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Vous mettez en oeuvre votre Vision et votre Projet ? 
Échangeons  nos points de vue et bonnes pratiques.

Et si la démocratie en entreprise était là où on ne l’attend pas ?

Dans une de ses tribunes Ibrahima Fall nous invite à réfléchir sur l’application de la démocratie au monde de l’entreprise. Une de ses questions interroge : « Si la conception du bien public propre à tel ou tel parti politique est une fiction, que dire de la conception du bien propre à telle ou telle entreprise privée ou publique ? ».

La démocratie est la possibilité de la confrontation de points de vue divergents sur le bien public.

Le danger et la remise en cause de la légitimité de la démocratie tiennent dans la tentation d’un ou des partis de faire de cette confrontation le moyen d’imposer son point de vue au détriment des autres et sans prise en compte de ses impacts sur l’ensemble des parties prenantes, invitées au banquet républicain. Un bien commun que chacun des partis tente, dès lors, d’instituer et de poser comme LE bien commun.

Questionner la démocratie interroge la notion de « Parti » qu’il est instructif de rapprocher et de confronter à la notion de « Partie prenante ».

Qui dit « Parti » dit « Parti pris ».

Une des définitions du « parti » est : « Groupe de personnes unies contre d’autres en raison de leurs opinions communes. » Ainsi, la notion de « Parti » renvoie-t-elle à un attachement à certaines opinions et encourt le risque d’une dictature (qui justement « dicte » la pensée commune). Simone Weil que cite Ibrahima Fall le rappelle : « Un parti est en principe un instrument pour servir une certaine conception du bien public … La tendance essentielle des partis est totalitaire, … elle impose la recherche de la puissance totale. ».

 Le « Parti » et la « Partie prenante »

Le débat démocratique n’est possible que par la prise en compte réelle, attentive et respectueuse de l’ensemble des parties prenantes au projet républicain. Les deux mots, bien que partageant une racine commune, sont bien souvent diamétralement opposés. L’un est « renfermement » quand l’autre est « prise en compte et intégration ».

L’entre-prise et ses parties prenantes.

Et c’est là que l’on rejoint le monde de l’ »entreprise »et de l' »entreprendre » propre à toute action quelle soit politique ou entrepreneuriale au sens de toute création de valeur par la mobilisation de ressources.

Toute action est portée par les représentations et convictions de son entrepreneur et vise, sur ces bases, un futur voulu que l’action entreprise vise à construire. La prise en compte des seules convictions et intérêts de l’entrepreneur indépendamment des impacts de ses décisions sur les parties prenantes à son entreprise conduit inéluctablement à l’échec de cette dernière quand elle ne condamne pas même son lancement.

Une « Partie prenante » est au sens propre du terme « qui prend part au projet commun ». Une partie prenante l’est par sa contribution au projet. Un projet qui dès lors est un projet commun. Comme telle, elle est un contributeur à la survie et au succès de l’entreprise laquelle par pur bon sens pragmatique et intéressé se devra, en retour, d’en prendre le plus grand soin.

Loin de toute dimension moralisante, la prise en compte des attentes et conditions de survie et de développement des parties prenantes de l’entreprise est la condition de l’existence de l’entreprise tant de sa survie que de son développement. C’est simple et évident. Mais qui en a réellement et continument conscience ?

La démocratie non des partis mais des parties prenantes.

Aussi la démocratie en entreprise ne peut être envisagée que dans le cadre élargi de son écosystème et ne saurait se confiner dans l’enceinte de l’entreprise par un partage entre soi de sa gouvernance.

Cette démocratisation est non seulement possible mais inéluctable par la nécessaire ouverture du projet entrepreneurial à ses parties prenantes.

Aussi, loin de la recherche de la puissance totale d’un parti (qu’elle soit patronale, salariale, syndicale ou … celle des soviets), cette démocratisation incite à l’humilité et à la reconnaissance de la contribution de chacun des contributeurs du projet de l’entreprise et à leur prise en compte.

La contribution.

La notion de « partage » est souvent associée à la notion de démocratie en entreprise. Et c’est là pour beaucoup un grand repoussoir tant chacun de nous est a priori partageux en intention mais peu en acte. Et, au-delà du répulsif du terme, la question est de savoir sur la base de quoi un tel partage devrait se faire.

Plutôt que de parler de partage parlons de reconnaissance de la contribution de chacun. Cette reconnaissance nécessite l’intégration de la notion même de « contribution ». La contribution est la « la part prise activement au projet ». Ce qui rejoint directement la notion de « partie prenante ». Et cela, accessoirement, pose en miroir la nécessité pour voir sa contribution reconnue, d’être effectivement … contributeur.

Une notion sous-évaluée et comme telle dépréciée.

Cette notion, dans le monde d’entreprise qui, notamment depuis les années 1980, magnifie le portrait de l’Entrepreneur, leader omnipotent, ne fait pas partie du vocabulaire vernaculaire du monde managérial.
Les entrepreneurs totémiques de notre monde actuel à l’exemple, entre autres, des dirigeants des GAFAM oublient, en écrivant leurs mémoires tout à leur gloire, de rendre hommage aux recherches, inventions et financements publics et privés qui ont permis le développement fulgurant de leurs entreprises.  Le mythe du créateur de génie sorti de son garage ou de sa chambre d’étudiant passe sous silence l’écosystème qui a permis cette sortie du garage. Le remarquable et passionnant documentaire de Cédric Tourbe diffusé récemment sur Arte  » Capitalisme américain, le culte de la richesse » nous le rappelle dans son troisième volet : »Qui veut gagner des milliards (1981  aujourd’hui) »

L’Homme pour la démocratie… un homme intéressé!

Cet homme dont la démocratie à besoin n’est pas l’homme qui met ses intérêts personnels derrière l’intérêt général comme le voudraient des démocrates rêveurs éveillés.

Tout d’abord parce que le danger est grand à prétendre vouloir définir l’intérêt général si ce n’est par la dictature et en imposant le point de vue d’un seul, le point de vue du plus puissant.

Et plus fondamentalement, parce qu’il est naturel, quitte à choquer en le disant, que l’action de chacun soit dictée par l’intérêt qu’il y prend et espère en retirer. Pourquoi sinon entreprendre la moindre action et dépenser en pure perte l’énergie et les ressources consommées dans toute action. Le gaspillage et la dilapidation ne sont pas des principes d’action recommandable. C’est dans  l’intérêt attaché à l’action que chacun entreprend que tient la validation de cette action.

Cet intérêt se doit évidemment de respecter les guides légaux et réglementaires posés par la société. De plus, cette action sera d’autant plus « intéressante » qu’elle prendra en compte et associera étroitement les contributeurs à sa réussite. Il y va de son intérêt, un intérêt bien compris.

« Intérêt » et « Contribution », même combat.

« Intérêt » et « contribution » se complètent par leur respect mutuel et réciproque. Mais à bien y regarder, ils finissent par s’imbriquer l’un dans l’autre, voire, de manière surprenante, par s’identifier l’un à l’autre. Mon intérêt sera à la hauteur de ma contribution à cet écosystème. L’intérêt que je retirerai de mon action sera d’autant plus grand que sera grande la contribution de mon action à mon écosystème. CQFD.

La démocratie en entreprise ou le royaume de la contribution et de la déclaration de ses droits et devoirs.

Ibrahima Fall propose en conclusion de son billet de « faire converger l’ensemble des parties prenantes sur la nécessité de prendre soin du travail réel ». Je partage cette invitation et l’étends au-delà de la seule, mais indispensable, prise en compte de « la performance et de la santé des travailleurs » à celle de l’ensemble des parties prenantes et comme telle contributive du projet de l’entreprise. Une reconnaissance qui implique et oblige, avec la même humilité, tant le contributeur que le « contribué »

Est on sûr que c’est là une évidence ? Si seulement !!!

L’effort parait simple tant cela devrait tomber sous le sens. Il est, en fait, colossal par les nécessaires changements de représentions qu’il implique. A commencer par celui de la reconnaissance … de l’autre et de tout ce que nous lui devons. La démocratie commence tout simplement mais fondamentalement par là. Et qui peut, en son âme et conscience affirmer qu’en toute circonstance il s’en est fait une règle de conduite et qu’il respecte cette règle en toute circonstances ?

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Vous doutez de l’utilité et de la l’opérationnalité de la culture d’entreprise ?

 

Le Docteur Martin Bolle met en avant avec pertinence la culture d’entreprise et de son utilité, dans un article paru dans RHInfo,  : « La culture d’entreprise. Pourquoi faire ? »

Qu’il en soit remercié pour cette salutaire mise en avant du concept.

« Vous me parler de culture ! Parlez moi d’efficacité ! »

Un concept qui, en effet,  a bien besoin d’être valorisé tant il paraît suranné et inutile à nombre de décideurs. Nombreux sont en effets ceux d’entre eux qui n’hésitent pas à « sortir leur revolver de l’efficacité » à la seule évocation du mot. « Soyons sérieux, c’est de solution et d’efficacité dont j’ai besoin et pas que l’on me parle de culture! »

« La culture, une façon donnée de voir le monde »

C’est nier, et le Docteur Martin Bolle le met bien en évidence dans son article, l’ensemble des décisions prises (tant par chacun de nous que collectivement dans toute organisation) le sont en fonction de la culture qui fondent les choix opérés à tout moment.

C’est bien la culture d’un individu ou de son son organisation qui fondent et dictent ces décisions et les actions qui en résultent.

J’ai pour ma part une définition toute simple de ce qu’est une culture et j’aurai aimé me l’avoir forgé bien plus tôt alors que je devais disserter en quatre pages pour la définir dans mes jeunes années : « La culture est une façon donnée de voir le monde »

Cette définition donne à la culture, notamment d’entreprise, toute sa force fondamentale et opérationnelle.

Le soft au fondement du hard

C’est bien d’elle dont dépendent touts les choix et décisions faits par l’entreprise à commencer par ses choix d’organisation et de modalités de fonctionnement. Ce qui m’a fait écrire que «  le soft (la culture et les valeurs) est au fondement du « hard » (les structures, les processus, les modes de fonctionnement). Un « hard » sera d’autant plus efficace qu’il résultera et sera en cohérence (« en congruence » aurait dit Ralph Nadler) avec le soft dont il doit émaner pour trouver sa pleine puissance. (cf. l’article que j’ai consacré à ce sujet : « De l’incarnation des valeurs. Le soft au fondement du hard »)

Pas de transformation véritable sans nouvelle culture

La culture d’entreprise trouve sa seconde dimension essentielle dans le rôle qu’elle joue dans la transformation. C’est justement la nécessaire adoption d’une nouvelle culture qui distingue fondamentalement la transformation d’avec le concept de changement.

Alors qu’il peut y avoir changement (remplacer A par B) sans transformation (qui exige une transmutation de A en B), il ne peut y avoir de transformation véritable sans adoption d’une nouvelle culture.

Pour qu’une transformation advienne réellement il y faut une nouvelle culture (et donc une nouvelle façon de voir le monde).

Alors, pour qui n’en était pas convaincu, il est temps de rengainer son revolver et de voir tout simplement ce qu’est la culture d’entreprise et tout ce qu’elle lui apporte (l’efficacité y comprise).

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Vous n’y croyez plus. Et si la reconversion n’était pas la solution ?


La reconversion professionnelle en pleine reconversion.

La reconversion professionnelle est un mouvement naturel et traditionnel de re génération du système productif.  Mais gardons-nous de ne pas y regarder de plus près et de ne pas y déceler aujourd’hui un mouvement qui brasse, de moins en moins silencieusement, le monde du travail. Une houle grosse potentiellement d’une lame de fond dévastatrice.

Par leurs motivations ces reconversions sont autant de mise en garde et d’appel à un changement tant des croyances, des valeurs que des pratiques. Il y a lieu de s’interroger sur la pertinence de parler encore de « reconversions » quand leur motivation est grandement et majoritairement le rejet d’un modèle auquel ces « reconvertis » n’ont aucune envie de retourner. Tirons les enseignements de ce rejet et de l’inadaptation croissante non tant des activités qui sont quittées que des modes d’organisation, de management, et plus globalement du mode de vie que notre modèle offre aujourd’hui aux nouvelles générations.

« Les reconversions » un terme impropre à rendre la réalité qu’il recouvre et l’importance de ce qui est en train de se jouer.

Alors que les unes de la presse et le buzz des réseaux sociaux mettent en avant « la Grande démission » et maintenant le« Quiet quitting » il est remarquable que les reconversions n’intéressent guère. Seuls quelque rares sujets au journal TV les évoquent montrant un « haut diplômé » tout heureux de pétrir sa pâte à pain et de vendre sa production bio au marché. Et pourtant à y regarder de près ces reconversions interrogent. Elles sont d’ampleur et de nature diverse mais toutes convergent aujourd’hui dans leurs motivations. Ces dernières questionnent grandement à la fois le monde de l’entreprise et de nos systèmes d’enseignement et de formation professionnelle et plus fondamentalement nos modes de vie.

Derrière le vocable de « reconversion » se cachent des réalités bien différentes, qui par simplification peuvent être rangées en deux grandes catégories :

Les reconversions contraintes : Traditionnellement le terme rend compte des adaptations des métiers et des emplois en réponse aux évolutions d’une économie traversée par des tendances lourdes. Ces adaptations sont rendues nécessaires, entre autres, par les évolutions technologiques, les effets de la mondialisation et les évolutions des attentes du marché ou de la société. Chacun sait, ou devrait savoir, aujourd’hui qu’il devra au cours de sa carrière évoluer dans ses activités au risque sinon que son activité évolue sans lui.

Ces reconversions « contraintes » peuvent avoir des effets dramatiques dans certaines situations pour qui s’y trouve acculé sans y avoir été préparé.

Les reconversions voulues et recherchées : Elles concernent toutes celles et ceux qui , sans qu’ils y soient contraints par une évolution extérieure et impérieuse, décident de leur propre chef de changer d’activité. Antoine Dain y consacre son travail de thèse et en rend compte dans un article: « Ces bac+5 qui se tournent vers l’artisanat ».

Selon le troisième baromètre de la formation et de l’emploi Centre Inffo/CSA, mentionné dans  l’article « 21 % des personnes actives préparaient une reconversion en janvier 2022, auxquelles on peut ajouter les 26 % qui déclaraient en envisager une à terme. »

Ces chiffres sont tout à fait cohérents avec d‘autres études qui montrent que près de la moitié des actifs français auront changé d’emploi dans les 5 ans à venir.

C’est là un fait qui peut paraître à beaucoup bien connu et désormais banal. Apparemment du moins, car combien l’ont véritablement intégré et combien s’y préparent réellement et efficacement, non seulement en se dotant d’une compétence professionnelle nouvelle mais en se préparant à devoir changer de manière répétitive tout au long de leur vie. Chacun de nous sait, ou devrait savoir, qu’il va mourir un jour mais combien ont la sagesse de vivre en intégrant totalement et positivement cette dimension ?

Notons surtout qu’une dimension nouvelle apparaît derrière cette apparente banalité de reconversion adaptative inéluctable.

La lecture de l’étude du baromètre de la formation et de l’emploi note en conclusion de la partie consacrée à la reconversion que  86% des 21% des personnes en reconversion et des 26% de celles qui en envisagent une reconversion motivent cette reconversion par le « besoin de ses rapprocher de leur valeur ou d’une de leur passion ».

Cela fait donc qu’aujourd’hui, 40 % de la population active française ne se reconnaît plus dans les valeurs de leur emploi actuel et que cet emploi tenu jusque-là ne leur permet pas de se passionner !

A la lumière d’un tel chiffre, la reconversion change alors de tonalité et de nature.

Elle y trouve une résonnance tout à fait particulière au moment où la valeur travail est questionnée plus que jamais.

Du « désengagement » dénoncé à la réalité de « la grande démission » et du « quiet quitting ».

Il est instructif d’analyser la succession de ces trois phénomènes et de voir comment nous sommes passés d’un frémissement annonciateur à une déferlante désormais bien réelle. Parcourons tout le cycle parcouru de l’émergence d’un signal faible à l’onde de choc de la tendance lourde. Une déferlante qui est, dans le monde du travail, la résultante inévitable de le non (réelle) prise en compte et du non traitement des symptômes annonciateurs.

Après que nombre d’articles, le livres et de conférence ont depuis des années alerté et dénoncé la faiblesse de l’engagement en entreprise, le focus à la sortie du confinement a été mis d’abord sur la « grande démission » et maintenant sur le « quiet quitting » deux termes qui font aujourd’hui le buzz.

Une réalité dont on ne peut désormais douter et dont l’ampleur est de nature à ébranler le monde de l’entreprise (La grande démission) et à en saper les fondements (le quiet quitting).

Bien qu’apparemment aucune étude avérée ne permette de valider ces chiffres, il est avancé que le quiet quitting concernerait un tiers des salariés. Ce chiffre paraît cohérent et vraisemblable quand on le rapproche des chiffres évaluant le désengagement au travail à 33% (cf., par exemple, l’étude Choosemycompany et HappyIndex®AtWork.)

D‘une « reconversion rustine » à la prise en compte d’une « conversion nouvelle »

Attention à ce que, si l’on ne prend pas garde à cette très sérieuse mise en garde, la reconversion et les efforts et ressources qui y sont consacrés, ne reviennent pas à une simple formation à une nouvelle activité. Cela ne reviendrait qu’à regonfler, pour un temps, un pneu qui fuit ou à apposer une rustine sur un corps social qui fuit insidieusement. Mais est-ce si insidieusement que cela quand ce corps social perd au minimum 40 % de sa motivation et de son engagement. Une rustine qui obligera rapidement à devoir prochainement chercher à mobiliser et à adapter à nouveau.

La cause à traiter, au-delà de l’apprentissage de nouvelles compétences et de nouveaux métiers, est bien l’éloignement grandissant entre des systèmes de croyances et de valeurs et des passions qui cherchent (au moins en intention) à s’exprimer.

L’on n’est plus dans un simple ajustement d’activités mais bien dans un changement de croyances, de représentations et d’aspirations.

Des mots pour exprimer une réalité nouvelle et naissante.

Il est intéressant de s’intéresser aux mots et de s’attacher à leur donner leur sens exact en la matière. On parle dans ce contexte et par habitude de « reconversion ».Reconversion est le vocable traditionnellement utilisé pour les reconversions d’activités, « les reconversions contraintes » comme c’est le cas des reconversions industrielles.

Que 40% des actifs évoquent la volonté de se rapprocher de leurs valeurs et de leur passion dans leur activité future conduit à se poser la question du bon mot pour nommer cette situation.

Un changement d’aspirations que ne rend pas le mot de « reconversion ».

Le sens premier du mot « reconversion » évoque un retour à une situation antérieure. Le mot convient parfaitement pour son usage traditionnel de « reconversion contrainte » puisque ce qui est, alors, visé est le retour à l’emploi. Par contre il ne convient plus dans le cas des « reconversions voulues et recherchées». Dans ce cas, ce n’est pas un retour à la situation antérieure qui est recherchée parce que c’est précisément cette situation antérieure qui est fuie.

Le sens orignal du terme « convertir » renvoie au religieux et à l’entrée dans une « religion ». Par la motivation évoquée par ces reconvertis en acte ou ces reconvertis en pensée, aucun d’eux n’aspire à revenir dans la « religion » que précisément ils abjurent. Si le terme de religion peut paraître fort, il est employé à dessein pour souligner qu’il est bien question dans le cas évoqué d’une aspiration à un changement de croyances et de pratiques.

Plutôt que de « reconvertis » n’est-ce pas plutôt de « nouveaux convertis » dont il faudrait parler ?

Des nouveaux convertis à une religion nouvelle. Une « religion » faite de croyances, de valeurs et de pratiques nouvelles, en écart avec celles traditionnellement pratiquées dans le monde du travail d’aujourd’hui. Il n’est que de rappeler, de plus, que bien souvent ces « reconversions » sont faites en rejoignant de nouvelles « communautés.

Ainsi, ces « nouveaux convertis » changent-ils fondamentalement plus de mode de vie que d’activité.

L’article Daniel Dain évoque la question du déclassement qui accompagne souvent de telles (re) conversions et soulignent que nombre de ces (re) convertis ne l’envisagent pas sous cette dimension. C’est pour eux une façon d’être « hors classe ». Il n’est pas anodin et cela prête à sourire de mentionner que ce terme d « Hors Classe » est précisément dans le monde de l’entreprise ou de l’administration le summum de la classification, une sorte de nirvana.

 Rappelons que la motivation principale et désenchantée invoquée ne concerne pas, selon ce baromètre, uniquement les reconversions voulues et recherchées mais bien toutes les reconversions.

Il serait tentant de voire en ces « reconvertis non contraints » de doux rêveurs voire des enfants gâtés qui peuvent s’offrir à bon compte une nouvelle vie après avoir profités des meilleures formations et parfois (souvent ?) de postes valorisés socialement et hautement rémunérateurs. Gardons-nous en.

D’une part, ce serait nier les difficultés et dans certains cas, et très souvent, le courage qu’il faut pour décider de changer de vie et d’en changer effectivement.

Ce serait, de plus, ignorer que cette motivation invoquée est également partagée par les « reconvertis contraints. » et témoigne d’un mouvement général de divergence.

Ce serait, au final, ne pas voir que ces motivations et les décisions auxquelles elles conduisent sont la traduction d’une fracture entre deux mondes. Deux mondes dont les représentations – et donc les possibilités d’échange et de collaboration, s’éloignent de plus en plus. Deux mondes qui s’écartent l’un de l’autre à l’exemple d’une dérive des continents.

La géologie nous apprend que la divergence et l’éloignement de deux plaques tectoniques provoquent l’effondrement d’une faille propice terrain d’éruptions volcaniques sous- marines.

Alors après l’écume de la vague émergente du « désengagement », la vague et la déferlante de la « grande démission » et du « quiet quitting », voit-on désormais pointer la promesse d’éruption volcanique et son tsunami ?

« Bienvenue dans Votre Futur Voulu, Résolument »

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Designing Organisations

A company is a living being. Its living cycle is conditionned by a proper constitution and a healthy development of which the entrepreneur has to care permanently.

Organisation design is about the life of organisation. An organisation needs to be designed for generating a healthy “life”, and its design has to be revamped continuously to maintain that healthy life. This book encompasses everything that is needed to give life to a company and to maintain its development. It is enlightening reading for entrepreneurs, organisational leaders and design practitioners.

Thanks to Naomi Stanford for your book and congrats to you, Naomi, for the process you patiently used to elaborate it. You made it a real project and have managed it consequently, calling regularly to contributors, among others, on Linkedin to challenge your work in progress. I am particularly proud to have been, one among others to contribute to this feedback, and particularly thankful to you to have mentioned it in your book.

Obviously, I urge every one wondering about what organisation design is and how to conceive his/her organisation to read this book  » Designing Organisations  – Why it matters and ways to do it well ».  Welldone Naomi.

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De l’incarnation des valeurs ou le soft au fondement du hard.

Nous assistons à un fréquent décalage entre valeurs affichées et culture réelle de l’entreprise. Ce décalage remet-il en cause l’importance des valeurs au fondement de la culture de l’entreprise ? Remet-il en cause l’importance de cette culture pour la réussite de son projet et de sa raison d’être ? Explique-t-il le désintérêt fréquent des dirigeants pour cette dimension culturelle du projet de l’entreprise. Illustre-il le désintérêt fréquent pour cette composante que beaucoup considèrent comme soft, voire trop soft et donc comme sans intérêt ? Et si le soft était en fait le ferment du hard de l’entreprise et la garantie de son succès ?

Les valeurs sont au fondement de la culture de l’entreprise.

Quelles que soient les valeurs  affichées, seule la réalité de la culture vécue au quotidien (et souvent en contradiction avec les valeurs proclamées) importe et détermine les décisions et comportements des équipes. Cet écart met en évidence le déni de nombre de dirigeants de l’importance des valeurs et de leur respect. Bien souvent ces dirigeants privilégient l’action sur les structures et les procédures et tâches (le hard). Ils laissent la réflexion et l’action sur les valeurs aux philosophes d’entreprise. Philosophes et sociologues qu’ils se gardent bien de consulter car « trop soft » à leur goût. Or le hard n’est hard que s’il intègre et traduit le soft qui l’enfante. C’est la culture et son système de valeurs qui fait la force du hard et sa capacité délivrer la promesse de l’entreprise.

Des valeurs proclamées en décalage fréquent avec la réalité.

Un déni de l’importance de la culture dans la performance de l’organisation …

Comme le rappelle Christophe Genoud dans son article : « Le Monde d’après : constatons nos valeurs avant de les élire », un écart est trop souvent constaté entre les valeurs proclamées et les valeurs réellement incarnées par les acteurs de l’organisation. Avec raison il souligne que plutôt que d’en dévaloriser, de ce fait, les valeurs il importe d’en souligner l’importance.

Le déni et ses risques

En effet, combien d’entreprises peuvent-elles réellement affirmer que leur fonctionnement est bien la traduction des valeurs proclamées ?

Combien y attachent-elles l’importance que cette dimension culturelle mérite ?

Combien se réfugient-elles dans la consolidation de leurs structures et de leurs procédures (le hard) ? En le faisant, elle cherchent à se rassurer pour muscler leur fonctionnement en déniant à la culture toute vertu opérationnelle.

Combien d’entreprises deviennent-elles par ces décalages complètement schizophrènes ? Usant d’un double langage, elles n’accordent pas leurs actes avec leurs paroles.

L’organisation schizophrène facteur de burnout mais  également en risque d’y succomber.

Les dégâts sont humains, et cela est, de loin, le plus grave. Cet écart provoque  perte de sens et de confiance et pénalise l’engagement. Le risque de burnout pointe. Ces risques sont également économiques. Ils touchent à la crédibilité de l’entreprise et impacte sa performance notamment par le désengagement qu’il entraîne. Qui ferait confiance à une telle entreprise ? Quelle peut être la performance d’une entreprise dont le geste ne s’accorde pas à la parole ?

Cet écart est facteur du burnout des collaborateurs. Il arrive que cet écart devienne trop flagrant et qu’il persiste par son déni. C’est l’entreprise toute entière qui est en risque de burnout. Elle y joue sa santé et même son existence.

… Aux valeurs incarnées :

Les valeurs ne valent et ne servent que si l’on en use.

Regrettons cette non compréhension dont nombre de dirigeants font preuve. Regrettons leur déni du fait qu’aucune évolution, qu’aucune transformation de leur organisation ne se fera si elle n’est portée par les réelles valeurs incarnées de l’organisation.

La performance de l’organisation trouve sa source dans la culture de l’entreprise. De même, tout changement auquel est soumis inéluctablement toute organisation pour rester en vie et se développer ne peut se traduire par une réelle transformation qu’au prix d’un changement culturel.

« Quand j’entends le mot culture, …. »

Les valeurs et la culture de l’organisation relèvent pour beaucoup du soft et est rapidement et viscéralement évacué pour exprimer un besoin de transformer le hard. « Quand j’entends le mot « culture » … »

Le soft pour beaucoup ne fait pas le poids face au hard que beaucoup veulent transformer par décret comme le rappelle François Dupuy dans son dernier ouvrage « On ne change pas les entreprises par décret ».

Combien de consultants ont pour commande de ces dirigeants : Aidez-moi à transformer mon organisation ! ». Ce qui revient à dire « Transformez moi le hard ! » … « et plus vite que ça ! ». Leur empressement à transformer n’a d’équivalent que leur déni du fait que le hard ne pourra jamais être transformé s’il n’est pas porté par une évolution de la culture de l’organisation. C’est le soft qui fait la robustesse du hard. Un hard d’autant plus solide et porteur de la performance de l’entreprise qu’il est ou sera le résultat du système de valeurs de l’organisation. Ce hard sera d’autant plus solide que la culture « séminale » du fonctionnement et de l’organisation de l’entreprise est incarnée et vivante.

Le travail sur la culture.
Une culture … ça se cultive

Or combien d’entreprises entreprennent réellement cet effort de définir les valeurs porteuses de leur projet ? Il est pourtant essentiel à la réussite de leur entreprise. Ces valeurs sont  au principe de sa réussite. Elles en sont, au sens littéral du terme, proprement le principe.

Ce travail est un travail d’allers-retours entre les valeurs qui animent leur(s) créateur(s) et dirigeant(s) et les besoins et attentes des parties prenantes de l’éco système de l’entreprise.

Identifier les valeurs de ses clients et partenaires cibles est essentiel. Comme l’est leur prise en compte en regard des valeurs des créateurs et de l’entreprise.  L’efficience du système de valeurs de l’entreprise résultera de cette « négociation ». Elle amènera l’entreprise à sélectionner dans ses valeurs celles qui font écho à celles attendues par ces parties prenantes. Il n’est pas question ici de se renier et d’afficher des valeurs attendues des parties prenantes et que l’entreprise n’incarnerait pas et encore moins qu’elle ne partagerait pas.

Il est important que le système de valeurs ne soit pas posé comme l’affirmation du crédo d’un créateur ou d’un dirigeant. Sa seule légitimité est dans sa démontrée adéquation au projet et à la raison d’être de l’entreprise. Il n’est pas ici question pour le dirigeant d’imposer son propre modèle de valeurs et de viser la soumission des équipes à ses valeurs. Son système de valeurs ne résulte que de son seul choix et ne concerne que lui. Il n’a aucune légitimité à l’imposer à quiconque. Il est ici, et c’est fondamental, question de la démonstration de l’adéquation des valeurs choisies au projet de l’entreprise. Des valeurs utiles et non des valeurs morales, sans exclure que ces deux notions coexistent.

Des valeurs choisies dans la famille des valeurs portées par la société.

Ces valeurs dépendent, entre autres, de l’évolution de la société et de celles des collaborateurs en tant qu’individus comme de celles des clients et des différentes autres parties prenante du projet de l’entreprise. Les valeurs arrêtées doivent l’être dans le respect des valeurs communément admises à un moment de l’évolution de la société. Elles ne doivent pas pourtant en être le décalque. Le projet et la raison d’être de l’entreprise mobilisent pour leur réussite certaines valeurs bien spécifiques.

C’est dans la pertinence du choix des quelques valeurs porteuses de la réussite du projet et dans l’effort fait pour aboutir à ce que ces valeurs soient effectivement incarnées au quotidien que dépendent la performance et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

Le choix des valeurs n’est pas un conformisme à la bien – pensance du moment ou aux modes managériales et organisationnelles

Une entreprise qui adopte son modèle de celui d’autres entreprises sans être certaine de sa pertinence pour le projet qu’elle est censée porter ne délivrera au mieux que la promesse du concurrent. Il est rare que cette promesse soit la vôtre.

Il n’est pas non plus du ressort du système de valeurs de l’entreprise d’afficher et de décliner toutes les valeurs portées à un moment donné par la société dans son ensemble.

Ses principes se doivent de relever de la famille des valeurs défendues par la société. Ils se prennent et se révèlent sur cette toile de fond. Ainsi, l’organisation doit prendre garde à être vigilante aux évolutions de ces valeurs sociétales. Elle court sinon le risque d’être rejetée par tout ou partie des parties prenantes de son écosystème. Par contre, et encore et toujours, elle doit sélectionner et définir très concrètement celles de ces valeurs qui portent son projet en toute congruence.

Le soft au fondement du hard : condition de sa pertinence et de son efficacité

« Le soft est l’esprit du hard. »

Le modèle de congruence développé par David A. Nadler et Michael L. Tushman  distingue comme constitutif de l’organisation et du fonctionnement de toute organisation deux grandes composantes : le soft (les personnes et la culture) et le hard (les tâches et la structure).

L’apport du modèle est d’insister sur la nécessaire cohérence, le nécessaire alignement de chacune de ces 4 composantes deux à deux avec pour objectif de délivrer la promesse faite par l’entreprise à son marché dans le respect de sa raison d’être.

J’irai plus loin en affirmant que si hard et soft doivent être cohérents et alignés entre eux, c’est au soft de donner le « la ». En définitive, « la structure » et même, ce qui peut paraître moins intuitif, « les tâches » gagnent à être le résultat des valeurs et de la culture constitutives du soft.

Les valeurs réellement mises en œuvre dans l’organisation (qu’elles soient ou non affichées) sont au principe des décisions et donc de chacune des actions de l’entreprise. Aussi les structures et les tâches qui résulteront directement de ces principes auront d’autant plus de force à délivrer le projet de l’entreprise. Ainsi le hard sera-t-il d’autant plus solide qu’il sera enfanté par le soft. Un soft lui-même précisément défini et choisi comme matrice de la promesse de l’entreprise.

Le système de valeurs de l’entreprise : son âme et son essence

Le choix que l’entreprise fait de son système de valeurs  est essentiel au sens propre du terme. Il en est l’essence, l’esprit, l’âme, la nature profonde.

Ce choix, s’il est porté par la réelle volonté d’en faire le fondement de son fonctionnement et de son système de décisions, dictera le design de l’organisation et du fonctionnement de l’organisation. Ceux-ci ne peuvent être conçus sans se référer à ce qui fait et motive le projet de l’entreprise. En l’absence de ces repères, c’est à une société sans principes que l’on aboutit.

 Culture et prise de décision

Partager une culture, c’est partager une façon de décider et de se comporter, lorsqu’on se trouve confronté à une situation quelle qu’elle soit. La culture est au fondement de la prise de décision. Elle en est, en quelque sorte l’algorithme. Au quotidien, et à bien y regarder, c’est notre culture qui décide à travers nous.

Les cultures se différencient entre elles, entre autres, par la latitude qu’elles laissent à chacun en matière de décision. Elles accordent plus ou moins d’autonomie à chacun dans la réponse que chacun de nous apporte aux décisions  à prendre face aux situations auxquelles nous rencontrons.

Culture et partage

A bien y regarder, et au-delà du partage de la seule décision, une culture se définit par l’importance qu’elle apporte ou non au partage des leviers de son système.  Cela concerne fondamentalement le partage plus ou moins grand de la décision. Cela concerne,  également et plus largement , le partage du savoir et de l’information, le partage de la parole, … et, pour finir, le partage du résultat.

Cette liste et les choix que l’entreprise fait du positionnement du curseur quant au partage sur chacun de ses éléments dictent directement la configuration de son organisation et de son management. Et la réalité de sa culture devient tangible dans la réalité tangible de ce partage.

Dès lors, tout écart entre des valeurs déclarées et non traduites dans la réalité du partage constaté est facilement et fortement perçu. Il génère un ressenti d’autant plus grave que les contributeurs au projet de l’entreprise le vivent comme un non-respect du pacte implicite passé entre les parties prenante à ce contrat.

En conclusion : les valeurs sont une promesse. Une promesse que l’entreprise qui pose ainsi sa « marque » se doit de respecter. Et cela non seulement par respect d’une parole donnée mais dans son intérêt économique.

Les valeurs d’une organisation ne relèvent pas du domaine de la communication. Elles sont en fait un contrat qui est passé avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Elles sont une promesse faite par l’entreprise au marché et à chacune de ses parties prenantes. Une promesse qu’elle se doit de respecter en s’organisant par ses structures et par l’organisation de ses processus et tâches. Un contrat qui du soft oblige au hard.

La confiance est à ce prix et cette confiance n’a pas de prix.

 

 

 

 

 

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03/10/2021 – La culture d’autonomie n’est pas naturelle ! Et pour cause !!!

David Autissier et Jean-Yves Guillain publient un article dédié à l’autonomie des équipes et des personnes dans lequel ils rendent compte de leur travaux de recherche pour identifier les leviers de l’autonomisation ( » Autonomie des équipes et des personnes, le challenge du management hybride » – Forbes, 30/09/2021)

Comme eux je pense que ce concept d’autonomie est central. Il est au principe de toute réflexion en matière de l’organisation et du management de l’entreprise. Aussi, est-il fondamental d’en traiter clairement et d’en tirer toutes les conséquences.

La lecture de cet article que je recommande m’amène aux deux remarques suivantes. Elles concernent 1) la notion de partage et 2) celle de culture d’autonomie.

1) La notion de partage

L’autonomisation est effectivement, comme le posent David Autissier et Jean-Yves Guillain, le partage du pouvoir et, dans ce cadre, il doit être recherché un équilibre entre pouvoir et contrôle.
Cette notion de partage est bien au cœur du sujet. Mais il l’est, selon moi, non seulement en ce qui concerne l’autonomisation mais également en ce qu’il concerne les autres composantes constitutives de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise. Aussi, le partage du pouvoir ne peut être envisagé sans envisager en même temps celui de la stratégie, de la décision, du travail et du résultat. C’est du positionnement du curseur en matière de partage sur chacune de ces 4 composantes (du moins au plus partagé) que les l’organisations se différencient (Organisation hiérarchiques, organisations participatives, organisation collaborative).

2) La culture d’autonomie

Par ailleurs, mais cette remarque est intimement liée à ma remarque précédente. David Autissier et Jean-Yves Guillain dans leur article font de la culture le 5 ème et dernier levier de l’autonomisation. Il me semble bien au contraire qu’il est le premier et finalement le seul levier déterminant, littéralement au principe de l’autonomisation.

Ils écrivent (je les cite) : « La culture de l’autonomie n’étant pas naturelle, … ». J’ajouterai qu’aucune culture n’est naturelle. La culture est précisément ce qui n’est pas naturel.  Le terme d ‘autonomisation » renvoie à un processus de changement en cours. L’autonomisation ne peut aboutir à une transformation réelle que par un changement de culture. Cette culture est faite de responsabilité et de partage porteuse d’un projet commun. Remarquons que le terme même de « responsabilisation » et d’« empowerment » incluent une notion de devenir (un changement). Ce changement ne donnera lieu à une transformation réelle que lorsqu’il y aura un réel changement de culture.

De même l’on peut s’étonner du fait que « empowerment » soit traduit par « responsabilisation », alors que littéralement le terme signifie : « donner le pouvoir » au sens de «  donner la force de … ».

En l’absence des valeurs porteuses de l’autonomie aucun des 4 autres leviers cités par les auteurs comme préalables ne peut jouer. Ces valeurs doivent concerner non seulement le travail et la décision mais également la stratégie et le résultat.

Un grand merci à eux deux de cette occasion d’échange sur ce sujet fondamental.

 

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La réalité qui augmente ou l’énergie du rebond.

Avant de parler de réalité augmentée, parlons de la réalité qui augmente … Une réalité qui, seule juge de nos actions et de leur pertinence, nous éperonne vers leur amélioration.

Les difficultés et les obstacles ne manqueront pas de s’opposer à l’action programmée et nécessaire à la mise en place du futur voulu de l’entrepreneur.

L’action n’est toujours que l’action contre une réalité qui existe indépendamment d’elle. Aussi toute action est-elle une lutte contre une réalité qui l’ignore et qui existe tout aussi bien sans elle.

Toute action n’est jamais qu’une suite donnée à une action précédente qui a incomplètement abouti au futur voulu

L’action n’est toujours que reconfiguration de l’action entreprise à un moment donné. Une action adaptée, repensée, modifiée en fonction de la réalité dans laquelle elle fraye son chemin.  Et tout l’art de l’entrepreneur est dans cette longue succession d’adaptation de l’action aux circonstances et obstacles rencontrés sans dévier de sa visée et en gardant sans cesse en tête le port d’arrivée – le futur voulu – auquel l’aventure doit mener.

Par sa réponse la réalité nous indique le chemin

Les obstacles rencontrés sont autant d’occasions de renforcer la pertinence de l’action et sa robustesse en lui donnant une vigueur qu’elle n’avait souvent pas au moment où elle a été lancée.

Qui n’a pas en tête l’expérience vécue d’un texte écrit qui mal sauvegardé sur son PC disparait et qu’il faut réécrire. La seconde version est souvent étonnamment meilleure que la première version dont pourtant l’on s’est efforcé de retrouver chacun des mots tant sa formulation semblait indépassable. La seconde version s’est enrichie en chemin d’une réflexion encore approfondie et la survenance d’idée nouvelle éclose sur le terreau de la première version.

Il en est de même des difficultés rencontrées dans l’action. Le détour que la réalité oblige à faire pour contourner l’obstacle ou le nouvel habit qu’il faut retailler pour l’action entreprise initialement, font découvrir quasi invariablement de nouvelles opportunités et de nouvelles idées d’actions encore plus adaptées à la réalité et partant encore plus efficaces.

Pour accéder et tirer parti de cette valeur ajoutée de la confrontation à la réalité, il y faut de l’humilité, une confiance en soi et en son projet et une indéfectible volonté d’apprendre en acceptant candidement la réponse du réel et les pistes, les indications qu’il nous donne pour la suite du chemin.

C’est seulement ainsi que le découragement ne succédera pas à l’obstacle et à l’échec d’un moment et que l’obstacle deviendra source d’une énergie positive permettant de nous propulser encore plus loin vers son futur voulu.

« Dis, comment ça s’est passé ? »

Qui prend véritablement le temps d’analyser sereinement les succès et les échecs des actions entreprises et d’y porter l’attention nécessaire, sans recherche de coupables ni d’excuses ? Le débriefing et le retour d’expérience sont pourtant essentiels à la génération d’idées nouvelles frappées au coin du réalisme comme autant de dividendes  tirés de l’action initiale et de l’investissement (de temps, d’énergie, de capitaux, …) qu’elle représente.

RéSolutions porte, dans son accompagnement, une attention toute particulière, à la fois, à la génération d’actions de mise en œuvre de la Vision et à leur débriefing systématique. Un débriefing permettant, si besoin, de reconfigurer rapidement ces actions pour les rendre encore plus pertinentes et efficaces dans la visée permanente d’en faire de véritables « actions à futur rapproché » (cf. l’article « Entreprendre et Décider »

 

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« Non merci ! Je n’ai besoin de rien ! Au revoir. »

Face à un « Au revoir », il nous faut tout revoir !

Une porte qui se ferme sur un “Au revoir ! Merci ! ”, un mail non répondu, un téléphone qui raccroche, un rendez-vous sans cesse reporté, voilà de quoi vous motiver …. à tout revoir  de votre communication commerciale.

 

La bonne nouvelle est que de cet échec vous offre l’opportunité de reconsidérer votre approche et d’en tirer d’utiles leçons pour adapter votre communication future à votre objectif. Une opportunité d’en faire une composante essentielle de votre action future.

Cela ne vaut, évidemment, que si vous ne rendez pas votre interlocuteur responsable de votre échec.

  1. Votre interlocuteur “n’a pas su identifier l’opportunité que vous lui offriez” ? C’est que vous n’avez pas su la lui rendre perceptible et attirante.  Ou encore, plus grave, votre offre ne correspond pas à sa problématique que vous n’avez pas pu ou su identifier.
  2. Votre interlocuteur “n’est pas conscient de la réalité de sa situation” (laquelle requière, selon vous, à l’évidence, votre produit ou votre service) ? C’est que vous n’avez pas réussi à l’éveiller à cette situation et qu’est-ce qui vous garantit que votre analyse est correcte (attention au marteau qui ne voit que des clous face à lui).
  3. Votre interlocuteur “ne sait pas, ne comprend pas où est son bien ” ? C’est que vous n’avez pas su lui démontrer (si  que la solution que vous proposez est  une, voire, LA bonne solution (sinon toujours la meilleure). D’ailleurs, est-ce la réalité ou seulement votre souhait ?
  4. Votre interlocuteur ” n’a pas le niveau de pouvoir pour décider ” ou “n’arrive pas à se décider” ? Il n’est donc pas le bon interlocuteur
  5. Votre interlocuteur” n’arrive pas à se décider “? La encore, c’est qu’il n’est pas le bon interlocuteur ou que vous n’êtes pas là au bon moment.
  6. … (liste complétable à l’envi et en fonction de l’importance de a déception commerciale.)

Autant d’accusations qui ne font que renvoyer à votre propre impréparation.

 

 

En aucun cas votre interlocuteur ne peut-être responsable et encore moins coupable de votre communication !!!

 

Revoyez lucidement votre manière de communiquer et retrouvez le plaisir et l’épanouissement d’une communication positive, créatrice et porteuse de votre développement tant personnel que de votre entreprise.

Une communication efficace est une communication qui produit les effets qui l’ont motivée.

Elle s’appuie sur une claire vision du “futur voulu ” et met tout en œuvre pour le faire advenir ” résolument “.

Et vous, quelle est votre  Futur voulu ? Comment mettez-vous votre communication à son service ?

Commencez par évaluer l’efficacité de votre communication commerciale. Grâce à ce quiz identifiez en quelques questions l’effet probable de votre communication et découvrez  comment l’améliorer.

 

Votre communication commerciale est-elle efficace ?

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En levant le voile de l’Holacratie.

Comment, en levant le voile de l’Holacratie, en découvrir et apprécier ses apports.

UNE PRÉSENTATION TRADITIONNELLE DE L’HOLACRATIE QUI FAIT PEUR ET QUI PEUT REBUTER ET C’EST GRAND DOMMAGE…. , À MOINS QU’ELLE N’ATTIRE MAIS POUR DE FAUSSES RAISONS.

  1. Le titre lui-même qui n’évoque rien et qui ne fait que renvoyer son auditeur à son ignorance (en effet qui connait l’Holon dont il est tiré ?)
  2. La façon dont cette approche est vantée. La littérature qui décrit l’approche met, en effet, en avant la perte du pouvoir du patron traditionnel, l’absence de chef, la disparition du manager, la liberté enfin mise en œuvre dans l’entreprise…. Ce qui dans l’esprit des non avertis renvoie vers l’entreprise libérée, mouvement avec lequel la démarche ne saurait se confondre.
  3. Sa mise en opposition à la structure traditionnelle pyramidale.
  4. Son pragmatisme qui serait une force en matière de mise en œuvre de la stratégie qui ,dans ce cas, ne devient que perpétuelle adaptation aux changements survenus dans l’environnement de l’entreprise. Ce qui renvoie tout porteur de vision à long terme à un statut de doux illuminé qu’il convient de faire taire en lui opposant la réalité du jour le jour.
ET TOUT CELA AU DÉTRIMENT D’UN CONTENU TRÈS PERTINENT et opérationnel.

Sans chercher l’exhaustivité de ses apports, j’en retiens pour ma part les trois suivants :

  1. Une approche de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise par les rôles et non par les postes
  2. Une revue régulière de la pertinence des rôles et de leur besoin avec si besoin une évolution voire une suppression des rôles devenus inutiles et création des nouveaux rôles nécessaires.
  3. La prise en compte des tensions et leurs résolutions par les réunions de synchronisation. Chaque collaborateur par les tensions qu’il ressent est un capteur très utile à la détection de la pertinence de l’organisation et de son fonctionnement. Leur acceptation positive et la reconnaissance du potentiel de progrès que ces tensions contiennent est un facteur essentiel de l’adaptation progressive de l’organisation à sa mission et à son environnement.
EN FAIT, EN RENTRANT RÉELLEMENT DANS LE FOND DE L’APPROCHE, IL APPARAÎT QUE CHACUN DES ÉLÉMENTS QUI PEUT FAIRE PEUR N’EXISTE PAS ET QUE SEULE LA FAÇON DONT CES ÉLÉMENTS SONT PRÉSENTÉS ET QUALIFIÉS EST EN CAUSE.
  1. Il n’y a pas abandon du pouvoir, ni remise en cause mais au contraire identification précise des pouvoirs nécessaires (rôles = pouvoir reconnu et attribué de faire) et allocation claire de chacun d’eux à qui en fera le meilleur usage. D’ailleurs la meilleure preuve en est le nom même de cette démarche qui contient le « cratie » (qui signifie « justement «  pouvoir »)
  2. Pas de remise en cause du pouvoir. Mais chasse au pouvoir arbitraire non défini ni attribué clairement en fonction du rôle qui est attribué. Chasse au pouvoir qui n’est pas le moyen d’un rôle, et qui n’est que pouvoir de coercition,
  3. Pas d’absence de manager mais au contraire le rôle du manager est magnifié en le déchargeant de tout arbitraire d’un pouvoir mal défini et non basé sur un rôle. Le rôle du « Premier lien » qui est l’expression la plus pure de ce qu’est (ou devrait être) un manager et le pilotage qu’il exerce de son « Cercle » constitué de l’ensemble des rôles qui en relèvent est l’essence même du management.
  4. Pas d’opposition systématique à une structure pyramidale. SI celle-ci est nécessaire dans certains cas, le rôle de pilote de la pyramide est posé, défini et attribué.
  5. Pas de liberté …libertaire mais responsabilisation saine et entière sur le rôle qui est attribué à la personne avec son accord et au mieux de sa motivation.
  6. Et pour finir, pas de condamnation de la vision et à la stratégie à long terme. Leur élaboration et leur mise en œuvre passent par des rôles très précis que la démarche se doit de définir et d’attribuer précisément.
UNE QUESTION SUR L’APPELLATION MÊME DE LA DÉMARCHE.
  1. Il est étonnant de devoir appeler cette organisation par un terme. Parle-t-on de « Pyramidalocratie ? »
  2. Une entreprise se définit-elle par son mode d’organisation et de fonctionnement  ou par la façon dont elle tient sa promesse de produit ou de service au marché ?
  3. Et à moins de vouloir faire de l’Holacratie un système de certification à l’exemple du système de qualification de la démarche Qualité (Iso), il y a plus à gagner à mettre en œuvre les bons principes de la démarche (qui ne sont jamais que ceux d’un management de qualité) qu’à communiquer en faisant peur sur cette démarche.

Pour ma part, je me réjouis de ce qu’une telle approche valorise : un saine réflexion sur ce qui est nécessaire et efficace à la production et à la délivrance du produit et du service promis au marché et une préoccupation d’évolution et d’adaptation permanente en tenant compte humblement et pragmatiquement des signaux envoyés par les tensions captées. Des tensions acceptées comme devant être traitées tout simplement sans mise en cause prioritaire des personnes.

Un grand merci à Isabelle Duchemin du cabinet ID STRATEGIE & ORGANISATION (iDSO), Jean-Michel Gode  du cabinet Insider et Romain Bisseret  Expert GTD, avec qui j’ai pu échanger précisément et positivement sur ces sujets dans le cadre d’une série d’évènements organisés par iDSO sur les pratiques innovantes en organisation et management.

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