocuteur. Un état d’esprit d’ouverture et de curiosité favorise un dialogue constructif en incitant le collaborateur soit à aller plus loin dans l’idée suggérée soit à explorer de nouveaux territoires.

Valoriser la boîte à idées autrement

Ouvrir la boîte à idées, c’est bien. Mais aller plus loin en demandant « Dites-m’en plus ! » …et « Voyons ensemble ! » permet d’explorer pleinement le potentiel des suggestions et d’encourager l’innovation.