La pandémie de COVID-19 a rappelé avec force que notre capacité à relever les grands défis contemporains – santé publique, climat, démocratie – dépend de notre aptitude à changer les comportements à grande échelle. L’article « Moving from nudging to boosting: empowering behaviour change to address global challenges » propose une analyse critique du « nudging », approche dominante des politiques publiques comportementales, et plaide pour un changement de paradigme vers le « boosting », une stratégie d’autonomisation et de renforcement des capacités collectives.
Nudging : une ingénierie douce mais manipulatrice
Le « nudging » consiste à modifier subtilement l’environnement de décision pour inciter, sans contraindre, les individus à adopter des comportements jugés bénéfiques. Cette approche repose sur une vision « déficitaire » de l’humain : nos biais cognitifs, notre manque d’information ou de motivation nous conduiraient à faire de mauvais choix. Les nudges exploitent ces failles pour « guider » nos décisions, tout en « préservant » (?) notre liberté de choix.
Le succès du nudging s’explique par sa simplicité, son faible coût, et sa capacité à éviter les mesures plus impopulaires ou coûteuses (taxes, interdictions, campagnes massives). Il séduit aussi parce qu’il exonère les décideurs de s’attaquer aux causes systémiques des problèmes, en renvoyant la responsabilité sur les individus.
Les limites du modèle comme prothèse à nos déficiences individuelles
L’article souligne deux faiblesses majeures du nudging :
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Une vision réductrice de l’humain : En insistant sur nos faiblesses, le nudging néglige nos capacités d’adaptation, de coopération et d’apprentissage. Il s’appuie sur une interprétation pessimiste de la « rationalité limitée » chère à Herbert Simon, réduite à une accumulation de biais plutôt qu’à une intelligence adaptative.
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Un focus excessif sur l’individu : Les politiques de nudging ignorent la puissance du collectif. Or, la crise du COVID-19 a montré que l’adhésion durable aux mesures sanitaires reposait moins sur la manipulation subtile des choix individuels que sur le sentiment d’appartenance à une communauté, la solidarité et la mobilisation d’une identité partagée.
Boosting : vers l’autonomisation et la capacité collective
Face à ces limites, les auteurs défendent le « boosting » : une approche qui vise à renforcer les compétences, les connaissances et la motivation des individus pour leur permettre d’agir de façon autonome et collective. Il ne s’agit plus de « corriger » des déficits, mais de développer les ressources nécessaires pour faire face à la complexité du monde.
Le boosting valorise la formation, l’éducation, la co-construction de solutions, la confiance dans la capacité des groupes à s’auto-organiser et à innover. Il invite à investir dans l’intelligence collective, à créer des environnements propices à la coopération et à l’expérimentation.
Des questions critiques soulevées à la lecture de cet article
La lecture ce cet ’article invite à s’interroger :
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Le nudging est-il toujours inutile ? Dans certaines situations d’urgence ou pour des publics vulnérables, des nudges bien conçus ne peuvent-ils pas jouer un rôle utile, en complément d’autres stratégies ?
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Comment éviter que le boosting ne profite qu’aux plus favorisés ? La montée en compétences suppose un accès équitable à l’éducation, à l’information et à la participation.
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Les décideurs sont-ils prêts à renoncer à la facilité du nudging ? Le boosting suppose un engagement plus profond, une volonté de transformer les structures et de partager le pouvoir d’agir.
Un nudging pour dirigeants ?
Et c’est, selon moi, bien dans cette dernière question que réside toute la difficulté qui est à surmonter. Avec cette épineuse question pour laquelle je n’ai toujours pas de réponse sur le comment y parvenir. Et si j’essayais le nudging pour dirigeants ? 😊)
« Moving from nudging to boosting: empowering behaviour change to address global challenges » Ralph Hertwig , Susan Michie, Robert West and Stephen Reicher, Cambridge University Press, Behvavoural Public Policy (2025) 1-12
