Construire un projet qui vous ressemble, vraiment.

Entreprendre est avant tout répondre à des questions qui vous engagent vous et votre avenir.

« Certes, je veux bien répondre, mais rappelez-moi quelle était la question ? » . Guillaume Guerra dans son post « La roue de la stratégie, 25 questions pour définir une vision claire » nous en offre une liste de questions comme un précieux viatique offert sur le chemin de l’entrepreneuriat.

Un projet global, bien au-delà de la stratégie qui ne doit en être que la résultante

Voilà des questions pertinentes qu’il y a bien lieu de se poser au moment de définir non seulement sa stratégie mais bien son projet entrepreneurial. La stratégie n’en étant qu’une des composantes certes importante mais qui ne trouve sa pertinence que si elle est en totale congruence avec l’ensemble des autres pièces du projet entrepreneurial.

26 composantes : un abécédaire du projet entrepreneurial

Chez RéSolutions, j’accompagne des entrepreneurs à travers un dossier structuré en 26 composantes. 26 pièces comme les 26 lettres de l’alphabet, qui leur permettent d’écrire leur propre histoire, en y apposant leur empreinte personnelle.

Cohérence, congruence et robustesse : les piliers d’un système vivant

L’enjeu, au-delà de répondre aux bonnes questions, c’est de s’assurer :

  • de la cohérence : que toutes les composantes du projet tirent dans le même sens,
  • de la congruence : que ce projet est aligné avec ce que l’entrepreneur est profondément,
  • et de la robustesse : cette capacité du système à résister, évoluer et tenir dans le temps.

Ce n’est pas un système figé, mais un organisme vivant, qui reflète à la fois une vision, une posture, et un engagement personnel.

Un système qui devient la Marque de l’entreprise et de son entrepreneur.

Et vous, où en êtes-vous ?

Et vous, où en êtes-vous dans cette exploration ?Quelles sont les questions qui vous animent aujourd’hui ? Je serais heureux d’échanger avec vous autour des 26 composantes du projet entrepreneurial.

Un grand merci à Marc Tirel pour le partage de ce post.

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On ne se fait pas tout seul !

Le « self made leader », un mythe à déconstruire

Merci à Paolo Andreassi de nous poser cette question : « Le mythe du leader « self-made » : et si on arrêtait d’y croire ? « . Je partage pleinement son interrogation tout comme la réponse implicite qu’elle contient. J’ajouterai une preuve par l’absurde : un leader sans suiveurs n’est rien d’autre qu’un ermite dans le désert. Une façon de dire qu’aucune réussite ne peut se prétendre solitaire.

Airbnb et l’illusion de la création ex nihilo

Il m’a toujours paru surprenant qu’on célèbre des figures comme celles d’Airbnb, qui ne créent pas à partir de rien, mais capitalisent sur des structures sociales, économiques et territoriales existantes. Leur génie serait-il de savoir tirer profit d’un système qu’ils n’ont pas bâti ?

Le mythe du garage : séduisant mais trompeur

Cette histoire du génie surgissant d’un garage est séduisante. Mais, sans les routes, les maisons, les marchés, les utilisateurs… que vaudrait ce fameux garage ?

Un récit socialement délétère

Ce récit, en apparence inspirant, est en réalité lourd de conséquences : il culpabilise ceux qui ne réussissent pas, en leur faisant croire qu’ils auraient pu, s’ils s’en étaient donné la peine. Il nie les contextes, les soutiens, les privilèges invisibles.

L’ego des leaders : entre mégalomanie et chute

La glorification du leader « self made » débouche trop souvent sur la glorification du « self ». L’histoire montre que cette ivresse de soi se paye cher : les erreurs s’accumulent, l’entourage s’efface, et les piédestaux se fissurent et la chue guette.

J’aurai l’élégance de ne pas nommer tant en France, qu’en Italie ou aux Etats Unis, les soient disant self made leaders ainsi détrônés (ou que l’on peut espérer voir détrôner) du simple fait de l’ubris auquel leur sot disant « selfitude » les a conduit.

Un appel à penser autrement le leadershipment

Repenser le leadership, c’est reconnaître l’importance du collectif, des contextes, des solidarités. C’est cesser de vénérer les héros solitaires et préférer la reconnaissance des dynamiques humaines. Et si nous apprenions à valoriser davantage ceux qui font ensemble ?

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L’agir stratégique au service de l’Entreprendre.

Une question de frontières : stratégie et exécution

Merci Jeroen Kraaijenbrink et Dr. Marc Sniukas pour ce post et pour cette réflexion à laquelle il nous invite. Je voudrai juste apporter ma propre réflexion sur ce sujet tant débattu de la stratégie et de son exécution. Où commence la seconde et où se termine la première et sont-elles en fait intégrées l’une dans l’autre ? Mais si c’est le cas, pourquoi alors avoir deux mots différents ?

La confusion des mots et leurs conséquences

Il me semble qu’à force de ne pas respecter le sens des mots on en vient à tout confondre ce qui peut donner lieu à des discussions infinies où chacun peut indéfiniment donner son point de vue en se basant sur sa propre acceptation des mots qui y perdent tout leur sens. J’ai pour habitude de conseiller, à ce titre, de demander à trois personnes différentes quel sens elles donnent au mot « Stratégie ». Vous serez surpris d’obtenir 10 définitions différentes !

La multiplication des « Thinking » : richesse ou dispersion ?

Je suis frappé de la multiplication des formules se terminant par « Thinking » : Strategic Thinking, Systems Thinking, Lateral Thinking, Computational Thinking, Visual Thinking, Integrative Thinking, Reflective Thinking, Scenario Thinking. J’y vois autant de manières de penser qui chacune « louche » sur son « nombril » et incitent à la schizophrénie. Elles se veulent autant d’approches et de méthodes applicables dans différents contextes pour améliorer la prise de décision, la résolution de problèmes et l’innovation. Mais l’on finit par y perdre de vue ce pour quoi ces « pensées » sont faites : «l’Entreprendre ».

Réduire la stratégie à la résolution de problèmes : une impasse ?

Ainsi, il me paraît problématique de cantonner la stratégie à la résolution de problèmes même si, comme le propose Jeroen Kraaijenbrink ijenbrink, on la complète de la prise en compte de ses conditions de mise en œuvre. Ainsi considéré, ne parle-t-on pas tout simplement mais tout fondamentalement de l’Entrepreneuriat ? Et entreprendre ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes mais bien de vouloir mettre au monde une évolution de ce monde par le produit de son entreprise.

Revenir à la racine de l’entrepreneuriat

Il me paraît fondamental de remonter à la racine de l’acte d’entreprendre (cette volonté de transformer le monde) pour initier la séquence stratégie et exécution, et configurer chacune de ces étapes sous la contrainte d’aboutir à une intégration du produit de l’entreprise dans le système du monde. La question n’est pas simplement d’exécuter une stratégie, mais d’aboutir à ce que le «produit » de l’entreprise intègre le système du monde, et que le projet « entrepreneurial » de l’entreprise aboutisse en ayant l’impact recherché par son entrepreneur en tenant compte de la façon dont son « produit » impacte chacune des parties prenantes de son écosystème.

La stratégie ne peut se limiter à la résolution de problèmes. Elle doit être portée par un désir d’impact, une volonté de faire advenir une vision. Ce n’est qu’en revenant à la racine de l’acte d’entreprendre que l’on peut véritablement configurer une stratégie cohérente, qui s’intègre dans le système du monde et touche les parties prenantes de façon significative.

Ce n’est quand ayant en permanence à l’esprit sa vision que l’entrepreneur et son entreprise sauront en stratège exécuter cette transformation recherchée.

Vers une nouvelle approche ?

Peut-être est-ce ce sur quoi Jeroen Kraaijenbrink et Timothy T Tiryaki, PhDtravaillent en nous promettant avec « The Big 5 of Strategy » une approche nouvelle. Comme il nous le recommande, je « stay tuned ».

Et vous, quelle vision portez-vous de l’acte d’entreprendre ?

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Inspirez et Attirez : L’Offre Aspirante par Excellence

Igor Buinevici nous incite dans ce post à repenser l’alignement de nos offres autour de 4 axes essentiels, identifiés par Bain & Cie en 2016 parmi 30 attributs fondamentaux influençant la décision d’achat. Cette approche holistique vise à dépasser la simple fonctionnalité pour créer une véritable connexion avec les consommateurs.

4 axes trop souvent oubliés.

  1. Fonctionnel
    Le produit ou service offre un bénéfice concret et répond aux besoins pratiques des utilisateurs, garantissant une expérience d’usage efficace et intuitive.
  2. Émotionnel
    En touchant les émotions, l’offre établit un lien personnel fort avec le client, renforçant sa fidélité et créant une relation de confiance durable.
  3. Transformationnel
    Au-delà de l’usage immédiat, l’offre incite à une transformation personnelle, permettant à chacun de grandir et de se développer grâce à une expérience enrichissante.
  4. Impact social
    L’intégration d’un objectif social permet au client de se sentir partie prenante d’une cause plus grande, contribuant ainsi à une dynamique collective positive.

4 axes au « bon » sens desquels il faut veiller.

Nous rajouterons que pour maximiser l’impact, il est crucial que chaque axe soit orienté positivement. Cela va sans dire mais va toujours mieux en le disant :

  • La fonctionnalité doit être perçue comme un moyen de simplifier et d’enrichir le quotidien.
  • L’émotion doit favoriser des sentiments positifs et une connexion sincère.
  • La transformation doit inspirer une évolution personnelle significative.
  • L’impact social doit inciter à s’engager pour un avenir commun meilleur.

Pour une offre inspirante et attractive.

Il est essentiel de conjuguer fonctionnalité, émotion, transformation et impact social. En orientant chaque axe vers le positif, nous ne répondons pas seulement à un besoin immédiat, mais nous créons également une dynamique qui attire et fidélise les clients. Cette stratégie multidimensionnelle renforce la connexion authentique avec le consommateur et invite chacun à participer à une évolution collective, tout en garantissant que l’offre reste à la fois source d’inspiration et de véritable attractivité.

Un grand merci à Igor Buinevici  pour le partage de cette étude et ses propres analyses.

 

 

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Conseil ou facilitation stratégiques : Qui donne naissance à la stratégie ?

Avec justesse et clarté, Alex Nesbitt distingue dans un post le « Strategy Consulting » de la « Strategy Facilitation ». Dans une métaphore qui m’est propre, on pourrait parler du « Géniteur de stratégie » (dans le cadre d’une gestation pour autrui) et de l’Accoucheur de stratégie.

Deux approches distinctes de la stratégie

Le Strategy Consulting consiste à livrer une stratégie « clé en main » que l’entreprise doit ensuite s’approprier. Cela suppose un travail interne important pour en assurer l’adoption par les équipes. À l’inverse, la Strategy Facilitation accompagne l’entreprise dans l’élaboration de sa propre stratégie. Cette approche favorise non seulement une meilleure appropriation mais aussi le renforcement des capacités d’analyse stratégique en interne.

L’importance du contexte dans le choix de l’approche

Ces deux méthodes répondent à des besoins différents. On entend souvent dire que la démarche d’élaboration compte plus que la stratégie elle-même. Pourtant, il serait réducteur d’écarter le rôle du conseil stratégique, notamment dans des situations complexes, techniques ou nécessitant une expertise de niche, comme le rappelle @Alex Nesbitt. Dans ces cas précis, un regard externe peut s’avérer décisif pour identifier des options innovantes ou structurer une vision claire.

Un troisième rôle : le facilitateur de l’adoption

Lorsque la stratégie est conçue et proposée par des consultants externes, son acceptation par l’entreprise devient un enjeu majeur. C’est ici qu’émerge un troisième rôle : le facilitateur de l’adoption. Ce dernier emprunte à la facilitation stratégique, mais il y ajoute des éléments enrichis par les scénarios alternatifs proposés par le conseil en stratégie. Son objectif est d’assurer une transition fluide entre l’élaboration et l’appropriation, permettant ainsi à l’entreprise d’intégrer la stratégie avec efficacité et cohérence.

Conclusion : un équilibre à trouver

Plutôt que d’opposer ces trois rôles, il est essentiel de comprendre qu’ils se complètent. Le choix entre conseil, facilitation et adoption dépend du contexte, des enjeux et du niveau de maturité stratégique de l’organisation. Une entreprise confrontée à une transformation majeure pourra bénéficier d’un conseil pointu, tandis qu’une autre, soucieuse d’autonomie et d’engagement de ses équipes, privilégiera la facilitation. L’essentiel reste que la stratégie, quelle que soit son origine, soit comprise, appropriée et mise en œuvre avec succès.

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Stratégie et Culture, une alliance essentielle.

Culture et stratégie : un faux duel ?

Et si la culture s’étalait sur la tartine de la stratégie au petit déjeuner ? Dans cette interview passionnante, que j’invite chacune et chacun à prendre le temps de lire Hilton Barbour interroge Roger Martin sur la confrontation entre la stratégie et la culture.

Cela donne l’occasion à Roger Martin de rappeler que Peter Drucker n’a jamais ni prononcé ni écrit la fameuse phrase « la culture mange la stratégie au petit déjeuner », bien qu’elle lui soit souvent attribuée. Il ajoute cependant que cette formule correspond bien à sa pensée.

L’importance de la culture dans l’exécution stratégique

Roger Martin insiste sur la nécessité de prendre en compte la culture de l’entreprise lors de la mise en œuvre d’une stratégie. Il rappelle qu’il est crucial d’identifier les composantes culturelles qui risquent de freiner l’exécution stratégique et de travailler à leur évolution pour assurer la réussite du projet.

Cette réflexion met en lumière un point clé : toute transformation ne peut se limiter aux comportements individuels comme s’y efforce, bien souvent, prioritairement et uniquement les projets de transformation. C’est l’ensemble du système de l’entreprise qui doit être pris en compte, incluant sa raison d’être, sa mission, ses valeurs, son organisation et son mode de fonctionnement.

Stratégie : un exercice de choix

J’apprécie particulièrement l’éclairage apporté par Roger Martin sur la stratégie. Il la définit ainsi :

« Je considère toujours la stratégie comme un exercice consistant à faire des choix différents de ceux que vous faites aujourd’hui. Les choix sont un aspect essentiel de toute stratégie. Et faire quelque chose de différent découle de la prise de conscience que ce que vous faites actuellement n’est pas efficace ou ne vous permet pas de réussir dans votre domaine ou catégorie choisie. »

Les limites d’une décision uniquement basée sur les données

Dans un monde incertain et volatil, il met en garde contre une approche de la décision uniquement fondée sur les données, une tendance renforcée par la formation des leaders et des étudiants en business schools. Il rappelle que les données ne sont que la transcription du passé et que la clé du succès réside dans la capacité d’une organisation à cultiver la curiosité et l’imagination.

Plutôt que de chercher une unique bonne réponse, il invite les entreprises à maintenir un état de questionnement permanent, car ce qui fonctionnait hier ne garantit en rien la réussite d’aujourd’hui.

Les organisations du futur : des “usines à décisions” repensées

Enfin, @Roger Martin plaide pour sa concpetion des entreprises en véritables « usines à décisions ». Ce qu’elles sont en fait. Or, constate-t-il, trop souvent, les conditions de prise de décision sont viciées (entre autres par la bureaucratie) et insatisfaisantes pour les parties prenantes. Ce qui lui permet de conclure par cette note optimiste :

« Les organisations intelligentes auront l’opportunité de restructurer leurs “usines à décisions”, ce qui mènera inévitablement à un type de contrat social différent, probablement plus indépendant ou autonome, avec leurs talents les plus précieux. »

Conclusion : Stratégie et culture, une alliance essentielle

Opposer la culture et la stratégie est une vision réductrice du fonctionnement des organisations. Comme le souligne @Roger Martin, la réussite stratégique ne repose pas uniquement sur des choix rationnels, mais aussi sur la capacité à comprendre, adapter et faire évoluer la culture d’entreprise.

Allons donc donc au-delà des décisions basées uniquement sur les données et cultivons une approche plus curieuse et imaginative. Ce n’est qu’en alignant stratégie et culture que les entreprises pourront véritablement se transformer et prospérer dans un monde en perpétuel changement.

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La culture d’entreprise : angle mort de(s) dirigeants ?

 

Un grand merci à Michaël V. Dandrieux pour le partage de cette étude de Heidrick & Struggle sur les sources de préoccupations des dirigeants d’entreprise et sur leur confiance  en la capacité de leur entreprise à y faire face.

La culture qui trouve difficilement place dans ces préoccupations.

J’ai tout comme Michaël V Dandrieux le regard attiré par le thème de la culture d’entreprise tant par le niveau de préoccupation que suscite la création ou le maintien d’une solide culture d’entreprise (26%) que par la confiance en la capacité d’y faire face (56 %).

La confrontation de déclarations qui interpellent.

Que 46 % des dirigeants se disent non confiants dans la capacité de leur entreprise à créer ou maintenir une solide culture d’entreprise alors que cette création ou ce maintien n’occupe que 26% des préoccupations de ces mêmes dirigeants est fortement révélateur et préoccupant.

  • Révélateur, il pointe le désintérêt de ces dirigeants pour cet atout stratégique qu’est la culture d’entreprise.
  • Préoccupant, il pointe que, alors que cette ressource est fondamentalement celle qui doit porter la stratégie de l’entreprise et lui permettre de la mettre en œuvre, bien peu d’entreprises s’apprêtent à pouvoir faire face, faute d’une culture adaptées, aux préoccupations principales de leurs dirigeants : volatilités économique (56%) et géopolitique (44%) et Perturbation de la dynamique de marché (37%)

Un constat identique peut être dressé en ce qui concerne les recrutements.

L’on peut de la même façon s’étonner du niveau déclaré des préoccupations en matière de recrutement (23%) quand on lit à longueur d’articles que plus de la moitié des entreprises peinent à recruter. Mais, là encore, que 53% de ces dirigeants disent leur non confiance dans la capacité de leur entreprise à y faire face, nous ramène à la réalité.

Un rapprochement éclairant entre ces deux séries de chiffres concernant la culture et les recrutements.

Michaël V. Dandrieux s’attache à rapprocher les item Culture d’entreprise et IA et en tire une analyse intéressante.

Pour ma part, je m’attacherai à rapprocher les deux thèmes « Culture d’entreprise » et « Recrutement », tant ces deux thèmes se font face deux à deux et aident à faire parler les chiffres.

Le recrutement malade de la crise de la culture d’entreprise.

Ne pas l’admettre revient à se cacher le fait que les difficultés de recrutement sont le symptôme et la conséquence de la crise de culture d’entreprise que (certains) dirigeants se refusent à voir.

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L’engagement au travail : Clé de la réussite entrepreneuriale.

 

 

L’Engagement au Cœur du Management

Je lis avec grand plaisir ce texte de @Jean-Louis Galano et remercie son auteur pour sa clarté et sa pertinence. La question de l’engagement au travail est (ou devrait être) au cœur du discours et surtout des pratiques du management. Les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des attentes véritables exigences (jusque-là largement tues) de leurs collaborateurs ou encore davantage de celles et ceux qu’elles cherchent, souvent en vain, à attirer comme collaborateurs.

Les Attentes des Collaborateurs

Comment leur demander de s’engager alors même que ces entreprises ont le plus grand mal à tout simplement les « engager ». Définir comme @Jean-Louis Galano l’engagement des collaborateurs par le fait qu’ils vont au-delà de ce qui est attendu d’eux peut paraître surréaliste dans un tel contexte.

Définir l’Engagement par les Initiatives

Il y trouve en fait toute sa pertinence lorsque l’auteur propose de définir cet engagement (d’un individu et d’un collectif) comme la somme des initiatives alignées avec les finalités de l’entreprise prises par cet individu et ce collectif. Tout tient dans l’initiatives (largement demandées par les candidats et collaborateurs) et dans la validation de ces initiatives au regard des objectifs de l’entreprise.

Le Désir d’Être Acteur

L’engagement ressort avant tout d’une envie, d’un désir d’être acteur et de contribuer. Une envie et un désir d’être acteur et non seulement un exécutant. Une envie et un désir d’apporter sa propre contribution. Telle est précisément la demande et l’attente, notamment mais pas seulement, des jeunes générations.

Un Management Facilitateur et Intégrateur

Aussi, prendre la mesure de cet engagement est prendre la mesure de la participation du (des) collaborateur(s) à l’aventure entrepreneuriale de l’entreprise en tant que co-entrepreneur et non en simple exécutant. Il y a faut un management porteur et facilitateur d’une telle démarche de participation et un système de suivi et de reconnaissance de cette contribution et des initiatives qui les portent.

Outils et Systèmes pour l’Engagement

La clé de voûte d’une telle démarche est de donner les moyens au collaborateur qui en a l’initiative et au manager qui validera cette initiative de s’assurer de la réelle contribution de cette proposition à la stratégie de l’entreprise. Il y faut un préalable évident : l’existence au niveau de l’entreprise et du département d’une vision, d’une ambition et d’une stratégie clairement définies, communiquées et partagées par les équipes. Cette condition tombe sous le sens mais est-elle toujours vérifiée, alors même qu’elle est un préalable incontournable ?

Une telle démarche doit être portée par des systèmes et des outils. Ces systèmes et outils existent. Je ne saurais pour ma part que recommander, entre autres, la démarche et les outils développés par QiBud, cette entreprise genevoise qui s’est dédiée avec un grand professionnalisme et engagement à la diffusion de ce pilotage des initiatives contributives.

Engagez vous ! (R)Engagez les !

Réengageons nos collaborateurs et candidats qui tous ne demandent qu’à s’engager si on leur en donne les moyens et la direction.

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Vers une Science de l’Action Efficiente : Redéfinir l’Organisation

La quête d’un nom

Jean-Philippe Bouilloud et Ghislain Deslandes s’interrogent dans leur article « De quoi notre métier est-il le nom ? » Perspectives pour un débat »  sur le nom qu’il conviendrait de donner à la recherche en gestion. L’article est une invitation à la discussion et je remercie ses deux auteurs de nous l’avoir lancée. La question mérite d’être posée et a tout son sens. Les auteurs, au terme d’une analyse argumentée, aboutissent au terme d’ « Organologie » comme proposition de nom. Ce terme a en effet le mérite de centrer le domaine de recherche à celui des organisations.

L’Organologie : une proposition pertinente mais incomplète

Cette interpellation convoque une série de questions auxquelles j’ai été moi-même confronté en plusieurs occasions, à la fois en tant que conseil en « organisation » que de praticien en tant que directeur de l’Organisation d’un grand établissement bancaire et d’enseignant.

J’ai, en son temps, eu la responsabilité de créer une direction de l’organisation dans un grand établissement bancaire et il m’a fallu nommer cette direction. Comme à l’occasion de tout baptême d’une … organisation, le nom à lui donner pour avoir un sens et du sens doit refléter le sens de la mission que cette organisation doit remplir. Elle ne peut et donc ne doit se faire qu’une fois cette mission clairement posée et définie.

L’Action et l’Efficience : au cœur de la gestion

Dans mon cas, il était clair que la finalité que je voulais donner (en accord étroit avec son Directeur Général) à cette direction était celle d‘un support à l’action et à l’efficience des acteurs.

A tel point que, au moment de la baptiser, j’ai un moment pensé à « Direction de la Logistique » qui rendait bien pour moi sa mise au service de la réussite de l’action. J’ai finalement opté pour « Direction de la Logistique et de l’Organisation ». Un tel ordre me permettait d’éviter « Direction de l’Organisation et de la Logistique » qui aurait donné les initiales DOL de funeste résonance.

L’Organisation c’est l’art de l’Organisation. Qui pourrait le démentir ?

La question s’est reposée lorsque j’ai dû intituler un de mes enseignements officiellement labellisé « Organisation du travail », J’ai tenu à officieusement le présenter à mes étudiants comme un cours … d’entrepreneuriat. Ce qu’il était de fait. Et cela non pour me hausser du col mais bien pour nommer du bon nom la finalité de ce cours.

Toute action est une entreprise et l’organisation a pour finalité d’assurer au mieux le bon aboutissement de l’action. Le fait que lorsque vous cherchez à faire comprendre ce qu’est l’organisation (la discipline) vous vous entendez dire « l’organisation c’est l’art de l’organisation », vous avez vite compris que la polysémie c’est beau comme la polyphonie dans un chant corse mais que, en terme pédagogique, cela ne vous mène pas bien loin.

L’Actionologie : une nouvelle perspective

Aussi je suis intimement convaincu que la science de gestion n’a pas (et ne doit pas) être conduit aux fonts baptismaux par son parrain «  l’Organisation ». Et c’est un conseil, un dirigeant et un enseignant en … organisation pendant plus de 35 ans qui vous le dit !

Alors oui Organisation lorsque j’écris ton nom je t’inscris sous un autre nom et c’est bien autour des dénominations d’ «Entrepreneuriat » et d’Action » que je recherche ton nom.

Une organisation a mission, dans son sens premier d’organe, d’assurer dans ses meilleurs conditions la fonction qu’elle a pour raison d’être d’assurer. La finalité de l’organisation et de la gestion est l’efficience de l’action. Aussi, selon moi, ce n’est pas l’organisation qui est, et doit être au centre des sciences de gestion mais bien l’action et son efficience.

La Praxéologie : une approche théorique et philosophique

Le nom propre à la science de l’action est la Praxéologie. Ce n’est pas un nom à porter si l’on ne veut pas se faire moquer dans la cour de récréation par ses petits camarades qui eux ont des noms reconnus comme Sociologie, Management, Psychologie, Philosophie, …. Et cela d’autant moins qu’il est souvent associé à l’école autrichienne d’économie, et notamment aux travaux de Ludwig von Mises, souvent décriés comme une approche théorique et philosophique plutôt qu’une science empirique.

Vers une Science de l’action efficace

Aussi la recherche du nom devrait selon moi porter non sur un dérivé de l’Organisation mais bien de l’Action voire de l’Entrepreneuriat.

Alors pourquoi pas « Actionologie » ? Ce n’est pas très beau mais pas moins que « Organologie » mais qui respecte en tous points la grille d’analyse et le cahier des charges posé et appliqué par les auteurs de l’article et qui les ont conduit au terme d’ « Organologie ». (entre autres sa possible traduction et compréhension aisée dans d’autres langues et son caractère « auto »porteur de sens.). La seule différence (mais elle est de taille selon moi) porte au final sur la clé de voute de cette recherche qui est bien selon moi l’efficience de l’action. Ce terme a l’avantage de ne pas privilégier une discipline mais bien la recherche d’une finalité.

Une Actionologie qui au final, bon prince, fait sa place à l’Organologie

Je viens d’avoir le plaisir de commenter un article intéressant de Frank Kumli « A Designer, an Ecologist and an Entrepreneur Walk into a Bar: How Different Disciplines See, Think and Act! …. ». j’ai intitulé ce court article « La complémentarité des disciplines ; une clé pour comprendre et changer le monde monde » et l’ai sous titré « Comprendre le réel pour mieux le changer ».

En écho à ce que j’écris dans cet article je devrais reconnaître que l’Actionologie pour laquelle je milite intégre de multiple disciplines parmi lesquelles je dois bien reconnaître une place à … l’Organologie. Mais la question posée par l’article de Jean-Philippe Bouilloud et Ghislain Deslandes est de savoir comment nommer les sciences de gestion. L’Actionologie selon moi est l’appellation qui recouvre l’ensemble des disciplines du domaine de l’efficience de l’action bien davantage que l’ »organisation » qui n’en n’est qu’un des instruments parmi tant d’autres.

A qui la parole ?

La discussion  a été ouverte fort à propos par Jean-Philippe Bouilloud et Ghislain Deslandes que je remercie vivement pour cet article. Elle reste ouverte à qui veut s’en emparer. Je passe le bâton de parole à qui veut le prendre. Bien cordialement, Louis.

 

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Entreprendre son Projet de Carrière et de Vie

Colin Shaw et Ray Hamilton nous listent dans un podcast les leçons qu’ils tirent de leur expérience en matière de gestion de carrière. Quel plaisir que d’écouter ce podcast et de constater une fois de plus la convergence de ces conseils avec ceux qui s’appliquent ou devraient s’appliquer à toute entreprise.

Un grand merci à Colin Shaw et à Ray Hamilton pour ces « 10 career lessons » qu’ils nous offrent généreusement.

Des Recommandations Essentielles et Engageantes

En synthèse, j’en retiens, pour les partager, ces recommandations :

  • Une connaissance précise de soi (avec une claire conscience de ses domaines d’excellence) et de celui ou celle que l’on veut devenir.
  • Une vision à long terme, un plan pour la réaliser, des étapes en chemin.
  • Un alignement constant de ses actions sur ses valeurs.
  • Une détermination à délivrer. Un engagement sur une promesse et un effort constant pour la respecter et la délivrer en toute initiative.
  • Un acteur de confiance dont la réputation (la « marque ») est construite sur une action intègre et sur la délivrance du résultat promis.
  • Une détermination à faire de toutes circonstances et de chacune des étapes du chemin, favorables ou défavorables, une opportunité.

Une Application Universelle

Que de préconisations que l’on aimerait voir respectées par la majorité des acteurs mais aussi par une majorité d’entreprises pour le plus grand bien de tous!

Elles sont en fait, mais c’est fondamental, le rappel qu’il n’y a (ou ne devrait pas y avoir) de différence entre le pilotage d’une carrière et celui d’une entreprise.

Comment s’en étonner puisque dans les deux cas il s’agit de piloter le projet de son « entreprise » (celle de sa contribution personnelle tout comme celle du projet entrepreneurial de l’entreprise).

Une Conviction Profonde

Voilà qui rejoint une de mes convictions profondes. Elle me fait vérifier à chaque fois que j’étudie voire préconise un concept ou une pratique en matière de stratégie, d’organisation et de management qu’il vaut tant à titre personnel d’un individu que d’une entreprise. C’est là un test de « solidité » qui ne trompe pas.

En Conclusion

Ce n’est pas être carriériste que de piloter sa carrière. C’est au contraire être un bon entrepreneur. Celui de son projet professionnel et au final de son projet de vie, au mieux de la contribution que nous apportons à la Société.

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