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« Le Futur est moins à découvrir qu’à inventer »

« Foresight » est il bien la traduction fidèle de « Prospective » ?

Prospective, Prévision, Prédiction relèvent de domaines fondamentalement et par essence différents. Arho Suominen nous le rappelle opportunément dans son post : Foresight : A light to guide, Not just a post to lean on. Je me permettrai de poursuivre et peut être d’affiner la différence fondamentale qui existe entre ces disciplines en allant plus loin que la conclusion de son article , (je cite : « It’s not enough to foresee; we must also prepare and act.».  Cette conclusion pourrait être comprise comme agir pour préparer ce qui est prévu. En fait, une telle interprétation revient à  opposer la Prospective (à la française) aux Futures Studies anglo saxonnes et cela même si le terme de « Foresight » semble rendre en la traduisant la notion française de « Prospective ». Mais cette traduction est-elle fidèle à la notion bien française de de la Prospective ?

La Prospective (à la française).

Effectivement comme le rappelle de manière plaisante @Arbo Suominen, « Foresight have to be used for insight and not for support like a drunk uses a light post but for insight ». Toutefois tel que l’a posée Gaston Berger  qui en fut le créateur et le promoteur en France au milieu des années 60, la Prospective (à la française) tient dans l’association des équipes d’une organisation à ce que j’appelle l’hypothétisation des différents futurs envisageables et à leur valorisation en fonction des valeurs et ambitions de cette organisation (les futurs désirables, les futurs refusés, les futurs …) pour au final faire le choix du « futur voulu » pour ensuite tout mettre en œuvre pour (s’efforcer de) le faire advenir.

L’avenir n’est pas connaissable.

Pour Gaston Berger l’avenir n’est plus connaissable. Il est multiple et l’action doit résulter d’hypothèses faites quant aux différents futurs possibles et du choix fait du futur souhaitable. Il pose une conviction forte : Ce qui va se passer sera le résultat d’un choix et des actions entreprises résolument pour la mise en œuvre de ce futur à créer. Pour lui il est nécessaire d’associer le maximum des parties prenantes à l’étude de ces hypothèses et au choix. Ainsi la mobilisation de ces acteurs est elle essentielle à la démarche prospective et la condition de réussite ensuite de sa mise en œuvre.

La démarche prospective : La démarche entrepreneuriale au mieux de « sa forme ».

Dès lors apparait la vraie valeur de la prospective qui est une démarche de management stratégique et non le travail de prévisionnistes. Il me semble dans ce sens que l’on ne doivent pas parler de prospectivistes car il y aurait dans ce terme le sentiment de spécialistes à qui serait délégué ce travail de prospective.

En fait la démarche prospective telle que posée par Gaston Berger et fondamentalement une démarche d’entrepreneur associant et préparant l’équipe à définir et à mettre en œuvre ce futur voulu. Ce qui est le propre de toute entreprise

Une démarche entrepreneuriale impliquante et responsabilisante.

Affirmons avec Gaston Berger que « Le futur est moins à découvrir qu’à inventer »et rajoutons avec lui que « Nous en sommes responsables dans toutes ses conséquences. »

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Manager : Mission impossible

Ou une mission à réinventer ?

L’on ne peut que partager les constats dressés par philippe d’Iribarne dans le texte de sa conférence au séminaire Managers d’octobre 2024. J’ai le plus grand respect pour philippe d’Iribarne et pour la qualité de ses travaux. Il n’en demeure pas moins que je suis étonné, pour ne pas dire plus, du fait qu’il ne soit pas conclu par le fait que l’ensemble de ces constats rendent aujourd’hui tout bonnement impossible de manager.

Les injonctions qui sont tirées de chacun de ces constats : « En conséquence le manager doit …, doit …., doit … ». Le manager qui effectivement devrait tenir compte de toutes ces évolutions sociétales et générationnelles tout en poursuivant les objectifs de l’entreprise devrait tout bonnement être historien des changements sociaux, sociologue, psychologue voire à l’occasion psychiatre, économiste, ergonome, ergologue, et que sais-je encore … Dur !  Dur ! Ou plutôt et tout bonnement impossible.

Une mission qui devient protéiforme et omnisciente

L’auteur affirme bien « Si les managers ne possèdent pas ce capital culturel et cette capacité d’adaptation, ils risquent de ne pas être à la hauteur des attentes ». Mais le peuvent-ils ? D’autant que l’auteur reconnait dans le même temps : « La situation est d’autant plus complexe que les jeunes générations recherchent un équilibre entre les « je » et « nous » sous des formes variées et souvent instables … Ils doivent jongler avec des attentes variées et des besoins variables de stabilité des collaborateurs, selon les profils individuels, leur logement, leur vie sociale, etc.». Bon courage à qui tentera de manager dans ces conditions !!!
A l’impossible nul n’est tenu. Il serait nécessaire de le dire et d’en tirer les conclusions.  

Psycho affectif ou Responsable ?

Une des injonctions faites à ce manager new look laisse interrogateur : « Les managers doivent désormais considérer les collaborateurs dans leur globalité — « corps, esprit et âme » — car les ressentis psycho-affectifs influencent de plus en plus les comportements au travail et tendent à prendre le dessus sur les situations objectives. »

Que le manager ait à considérer ses collaborateurs dans leur totalité devient un incontournable. Par contre la dernière partie de l’injonction inquiète : « …les ressentis …. tendent à prendre le dessus sur les situations objectives ». Dès lors si la situation objective est (dé)niée au profit du ressenti ne doit on s’attendre à tous les débordements ?

Ne vaut-il pas davantage dialoguer pour accéder à l’objectivité des situations et tout faire pour que chacun accède à la réalité des faits et des situations.  C’est là le propre de l’éducation et de la maturité.
Veut-on des managers qui managent des « psycho-affectifs » et les encouragent dans cet affectif ou des acteurs responsables ?  « Responsable » dont j’aime détourner l’étymologie pour pointer le « res »- la chose et sa réalité -, qui l’introduit. Est responsable celui ou celle qui prend en compte la réalité et qui base son action sur cette réalité. Seule cette réalité prise en compte lui permettra de « tenir sa promesse » qui est l’étymologie exacte de « Responsable ».

Faire Société, réellement et en toute considération.

Pour ma part, et de manière toute simple, il me parait naturel et nécessaire que le manager considère ses collaborateurs au sens de les prendre en considération, ce qui est, tout bonnement, prendre en compte et respecter l’autre. Cela s’appelle ici encore prendre en compte la réalité du collaborateur. Comme on le doit de tout interlocuteur que l’on soit manager, collaborateur ou tout citoyen responsable.

Inversement il appartient à chaque collaborateur de tenir compte de la réalité de la situation et de s’efforcer d’en prendre la vue la plus large et complète possible et de l’intégrer dans ses décisions et actions. Il gagnera à intégrer notamment le fait qu’il n’est pas seul (livré à sa psycho affectivité). Par définition il collabore au sein d’une entité (la société) au sein d’un écosystème et il y est responsable.
A l’entreprise et au management de permettre cette responsabilisation porteuse à la fois d’un épanouissement personnel et … de la performance (la preuve en est faite comme le rappelle , entre autres, Fabrice Gatti dans ses livres « L’Autruche et le Curieux «  et « SOS Travail sous tension » (à paraitre le 10 novembre) ou encore dans cet entretien accordé à RéSolutions Hebdo.

Soyons (réellement) responsables de notre œuvre commune.

C’est finalement cette injonction que je ferai au manager d’aujourd’hui comme d’hier et comme de demain. C’est en fait une injonction qu’ils peuvent s’adresser à eux-mêmes en même temps qu’à leurs équipes : « Prenons ensemble la mesure de la réalité et ensemble collaborons à partir de cette réalité pour œuvrer à la délivrance de la promesse que notre entreprise fait à son marché !

Ainsi recadrée, la mission du manager (re)devient possible.

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14/11/2024 – Seconde interview exclusive de Fabrice Gatti

Fabrice Gatti nous a fait l’honneur et l’amitié d’accorder à RéSolutions une première interview pour fêter le 300 -ème numéro de RéSolutions Hebdo. Il succède, dans cette série des Grands entretiens de RéSolutions à François Dupuy (100 ème numéro), Yves Richez (150 ème numéro) et Ibrahima Fall (250 ème numéro)

Dans le prolongement de son ouvrage « L’Autruche et le Curieux » paru en avril 2023, Fabrice Gatti nous y a retracé l’origine et le cheminement de sa réflexion et de son analyse qui le convainc que nous sommes aujourd’hui à un point de rupture. Un point de rupture qui rend possible désormais l’adoption de nouveaux modes de management et d’organisation alors que leur nécessité est apparue depuis bien longtemps déjà.

Dans la poursuite de ce travail de recherche et de praticien, il vient de faire paraitre son dernier ouvrage « S.O.S Travail sous tension » le 13 novembre aux éditions Erick B.  Nous l’avons lu en avant première et nous recommandons vivement sa lecture pour la clarté des analyses qui y sont présentées, pour la qualité et la profondeur des travaux de recherche qui les sous-tend et pour les pistes et outils d’évolutions qu’il nous y propose loin des modes et en fuyant tout dogmatisme.

Un grand merci à lui de nous offrir ainsi, pour « reféconder le management et les organisations », les outils les outils nécessaires à leur « reset » au moment où le système est en passe d’afficher  » Game over ! « .

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RéSolutions Hebdo :

Votre livre « S.O.S. Travail sous tension » qui vient tout juste de paraitre prolonge les réflexions et analyses initiées dans votre livre précédent « L’Autruche et le curieux ». En quoi et comment, pour vous, ce dernier livre vient enrichir votre réflexion et vos propositions et en quoi marque-t-il pour vous une étape importante de votre travail ?

Fabrice Gatti :

Ce nouvel ouvrage marque une étape essentielle pour diffuser les résultats de mes recherches. Plus concis que le précédent, et conçu comme un guide pratique, il vise un public élargi, directement concerné par les enjeux quotidiens du travail, de la motivation, de la santé et de la performance, tant individuelle que collective. Le travail de terrain dans des PME et des grands groupes autant que les lectures complémentaires et échanges avec des auteurs comme David Harvey, Ibrahima Fall, Roland Gori, Yves Richez par exemple sont comme un ciment venant solidifier les fondations de mon approche basée sur l’interdépendance entre contexte, Leaders et acteurs d’un système. 

RéSolutions Hebdo : Dans la longue histoire de l’évolution de nos sociétés, vous faites des années 80 et de son néolibéralisme triomphant les parrains et marraines de l’« Empire C4 » que vous condamnez. En quoi cet Empire Capitaliste, Comportementaliste, Commandant, Contrôlant  impose-t-il, selon vous, « sa vision mécaniste et déshumanisée du monde » et quelles en sont les conséquences ?

Fabrice Gatti :

L’Empire C4 plonge ses racines dans la révolution industrielle du XIXe siècle, qui a fait passer nos sociétés de l’ère agraire et artisanale à celle du commerce et de l’industrie. Dans ce contexte, des pratiques organisationnelles contrôlantes et purement quantitatives ont vu le jour, visant à standardiser le travail, à encadrer strictement les individus par des règles et des procédures rigides, et à récompenser ou sanctionner selon les performances. Jusqu’aux années 70, bien que ce système n’encourage pas l’épanouissement, un pacte social tacite offrait une stabilité de l’emploi et la perspective d’une ascension sociale grâce au principe de méritocratie.

Avec la crise des années 70, le néolibéralisme s’est progressivement substitué au keynésianisme, et sa philosophie est devenue hégémonique après la chute du communisme. Ce modèle, qui place le capital avant le travail et se concentre sur la maximisation des profits, a rompu ce pacte social, engendrant des conséquences dramatiques : manipulations financières, licenciements massifs, inégalités croissantes, crises psychologiques, et désastres écologiques. En changeant unilatéralement les règles du jeu, les organisations ont provoqué le désengagement progressif des collaborateurs, qui cherchent à se protéger dans cet environnement devenu toxique, où la promesse d’un épanouissement par le travail n’est plus qu’un lointain souvenir.

RéSolutions Hebdo : Vous insistez sur la glorification qui y est faite des valeurs et buts extrinsèques (pouvoir, richesse, beauté). Vous soulignez le rôle central des valeurs qui fondent nos sociétés et sont l’étalon de nos décisions et de nos actions. Le changement que vous ressentez comme désormais possible alors même qu’il est ressenti comme nécessaire depuis bien longtemps (rappelons que le rapport Meadows remonte à 1972) ne se fera que par un changement de notre système de valeurs. Pouvez-vous rappeler la vaine course dans laquelle nous entraînent  les valeurs extrinsèques et nous commenter les valeurs que, à leur exacte opposé, vous appelez comme nécessaires à la re-fécondation de la société et à l’épanouissement des individus ?

Fabrice Gatti :

De nombreuses recherches à travers le monde, montrent que l’influence majeure de la nature des buts poursuivis influe sur notre santé, notre épanouissement et notre capacité d’entraide et de coopération. En valorisant uniquement des buts extrinsèques compensatoires par nature (pouvoir, richesse, ascension sociale, apparence), le système actuel ne satisfait pas (ou que partiellement) nos besoins psychologiques fondamentaux, générant motivation de type contrôlée, fragilité mentale et individualisme exacerbé. L’étude de Harvard menée sur 75 ans montrent clairement que le statut social, la richesse, la réussite professionnelle ou la célébrité ne sont jamais la raison du bonheur d’un sujet ou les causes de son malheur. En contraste, les buts intrinsèques regroupent les aspirations liées à l’acceptation et la croissance personnelle, le développement de relations personnelles profondes, la participation au bien – être de la communauté. Stimulant le dynamisme interne, Ils sont positivement associés au bien être psychologique (vitalité, plaisir, estime de soi, satisfaction…) tout en réduisant l’anxiété et le doute sur ses capacités. Il ne s’agit pas d’un idéalisme béat mais d’une constatation : L’environnement influence profondément le bien-être et les comportements des individus. Dans un système néolibéral où l’individu est poussé à se concentrer sur ses aspirations égocentriques, nous créons un monde violent et autocentré, incompatible avec une performance durable et une responsabilité collective. Donald Trump, symbole de cette dynamique, en est un parfait exemple..

RéSolutions Hebdo : Vous nous appelez à « sortir du confort de nos croyances » et à « déconstruire les mythes autour de la motivation et de la nature humaine ». C’est là le cœur de votre livre et le ferment indispensable de la transformation nécessaire de nos sociétés. Comment et quand cette conviction vous est-elle apparue et en quoi a -t-elle réorienté et donné tout son sens à votre travail ?

Fabrice Gatti :

Cette conviction est née dès mon adolescence. Je me souviens du plaisir intense que j’éprouvais à m’entraîner des heures au tennis, à me plonger dans des livres de science-fiction, à observer la nature, ou encore à ressentir des émotions puissantes en écoutant de la musique. À l’inverse, j’abordais mes études à l’école comme une contrainte, les lectures classiques me paraissaient ennuyeuses, et mon professeur de piano m’a définitivement découragé de cet instrument.

J’ai ressenti ce même phénomène dans ma vie professionnelle : certains environnements me semblaient oppressants, me faisaient douter de mes capacités, tandis que d’autres expériences m’inspiraient, me poussaient à m’investir sans compter, et renforçaient ma confiance en mes compétences. C’est là que j’ai commencé à comprendre, par expérience directe, la différence fondamentale entre motivation autonome, motivation contrôlée, et amotivation — distinction que j’explore en profondeur dans cet ouvrage.

RéSolutions Hebdo : Vos travaux vous conduisent à faire de l’autonomisation des individus ce vers quoi doivent tendre nos organisations. Une autonomisation indispensable pour le plus grand épanouissement des personnes mais également (et vous le démontrez) pour le plus grand profit de nos organisations (école, hôpital, entreprises, …).  Vous faites de cette autonomie le pont entre les besoins des individus et ceux de nos organisations notamment en en faisant le préalable à l’engagement des individus. Comment l’expliquer ? 

Fabrice Gatti :

Chaque individu dispose de facultés naturelles qui lui sont propres et qui demande un environnement spécifique pour pleinement s’exprimer.  Nous avons également 3 besoins psychologiques fondamentaux :  1/ nous sentir efficace et progresser dans nos actions (besoin de compétence), 2/ être relié à nos pairs et entretenir des interactions positives et régulières (besoin de relation) 3/ agir de manière autodéterminée, c’est-à-dire être en congruence avec nos choix plutôt que manipulés par des forces extérieures (besoin d’autonomie).

Les recherches menées à l’échelle mondiale, tant en psychologie qu’en anthropologie, montrent que l’autonomie — à distinguer de l’indépendance — est cruciale pour le développement optimal des individus. En cultivant une motivation autonome, elle stimule le dynamisme interne, l’envie de progresser et renforce la santé psychologique ainsi que le sentiment de réalisation personnelle. Malheureusement cette autonomie est malmenée au quotidien dans les sphères professionnelles, scolaires et familiales. La société moderne tend à nous priver de la capacité de penser, et donc d’agir de manière autodéterminée : Comme le souligne de nombreux auteurs dont Roland Gori « La civilisation technique, par son principe même, est impersonnaliste. Elle exige de l’homme une activité, mais elle s’oppose à ce qu’il soit une personnalité ». Dans un environnement toxique, il est naturel de voir se multiplier le désengagement, la souffrance et le repli sur soi.

RéSolutions Hebdo : Vous insistez avec pertinence sur le fait qu’« une organisation ne peut fonctionner sur un mode de pensée plus complexe que celle de son dirigeant ». Aussi est-ce là le levier (oh combien difficile) de la transformation. Il y va d’un changement du système de valeurs du dirigeant, des valeurs qui sont l’étalon de ses décisions et de ses actions. « Il faut aider les dirigeants à sortir de leur pensée logique et abstraite issue du stade de la réussite pour adopter une vision plus complexe et objective du réel. » Comment actionner ce levier ?

Fabrice Gatti :

Pendant des siècles, l’humanité a cru à tort que la Terre était plate. Ce n’est qu’en changeant cette perception et en acceptant sa nature sphérique que nous avons pu résoudre des problèmes jusque-là inimaginables. Il en va de même pour notre compréhension de l’humain et des organisations. Pour espérer revitaliser les organisations et ressourcer les individus, il est essentiel de fournir aux dirigeants, managers, DRH et éducateurs une connaissance approfondie du fonctionnement humain. En leur permettant d’acquérir une compréhension plus fine de l’interdépendance entre contexte, leaders et acteurs, nous leur donnons les outils pour observer leur environnement — et eux-mêmes — avec plus d’objectivité. Ils peuvent ainsi reconnaître quelles pratiques managériales favorisent ou sapent les besoins fondamentaux de compétence, de relation et d’autonomie, quels comportements personnels sont favorables vs défavorables à l’engagement des collaborateurs et à la stabilité de leurs systèmes.

Depuis quelques années, j’ai développé un programme expérientiel destiné aux dirigeants, qui combine la compréhension de leur propre fonctionnement et l’observation de leur environnement. Ce programme leur permet d’expérimenter personnellement des conditions favorables à leur épanouissement. Ils réalisent alors que si ces conditions sont bénéfiques pour eux, elles le sont également pour leurs collaborateurs. Cette prise de conscience ouvre un espace de réflexion et d’action pour adapter les pratiques managériales en fonction de leurs objectifs stratégiques et des besoins humains fondamentaux, offrant ainsi une nouvelle voie vers l’engagement et la performance durable.

RéSolutions Hebdo : Vous concluez avec réalisme sur la difficulté de cette transformation et sur sa durée nécessaire. Par réalisme vous soulignez que dans cette période de transition deux mondes vont coexister (l’actuel et le nouveau en devenir). Comment envisager une telle cohabitation, tant ces deux mondes sont opposés ? La force et la puissance du néolibéralisme laissera-t-il éclore ces nouvelles valeurs sans les reprendre à sa main et les travestir avec ses injonctions « Sois heureux, Sois toi-même, Développe -toi ? ». Comment envisager-vous cette période de cohabitation et ses conséquences ?

Fabrice Gatti :

L’élection récente de Donald Trump à la présidence des États-Unis semble illustrer la vigueur du système néolibéral. Mais il est souvent vrai que les nouvelles voies émergent lorsque les anciens systèmes touchent à leurs limites, et je pense que le néolibéralisme approche de ce point critique. Ce système est confronté à des crises économiques, sociales et environnementales qui le rendent insoutenable à long terme.

La transformation viendra par la prolifération d’initiatives alternatives, en marge du modèle dominant, qui agiront comme une pollinisation de nouvelles pratiques. À l’image de la coexistence passée entre Néandertal et Sapiens, nous vivons déjà une période de transition, où les modèles actuels et émergents coexistent et parfois s’affrontent. Les enjeux planétaires — qu’ils soient écologiques, migratoires ou sociaux — créeront une pression croissante pour adopter des modèles plus équilibrés sur les plans individuel, collectif et environnemental.

Bien sûr, il existe un risque que le néolibéralisme cherche à récupérer et à transformer à son profit les nouvelles valeurs, les travestissant en slogans comme « Sois heureux », « Développe-toi ». Mais plus cette période de cohabitation se prolonge, plus les contradictions du système en place deviennent évidentes, poussant les individus et les organisations vers des changements profonds et sincères. Cette cohabitation est donc à la fois un défi et une opportunité pour voir naître des valeurs authentiques et adaptées aux défis du XXIe siècle.

 RéSolutions Hebdo : L’approche que vous développez auprès des dirigeants que vous accompagnez vise à créer un environnement propice à la motivation autonome des acteurs du systèmes porteur d’un engagement à la juste dimension des talents de chacun. Vous insistez de manière primordiale sur cette notion de « talents » en y posant avec Yves Richez » un regard différent de celui qui lui est traditionnellement porté. Cette approche des talents et ses conséquences en termes de leur développement dynamique et essentielle. Elles me paraissent être, portée dans un contexte propice par l’automotivation l’aboutissement naturel de votre travail.

Fabrice Gatti : En effet, le croisement des travaux d’Yves Richez sur le potentiel et le talent avec ceux de Deci et Ryan sur l’autodétermination offre un éclairage précieux pour ressourcer les individus et les organisations. Aujourd’hui, la notion de « talent » est souvent limitée à une vision identitaire et statique (« elle a du talent », « il est talentueux »), qui pousse les organisations à adopter des pratiques inefficaces, voire contreproductives, générant ainsi frustration et souffrance.

Comme le dit Yves Richez, le talent n’est pas quelque chose que l’on possède ; c’est quelque chose que l’on produit. L’enjeu est donc de sortir d’une vision ontologique du talent pour en faire un potentiel dynamique, utile à la fois à la réalisation personnelle et à la performance collective. En observant plus de 8 000 personnes, nous constatons que chacun déploie de manière constante des « facultés naturelles » qui lui sont propres. C’est la rencontre de ces facultés naturelles avec un « CUP » (Configuration, Utilité, Potentiel) spécifique qui permet d’activer et de produire du talent.

Pour maximiser cet effet, il est essentiel que les agents socialisants — enseignants, entraîneurs, managers, DRH, dirigeants — soient formés à reconnaître et évaluer objectivement les facultés naturelles de chacun. Cela permet de placer les individus dans des environnements favorables, où ils pourront utiliser pleinement leurs compétences naturelles.

Dans le dernier chapitre de mon livre, je détaille les étapes clés de cette dynamique : lorsqu’une personne prend conscience de ses facultés naturelles, qu’elle les utilise dans un contexte (CUP) favorable, elle développe une motivation autonome qui stimule sa vitalité et son apprentissage. Cette dynamique conduit à un accroissement des compétences, source d’épanouissement et de stabilité mentale.

Au quotidien, j’aide les organisations à adopter cette approche en sortant de la vision figée du talent. En développant une compréhension profonde de leur propre environnement et en créant un cadre qui soutient les besoins fondamentaux de compétence, de relation et d’autonomie, elles peuvent devenir des espaces d’épanouissement individuel et collectif, rendant ainsi le système traditionnel obsolète.

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Un grand merci à Fabrice Gatti pour ces entretiens et pour le plaisir et le profit pris à lire vos deux ouvrages. Nous leur souhaitons le plus grand lectorat comme incubateur du changement de nos systèmes de valeurs en inoculant au plus grand nombre des valeurs enfin intrinsèques condition du « reboot de nos pratiques. »

 

 

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Quelle finalité pour l’entreprise ?

Réencastrons l’entreprise dans la société.

« Si la fin (notamment dans l’entreprise) justifie les moyens, qu’est ce qui en justifie la fin ? : l’habitabilité du Monde. Michaël V. Dandrieux

Ne faites pas comme moi, qui en croyant m’être trompé en tombant sur une conférence d’architecture d’intérieur m’apprêtais à changer de chaine alors que je me visionnais cette conférence (1) sur Youtube. Je suis resté et je m’en suis bien trouvé tant cette conférence m’a enrichi et … habité 😉).

Une sociologie de l’imaginaire qui met l’entreprise au centre de la civilisation.


Michaël V. Dandrieux en tant que « sociologue de l’imaginaire » convaincu comme tel que « ce qui fait société ce n’est pas la partie humaine rationnelle, l’officielle, ce qui est dit et montré mais sa partie non rationnelle, ce qui est caché, le non-dit, le promis, le cru, … ».
Sociologue en entreprise il voit en l’entreprise un acteur essentiel de la civilisation comme structure à même d’apporter les solutions aux problèmes du monde. Il y faut toute fois savoir répondre à la question posée par le philosophe Norberto Bobbio qu’il cite fort à propos « Si la fin justifie les moyens, qu’est-ce qui justifie a fin ? » (Ca sert à quoi ce que je fais ? Pourquoi est on en train de faire ce que l’on fait ? …)

Le pas de côté sociologique quant à notre représentation de l’entreprise.

Aussi nous encourage-t-il à questionner, par le « pas de côté » du sociologue, nos certitudes et évidences notamment quand au rôle et à la configuration de l’entreprise. En écho à son séminaire à Sciences Po intitulé : « l’habitabilité du monde », il apporte sa réponse : « Ce qui justifie la fin c’est de rendre le monde plus habitable ». A l’appui de sa conviction, il nous questionne avec un exemple : « Est-ce que les courses en 10 minutes rend le monde plus habitable ? »
J’en retiens ces quelques messages :
La digitalisation apparue dans les années 90 a obligé l’entreprise à se transformer. Aujourd’hui, une nouvelle partie prenante entre dans l’entreprise : la société civile et l’oblige à se changer. Loin du récit « Possibilist » de la côte ouest des Etats Uni (« Tout e qui peut être fait sera fait. Alors autant que je le fasse moi. Eme si c’et mal. Ce n’est pas le sujet ») et du Friedmanisme qui l’a enfanté, il affirme qu’ «aucune organisation humaine ne devrait faire quelque chose qui ne participe pas à l’habitabilité du monde ». Dans cette perspective « le métier de l’entreprise est d’identifier des problèmes de société et de leur apporter des réponses de manière profitable tout en ne profitant pas de la création de nouveaux problèmes ( vidéo 42’06’’ – 42’41’’).

Des entreprises responsables du monde qu’elles permettent par leurs produits et services.

Il en découle cette affirmation majeure : «Aujourd’hui les entreprises ne sont pas uniquement responsables des produits et des services qu’elles mettent en marché. Elles sont responsables du monde que ces produits et services autorisent. Elles sont responsables du monde qu’elles autorisent et de tout ce que les gens vont en faire. »

Réencastrer l’entreprise dans la société.

 

Voilà bien un salutaire pas de côté qui nous invite à nous déprendre de nos évidences quant à la finalité et au rôle de l’entreprise alors même que de nombreuses « vibration d’alerte » résonnent autour de nous appelant à « réencastrer l’entreprise dans la société » en prenant l’exemple de la « vibration Golberg » qui informent les termites à cesser leur excavation du tronc au moment où l’arbre risque de s’effondrer, évitant ainsi que leur habitat qu’elles détruisent ne s‘effondre sur elles.
Des entreprises qui, dans cette acceptation, relèvent de l’économie (Oikonomia : le bon usage des ressources de la maison) et non de la chrématistique (l’art d’acquérir la richesse quels que soient les enjeux).

Un appel à une écologie de l’esprit.


Aussi et en synthèse, convenons avec l’anthropologue Gregory Bateson qui affirmait dès les années 70 qu’il n’y pas de crise écologique mais bien une crise dans notre manière d’entrer en relation avec les autres et les choses. Une crise qui appelle une écologie de la pensée.

Nous espérons par ces quelques lignes vous avoir persuadé qu’il vous faut regarder cette conférence dans son intégralité (68’).
Bien cordialement avec un très grand et bien sincère merci à Michaël V. Dandrieux.

(1) Conférence de Michaël Dandrieux : L’habitabilité du Monde. IMATECh – La Machine à innover – 2022

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Consultant : la question qui fâche !

Il y a à lieu de s’interroger sur le terme même de « Consultant ». Il convient de s’y intéresser non par pure gourmandise lexicale et/ou grammaticale mais bien par l’ouverture que cette interrogation offre sur la pratique même du conseil.  Une ouverture qui questionne le dialogue entre le consultant et son client et qui offre autant de pistes pour enrichir ce dialogue et accroitre encore la valeur de l’intervention. Une ouverture qui conduit à définir précisément, en s’attachant à la signification des mots, ce qu’est ou devrait être un consultant.

« Consultant » et « Consultation » ou « Qui consulte qui ? »

Le terme de « Consultant » questionne. La forme quasi gérondive rendue par la terminaison en « ant » interpelle.

Cette interpellation m’est venue il y a maintenant bien longtemps. A l’époque tout jeune consultant, quelle ne fut pas ma surprise, alors que j’avais, à titre personnel, un rendez-vous à l’hôpital. Alors que je m’y rendais en voiture, je m’y garais sur une place marquée « Consultant ». Je m’y garais non en tant que «consultant » mais en tant que … « consultant », du moins le croyais-je étant venu justement consulter dans cet hôpital.

Grammaticalement, et en poussant plus avant cette interrogation, nous pouvons nous étonner que « Consultant » ne s’écrive pas « Consultent » comme cela est le cas d’un « Président » … qui présidant une réunion est qualifié de  «présidant ».

Lexicalement, et pour tenter de nous y retrouver, il convient de s’intéresser à la notion de « Consultation ».

Or le terme “consultation” renvoie à l’idée de solliciter des avis, des conseils ou des informations auprès d’experts ou de pairs et indique clairement et précisément que, dans le cadre d’une consultation, le consultant est … consulté et donc non … consultant.  On sollicite une consultation et l’on donne une consultation.

Manque de chance, voilà qui ne me dit toujours pas où je dois garer ma voiture sur le parking de l‘hôpital !

La consultation est le terrain à l’interface entre le consultant « consulteur » (le client qui pose sa question) et le consultant « consulté » qui a vocation à y répondre.

La double dimension de la consultation : un savoir élaboré et une décision délibérée 

Deux dimensions sont à prendre en compte dans le cadre d’une véritable consultation : 1. Le savoir élaboré  par le dialogue nourri au cours de la consultation et 2. La délibération, la co-élaboration de la solution décidée.

A nouveau l’étymologie vient à notre secours. Consultation trouve son origine dans le mot latin « Consultatio » dont le double sens est … plein de sens : 1) question posée à quelqu’un et 2) action de délibérer, processus de réflexion et de prise de décision.

Un savoir élaboré

Le consultant, au sens propre du terme, n’est pas un vendeur de solutions toutes faites disponibles sur étagère. Dès lors, les solutions qu’il pourra proposer nécessitent-elles une analyse préalable de la situation permettant sa compréhension partagée avec le client pour qu’ensemble, ils élaborent et conviennent des solutions à y apporter.

D’ailleurs, s’il est honnête, même le vendeur de solutions sur étagère devra(it) s’assurer que la situation du client correspond à la situation très spécifique pour laquelle sa solution toute faite convient.

Aussi, le consultant (dans son sens grammatical que nous privilégions) n’est pas le fournisseur d’une expertise de solution et d’un savoir préexistant qu’il délivrera au client. Sa valeur apportée est dans l’élaboration d’un savoir décrivant, comprenant et expliquant la réalité de la situation du client et du problème auquel le client se dit confronté et dans les évolutions qui peuvent être envisagées pour y faire face et agir.

Une décision délibérée

Si la décision revient et doit revenir toujours au client, une consultation est bien (ou doit être), par l’interaction nécessaire entre le client et le consultant, une délibération. Elle sera d’autant plus à valeur ajoutée qu’elle fournira les modalités nécessaires à une prise de décision pertinente et efficace en adoptant pour cela le processus optimal de décision.

Et c’est là que le terme de « consultant » dans sa dimension « gérondive » de « en train de » tenant à sa terminaison « ant » trouve tout son sens et toute sa valeur.

La solution s’élabore au cours de la consultation par l’interaction du consultant et de son client dans le respect du préfixe interactif « con » « avec ».

La difficile acceptation de l’interaction de la consultation.

Cette difficulté lexicale a la vocation de pointer le cœur même de la consultation qui est demandée et du dialogue singulier qui s’établit entre « le consultant consulté » et « le consultant consulteur ». J’utilise cette formule à dessein car elle pointe une interrelation essentielle qui existe et doit exister entre le « consulté » et le « consulteur », bref et pour être tout à fait clair et grammaticalement exact, entre le « consultant » et le « consultent ».

Et c’est souvent là que l’un et l’autre peuvent, précisément, avoir du mal à s’entendre.

La tension monte rapidement entre le client impatient d’avoir la solution du consultant et le temps perdu, selon lui, par le consultant qui cherche par ses questions à comprendre la situation et à investiguer le problème.

J’ai ainsi du, lors d’une réunion tendue avec un comité de direction d’un client, à devoir interpeller le dirigeant qui s’impatientait de mes questions et lui demander : « Vous feriez confiance à un médecin qui ne vous poserait pas de question alors que vous le consultez ? »

Toute consultation nécessite une investigation.

Consulté sur un problème rencontré par son client le consultant  se doit de questionner la réalité du client pour la comprendre et poser un diagnostic et élaborer les pistes de solution.

Dans le même temps, le prospect ou le client n’a qu’une hâte, celle de voir son problème résolu par la solution qu’il achète au consultant. S’il a fait appel à lui c’est pour son expertise. Ce qu’il achète c’est une solution qu’il souhaite obtenir le plus rapidement possible.

Aussi, bien souvent, ce client refuse-t-il toute dépense de temps et d’énergie qu’il estime perdue à l’investigation du problème que tout consultant non charlatan et non faiseur de pluie ne manquera pas de lui proposer.

La réalité du problème : le problème est le problème

Le savoir à élaborer s’attachera, avant tout, à la compréhension du problème tant il est vrai que pour reprendre la formule de Michel Crozier reprise par le regretté François Dupuy récemment disparu : « Le problème est le problème ». Et si la question posée n’était pas la question qui se pose ?

Voilà bien une question qui peut fâcher. Une question qui est propre à entretenir la haine d’un client à l’endroit de ces consultants qui n’arrêtent pas de poser des questions au lieu de répondre directement à la question qu’il lui pose.

Non contents de lui faire perdre du temps par leurs questions, ces consultants en arrivent alors à lui suggérer que la question posée n’est pas la bonne !!! Vade retro !!!

Ce dilemme est à prendre en compte par le consultant … et par le client.

Loin de s’en gausser, de la regretter et de s’en attrister, le consultant (le vrai) aura à cœur de tenir compte de cette réaction de son client. N’est-elle finalement pas naturelle de la part d’un entrepreneur ou d’un dirigeant qui doit souvent réagir rapidement sous la sollicitation de son environnement et dont la raison d’être est dans l’action, dans une action qui ne saurait attendre.

Le client, quant à lui, à moins qu’il ne soit, selon la belle formule d’Ibrahima Fall, « un enjambeur du réel » comprendra que la compréhension réelle de la réalité de sa situation est indispensable à la pertinence des évolutions nécessaires à la réussite de son entreprise.

Il aura à cœur de s’assurer que le consultant qu’il contacte est dans cette recherche de sa réalité et non dans la suffisance de recettes tout terrain et soit disant universelles. C’est dans l’échange préalable avec ce consultant qu’il s’en assurera en mesurant l’humilité et la pertinence des questions de ce consultant dans son approche du problème.

Le respect mutuel entre le client et son consultant résultera de cet ajustement entre leurs attentes réciproques. Le client, comprenant tout le profit qu’il en retirera, s’investira dans les réponses qu’il apportera aux questions du consultant. Le consultant, conscient de la réticence naturelle de son client  s’efforcera à débusquer les facettes de la réalité de la situation du client non encore explorées par celui-ci.

Les questions créatrices de valeur pour le client.

Aussi, au-delà d’une nécessaire prise en compte du contexte du client et de ses spécificités, le consultant s’attachera à questionner le client et sa réalité en se focalisant sur les angles morts de la réflexion de ce dernier. Le savoir élaboré résultera en grande partie des réponses du client aux questions qu’il ne s’est justement pas posées jusqu’ici.

La réponse du client aux questions portant sur ces angles morts et leur mise en cohérence avec les composantes qu’il prenait en compte jusque-là feront toute la valeur du savoir ainsi élaboré. Un savoir  indispensable au cœur de la délibération qui mènera à la décision quant 1) au problème à résoudre et 2) aux pistes de solutions à retenir.

Aussi le tout premier travail du consultant sera, avec profit pour son client, d’identifier les angles morts de la réflexion de ce dernier, les domaines non abordés par lui, domaines qu’il aura ignorés soit par pure ignorance soit par erreur d’analyse.

Mais alors gare, pour le consultant, à la fatuité du donneur de leçon. Le but du consultant n’est pas de confronter le client à son erreur et/ou à son ignorance mais bien de l’amener à considérer et à voir sa situation et sa réalité dans une vision « dévoilée », plus globale et pertinente.

« Vous voulez que je vous dise l’heure qu’il est ?« 

Le consultant n’est, finalement, pas très loin de s’exposer à la plaisanterie bien connue. Elle définit le consultant comme quelqu’un à qui vous demandez l’heure et qui, pour vous répondre, vous emprunte votre montre.

Mais, en tant que consultant, et pour que cette plaisanterie n’en soit pas une, il convient de la compléter par cette question : «  Je vous le dirai avec plaisir mais permettez moi de vous poser une question : pourquoi me demandez vous l’heure alors que vous avez une montre ? »

 

 

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Je vous sers (à) quoi ?

 

Deux articles particulièrement intéressants, l’un de Philippe Silberzhan et l’autre de Frédéric Fréry, se complètent sur le thème de la créativité et de l’innovation.

L’article de Frédéric Fréry (« Méfiez vous de ceux qui réussissent tout ce qu’il font » insiste sur la créativité. Il invite à valoriser en entreprise ceux qui tentent, échouent, retentent et se donnent ainsi une chance de finir par réussir. C’est là une valorisation de la créativité et du droit salutaire à l’erreur qui doit l’accompagner.

L’article de Philippe Silberzahn («Ce n’est pas à la créativité qu’il faut former nos étudiants, mais à l’innovation») insiste lui sur l’innovation et la priorité qui doit lui être donner dans la formation des étudiants.

Mais au delà de ces deux notions et de ces deux capacités, ne convient il pas de s’interroger sur leur finalité commune et complémentaire?

 Valorisons ceux qui osent.

Frédéric Fréry, évoque (en tirant parti) des 699 essais échecs de Thomas Edison pour aboutir enfin en trouvant à sa 700 ème tentative, pour sa lampe à incandescence, le matériau capable de brûler sans se consumer. Ce matériau (une fibre de bambou japonais carbonisée) en permettant à Thomas Edison d’allonger la durée de vie de son ampoule de 13 heures à 1200 heures fit le succès de ce qui allait devenir la General Electric.

Frédéric Fréry en tire parti pour insister sur la nécessité d’apprécier et de favoriser en entreprise les collaborateurs qui tentent et qui, osant, ont donc statistiquement plus d’occasion d’échouer que ceux qui ne tentent rien. L’auteur insiste en le regrettant sur le fait que ce n’est pas là une attitude naturellement favorisée, encouragée et valorisée dans les entreprises françaises.

Apprendre à oser.

Son appel en faveur de la créativité résonne particulièrement lorsque l’on sait, par exemple, que la devise d’HEC est précisément « Apprendre à oser ». La promesse est faite mais est-elle tenue non seulement par les enseignements dispensés en école mais surtout est-elle réellement valorisée ensuite en entreprise ? On peut effectivement s’interroger voire en douter quand on constate que plutôt que de valoriser les 700 essais erreurs d’Edison, nos fonctionnements d’entreprise engagent plutôt à « tourner 700 fois sa langue dans sa bouche » pour finalement « oser » produire une pensée et une parole politiquement correctes.

Apprendre à innover.

Philippe Silberzhan insiste, quant à lui, sur le fait qu’il importe, plus que de former à la créativité, de former à l’innovation. Il rappelle avec raison, dans sa conclusion, que l’innovation est un processus social : « En innovation, tout repose en fait sur la capacité à mobiliser les parties prenantes d’une situation donnée pour les faire avancer vers une solution souhaitée. Loin d’être affaire de créativité, l’innovation est un processus social. C’est à la conduite de ce processus social, et donc à l’intelligence de ces situations, qu’il faut former nos étudiants plutôt qu’à la consommation de post-its de toutes les couleurs dans une salle avec des chaises à roulettes. »

Je partage ce point de vue, en le complétant toutefois. Il est vrai que l’innovation et l’invention (produit de la créativité) sont deux concepts qui doivent être précisément distingués l’un de l’autre. Mais il n’en demeure pas moins que l’innovation est bien le fait de porter sur le marché une invention. Et cela quelque soit la nature de cette invention qu’elle soit une réponse à un besoin nouveau ou une nouvelle réponse à un besoin existant. Le seul garant et le seul témoin de l’innovation tiennent dans l’acceptation de l’invention par le marché.

Aussi, il est, effectivement, utile de former à l’innovation (dans sa dimension gestion du projet social de transformation et de portage de l’invention au maché). Il n’en demeure pas moins qu’il est tout aussi (et non de manière concurrentielle) utile de former à la créativité, ne serait-ce que pour avoir l’occasion de porter une invention sur le marché.

Entreprendre : un processus social.

Je me permettrais, en prolongeant l’argument social du processus d’innovation, de proposer que le plus important est bien dans la formation à cette dimension sociale qui est (ou devrait être) au cœur de l’acte même d’entreprendre.

Cette dimension sociale devrait sous-tendre les formations tant à la créativité qu’à l’innovation. Cette dimension sociale tient dans l’identification et la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes et dans la contribution que la solution recherchée vise à leur apporter. Ce sont là, ou devraient être, tout simplement les fondements de tout acte d’« entreprendre ». Un « entreprendre » qui n’a de sens qu’en réponse à un besoin non ou mal satisfait. L’entreprendre nécessite l’innovation (nouvelle solution, nouveau moyen de produire cette solution, nouvelles ressources mises en œuvre, …). Une innovation qui elle-même nécessite et mobilise en amont la créativité.

Aussi avant que de former à la créativité ou à l’innovation, la formation essentielle est celle de l’entreprendre. Une formation qui en donnant le sens de ce qu’est une entreprise donne tout leur sens et leur utilité à la créativité et à l’innovation.

« Apprendre à oser » ou « Apprendre à servir » ?

Rappelons la devise d’HEC : « Apprendre à oser » à laquelle renvoie l’invite d’Audencia : « Never stop daring ». Deux injonctions qui correspondent à la dimension « Créativité » et fait écho à l’invitation de Frédéric Fréry. Ce qui n’est à bien y regarder que l’un des moyens, certes nécessaire mais non suffisant, de l’acte d’entreprendre. De fait, la devise d’HEC ne devrait-elle pas être, non « Apprendre à oser » mais « Apprendre à servir ».

Un « servir » qui correspond à la dimension sociale inhérente à toute entreprise. Le client que l’entreprise sert en est la raison d’être et cela sans qu’il soit besoin d’une loi PACTE pour le rappeler.  Qu’il ait fallu une telle loi pour attirer l’attention sur la « raison d’être » de l’entreprise démontre amèrement que, loin d’être une évidence, cela reste encore, pour beaucoup, à comprendre et à intégrer et donc encore à enseigner.

« Entreprendre » intègre une dimension « création », ne serait-ce que pour créer son entreprise. « Entreprendre » intègre également une dimension « innovation » ne serait-ce que pour permettre à l’entreprise de survivre et de se développer en réponse aux évolutions du marché et des besoins et des moyens de les satisfaire.

Apprendre à servir.

Envisagée ainsi, l’on retrouve dans l’ « entreprendre », au-delà de toute mode, la priorité à donner au design thinking qui place le besoin et le « job to be done » du client comme amorce de la démarche entrepreneuriale et comme sa seule justification. L’innovation et la créativité n’étant alors que des outils au service de cette raison d’être de toute entreprise. Une raison d’être qui tient dans le service rendu en réponse à un « manque » d’un client, service ou produit, et dont le prix que ce client accepte de payer est à la hauteur de la valeur de ce manque ressenti.

Rendre au service toute sa justification entrepreneuriale.

« Servir » dans cette acceptation séminale de l’entreprise n’a aucune dimension morale. Cette invitation n’est pas une invitation à l’empathie ou au sacrifice. Elle est tout simplement au fondement de tout acte d’entreprendre et lui donne tout son sens. A quoi sert telle entreprise ? Quel et le service qu’elle rend (par ces produits et ou par ses services) ? Il n’est pas neutre de rapprocher ces deux expressions : « A quoi je sers ? » et « Quel service est-ce que j’offre ? Il est significatif que cette notion de service rapproche dans les mêmes termes ces notions de justification d’existence et de services offerts.

Un appel pragmatique au service indépendamment de toute dimension charitable ou ancillaire.

Nul appel à la charité et au dévouement et à l’oubli de soi dans cette invitation à servir. Une entreprise dont le service n’est pas demandé, à proprement parler, ne sert à rien. Elle n’a d’ailleurs que peu de chance de persister à supposer, mais  on ne sait pas par quel hasard, elle aurait pu se lancer. Ce qui conduit à affirmer avant que la loi PACTE ait eu besoin de le rappeler dans une loi, qu’ « une entreprise qui n’a pas de « raison d’être  n’a tout simplement pas de raison d’être ».

Apprendre à oser (créativité), Apprendre à vendre (innover), Apprendre à servir (entreprendre).

Dans le prolongement de la conclusion de l’article de Phiippe Silberzahn (l’innovation comme processus social) il est possible (voire nécessaire) d’élargir cette situation d’innovation à l’entreprise dans sa totalité. En la considérant au sein de son éco système il convient de considérer l’entreprise comme un projet permanent d’innovation (de sa création à sa réinvention permanente dans ses nouveau produits et services voire de ses nécessaires transformations successives). Cette dimension de trouver son maché qui fait toute la différence entre l’invention (créativité) et l’innovation est si essentielle que cette nécessité de trouver son marché est constitutive de l’acte d’’entreprendre.

A quoi et qui servez vous ?

Voilà une question simple. Elle force à l’humilité et au pragmatisme. Pour conclure, comment ne pas avoir à l’esprit cette invitation d’Alex MH Smith : « Oublions la stratégie, oublions les objectifs, oublions la tactique, oublions la mission, oublions la vision, … Répondons simplement à cette question : «  Que vendez vous dont les gens ont réellement besoin, mais qu’ils ne peuvent se procurer ailleurs ? ». J’ajouterai pour être encore plus direct et factuel cette question simple : « Finalement à quoi servez-vous ? et à qui ? ». Une question simple mais qui appelle pour y répondre réellement et utilement une grande ouverture, une grande lucidité et un total engagement à respecter et à délivrer la promesse qui est faite en répondant à cette question.

Voilà une question qui a du sens.

 

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Même avec un smartphone, Marx n’y aurait pas pensé.

Le succès actuel des plateformes numériques telles qu’Airbnb, Uber ou Deliveroo vient il inverser les conclusions de la théorie des coûts de transaction ?

Frédéric Fréry dans son article publié dans le blog de la London School of Economics : « Quand les nouvelles technologies invalident les théories de gestion » pose la question et y répond par l’affirmative.

Pendant un siècle, les entreprises ont été plus efficientes que les marchés à cet égard et ont laissé conclure à trois prix Nobel d’économie ( (1991, 2001, 2009) cités par Frédéric Fréry, que l’entreprise dans son mode d’organisation l’emporterait sur celui des plateformes numériques. L’auteur note que depuis, par l’avancée des technologies, les plateformes numériques ont permis d’inverser cette relation.

Le succès de ces plateformes viennent ils contredire les conclusions de cette théorie qui montraient au tournant du 20 ième siècle que ces plateformes étaient « intrinsèquement moins efficaces que les entreprises intégrées disposant de leurs propres actifs et employés. Les plateformes numériques étaient donc une curiosité potentielle, mais certainement pas une réalité organisationnelle. ». La question n’est pas anodine.

L’analyse proposée dans cet article est stimulante et argumentée. Elle ne manque, toutefois, pas d’interroger sur sa pertinence.

Il est vrai que peu de gens auraient parié sur la réussite de telles plateformes tant elles faisaient figure d’impensables il y a moins de deux décennies. Ces plateformes notamment par l’absence de la dimension « confiance » indispensables à toute transaction entre des individus qui ne se connaissent pas semblaient bien improbable… Jusqu’à ce que eBay ait le génie d’inventer le « like » comme nous le rappelle Frédéric Fréry.

Mais pour autant cette réussite contredit elle les conclusions de la théorie des coûts de transaction ? Les évolutions de la technologies invalident elles les conclusions de trois lauréats du prix Nobel d’économie comme le conclut Frédéric Fréry.

De fait, il peut être intéressant de savoir si tant la question posée que la réponse qui lui est apportée sont pertinentes et dans quelle mesure elles rendent compte du modèle des plateformes numériques.

Et cela en se posant la question toute simple de savoir si des plateformes telles que par exemple Airbnb ou Uber sont des « plateformes numériques reliant les fournisseurs de services indépendants aux clients finaux. » et de savoir tout particulièrement si ces fournisseurs sont-ils bien « indépendants » ?

Ils sont de fait liés à la plateforme par un lien qui, par exemple, dans le cas d’Uber a été reconnu par des tribunaux comme un lien de subordination avec une requalification du contrat en contrat de travail. Que ces demandes de requalifications soient rares, ce qui tendrait à montrer la préférence d’une vaste majorité des chauffeurs pour le statut d’indépendants, ne remet pas en cause la dépendance « technologique » de ces indépendants aux plateformes qu’ils servent.

De même, il convient de s’interroger sur la nature de ces plateformes en tant qu’entreprise et sur la nature de leurs clients réels.

Et si le client majeur n’était pas celui auquel on pense ?

Le client final qui se fait livrer son repas, profite d’une course Uber ou d’un logement Airbnb est bien essentiel au modèle. Notons toutefois qu’il est à la fois le client de la plateforme et le client du prestataire ou plutôt qu’il est le client de la plateforme pour un service opéré par un prestataire.

Tout le génie du modèle de ces plateformes est d’avoir introduit au cœur du modèle un client bien particulier, à la fois prestataire et client à savoir les détenteurs de logements dans le cas d’Airbnb ou de voiture dans le cas d’Uber ou de scooter ou de vélo dans le cas d’Uber Eats ou de Deliveroo par exemple. Et c’est là qu’est le génie du modèle.

Le modèle du Capitalisme 2.0 que Marx n’aurait même pas pu imaginer.

Un modèle que, même s’il avait disposé d’un smartphone, Marx (et indépendamment du fait qu’il prônait l‘abolition du salariat) n’aurait pu imaginer : profiter du capital d’autrui.

Ce que les technologies actuelles ont rendu possible ce n’est pas le simple retournement des conclusions de la théorie des coûts de transaction mais bien l’utilisation à son profit par une entreprise (en l’occurrence une plateforme numérique) d’un capital qu’elle ne détient pas (le capital de ses clients- prestataires) et la génération d’un chiffre d’affaires à hauteur des commissions perçues sur la fourniture du service par ses clients aux clients finaux (souvent de l’ordre de 20 %).

En réduisant les coûts de transaction et en permettant la confiance les avancées technologiques ont permis à ces plateformes de s’installer au cœur de l’échange de biens et de services et d’instaurer leurs droits de péage. Le retournement des conclusions de la théorie du coût des transactions nous amène à la problématique d’une économie de droit de péage.

Une économie de droit de péage 2.0 ou le « rançonnage » numérique.

En se positionnant entre le propriétaire d’un bien et son client final et sur le chemin conduisant l’un à l’autre, ces plateformes s’apparentent historiquement aux villes bordant les fleuves tels la Loire et qui tirèrent leur fortune du péage exigé des bateaux transitant devant leurs remparts.

L’utilisation obligée par ces navires de ces cours d’eau est une préfiguration du (quasi) lien de subordination qui lie aujourd’hui les clients-prestataires des plateformes numériques à leurs pourvoyeurs de trafic.

Quel chemin de fer, conteneur ou ouverture du canal de Panama du futur ruineront les plateformes numériques d’aujourd’hui ?

 

 

Un grand merci, comme toujours, à Frédéric Fréry pour ses travaux et contributions qui sont autant d’opportunes invitations à la réflexion. Un très grand merci à lui pour avoir si professionnellement et gentiment pris le temps d’échanger sur le projet de ce texte et de ses remarques à son sujet.

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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

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To which « We »​ we belong and contribute?

Who is « We »? That is the question when addressing the company’s culture.

Company’s culture utility and benefit are a challenging question. Is company’s culture a good thing or a trap for creativity and evolution ? Both of them depending on the way you interpret the culture’s term.

From the « We are » culture…

On purpose, Geoff Marlow questionned in a post the nature of the « We » to which a culture is refering.

Indeed, any « Culture » is refering with a « We » and all is about the definition of this « We ». Insightfully Geoff Marlow stated that this « We » can lead to a great fragmentation inside the organization and result in a silo’s way to divide so called « cooperators » in silo’s defenders.

Far from this, a real culture is an openess not a retrenchment behind strong defensiv walls.. Otherwise this so called « culture » in not a culture but a Doxa. Real culture requieres openess to others points of views. That does not mean to accept them without any questionning. Culture requieres to be connected to ones environnement and to take care of it. It is in no sense a moral question but merely a pure logic matter of course.

… to the « We contribute » culture.

The only way to prevent a company’s culture from becoming a doxa is to extand the « we » of the compagny to its whole ecosystem. Ideally but unfortunately not naturally, the « we » is to be considered extanded to every counterparts of the compagny. And what is an ecosystem if not the system, which the company is the center and of which the company’live depends to survive and to foster. So culture (in its quiete agricultural meaning) is, and must be the way, a company take care of its (main) conterparts in an ecological effort to preserve and develop its own eco system.

Once considered like that, the « We » of your company’s culture is no longer an egotist, defensiv and depletiv concept but, far from that, a powerful and vital(ist) concept fostering your company’s constant evolution and development.

To deve into it, you can read one of my articles devoted to this theme: « The ecology of you company’s ecosystem »

 

 

 

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