Cette série  » Et si vous étiez votre propre angle mort?  » explore sept manières très différentes pour chacun de nous de se retrouver bloqué face à une situation problématique.

Sept postures. Sept logiques internes. Sept façons parfaitement rationnelles… de devenir son propre angle mort.

Aucun de ces acteurs n’est incompétent. Aucun ne manque d’intelligence, d’engagement ou d’expérience.

Et pourtant, tous se heurtent à un même mur.

Pourquoi ?

Parce qu’à chaque fois, une question essentielle reste absente.

Non pas une question technique. Ni une question de moyens. Mais une question intérieure, souvent invisible à celui qui agit :

Quelle est la question que je ne suis pas en train de me poser face à ce problème ?

Au fil des verbatims, des dialogues et des situations rencontrées, une évidence est apparue :

👉 Ce ne sont pas les problèmes qui enferment.

👉 Ce sont les angles morts avec lesquels nous les regardons (pas!).

Selon les moments, selon la pression, selon l’enjeu, chacun de nous peut reconnaître en lui l’un de ces sept profils.

Il ne s’agit donc pas de s’identifier à un type. Encore moins de se juger.

Mais de comprendre comment notre manière de penser la situation détermine déjà nos marges d’action.

Alors existe-t-il l’un d’entre nous qui ne serait jamais son propre angle mort ?

Sans doute pas.

Mais il existe une posture particulière : celle qui consiste à interroger sa manière de voir avant de chercher à agir davantage.

Car la lucidité n’est pas un trait de personnalité. C’est une pratique.

Une discipline que l’on exerce précisément lorsque la situation devient complexe.

C’est dans cet esprit que cette série se conclut par un outil diagnostic conçu pour prolonger la réflexion et permettre à chacun de nous :

1. 1. 1. 1. d’identifier sa posture dominante face à un problème,

         2. de mieux comprendre celle de ses partenaires, collaborateurs ou interlocuteurs

         3. et surtout d’ouvrir et d’emprunter ses propres pistes d’évolution concrètes.

Parce que sa véritable maîtrise de décision et d’action ne consiste pas à ne jamais avoir d’angle mort. Mais à apprendre à les reconnaître avant qu’ils ne décident à notre place.

RéSolutions
Le plus grand obstacle n’est souvent pas le problème. C’est la question absente.  Parce qu’un problème mal regardé ne se résout jamais vraiment.
Quand la bonne question ouvre enfin la voie de l’action.

Le profil de Type 6 : Quand la résignation masque un angle mort plus subtil : la manière de s’y prendre.

Chez le Type 6 : « Le Persévérant à bout » –  » J’ai tout essayé ..! » ( Dominance : la vaine persévérance), la fatigue n’est pas seulement physique.
C’est une lassitude stratégique, née d’années de combats répétés, de décisions prises dans l’urgence, de solutions tentées sans effet durable.

Son refrain est connu :
« J’ai tout essayé. »

Mais derrière cette phrase apparemment lucide se cache souvent une autre question, rarement formulée :

« Ai-je vraiment tout essayé… ou ai-je surtout répété la même façon de m’y prendre ?»

Car le problème n’est plus seulement ce qui doit être résolu.
Il devient la manière dont on tente de le résoudre, encore et encore, jusqu’à l’épuisement.

Mais que se passe-t-il lorsque cette résignation, cette conviction que rien n’est possible, commence à contaminer toute l’organisation ?

Des verbatim qui interpellent (ou comment la répétition remplace parfois la remise en question)

Vous reconnaissez peut-être des collaborateurs et des interlocuteurs. Ou même : vous vous reconnaissez vous-même dans ces phrases.

Alors il est possible — en tout ou en partie — que vous soyez un profil de Type 6.  Car personne n’échappe durablement à ces moments-là.

Ceux où la pression monte, où l’incertitude s’installe, où la responsabilité pèse plus lourd que d’habitude.

Cet article, comme les six autres de cette série, ne parle pas d’un profil à distance.
Il parle de nous. De ce que nous devenons quand le réel se durcit.

Un dialogue révélateur

(Dialogue imaginé mais non imaginaire car basé sur 40 ans d’accompagnement de dirigeants et d’entrepreneurs)

À travers ce dialogue, découvrez comment la résignation peut être le dernier refuge avant la renaissance ou le précipice final.

Le Type 6 : « Franchement, je ne vois plus quoi faire. Le problème est identifié depuis longtemps. J’ai essayé plusieurs choses. En fait, j’ai tout essayé. »

RéSolutions : « Quand vous dites tout essayé, pouvez-vous me dire comment vous vous y êtes pris ? »

Le type 6 : « J’ai réorganisé, réduit les coûts, changé deux fois de priorités, demandé plus d’efforts à l’équipe… »

RéSolutions : « Avez-vous changé de solution… ou répété la même logique sous des formes différentes ? »

(Silence)

Le Type 6 : « J’ai surtout essayé de tenir. De faire avec moins. D’éviter que ça s’effondre.»

RéSolutions : « Donc vous avez beaucoup agi pour contenir, peu pour questionner la façon d’agir.
Vous avez combattu le problème… sans revisiter votre manière de le traiter. »

Le type 6 : « Peut-être. Mais sans moyens, on ne peut rien faire de sérieux. »

RéSolutions : « Est-ce un manque de moyens… ou un manque d’espace pour penser autrement ?
Qui avez-vous associé à la réflexion ? »

Le Type 6 : « Personne, vraiment. Je ne voulais pas inquiéter. Et puis… je n’y croyais plus trop. »

RéSolutions : « Pensez-vous qu’une équipe puisse inventer des solutions nouvelles si son dirigeant n’interroge plus sa propre manière de faire ? »

Le Type 6 : « Vous êtes en train de me dire que j’ai confondu épuisement et impossibilité… »

RéSolutions : « Oui. Et que le vrai tournant commence souvent quand un dirigeant cesse de dire
“j’ai tout essayé” et commence à se demander “comment est-ce que je m’y prends, et qu’est-ce que je n’ai jamais remis en question ?” »

(Silence long)

Le Type 6 : « Alors peut-être que je n’ai pas besoin de plus de moyens…
mais d’une autre façon de m’y prendre. »

Ce que révèle ce profil du Type 6

Ce Type 8 possède une lucidité douloureuse : il voit les problèmes, comprend leur gravité, mais cette clairvoyance s’est transformée en fatalisme. Ce qui était autrefois du courage est devenu de l’épuisement à force de répéter, encore et encore, les mêmes approches qui aujourd’hui se révèlent vaines.

L’Angle Mort du Type 6 

Le Type 6 confond l’épuisement légitime avec l’impossibilité absolue.

Le Type 6 n’est pas dans l’inaction. Il est dans une action répétitive non interrogée. L’épuisement n’est pas la cause première. Il est la conséquence directe de l’absence de remise en question de la manière de s’y prendre.

Le Type 6 ne renonce pas parce qu’il est faible. Il renonce parce qu’il agit trop longtemps sans changer de cadre.

Il transforme l’échec répété d’une même approche en preuve que toute action est vaine.

Ce n’est pas le problème qui est insoluble. C’est la manière de s’y prendre qui n’est plus interrogée.

Les 5 enseignements clés

1. 1. 1. Ce n’est pas l’absence de solutions, mais l’absence de remise en question de la méthode

      2. La répétition d’une approche inefficace épuise plus que le problème lui-même

      3. Les moyens suivent souvent un changement de posture, pas l’inverse

      4. L’inaction commence quand on cesse de questionner sa façon d’agir

      5. Changer la manière de s’y prendre redonne de l’énergie avant même de résoudre le problème

Des pistes d’évolution

Ce que nous enseignent la recherche et l’expérience

👉 Retrouvez l’intégralité de la série :
Et si vous étiez votre propre angle mort ?

La Finalité de la Série

Fort de quarante ans de conseil auprès d’entrepreneurs et de dirigeants, j’ai observé un paradoxe aveuglant : ce ne sont pas les problèmes qui bloquent le plus souvent les organisations, mais la façon dont leurs leaders et leurs équipes les perçoivent. Ou plutôt, comme beaucoup ne les perçoivent pas.

Cette série de portraits explore une question dérangeante : « Et si vous étiez votre propre angle mort ? » Et si votre manière habituelle d’appréhender les situations problématiques – celle qui vous a parfois si bien réussi – était devenue votre principal frein à votre appréhension de la réalité, à l’innovation et à l’évolution ?

Ces portraits ne sont ni un jugement ni une leçon de morale. Ils proposent un miroir, un dialogue avec soi-même, une invitation à découvrir comment une simple modification de perspective peut transformer une impasse en opportunité.

En reconnaissant ces mécanismes, l’objectif est d’amener chacun à découvrir de nouvelles façons, plus efficaces et porteuses de projets, d’envisager les défis quotidiens, passant ainsi de la réaction à l’évolution stratégique.

Par ces portraits vous découvrirez autant de cas concrets, incarnés, dans lesquels chacun de nous, entrepreneur ou non, se reconnaîtra. Car nous portons tous, parfois plusieurs en même temps, ces postures mentales qui nous rassurent autant qu’elles nous limitent. La force de cette série est là : montrer que personne n’y échappe, que nos fonctionnements ne sont ni des fautes ni des fatalités, mais des points d’appui formidables dès lors qu’on en prend conscience.

Et si votre principal obstacle… c’était vous ?

Découvrez votre profil, mettez en lumière vos angles morts et identifiez vos marges et pistes de progression pour décider avec plus de justesse et agir avec plus d’efficacité.

Les fondements scientifiques : ce que la recherche nous enseigne

Cette approche s’appuie sur plusieurs décennies de recherche en sciences cognitives et managériales :

Les biais cognitifs et l’excès de confiance – Les travaux de Daniel Kahneman (Prix Nobel d’économie 2002) et Amos Tversky ont démontré comment nos biais cognitifs faussent systématiquement notre jugement. L’excès de confiance (overconfidence bias) conduit particulièrement les experts et les leaders à surestimer leur maîtrise des situations.

La cécité aux signaux faibles – Les recherches de Karl Weick sur le sensemaking organisationnel révèlent comment les organisations échouent souvent non par manque d’information, mais par incapacité à donner du sens aux signaux qui contredisent leurs certitudes.

La psychologie des défenses – Les mécanismes de défense identifiés par la psychologie (déni, rationalisation, projection) ne sont pas des pathologies mais des réflexes humains universels. Travaux de référence : Anna Freud, puis Chris Argyris sur les « routines défensives organisationnelles ».

L’apprentissage en double boucle – Chris Argyris et Donald Schön ont montré la différence entre corriger une erreur (simple boucle) et remettre en question les présupposés qui l’ont causée (double boucle). Seul ce second niveau permet une véritable transformation.

La théorie de l’aveuglement volontaire – Margaret Heffernan explore comment les organisations cultivent activement l’ignorance de ce qu’elles ne veulent pas voir (Willful Blindness).

Il est donc crucial de « challenger ses propres grilles d’analyse » et de structurer les processus décisionnels pour limiter leur impact sur l’équipe et la stratégie. Cette série s’inscrit précisément dans ce cadre : une invitation à l’auto-réflexion, à la remise en mouvement intérieure, et au développement de la diversité cognitive.

Les 7 profils types

À travers mes quatre décennies d’accompagnement d’entrepreneurs, de dirigeants et de collaborateurs j’ai identifié sept profils récurrents. Chacun d’eux développe une stratégie spécifique face aux situations problématiques – stratégie qui fut souvent un atout, avant de devenir un piège : Découvrez ces 7 profils types selon leur posture face à un problème, chacun étant caractérisé par une question essentielle qu’il ne se pose jamais (son angle mort) et les conséquences de cet aveuglement.

Type 1 : Le Capitaine Inflexible : « Je maîtrise, tout est sous contrôle« 
Question non posée : « Qu’est-ce qui m’échappe précisément parce que je crois tout maîtriser ? »
Conséquence : Signaux faibles ignorés, équipes qui cessent d’alerter, crises évitables qui surviennent.

Type 2 : Le Gardien du Temple : « Je persiste et signe  »
Question non posée : « Et si mon expérience passée ne s’appliquait pas à cette situation ? » Conséquence : Rigidité, incapacité à s’adapter à de nouveaux contextes.

Type 3 : Le Lucide Désimpliqué : « C’est la faute à … »
Question non posée : « Qu’est–ce que JE peux changer dans MA façon de faire ? » Conséquence : Conflits récurrents, turnover, culture du blâme, impuissance apprise.

Type 4 : L’Analyste au Point mort : « Je fonce dans le mur et j’ai peur !« 
Question non posée : « Qu’est-ce que ce mur me cache ? »
Conséquence : tétanisation, attraction du mur, isolement.

Type 5 :  Le Gestionnaire de la Pénurie : « Que voulez-vous que j’y fasse ? !« 
Question non posée : « Qu’est-ce que je peux faire AVEC ce que J’AI déjà ? »
Conséquence : Problèmes qui grossissent, options qui se réduisent.

Type 6 : Le Persévérant épuisé : «  J’ai tout essayé « 
Question non posée :  » Est-ce que je m’y prends de la bonne façon pour résoudre ce problème ? »
Conséquence : Répète les mêmes stratégies sans résultat.

Type 7 : L’Inculpé par le Problème : «  Ai-je vraiment envie de traiter ce problème ? » Question non posée : « Est-ce la complexité du problème qui m’arrête, ou ce qu’il révèle de moi ? »
Conséquences : Un doute sur la nature du problème à traiter, un tiraillement entre ses valeurs et la réalité, une crainte refoulée de savoir si traiter ce problème va l’amener à changer.

Chaque type est un miroir. Et chacun pourra, à un moment ou à un autre, se reconnaître dans ces portraits : parfois un peu, parfois beaucoup, parfois trop. C’est précisément de cette reconnaissance que naît la lucidité.

Le Sens et le Ton de ces portraits

Ces portraits ne sont ni un jugement ni une morale. Le ton est celui d’une curiosité constructive, d’une introspection guidée. Chaque article prend la forme d’un entretien imaginaire, façonné en écho à mes 40 ans d’accompagnement d’entrepreneurs et de leurs équipes. Un dialogue fait d’écoute réelle, d’empathie et de confrontation bienveillante.

À travers ce cheminement, mon interlocuteur découvre par lui-même la nature de ses angles morts et les conséquences qui en découlent. Progressivement, ces prises de conscience l’amènent à renouveler son regard et à construire sa propre voie vers plus de lucidité. L’objectif est l’autonomie, la clarté… et parfois même un début de transformation.

Chaque portrait repose sur :

• 40 ans d’accompagnement de dirigeants et de leurs équipes
• Des verbatims authentiques, recueillis au fil des années
• Un dialogue où j’incarne « RéSolutions », guidant mon interlocuteur vers plus de lucidité et de puissance d’action
• Des pistes de réflexions et d’action

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