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La Finalité de la Série

Fort de quarante ans de conseil auprès d’entrepreneurs et de dirigeants, j’ai observé un paradoxe fascinant : ce ne sont pas les problèmes qui bloquent le plus souvent les organisations, mais la façon dont leurs leaders les perçoivent. Ou plutôt, comme beaucoup ne les perçoivent pas.

Cette série d’articles explore une question dérangeante : et si vous étiez votre propre angle mort ? Et si votre manière habituelle d’appréhender les situations problématiques – celle qui vous a parfois si bien réussi – était devenue votre principal frein à votre appréhension de la réalité, à l’innovation et à l’évolution ?

Ces articles ne sont ni un jugement ni une leçon de morale. Ils proposent un miroir, un dialogue avec soi-même, une invitation à découvrir comment une simple modification de perspective peut transformer une impasse en opportunité.

En reconnaissant ces mécanismes, l’objectif est d’amener chacun à découvrir de nouvelles façons, plus efficaces et porteuses de projets, d’envisager les défis quotidiens, passant ainsi de la réaction à l’évolution stratégique.

Au fil de ces sept articles, vous découvrirez autant de cas concrets, incarnés, dans lesquels chacun de nous, entrepreneur ou non, se reconnaîtra. Car nous portons tous, parfois plusieurs en même temps, ces postures mentales qui nous rassurent autant qu’elles nous limitent. La force de cette série est là : montrer que personne n’y échappe, que nos fonctionnements ne sont ni des fautes ni des fatalités, mais des points d’appui formidables dès lors qu’on en prend conscience.

Les fondements scientifiques : ce que la recherche nous enseigne

Cette approche s’appuie sur plusieurs décennies de recherche en sciences cognitives et managériales :

Les biais cognitifs et l’excès de confiance – Les travaux de Daniel Kahneman (Prix Nobel d’économie 2002) et Amos Tversky ont démontré comment nos biais cognitifs faussent systématiquement notre jugement. L’excès de confiance (overconfidence bias) conduit particulièrement les experts et les leaders à surestimer leur maîtrise des situations.

La cécité aux signaux faibles – Les recherches de Karl Weick sur le sensemaking organisationnel révèlent comment les organisations échouent souvent non par manque d’information, mais par incapacité à donner du sens aux signaux qui contredisent leurs certitudes.

La psychologie des défenses – Les mécanismes de défense identifiés par la psychologie (déni, rationalisation, projection) ne sont pas des pathologies mais des réflexes humains universels. Travaux de référence : Anna Freud, puis Chris Argyris sur les « routines défensives organisationnelles ».

L’apprentissage en double boucle – Chris Argyris et Donald Schön ont montré la différence entre corriger une erreur (simple boucle) et remettre en question les présupposés qui l’ont causée (double boucle). Seul ce second niveau permet une véritable transformation.

La théorie de l’aveuglement volontaire – Margaret Heffernan explore comment les organisations cultivent activement l’ignorance de ce qu’elles ne veulent pas voir (Willful Blindness).

Il est donc crucial de « challenger ses propres grilles d’analyse » et de structurer les processus décisionnels pour limiter leur impact sur l’équipe et la stratégie. Cette série s’inscrit précisément dans ce cadre : une invitation à l’auto-réflexion, à la remise en mouvement intérieure, et au développement de la diversité cognitive.

Les 7 types d’Entrepreneurs

À travers mes quatre décennies d’accompagnement, j’ai identifié sept profils récurrents. Chacun a développé une stratégie spécifique face aux situations problématiques – stratégie qui fut souvent un atout, avant de devenir un piège : Voici ces 7 types d’entrepreneurs selon leur posture face à un problème, chacun étant caractérisé par une question essentielle qu’il ne se pose jamais et les conséquences qui en découlent tels qu’annoncés dans notre premier article.

Type 1 : « Je maîtrise, tout est sous contrôle » Question non posée : « Qu’est-ce qui m’échappe précisément parce que je crois tout maîtriser ? » Conséquence : Signaux faibles ignorés, équipes qui cessent d’alerter, crises évitables qui surviennent.

Type 2 : « Je persiste et signe «  Question non posée : « Et si mon expérience passée ne s’appliquait pas à cette situation ? » Conséquence : Rigidité, incapacité à s’adapter à de nouveaux contextes.

Type 3 : « Le problème vient des autres, pas de moi » Question non posée : « Qu’est–ce que JE peux changer dans MA façon de faire ? » Conséquence : Conflits récurrents, turnover, culture du blâme, impuissance apprise.

Type 4 : « Je fonce dans le mur et j’ai peur ! » Question non posée : « Qu’est-ce que ce mur me cache ? » Conséquence : tétanisation, attraction du mur, isolement.

Type 5 : « Que voulez-vous que j’y fasse ? ! » Question non posée : « Qu’est-ce que je peux faire AVEC ce que J’AI déjà ? » Conséquence : Problèmes qui grossissent, options qui se réduisent.

Type 6 :  » J’ai tout essayé «  Question non posée :  » Est-ce que je m’y prends de la bonne façon pour résoudre ce problème ? » Conséquence : répète les mêmes stratégies sans résultat.

Type 7 : un type différent des autres… vous le découvrirai et l’élaborerez vous même en progressant d’acte en acte au fil des six premiers articles.

Chaque type est un miroir. Et chacun pourra, à un moment ou à un autre, se reconnaître dans ces portraits : parfois un peu, parfois beaucoup, parfois trop. C’est précisément de cette reconnaissance que naît la lucidité.

Le Sens et le Ton de ces Articles

Ces articles ne sont ni un jugement ni une morale. Le ton est celui d’une curiosité constructive, d’une introspection guidée. Chaque article prend la forme d’un entretien imaginaire, façonné par mes 40 ans d’accompagnement d’entrepreneurs. Un dialogue fait d’écoute réelle, d’empathie et de confrontation bienveillante.

À travers ce cheminement, l’entrepreneur découvre par lui-même la nature de ses angles morts et les conséquences qui en découlent. Progressivement, ces prises de conscience l’amènent à renouveler son regard et à construire sa propre voie vers plus de lucidité. L’objectif est l’autonomie, la clarté… et parfois même un début de transformation.

Chaque article repose sur :

• 40 ans d’accompagnement de dirigeants
• Des verbatims authentiques, recueillis au fil des années
• Un dialogue où j’incarne « RéSolutions », guidant l’entrepreneur vers plus de lucidité et de puissance d’action
• Des pistes de réflexions et d’action

À noter : le 3 décembre paraîtra l’article dédié au Type 1, « Tout est sous contrôle ! ». Un épisode essentiel pour comprendre comment l’excès de maîtrise apparente peut devenir notre premier et plus subtil angle mort.

Je vous invite à le découvrir — il ouvrira la série avec un cas concret, vivant, et souvent… très familier.

Chacun des 7 types d’entrepreneur sera progressivement décrit dans un article dédié. Ces articles écrits successivement sont accessibles dès leur publication dans cette Série de portraits

J’écoute à l’instant l’interview de David Naïm  par Julie Gacon dans les Matins de l’été de France Culture à l’occasion de la sortie de son roman «  Le consultant » (au Editions la Goutte d’or) (à écouter grâce à ce lien à partir de la 39 ème minute).

David Naïm Associé d’un des grands cabinets de conseil de stratégie nous y livre son analyse  particulièrement éclairante de notre système et de son évolution actuelle qui tend à faire de l’homme un élément du dispositif technicien er à le réduire à ce rôle. David Naïm, à travers son expérience de consultant, révèle comment nous assistons à un moment historique où l’humanité risque de perdre sa dimension proprement humaine pour devenir un simple rouage dans une machinerie technique globalisée.

L’exemple révélé par le Financial Times du projet « Gaza Riviera » sur lequel une équipe de consultants de BCG illustre parfaitement cette déshumanisation : pendant 7 mois, 12 employés ont travaillé sur cette initiative « sans les Gazaouis », facturant plusieurs millions de dollars. Cette anecdote révèle un système qui « refuse de voir que ce projet de domination sur la nature est une illusion » et où « on regarde l’homme non comme un sujet » mais comme un élément manipulable du dispositif technique.

Il nous rappelle que « l’humanité a lâché l’affaire » mais qu' »il y a d’autres systèmes de pensée ». Face à l’oubli de l’être, l’auteur plaide pour une résistance qui passe par la conscience et la transformation plutôt que par la fuite.

Le diagnostic de David Naïm nous confronte à une question essentielle : comment préserver l’humain dans un monde qui tend à le réduire à un simple élément technique au service du pouvoir et de la consommation ? Sa réponse, entre lucidité et espoir, mérite notre attention.

L’équilibre selon Isocrate et ses conseils à Demonicos

«Réfléchis avec lenteur, mais exécute rapidement tes décisions». Cette citation d’Isocrate qui conclut avec pertinence l’article de Lina Alami ami résume l’équilibre que prône son auteur dans ses « Conseils à Demonicos ». Isocrate, orateur et philosophe athénien (436-338 av. J.-C.), disciple de Socrate et contemporain de Platon, y offre à Demonicos des recommandations morales et pratiques destinées à le (nous) guider dans sa (notre) conduite personnelle et publique.

L’essentiel : la prise de décision

Mais il y manque l’essentiel que traite heureusement @Lina Alami dans sa présentation : la prise de décision. En synthèse, cette prise de temps nécessaire à la prise de décision sera riche de la diversité des points de vue mobilisés, entendus et débattus, en envisageant les points de vue contraires et les impacts des décisions envisagées.

Nous notons que Lina Alami prend soin, avec raison, d’évoquer, entre autres composantes du dispositif de décision, la prise en compte des critères de décision, thème sur lequel nous avons eu le plaisir d’échanger.

L’importance des critères de décision

Pour ma part, j’y attache une importance toute particulière dans la mesure où ces critères ne sont que rarement définis et officialisés alors même qu’ils sont toujours à la base de toute décision. Bien souvent non formulés, ils influencent, alors, nos choix à notre insu. Nous gagnons tous et toujours à les définir et à les considérer en toute conscience, faute de quoi nous risquons d’être mus par notre inconscient et d’agir en toute inconscience.

Intuition ou prise de décision éclairée ?

Certains, rebutés par cet effort de connaissance réflexive de soi et du groupe qui travaille sur ces critères, privilégient l’intuition. Pour ma part, je ne vois dans l’intuition que l’expression de critères de décision auxquels on n’a pas donné la parole et qui, n’ayant pas eu la chance d’être exprimés, revendiquent inconsciemment leur prise en compte. Alors oui, merci , dans ce cas, à l’intuition de palier, en cas d’absence d’un effort de conscientisation de nos critères de décision, cette décision prise à leur insu.

Nos critères de décision nous définissent

Tendons le micro à nos critères de décision : ils nous sont uniques et nous définissent aussi distinctement que nos empreintes digitales. C’est au travers de cette grille de décision (plus ou moins consciente) que nous accédons à notre réalité et que nous nous y engageons.

Traduire la réalité en toute conscience

Par notre appréhension du monde, nous interprétons en permanence la réalité. Nous en sommes les traducteurs. Assurons-nous d’en être de bons traducteurs, de bien traduire cette réalité et d’éviter les faux sens en étant conscients du dictionnaire que nous utilisons et en l’enrichissant constamment.

Une démarche pour mieux décider : ActEval

C’est à l’écriture, à l’adaptation et à l’enrichissement de ce dictionnaire, et surtout à sa consultation, que j’invite et accompagne dans la démarche ActEval (« Évaluation de l’Action – une approche d’aide à la prise de décision ») que j’ai développée, forte de ce constat et de cette intime conviction.

J’avais tout gamin un instituteur en blouse grise (c’est vous dire si cela date) qui posait en permanence un dictionnaire sur son bureau et qui nous invitait à nous y référer dès que nécessaire. Ce maître dont j’ai toujours le plus vif souvenir s’appelait Monsieur Briolay et je lui dois beaucoup.

 

Cognitivisme vs Pragmatisme : Deux visions du monde

Christophe Keromen, en analysant l’article de Philippe Larino « Pour un bilan raisonné du cognitivisme », nous confronte à une question fondamentale : quelle est notre vision du monde ? Entre une approche cognitiviste (Herbert Simon) et une approche pragmatiste (Follett, Dewey, Weick), notre choix influence directement notre manière de décider et d’agir.

La place de la décision : un enjeu central

La comparaison établie par Christophe Keromen met en évidence un point essentiel : le rôle de la décision. Dans le modèle cognitiviste, « on cherche à choisir la meilleure option pour agir efficacement. » Dans le modèle pragmatiste, « la décision émerge de l’interaction avec la situation« . Le premier modèle est « prescriptif et rationnel« , le second est « dynamique et situé. »

Une opposition artificielle ?

Il serait hasardeux d’opposer frontalement ces modèles sur la base de la décision et de l’action. En réalité, ce qui distingue ces approches, ce n’est pas tant la rationalité du cognitivisme, mais son caractère prescriptif. Un cadre rigide appliqué sans tenir compte des réalités du terrain risque de devenir un dogme, ignorant les évolutions contextuelles.

Le pragmatisme : une rationalité ancrée dans le réel

Il est trivial de rappeler que, même dans une démarche pragmatiste, la décision précède toujours l’action. Elle repose sur une rationalité adaptative, tenant compte des imprévus tout en suivant un cap défini. Ainsi, disposer de critères de décision explicites et solides permettant de garder le cap, en dépit des difficultés rencontrée en chemin, est crucial pour une prise de décision efficace.

L’importance des critères de décision

Le constat s’impose souvent d’un manque d’explicitation des critères de décision, tant pour les entrepreneurs que pour les entreprises. La liste de ces critères une fois explicités, à bien y regarder, est unique et spécifique à l’entrepreneur et à son entreprise. Elle en est l’empreinte digitale et l’incarnation de sa culture et de ses valeurs.

Une approche structurée et raisonnée avec « ActEval »

Construire des critères pour des décisions éclairées

Fort de ce constat, l’approche « ActEval », développée et portée par RéSolutions, permet de construire ces critères essentiels. Grâce à cette grille de décision, l’entrepreneur et son entreprise disposent d’un véritable outil pour décider et agir avec pragmatisme et rationalité.

Êtes-vous sûrs de votre décision ?

Avant d’agir, il est crucial de s’assurer que nos choix ne nous trompent pas. Une décision mal fondée peut nous éloigner de notre projet et de notre essence profonde.

Alignement entre raison d’être et mission

Nos décisions doivent être en cohérence avec notre raison d’être et notre mission. Une réflexion explicite et structurée permet d’éviter toute trahison involontaire de nos valeurs et de notre vision.

Assurons nous que, forts de notre grille de critères de décision, nous sommes en mesure de décider et d’agir en tout pragmatisme … et en toute rationalité.