Une question de frontières : stratégie et exécution
Merci Jeroen Kraaijenbrink et Dr. Marc Sniukas pour ce post et pour cette réflexion à laquelle il nous invite. Je voudrai juste apporter ma propre réflexion sur ce sujet tant débattu de la stratégie et de son exécution. Où commence la seconde et où se termine la première et sont-elles en fait intégrées l’une dans l’autre ? Mais si c’est le cas, pourquoi alors avoir deux mots différents ?
La confusion des mots et leurs conséquences
Il me semble qu’à force de ne pas respecter le sens des mots on en vient à tout confondre ce qui peut donner lieu à des discussions infinies où chacun peut indéfiniment donner son point de vue en se basant sur sa propre acceptation des mots qui y perdent tout leur sens. J’ai pour habitude de conseiller, à ce titre, de demander à trois personnes différentes quel sens elles donnent au mot « Stratégie ». Vous serez surpris d’obtenir 10 définitions différentes !
La multiplication des « Thinking » : richesse ou dispersion ?
Je suis frappé de la multiplication des formules se terminant par « Thinking » : Strategic Thinking, Systems Thinking, Lateral Thinking, Computational Thinking, Visual Thinking, Integrative Thinking, Reflective Thinking, Scenario Thinking. J’y vois autant de manières de penser qui chacune « louche » sur son « nombril » et incitent à la schizophrénie. Elles se veulent autant d’approches et de méthodes applicables dans différents contextes pour améliorer la prise de décision, la résolution de problèmes et l’innovation. Mais l’on finit par y perdre de vue ce pour quoi ces « pensées » sont faites : «l’Entreprendre ».
Réduire la stratégie à la résolution de problèmes : une impasse ?
Ainsi, il me paraît problématique de cantonner la stratégie à la résolution de problèmes même si, comme le propose Jeroen Kraaijenbrink ijenbrink, on la complète de la prise en compte de ses conditions de mise en œuvre. Ainsi considéré, ne parle-t-on pas tout simplement mais tout fondamentalement de l’Entrepreneuriat ? Et entreprendre ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes mais bien de vouloir mettre au monde une évolution de ce monde par le produit de son entreprise.
Revenir à la racine de l’entrepreneuriat
Il me paraît fondamental de remonter à la racine de l’acte d’entreprendre (cette volonté de transformer le monde) pour initier la séquence stratégie et exécution, et configurer chacune de ces étapes sous la contrainte d’aboutir à une intégration du produit de l’entreprise dans le système du monde. La question n’est pas simplement d’exécuter une stratégie, mais d’aboutir à ce que le «produit » de l’entreprise intègre le système du monde, et que le projet « entrepreneurial » de l’entreprise aboutisse en ayant l’impact recherché par son entrepreneur en tenant compte de la façon dont son « produit » impacte chacune des parties prenantes de son écosystème.
La stratégie ne peut se limiter à la résolution de problèmes. Elle doit être portée par un désir d’impact, une volonté de faire advenir une vision. Ce n’est qu’en revenant à la racine de l’acte d’entreprendre que l’on peut véritablement configurer une stratégie cohérente, qui s’intègre dans le système du monde et touche les parties prenantes de façon significative.
Ce n’est quand ayant en permanence à l’esprit sa vision que l’entrepreneur et son entreprise sauront en stratège exécuter cette transformation recherchée.
Vers une nouvelle approche ?
Peut-être est-ce ce sur quoi Jeroen Kraaijenbrink et Timothy T Tiryaki, PhDtravaillent en nous promettant avec « The Big 5 of Strategy » une approche nouvelle. Comme il nous le recommande, je « stay tuned ».
Et vous, quelle vision portez-vous de l’acte d’entreprendre ?
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