Catégorie : Entreprendre

Vous peaufinez votre Vision ? Vous élaborez votre Projet ? Vous finalisez votre désir d’entreprendre ?
Partageons nos points de vue.

Des « Données aberrantes » aux Signaux faibles : Quand l’atypique devient précurseur.

En lisant ce post de Matthias Mueller, « Do you pay attention to outliers? » je  découvre (et apprends) ce terme anglais “outlier”, désignant une donnée hors norme, atypique, très éloignée du reste. Ce concept m’a immédiatement interpellé : dans quelle mesure un outlier peut-il être rapproché de la notion de signal faible, cet indice discret annonciateur d’un futur en gestation ? Et si cette exception contenait, en creux, le futur en train de se dessiner ?

Toute donnée aberrante n’est pas la promesse d’une tendance émergente.

Matthias Mueller cite Roger Martin, pour qui « Outliers are windows on the future ». Une affirmation forte, reprise plus loin : « The future is revealed in the outliers that will become the mean someday ». Mais ce rapprochement, aussi séduisant soit-il, ne va pas de soi. Il soulève une question cruciale : qu’est-ce qui fait qu’une donnée atypique cesse d’être une simple exception pour devenir un signal annonciateur d’une tendance émergente ?

Seul le futur validera une donnée aberrante en signal faible qu’il fallait écouter.

Le problème est qu’on ne peut identifier un outlier comme signal faible qu’a posteriori : c’est le présent, devenu observable, qui valide rétroactivement l’intuition. Ce qui distingue un véritable signal faible d’un simple écart statistique, ce n’est donc pas son caractère aberrant, mais sa capacité à s’inscrire dans une pré-continuité encore invisible — un motif embryonnaire, un frémissement de pattern.

Quand plusieurs points dessinent une droite ils ne sont plus aberrants.

Dire que « It’s the outliers that help us imagine what could be » n’a de valeur que si l’on est capable de discerner dans l’anomalie un germe de régularité à venir. Ce discernement n’est ni automatique ni évident : il exige une lecture sensible, contextuelle, souvent contre-intuitive. Autrement dit, tous les outliers ne sont pas des signaux faibles. Mais certains le deviennent — quand ils résonnent avec un futur possible et qu’ils en dessinent un pattern possible.

L’exception comme écho du futur.

C’est ici que se situe le vrai enjeu : non pas confondre l’exception avec la promesse, mais apprendre à écouter ce que l’exception murmure du monde en train de naître. Ce qu’elle révèle du monde en gestation. Non pour céder à chaque étrangeté, mais pour mieux discerner ce qui, dans l’anomalie, vibre avec un futur possible.

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Pour des futurs pluriels et partagés

Et si l’avenir n’était pas à prédire, mais à pratiquer ?

C’est la proposition du National Futures Initiative, portée par The Australian Centre for Social Innovation (TACSI), d’une démarche ambitieuse pour penser les transformations à venir autrement : collectives, connectées, ouvertes à la diversité des savoirs et des vécus et conjuguées au présent.

Des actions concrètes et distribuées

Ce futur ne reste pas un idéal abstrait, mais prend forme dans des systèmes d’actions coordonnées, même minimales, qui rendent possible la transition. Il s’appuie sur la diversité des savoirs — autochtones, vécus, scientifiques — et repose sur l’entrelacement des multiples façons de connaître, loin d’une logique monoculturelle ou occidentalo-centrée.

Un futur « juste » co-construit et inclusif

Cette étude redéfinit la manière dont nous imaginons et construisons un futur plus juste au sens d’un futur qui reposesur la reconnaissance et l’entrelacement des multiples façons de connaître, plutôt que sur une logique monoculturelle, technocratique ou occidentalo-centrée.

Dans le document « Practices for Realising Just Futures », un futur plus juste n’est pas défini par une formule unique ou figée, mais plutôt par une intention et une démarche structurelle et éthique. Il est centré sur la justice sociale, l’inclusion, la diversité des savoirs et la transformation des systèmes inéquitables. Voici les éléments clés qui permettent de comprendre cette définition implicite mais cohérente :

L’inclusion au cœur du processus

L’inclusion est au cœur de la méthode : les processus socialement justes recentrent les savoirs et les voix souvent exclus, comme celles des peuples autochtones, des savoirs vécus ou des jeunes générations. Le « juste » est ici procédural autant que substantiel : il s’agit de qui participe, comment, et selon quels savoirs.

Transformer les systèmes et les rapports de pouvoir

Un futur juste est un horizon vers lequel on agit concrètement, avec la volonté de transformer les rapports de pouvoir et les systèmes inégalitaires. Il intègre les enjeux générationnels et écologiques dans une écologie relationnelle et intergénérationnelle, incluant les générations futures, les systèmes vivants et les formes de vie non humaines.

Trois clés pour agir dès maintenant

  1. Des systèmes minimaux viables : initier le changement sans attendre des conditions idéales.
  2. Des savoirs entremêlés : croiser connaissances ancestrales, vécues et scientifiques pour ouvrir l’imaginaire.
  3. Des expériences fractales : tisser des liens concrets entre petits gestes et grandes visions.

Un héritage humaniste réinventé

Cette démarche fait, pour moi, écho à la prospective à la française de Gaston Berger, qui invitait à « regarder loin, large, profond et humainement ». TACSI prolonge cet esprit en y intégrant la diversité des savoirs, les enjeux de justice et la participation profonde, passant d’une vision éclairée à une co-construction décentrée des futurs possibles.

Question clé pour tout acteur du changement

Comment faire de la diversité des récits et des points de vue un moteur pour penser demain autrement ? À lire : “Practices for Realising Just Futures”

Agir se conjugue au présent

Imaginer l’avenir n’est pas un exercice solitaire, mais un projet collectif et inclusif. Chacun peut être acteur de cette transformation, en s’ouvrant à la diversité des savoirs, en incluant les voix souvent oubliées, en agissant concrètement, même à petite échelle. Osons ensemble co-construire des futurs justes et inclusifs — le temps d’agir est maintenant.

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Travailler demain : réparer le lien, repenser le pacte.

 

Le travail, un équilibre qui se fissure

Que le travail soit transformé par les évolutions du monde ne fait aucun doute. Le fait que l’OIT reconnaisse que le métier d’inspecteur du travail – même s’il n’est pas encore officiellement classé comme une « profession à risque » – comporte des dangers inhérents, constitue un signal faible, mais de plus en plus audible, de cette transformation profonde du travail lui-même. À l’image du bois qui, sous l’effet des variations de son environnement, se dilate ou se contracte, modifiant sa forme au point de fragiliser l’ensemble de la structure à laquelle il appartient, le travail, en « travaillant », peut lui aussi ébranler les équilibres établis.

Le travail est aujourd’hui le moteur de nos sociétés. Il les alimente, les organise, les structure. En repensant le travail, c’est donc l’ensemble du modèle social qu’il faut repenser : quelle nature pour ce nouveau moteur ? Quelle énergie pour l’alimenter ?

La disparition du travail : mythe ou horizon ?

L’argument revient souvent : la technologie ferait disparaître les tâches les plus pénibles, les moins qualifiées. Peut-être. Mais que deviendront ceux qui n’auront plus leur place dans un marché du travail réorganisé ? Peut-on vraiment bâtir une société du loisir et du temps libre… sans revenu pour ceux qui ne travailleront plus ? Tout le débat porte alors sur la pertinence d’un revenu universel et sur la recomposition fondamentale de notre modèle social : Signal faible brandi par les hérauts de la tech américaine, promoteurs prométhéens d’une reconfiguration totale e nos sociétés occidentales …

Interroger les certitudes dominantes

        Des signaux à l’œuvre aujourd’hui

Pour ma part, je me garderai bien de prédire l’avenir du travail. Trop d’études se sont aventurées à cet exercice pour finir oubliées, et leurs projections démenties.

Et pourtant, certains signaux – faibles ou insistants – méritent d’être observés. Ils jalonnent les discours sur le travail de demain. Mais prenons garde : ces signaux ne sont jamais des certitudes. Ce sont des paris, des projections fragiles sur un futur inconnu, souvent déconcertant — au sens premier du mot de qui déjoue l’avis commun.

La prudence et la modestie sont donc de rigueur. Reste qu’un consensus s’est formé autour de quelques idées reçues, aujourd’hui largement partagées, que l’on pourrait qualifier de perceptions dominantes :

  • L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle devient une exigence centrale.

  • L’automatisation et l’intelligence artificielle menacent massivement l’emploi.

  • Le salariat serait en voie de disparition, supplanté par l’économie du freelance.

  • La quête de sens est au cœur de l’engagement professionnel des jeunes générations

  • Le marché du travail se polarise entre emplois très qualifiés et précarité croissante.

  • Le télétravail s’impose comme une nouvelle norme dans la quête revendiquée d’autonomie

Ces affirmations, aussi répandues soient-elles, masquent souvent des angles morts. Les interroger devient nécessaire si l’on veut dépasser le commentaire pour entrer dans une véritable analyse prospective.

  Douter des évidences pour mieux comprendre

Prenons quelques exemples :

  • L’automatisation détruira-t-elle vraiment l’emploi ou va-t-elle surtout le transformer ?

  • Le modèle freelance, si vanté pour sa flexibilité, n’est-il pas fragile et vulnérable ?

  • Le télétravail s’adresse-t-il vraiment à tous ou consacre-t-il de nouvelles inégalités ?

  • La quête de sens est-elle une rupture générationnelle ou une recomposition plus large du rapport au travail ?

  • La polarisation du marché est bien réelle, mais varie fortement selon les territoires, les politiques publiques, les secteurs…

Ces nuances, rarement intégrées aux récits dominants, invitent à formuler une grille de lecture plus fertile.

  Changer de perspective

Quelques convictions peuvent déjà nous guider :

  • La technologie n’est pas un destin, mais un espace de choix politiques. Elle n’impose rien : elle rend possible.

  • Le travail reste un lieu de lien social, de reconnaissance, de stabilité — des dimensions souvent absentes des discours disruptifs.

  • Les aspirations à l’autonomie, à la justice et au sens ne sont pas marginales. Elles façonnent en profondeur les nouvelles attentes.

  • Les transitions écologique, démographique et territoriale auront autant d’impact que la technologie sur la recomposition du travail.

Deux signaux faibles qui deviennent forts

Deux évolutions, longtemps perçues comme marginales, sont, selon moi, aujourd’hui au cœur du débat :

  1. La quête de sens dans le travail.

  2. La revendication d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

Elles révèlent un divorce grandissant entre l’individu et l’entreprise. Un divorce symbolique, mais profond, qui menace la cohésion sociale. À l’image d’un couple qui ne partage plus le même lit, ces deux partenaires – l’humain et l’organisation – semblent parfois vivre ensemble par habitude, mais sans se parler. Le divorce se profile à l’horizon.

 L’entreprise désorientée face aux attentes individuelles

Ce divorce se manifeste dans le désarroi croissant des managers. Beaucoup ne comprennent plus les attentes de leurs jeunes collaborateurs. Ces derniers remettent en cause les anciens codes de la vie collective en entreprise, transforment leurs désirs en droits, sans toujours assumer les devoirs correspondants.

Le travail est devenu un bien de consommation, que l’on compare, que l’on quitte, que l’on ajuste à ses envies. Comment s’en étonner ? Tout dans notre société célèbre l’individualisme et magnifie la consommation. Le travail est désormais pensé après les loisirs, qui occupent la première place dans la hiérarchie des priorités.

A l’opposé, forts de leurs attentes, portées par les évolutions sociétales majeures, les plus jeunes collaborateurs ne comprennent plus (au sens premier du mot com-prendre) les attentes et contraintes de leurs (potentiels) employeurs. Lorsque chacune des parties ne comprend plus l’autre, il devient difficile de s’entendre …

 Une fracture générationnelle qui devient sociétale

Ce qui apparaissait hier comme un signal faible chez les jeunes générations devient aujourd’hui un symptôme généralisé. Le rapport au travail évolue dans toutes les tranches d’âge. Il ne s’agit plus seulement de comprendre les jeunes, mais de décrypter une transformation plus large, plus lente, mais irréversible et de les intégrer tant pour les entreprises que pour les individus.

 Le contrat social s’effrite

Que peut faire l’entrepreneur face à cette transformation ? À défaut de pouvoir répondre à ces attentes multiples, certains se tournent vers des solutions qui actent la fin du salariat : recours aux indépendants, généralisation des plateformes, sous-traitance à outrance.

C’est le contrat de travail, fondement du contrat social, qui vacille. On assiste à la prolétarisation de l’indépendant, isolé face à une entreprise devenue simple mandataire. Et dans ce processus, c’est aussi le projet collectif de l’entreprise qui perd son sens.

Entreprise et individu : refonder le pacte. Travailler autrement pour vivre ensemble

Il convient d’envisager les points de vue des deux parties prenantes au « contrat » de travail.

1. Quelles pistes pour l’entrepreneur confronté aux mutations du rapport au travail et aux attentes émergentes des individus ?

  • Refonder le contrat de travail comme contrat de sens : un contrat d’engagement réciproque : non seulement une rémunération contre du temps mais une contribution à un projet commun.

  • Revaloriser le collectif dans une société individualiste : refaire de l’entreprise un lieu de lien, de coopération, d’appartenance.

  • Donner de l’autonomie … mais cadrée : offrir des marges de manœuvre tout en posant des repères clairs et en offrant des parcours de montée en autonomie selon les profils.

  • Miser sur la formation et l’évolutivité : en construisant une culture d’entreprise apprenante et mobile.

  • Repenser les formes de reconnaissance : une culture de feedback régulier, valorisation des initiatives et des réussites d’équipes

  • Offrir une flexibilité responsable : adapter les conditions de travail sans sacrifier le collectif en gardant des rituels d’équipe pour garder du lien.

  • Explorer de nouveaux modèles entrepreneuriaux : tester ou s’inspirer de modèles alternatifs, plus horizontaux, participatifs ou hybrides.

2. Quelles pistes d’évolution pour l’individu dans son rapport au travail ?

Mais sachant que la transformation du travail ne peut être unilatérale, les individus (à savoir chacun de nous) eux aussi doivent ajuster leur posture, dépasser une logique de simple revendication, et réinvestir leur part dans le contrat social du travail.

Passer de la revendication au dialogue : de la logique de « je veux » à celle de « Comment construisons nous ensemble ».

  • Assumer une responsabilité individuelle dans le collectif : reprendre conscience que le collectif a besoin de l’engagement de chacun.

  • Redéfinir le sens par la contribution, pas uniquement par la satisfaction ou par l’intérêt personnel.

  • Adopter une posture d’apprenant continu : voir le changement comme une opportunité de croissance pas comme une menace.

  • Réintroduire la notion de devoir dans le rapport au travail :  conjuguer exigence et contribution.

  • Sortir du rapport consumériste au travail : le travail est un terrain de croissance et une part de son identité sociale, pas un objet de consommation.

Bâtir un nouveau sens commun

Travailler demain, c’est construire un nouveau pacte social. Ce pacte ne se décrète pas. Il se co-construit, par des entreprises qui osent se transformer et par des individus qui acceptent de grandir dans leur rapport au travail. La clé, ce n’est pas le confort des droits, mais l’exigence partagée de la réciprocité.

La réflexion sur l’avenir du travail est inséparable de la question de l’avenir de notre société. Ce n’est pas un débat de spécialistes ou de prospectivistes : c’est une question politique, culturelle, existentielle.

Il ne s’agit pas de choisir entre salariat et freelance, entre présentiel et télétravail, entre automatisation et humanité. Il s’agit de retrouver du sens commun, de remettre le travail au service du projet collectif, de faire en sorte que le « nous » fasse encore société.

Et si nous faisions du travail un espace de lien et non de fracture ? Employeurs, salariés, citoyens : reprenons le dialogue. Le travail est notre affaire à tous.

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Repenser la concurrence, libérer la valeur.

Redéfinir la concurrence : une question de perspective

L’article de Matthias Mueller propose un point de vue intéressant et dérangeant, qui remet en question nos habitudes stratégiques. Il s’inspire des idées développées en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur best-seller Blue Ocean Strategy, devenu une référence dans les écoles de commerce et les entreprises.

Pour ma part, cette lecture m’amène à réfléchir à la notion de compétition et à celle de son sous-jacent : la notion de concurrent. La définition de « concurrent » est intéressante. Sont concurrents deux acteurs qui visent le même résultat. La question devient alors : quel est exactement ce résultat visé ? C’est cette définition de l’objectif qui oriente la stratégie.

Sortir du jeu de la rivalité

Une des idées forces de Blue Ocean est l’accent mis sur l’innovation de valeur, le moteur, selon ses auteurs, d’une croissance durable. Toute entreprise doit, par définition et saine intelligence, se soucier, en permanence et prioritairement, de la valeur délivrée au client. La concurrence ne devient une contrainte qu’à proportion du niveau de saturation et de maturité du marché sur lequel elle intervient.

Désir mimétique : un autre visage de la concurrence

La critique faite par Matthias Mueller du suivisme des entreprises dans la concurrence qu’elles se font me fait subitement penser à son pendant : celle qui existe chez les consommateurs. René Girard dans son livre « Mensonge romantique et vérité romanesque » (1961) expose sa théorie du désir mimétique : Nous ne désirons pas spontanément les objets ou les personnes. Nous désirons ce que désire un « modèle », un autre individu que nous imitons souvent inconsciemment.

Une double rivalité : entreprises et individus

Girard décrit ainsi une dynamique triangulaire : Soi – Modèle – Objet. C’est dans cette configuration que naît la rivalité : plusieurs individus convoitent le même objet parce qu’ils imitent le même modèle.

Deux formes de concurrence, un même mécanisme

Nous sommes donc face à deux systèmes de concurrence :

  • Celui des entreprises, en lutte pour capter l’attention des clients,

  • Et celui des individus, en lutte pour accéder aux objets valorisés par leurs pairs.

Les entreprises se battent non seulement pour proposer une valeur, mais aussi pour créer et entretenir le désir de leurs produits dans l’esprit des consommateurs.

Nous nous trouvons alors en présence de deux systèmes de concurrence : celle des entreprises et celle des individus : les entreprises luttant pour faire en sorte que le plus grand nombre de leurs clients potentiels se « battent » pour acheter leurs produits.

Créer la valeur… ou créer le besoin ?

Cela soulève une question essentielle :

Quelle est la nature de la valeur promise par l’entreprise  et qui lui permet de prospérer sur un marché non encore mature, ou de se démarquer en quittant un marché saturé par l’offre d’une autre valeur ? Est-ce une réponse réelle à un besoin non satisfait ? Ou une valeur artificiellement construite, rendue désirable par le marketing et les mécanismes mimétiques ?

La frontière entre innovation utile et désir mimétique devient floue. Et c’est justement là que réside le piège : croire innover, alors qu’on ne fait que reproduire les logiques concurrentielles sous une autre forme.

Réorienter notre stratégie

Repenser la concurrence, c’est aussi repenser la finalité de l’entreprise. Créer de la valeur ne devrait pas signifier alimenter des désirs imités, mais répondre à des besoins authentiques, porteurs de sens. La croissance durable passera par des stratégies qui ne cherchent pas simplement à se différencier, mais à avoir un impact véritable.

Et vous, votre stratégie vise-t-elle un marché saturé ou une vraie création de valeur ? Est-elle guidée par la logique du mimétisme ou par une intention claire de transformation ?


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Relire les classiques du management : un miroir pour notre impuissance

Un constat partagé sur le management

Dans cette vidéo, Christophe Genoud fait le constat que, « faute d’avoir les bases en sciences sociales, quand on veut faire du management c’est compliqué de comprendre ce qui se passe dans nos organisations et compliqué d’avoir un esprit critique » qui permette de décider et d’agir avec pertinence. Nous partageons ce constat. Ces bases en sociologie, en sciences politiques, en anthropologie, … se trouvent dans nombre de livres des années 50 qui trahissent vos cheveux blancs quand vous les citez ou invitez à s’y reporter (« Has been »).

 Relire les classiques : une expérience troublante

J’ai deux remarques qui me viennent à l’esprit en partageant ce même constat et ce même regret. Je relis aujourd’hui (et pour certains je les lis aujourd’hui faute de les avoir lus à l’époque) quelques livres parus à l’époque de mes études (c’est vous dire s’ils sont blancs mes cheveux 😉) fin des années 70. Et leur lecture me coupe toute envie d’écrire quoi que ce soit aujourd’hui. En lisant par exemple « L’entreprise du 3ème type » de Georges Archier et Hervé Sérieyx (1984), je me vois écrire avec les mêmes mots ce dont je suis convaincu des pratiques nécessaires aujourd’hui en termes d’organisation et de management.

 Pourquoi écrire encore ?

Pourquoi écrire ces lignes pour que dans 50 ans, si d’aventure quelqu’un venait à les, fasse le même constat que moi quant à ces textes écrits il y a 40 ou 50 ans ? En fait, plutôt que de répéter, avec moins de talent, les mêmes messages, j’en viens à me dire qu’il est plus important aujourd’hui de se concentrer sur les raisons qui ont fait que ces écrits n’ont pas produit leurs effets.

 Des alertes ignorées depuis 50 ans

Cela est vrai du rapport Meadows « Halte à la croissance » (1972), des écrits de Jacques Ellul sur Le Système technicien (1977), tout autant que de « L’entreprise du 3ème type »  d’ Archer et Serieyx (1984) ou de L’Imprécateur (René-Victor Pilhes, 1974) qui eut tant de succès à sa parution.

 Le changement de paradigme introuvable

Pour que tous ces textes produisent leurs effets, il y faut un changement de paradigme dans les esprits. Or celui-ci n’a pas eu lieu. Il est frappant de constater le grand renfermement actuel de tous et de chacun sur son individualité, dans cette période de grande incertitude et de perte de repères — une période où le faux devient vrai du seul fait qu’il est proféré à grand coup de communication pour ensuite être démenti avec le même aplomb par les plus puissants.

 Comprendre pourquoi nous échouons à changer

Dans un récent échange, Philippe Lukacs me faisait valoir les études montrant la difficulté pour des scientifiques de changer de paradigme. Il me faisait valoir les conditions nécessaires à ce changement. Il ne se produit qu’à la faveur d’un paradigme qui leur offre une vision simplifiée et plus facilement appréhendable de la réalité. Si ce changement est si difficile pour des scientifiques, comment s’étonner qu’il soit quasi impossible pour chacun des simples quidams que nous sommes ?

 Revisiter sans avoir visité ?

Je suis frappé qu’aujourd’hui on ne visite plus, mais qu’on revisite. Or, le terme à son sens premier sous-entendrait que l’on a déjà visité avant de revisiter. Cela me fait penser à tous ceux qui disent d’un air inspiré : « Je suis en train de relire Proust », ce qu’il faut bien souvent traduire par le fait qu’ils ne l’ont jamais lu — pas plus hier que maintenant !

 Une envie d’y croire encore

Alors oui, je suis prêt à aller au-delà de ma réticence. Combien j’aimerais entendre dire de nos influenceurs et penseurs d’aujourd’hui qu’ils revisitent ces bases et les promeuvent, comme le font tous ceux qui revisitent d’un air inspiré la recette … du pain perdu 😉

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Devenir acteur de son propre sens.

Nous avons tous (jeunes ou moins jeunes, diplômés ou non) besoin de repères pour avancer. Les six conseils que Philippe Silberzahnadresse aux jeunes diplômés, dans un monde incertain s’ont précieux et valent plus largement. Mais, selon moi, il en manque un, fondamental qui en est le véritable préalable.

Commencer par soi : se connaître avec humilité et … ambition.

Avant tout, il est essentiel d’apprendre à se connaître avec humilité, réalisme… et ambition. Cette ambition n’est pas celle de réussir à tout prix, mais de savoir à quoi l’on veut contribuer, quel impact on souhaite avoir.

Par ambition j’entends celle de savoir à quoi et comment ce jeune (ou ce moins jeune) à envie de contribuer c’est-à-dire tout simplement et au sens propre du terme apporter son tribu à l’œuvre commune.  Voilà un conseil qui sent son patronage mais qui selon moi est essentiel à qui réclame à corps et à cri de trouver du sens

Donner plutôt que réclamer

Trop souvent, nous attendons de la société ou de notre entreprise qu’elle nous donne du sens. Or, ce sens ne se reçoit pas : il se construit, par notre propre engagement.

Donnons-nous l’effort de le chercher nous-même et non d’attendre en revendiquant qu’on nous le donne au risque sinon immanquablement de récriminer contre cette Société qui décidément ne nous le donne pas. Or ce sens c’est à chacun de nous de trouver le bon, celui qui nous convient non en pur consommateur mais bien en contributeur.

Passer du consommateur au contributeur

Cela suppose un changement de posture : ne plus être seulement celui qui attend et revendique, mais celui qui agit, propose, crée.

Une contribution qu’il nous revient de définir au mieux de nos appétences et compétences, en en acceptant les contraintes et les difficultés mais aussi en en recevant toute la gratification, celle d’exister (ex-ister : sortir de soi – en allant au devant des autres et des situations).

Cette contribution nous fait exister pleinement, dans la rencontre avec les autres et avec les situations.

Un conseil qui contient tous les autres

Ce travail sur soi et sur sa contribution est la clé qui donne toute sa portée aux six conseils de Philippe Silberzahn.

C’est à la lumière de ce premier conseil qu’ils trouvent toute leur résonnance et légitimité. A tel point que je veux y voir le seul que je donnerai à quiconque car il en rend possible l’effet en les contenant tous les six. Et cela pour des jeunes et des moins jeunes, qu’ils soient ou non diplômés.

Trouver du sens c’est agir

Si vous cherchez du sens, ne commencez pas par poser des questions aux autres, commencez par vous en poser à vous-même. Quelle est votre contribution ? Quelle œuvre commune avez-vous envie de rejoindre ? C’est à cette condition que les conseils deviennent moteurs. Alors : osez vous définir, osez contribuer.

Un grand merci à Philippe Silberzahnpour ce texte qui, comme bien souvent, nous encourage à aller plus loin dans notre propre réflexion.

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La Contribution, l’Assurance Vie de la Stratégie.

La stratégie ne vaut que par son exécution

Toute stratégie, tout aussi pertinente qu’elle soit pour adresser les ambitions et les réalités de l’entreprise et de son marché, ne se jugera qu’en fonction de la réalité de son déploiement.

Le Hoshin Kanri : une méthode d’alignement éprouvée

Gilles Ruffieux dans son post « From Abition to Result, at speed » nous rappelle les vertus prouvées du Hoshin Kanri (en japonais : déploiement de la stratégie), une méthode de management stratégique développée par Toyota. Elle vise à aligner les objectifs stratégiques d’une entreprise avec ses activités opérationnelles, en impliquant tous les niveaux hiérarchiques et en traduisant la vision stratégique en objectifs concrets pour chacun de ces niveaux.

Les conditions clés de réussite

Rappelons-en avec Gilles Ruffieux à la fois l’efficacité mais également les exigeantes conditions de sa réussite : une vision stratégique claire, une culture d’amélioration continue, un engagement fort du management, une volonté d’alignement transversal et l’absence de silos.

Une mise en œuvre exigeante mais bénéfique

Une efficacité obtenue au prix d’une mise en place qui peut être lourde et complexe, et comme telle exigeante en termes de temps, de formation et de pilotage.

La contribution comme moteur stratégique

Du commentaire de Gilles Ruffieux s Ruffieux et de la démarche de QiBud, qu’il a développée et qu’il déploie avec son équipe au sein de QIBud, le maître mot est : « La Contribution ». Et c’est la raison pour laquelle je ne manque jamais d’attirer l’attention sur leur approche.

Une approche incarnée : l’exemple de QiBud

Au cœur de la réussite de l’entreprise est – ou devrait être – la possibilité pour chacun des collaborateurs, quel que soit son niveau, de savoir en quoi l’action qu’il s’apprête à mener contribue à la stratégie de l’entreprise. Toute entreprise dont tant l’organisation que le fonctionnement et le système de management sont construits sur cette évidence et les rendent opérationnels, offre à sa vision une véritable assurance vie.

Pourquoi la contribution reste une évidence négligée

C’est bien l’ensemble du système de l’entreprise en lien avec son écosystème qui est concerné. En effet la question de la contribution se pose dans les mêmes termes pour la contribution de l’entreprise aux besoins et ambitions de chacune de ses principales parties prenante. Et cette évidence est également bien souvent oubliée à ce niveau.

Sortir du caporalisme et du silotage pour retrouver du sens

Il est étonnant de constater la difficulté de nombre de dirigeants à intégrer cette évidence. Faut-il y voir la difficulté de certains à s’ouvrir à la prise en compte de l’ensemble des niveaux de l’entreprise, tant verticaux qu’horizontaux, en luttant contre le caporalisme et le silotage ? À moins que cette difficulté ne résulte, dans bon nombre de cas, de l’absence de priorités stratégiques clairement définies, souvent tout simplement par manque de vision.

Redonner toute sa place à la contribution

QiBud, dont toute la logique est basée sur la contribution de chacun des acteurs de l’entreprise, rend cette contribution aisément et à tout moment visible et mesurable. Je rappelle que je n’ai aucun intérêt dans cette entreprise, dont je ne manque jamais de recommander la démarche et les outils – comme je le ferai avec plaisir pour toute autre offre contribuant à rendre évidente… cette évidence de la contribution.

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Construire un projet qui vous ressemble, vraiment.

Entreprendre est avant tout répondre à des questions qui vous engagent vous et votre avenir.

« Certes, je veux bien répondre, mais rappelez-moi quelle était la question ? » . Guillaume Guerra dans son post « La roue de la stratégie, 25 questions pour définir une vision claire » nous en offre une liste de questions comme un précieux viatique offert sur le chemin de l’entrepreneuriat.

Un projet global, bien au-delà de la stratégie qui ne doit en être que la résultante

Voilà des questions pertinentes qu’il y a bien lieu de se poser au moment de définir non seulement sa stratégie mais bien son projet entrepreneurial. La stratégie n’en étant qu’une des composantes certes importante mais qui ne trouve sa pertinence que si elle est en totale congruence avec l’ensemble des autres pièces du projet entrepreneurial.

26 composantes : un abécédaire du projet entrepreneurial

Chez RéSolutions, j’accompagne des entrepreneurs à travers un dossier structuré en 26 composantes. 26 pièces comme les 26 lettres de l’alphabet, qui leur permettent d’écrire leur propre histoire, en y apposant leur empreinte personnelle.

Cohérence, congruence et robustesse : les piliers d’un système vivant

L’enjeu, au-delà de répondre aux bonnes questions, c’est de s’assurer :

  • de la cohérence : que toutes les composantes du projet tirent dans le même sens,
  • de la congruence : que ce projet est aligné avec ce que l’entrepreneur est profondément,
  • et de la robustesse : cette capacité du système à résister, évoluer et tenir dans le temps.

Ce n’est pas un système figé, mais un organisme vivant, qui reflète à la fois une vision, une posture, et un engagement personnel.

Un système qui devient la Marque de l’entreprise et de son entrepreneur.

Et vous, où en êtes-vous ?

Et vous, où en êtes-vous dans cette exploration ?Quelles sont les questions qui vous animent aujourd’hui ? Je serais heureux d’échanger avec vous autour des 26 composantes du projet entrepreneurial.

Un grand merci à Marc Tirel pour le partage de ce post.

Contenu de l’article
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On ne se fait pas tout seul !

Le « self made leader », un mythe à déconstruire

Merci à Paolo Andreassi de nous poser cette question : « Le mythe du leader « self-made » : et si on arrêtait d’y croire ? « . Je partage pleinement son interrogation tout comme la réponse implicite qu’elle contient. J’ajouterai une preuve par l’absurde : un leader sans suiveurs n’est rien d’autre qu’un ermite dans le désert. Une façon de dire qu’aucune réussite ne peut se prétendre solitaire.

Airbnb et l’illusion de la création ex nihilo

Il m’a toujours paru surprenant qu’on célèbre des figures comme celles d’Airbnb, qui ne créent pas à partir de rien, mais capitalisent sur des structures sociales, économiques et territoriales existantes. Leur génie serait-il de savoir tirer profit d’un système qu’ils n’ont pas bâti ?

Le mythe du garage : séduisant mais trompeur

Cette histoire du génie surgissant d’un garage est séduisante. Mais, sans les routes, les maisons, les marchés, les utilisateurs… que vaudrait ce fameux garage ?

Un récit socialement délétère

Ce récit, en apparence inspirant, est en réalité lourd de conséquences : il culpabilise ceux qui ne réussissent pas, en leur faisant croire qu’ils auraient pu, s’ils s’en étaient donné la peine. Il nie les contextes, les soutiens, les privilèges invisibles.

L’ego des leaders : entre mégalomanie et chute

La glorification du leader « self made » débouche trop souvent sur la glorification du « self ». L’histoire montre que cette ivresse de soi se paye cher : les erreurs s’accumulent, l’entourage s’efface, et les piédestaux se fissurent et la chue guette.

J’aurai l’élégance de ne pas nommer tant en France, qu’en Italie ou aux Etats Unis, les soient disant self made leaders ainsi détrônés (ou que l’on peut espérer voir détrôner) du simple fait de l’ubris auquel leur sot disant « selfitude » les a conduit.

Un appel à penser autrement le leadershipment

Repenser le leadership, c’est reconnaître l’importance du collectif, des contextes, des solidarités. C’est cesser de vénérer les héros solitaires et préférer la reconnaissance des dynamiques humaines. Et si nous apprenions à valoriser davantage ceux qui font ensemble ?

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L’agir stratégique au service de l’Entreprendre.

Une question de frontières : stratégie et exécution

Merci Jeroen Kraaijenbrink et Dr. Marc Sniukas pour ce post et pour cette réflexion à laquelle il nous invite. Je voudrai juste apporter ma propre réflexion sur ce sujet tant débattu de la stratégie et de son exécution. Où commence la seconde et où se termine la première et sont-elles en fait intégrées l’une dans l’autre ? Mais si c’est le cas, pourquoi alors avoir deux mots différents ?

La confusion des mots et leurs conséquences

Il me semble qu’à force de ne pas respecter le sens des mots on en vient à tout confondre ce qui peut donner lieu à des discussions infinies où chacun peut indéfiniment donner son point de vue en se basant sur sa propre acceptation des mots qui y perdent tout leur sens. J’ai pour habitude de conseiller, à ce titre, de demander à trois personnes différentes quel sens elles donnent au mot « Stratégie ». Vous serez surpris d’obtenir 10 définitions différentes !

La multiplication des « Thinking » : richesse ou dispersion ?

Je suis frappé de la multiplication des formules se terminant par « Thinking » : Strategic Thinking, Systems Thinking, Lateral Thinking, Computational Thinking, Visual Thinking, Integrative Thinking, Reflective Thinking, Scenario Thinking. J’y vois autant de manières de penser qui chacune « louche » sur son « nombril » et incitent à la schizophrénie. Elles se veulent autant d’approches et de méthodes applicables dans différents contextes pour améliorer la prise de décision, la résolution de problèmes et l’innovation. Mais l’on finit par y perdre de vue ce pour quoi ces « pensées » sont faites : «l’Entreprendre ».

Réduire la stratégie à la résolution de problèmes : une impasse ?

Ainsi, il me paraît problématique de cantonner la stratégie à la résolution de problèmes même si, comme le propose Jeroen Kraaijenbrink ijenbrink, on la complète de la prise en compte de ses conditions de mise en œuvre. Ainsi considéré, ne parle-t-on pas tout simplement mais tout fondamentalement de l’Entrepreneuriat ? Et entreprendre ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes mais bien de vouloir mettre au monde une évolution de ce monde par le produit de son entreprise.

Revenir à la racine de l’entrepreneuriat

Il me paraît fondamental de remonter à la racine de l’acte d’entreprendre (cette volonté de transformer le monde) pour initier la séquence stratégie et exécution, et configurer chacune de ces étapes sous la contrainte d’aboutir à une intégration du produit de l’entreprise dans le système du monde. La question n’est pas simplement d’exécuter une stratégie, mais d’aboutir à ce que le «produit » de l’entreprise intègre le système du monde, et que le projet « entrepreneurial » de l’entreprise aboutisse en ayant l’impact recherché par son entrepreneur en tenant compte de la façon dont son « produit » impacte chacune des parties prenantes de son écosystème.

La stratégie ne peut se limiter à la résolution de problèmes. Elle doit être portée par un désir d’impact, une volonté de faire advenir une vision. Ce n’est qu’en revenant à la racine de l’acte d’entreprendre que l’on peut véritablement configurer une stratégie cohérente, qui s’intègre dans le système du monde et touche les parties prenantes de façon significative.

Ce n’est quand ayant en permanence à l’esprit sa vision que l’entrepreneur et son entreprise sauront en stratège exécuter cette transformation recherchée.

Vers une nouvelle approche ?

Peut-être est-ce ce sur quoi Jeroen Kraaijenbrink et Timothy T Tiryaki, PhDtravaillent en nous promettant avec « The Big 5 of Strategy » une approche nouvelle. Comme il nous le recommande, je « stay tuned ».

Et vous, quelle vision portez-vous de l’acte d’entreprendre ?

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Louis Bruhl

Louis Bruhl

Dirigeant chez RéSolutions – Votre futur voulu, résolument

 

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