Dans son post « On m’a reproché d’être la pire manager de la boîte. Mon crime ? Avoir rendu mon équipe si autonome qu’elle n’avait plus besoin de moi » , Dr. Vanessa Marcié pose une question essentielle : 👉 quelle est, au fond, la mission d’un manager ?
Merci à elle pour cette question. Elle est juste. Mais la réponse mérite, selon moi, d’être sérieusement nuancée.
Car cette interrogation touche au cœur même de ce qu’est — et de ce que n’est pas — une entreprise.
L’entreprise n’est pas une communauté d’individus autonomes
Une entreprise ne se constitue pas comme une addition d’autonomies individuelles. Elle naît précisément du constat inverse : aucun individu ne peut, seul, atteindre l’objectif qu’il s’est fixé.
Parler d’« une communauté d’autonomes » relève d’ailleurs de l’oxymore.
L’entreprise est un système organisé en vue de produire ce que sa raison d’être promet. Et dans un système, nul n’est autonome — ni les personnes, ni les fonctions, ni les décisions.
Le mot “autonomie” brouille la pensée
Les mots importent. Ils orientent les raisonnements autant qu’ils les éclairent.
Dans son sens propre — autos-nomos : se donner sa propre loi — l’autonomie est l’antithèse même de ce que nécessite l’entreprise.
Aucune organisation collective ne peut fonctionner sur la base de lois individuelles auto-définies.
Lorsque l’on parle d’« autonomie » en entreprise, on désigne en réalité autre chose.
Ce que l’on vise réellement et avec raison
Ce que l’on cherche, le plus souvent, c’est pour chacun des acteurs : la capacité de choisir ses méthodes pour atteindre un objectif fixé, dans un cadre de contraintes.
C’est louable. C’est efficace. Mais ce n’est pas de l’autonomie.
À la rigueur, il faudrait parler d’autonomie opérationnelle — terme rarement employé, mais conceptuellement juste.
L’interdépendance comme réalité fondamentale
Dans une entreprise, chaque acteur dépend des autres par les relations qu’il entretient avec eux.
L’autonomie suggère une indépendance impossible. La subsidiarité, elle, assume pleinement l’interdépendance.
Son principe est clair : le niveau supérieur n’intervient que si nécessaire.
Mais cette règle ouvre une question encore plus décisive : Où doit se situer le pouvoir d’agir ?
Indépendamment des niveaux hiérarchiques, il devient essentiel de se demander :
👉 où se trouve le “bon lieu” du pouvoir d’agir de chacun des acteurs pour qu’il contribue au mieux à la raison d’être de l’entreprise ?
C’est cette question — bien plus que celle de l’autonomie — qui devrait fonder toute réflexion sur l’organisation et le fonctionnement des entreprises.
Une réflexion collective à venir
Avec Thibaud Brière, nous préparons actuellement un colloque dédié à la subsidiarité.
Un colloque résolument orienté vers la mise en œuvre concrète de cette question:
En quoi suis-je légitime à revendiquer tel pouvoir d’agir ? Et quelle organisation me permet réellement de l’exercer ?
La richesse des dimensions ouvertes par cette interrogation promet des débats exigeants, où chaque mot sera convoqué … en son sens propre — sans raccourcis, ni slogans mais très concrètement avec la seule volonté de voir cette notion adoptée le plus largement possible.
Vos avis, perspectives et contributions de toutes sortes dans le cadre de cette préparation sont les bienvenues.
Au plaisir d’échanger en toute subsidiarité ;-))
