L’Entrepreneur de Type 7  » Ai-je envie de traiter ce problème ? « 

Quand le problème n’est pas l’obstacle, mais le miroir de nos propres certitudes.

Chez l’entrepreneur de Type 7, le blocage ne vient pas d’un manque de moyens ou d’une méconnaissance technique. Il naît d’une collision silencieuse entre la réalité et ses principes fondamentaux. Le problème est là, identifié depuis longtemps, mais il reste en suspens. Pourquoi ? Parce que le traiter exigerait de toucher à l’architecture même de ses convictions.

Pour cet entrepreneur, résoudre une difficulté n’est jamais un acte neutre. C’est une remise en question de son identité de dirigeant. Derrière la question opérationnelle se cache un vertige existentiel : « Si mes méthodes ne marchent plus, est-ce que mes valeurs sont encore les bonnes ? ».

L’angle mort du Type 7 est de confondre ses valeurs profondes (le « pourquoi ») avec ses méthodes de management (le « comment »). Il reste figé dans une situation insatisfaisante, non par impuissance, mais par crainte de se trahir en évoluant. Pourtant, la vraie maturité ne consiste pas à s’accrocher à des certitudes obsolètes, mais à accepter que ses principes doivent grandir avec son entreprise.

Des verbatim qui interpellent (ou quand le doute devient un frein à l’action)

1. Le doute sur la nature même du problème

• « Est-ce que c’est vraiment le bon problème que je traite ? » → La quête de la « vraie » cause pour retarder l’action.

• « Et si ce que je considère comme le problème n’était qu’un symptôme ? » → L’analyse comme refuge.

• « J’ai l’impression de tourner autour depuis deux ans sans oser y toucher vraiment. » → La procrastination stratégique.

2. Le tiraillement entre valeurs et réalité

• « Si je cède sur ces principes, j’ai l’impression de trahir ce qui m’a construit. » → Le dilemme identitaire.

• « Mes convictions d’hier ne semblent plus correspondre à la réalité d’aujourd’hui. » → Le décalage paradigmatique.

• « J’ai peur de ce que je vais découvrir sur moi si je m’attaque vraiment à la racine. » → Le vertige de l’introspection.

• « Est-ce que j’ai encore envie de traiter ce problème s’il m’oblige à changer ? » → La résistance au changement personnel.

 Un dialogue révélateur

(Dialogue fondé sur des situations réelles d’accompagnement)

L’Entrepreneur : « Ce problème de motivation des équipes, je le connais. J’ai essayé mes recettes habituelles — plus d’exigence, plus de présence — mais ça ne prend plus. Je me demande même si j’ai encore envie de m’en occuper. »

RéSolutions : « Est-ce que ce qui vous retient, c’est le problème lui-même… ou la peur de découvrir que votre style de management est devenu le frein ? »

(Silence)

L’Entrepreneur : « C’est vertigineux. J’ai toujours cru qu’un chef devait tout porter. Si je change cela, qui suis-je ? »

RéSolutions : « Et si votre valeur d’excellence était justement mieux servie par une nouvelle méthode ? Distinguez-vous vos convictions profondes des outils que vous utilisez pour les servir ? »

L’Entrepreneur : « Vous voulez dire que je peux rester fidèle à mes valeurs tout en changeant radicalement ma façon d’agir ? »

 Ce que révèle l’Entrepreneur de Type 7

L’entrepreneur de type 7 n’est pas dans l’évitement par paresse, mais par protection de son socle intérieur. Son blocage est le signe d’une transition nécessaire : le passage d’un leadership de certitudes à un leadership d’authenticité.

L’angle mort central : Il transforme un défi managérial en une crise d’identité. Il pense que changer de méthode, c’est se renier, alors que c’est précisément ce qui lui permettrait d’incarner ses valeurs avec plus de justesse dans un monde qui a changé.

Les 5 enseignements clés

1. Le problème est un miroir : La persistance d’une difficulté révèle souvent un angle mort dans nos propres certitudes.

2. Distinguer Valeurs et Croyances : Les valeurs sont immuables, les croyances sur la manière de les atteindre doivent évoluer.

3. La vulnérabilité est un levier : Reconnaître qu’on ne sait plus comment s’y prendre est une preuve de respect envers ses équipes.

4. L’évolution personnelle précède l’évolution de l’entreprise : On ne peut pas résoudre à l’extérieur ce qu’on refuse de bouger à l’intérieur.

5. Poser des questions plutôt que donner des réponses : Le rôle du dirigeant devient celui de facilitateur d’une intelligence collective.

 Des pistes d’évolution

1. Faire l’inventaire de ses « vérités » et clarifier ses priorités :

• Quels principes ai-je hérités et lesquels ai-je choisis ?

• Identifier les valeurs non négociables et celles qui peuvent évoluer.

2.     Séparer valeurs et méthodes :

• Quelles sont mes valeurs non négociables ?

• Quelles méthodes puis-je faire évoluer tout en restant fidèle à ces valeurs ?

• En quoi mes méthodes actuelles desservent-elles mes valeurs ?

3.     Partager le questionnement sans le laisser paralyser

• Comment puis-je impliquer mes équipes dans ma réflexion sans les inquiéter ?

• En quoi ma vulnérabilité pourrait-elle renforcer leur confiance ?

• Quelles décisions puis-je prendre tout en restant ouvert à l’ajustement ?

4. Accepter l’imperfection de l’action et tester des « actions-miroirs » et des solutions nouvelles :

• Quel est le coût de l’attente comparé au risque de l’action ?

• Qu’est -ce que j’apprendrais en agissant que je ne découvrirai jamais en réfléchissant ?

• Quelle petite action puis-je tester sans remettre en cause l’intégralité de mes principes ?

• Expérimenter des approches nouvelles, même si elles sortent de sa zone de confort.

 5. Redéfinir son identité de leader :

• Passer de « celui qui sait » à « celui qui permet ».

• Prendre conscience du « rôle modèle » du leader qui nous anime Se questionner sur sa pertinence

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience (Bibliographie de référence)

1. Épuisement et perte de sens chez les dirigeants

• Christophe Dejours, Souffrance en France : La banalisation de l’injustice sociale, Seuil, 1998.

• Marie-France Hirigoyen, Malaise au travail : Le harcèlement moral, démêler le vrai du faux, Syros, 2001.

2. L’impuissance apprise et le sentiment d’efficacité

• Martin Seligman, Helplessness: On Depression, Development, and Death, W.H. Freeman, 1975.

• Albert Bandura, Self-Efficacy: The Exercise of Control, W.H. Freeman, 1997.

3. La méthode, la bureaucratie et la complexité

• Michel Crozier, Le Phénomène bureaucratique, Seuil, 1963.

• Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, Seuil, 1990.

• Thomas Kuhn, La Structure des révolutions scientifiques, University of Chicago Press, 1962 (sur le changement de paradigme).

4. Leadership, vulnérabilité et évolution de la conscience

• Brené Brown, Le pouvoir de la vulnérabilité (Daring Greatly), Gotham Books, 2012.

• Jean-François Manzoni & Jean-Louis Barsoux, Le syndrome de l’échec programmé, Harvard Business School Press, 2002.

• Robert Kegan, In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life, Harvard University Press, 1994.

5. Sens et engagement profond

• Viktor Frankl, Découvrir un sens à sa vie (Man’s Search for Meaning), 1946.

• Yves Clot, Le travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte, 2010.

 👉 Lire sur RéSolutions l’article complet.

👉 Retrouver l’ensemble de la série « Et si vous étiez votre propre angle mort ? »

Cette série s’achève ici. Nous avons exploré les sept angles morts qui empêchent tant d’entrepreneurs (et donc chacun d’entre nous) de voir clairement les problèmes qu’ils rencontrent. Du déni à l’épuisement, de la délégation à l’introspection paralysante, chaque type révèle une façon particulière de se protéger… en se limitant.

La question n’est pas de savoir quel type vous êtes. La question est : quel angle mort êtes-vous prêt à éclairer ?

Rendez-vous est pris pour une dernière audition de l’ensemble de ces 7 types : une audition pleine d’enseignements.