1. La confiance au cœur du management.
La chronique de François Dupuy « Confiance et management : une approche sociologique. » parue dans le HBR du 7 novembre 2023 aborde avec pertinence la question de la confiance et de ses implications en termes de management. Cette chronique nous offre opportunément l’occasion de poursuivre notre propre analyse de la nature réelle de la confiance et du pouvoir du manager.
Loin du verbiage auquel donnent lieu trop souvent dans la littérature managériale contemporaine ces notions de « leadership » et de la « confiance », François Dupuy nous offre des perspectives d’analyse intéressantes par son éclairage sociologique du rapport entre la confiance et le management : « Confiance et management : une approche sociologique. »
2. Le dilemme du manager : la prévisibilité ou le pouvoir.
François Dupuy observe que la confiance accordée ou non aux managers par leurs équipes est basée sur la prévisibilité des décisions et actions de ces managers. Il en tire dès lors la question de savoir si le manager pour gagner la confiance de son équipe doit devenir prévisible et pointe la possible réticence du manager à le faire de crainte de perdre une partie de son pouvoir.
Le manager se trouverait ainsi confronté à un dilemme qui lui serait propre : « Il lui faut, à la fois être prévisible pour établir une relation de confiance tout en conservant par sa maitrise d’une incertitude pertinente pour son équipe une part de pouvoir nécessaire à l’exercice de ses responsabilités. Il a un arbitrage à faire entre ces deux nécessités. ». Ce qui amène François Dupuy à conclure ainsi : « Il nous faut reconnaître et accepter cette notion concurrente de la notion de confiance et du pouvoir. »
3. Mais de quel pouvoir parle-t-on ? Parle-t-on de Prévisibilité ou d’Arbitraire ?
Selon cette analyse le manager, en étant prévisible, peut craindre de perdre de son pouvoir. Mais de quel pouvoir parle-t-on si ce n’est, dans ce cas, celui de l’arbitraire ?
Ce qui est à dénoncer et à déplorer derrière cette imprévisibilité est moins son imprévisibilité que l’arbitraire qui l’anime. Dès lors, être digne de confiance, passe pour un manager, comme pour tout individu et en toutes circonstances, moins par la prévisibilité de ses décisions et de ses actions que par sa lutte contre leur arbitraire.
François Dupuy évoque que, pour les philosophes, « adopter une posture éthique est le fait de renoncer à l’incertitude de son propre comportement ».
Ce qui est à dénoncer dans cette incertitude est moins le fait que la décision et l’action soient incertaines car non connues à l’avance mais bien qu’elles soient arbitraires. L’arbitraire, étymologiquement, renvoie moins au fait d’être imprévisible que d’être motivé par le seul intérêt d’une personne.
Aussi, rassurons les managers : en étant digne de confiance le manager n’a pas à craindre de perdre de son pouvoir. Il n’y perdra que l’arbitraire de ses décisions et de ses actions.
4. Feriez-vous confiance à qui ne pense qu’à soi et à ses propres et exclusifs intérêts ?
Il ne me paraît pas que le détenteur d’un pouvoir doive arbitrer entre son pouvoir (qu’il perdrait en étant prévisible) et la confiance qu’il inspire à ses collaborateurs ou collègues.
Dès lors, la prévisibilité d’un comportement d’un individu ou d’une organisation ne serait pas le marqueur de la confiance que l’on peut ou non leur accorder. Si cette prévisibilité, dans certains cas, peut en être effectivement un des attributs, elle n’en n’est pas le marqueur identitaire. Cette imprévisibilité n’est que la conséquence du fait que l’individu non digne de confiance ne décide et n’agit qu’en fonction de son seul intérêt.
Einstein nous le rappelle dans « Comment je vois le monde » (1949) : la valeur d’un homme se reconnait au fait qu’il ne pense et n’agit pas prioritairement et uniquement en pensant à lui. « Pour connaître l’authentique valeur d’un homme, il faut se demander à quel degré et dans quel but il s’est libéré de son moi »
5. La motivation de la confiance : pour quoi fait-on confiance ? Et quand le devons-nous ?
Il est nécessaire de revenir tout simplement à ce qui fonde la confiance. Pour quoi et dans quelle circonstance fait-on confiance ?
En accordant notre confiance à quelqu’un nous remettons notre sort dans ses mains pour sa capacité à décider au mieux de nos intérêts bien compris (c’est à dire « pris en compte ») dans les domaines dont la maitrise nous échappe.
C’est bien là la motivation de la confiance. L’on fait confiance dès lors qu l’on peut déléguer à autrui le pouvoir de décider ou de nous conseiller pour les situations qui nous échappent.
Nous avons à faire confiance pour faire face aux situations dans lesquelles nous n’avons pas le pouvoir (par absence de compétences, de ressources ou d’autorisation) de décider et d’agir. Par cette confiance nous abandonnons et déléguons notre jugement et/ou le pouvoir d’agir à l’autre.
L’image du trapéziste qui illustre la chronique de François Dupuy nous en offre une définition instantanée. Ce trapéziste, en plein vol, est en suspension entre son trapèze qu’il vient de lâcher et la promesse de la réception des mains tendues par son partenaire. Il est a perdu à cet instant tout pouvoir et se trouve dans la totale dépendance de la bonne réception par son partenaire.
J’ai confiance dans l‘autre quand je sais qu’il saura me préserver d’une menace (en en étant conscient avant moi) et en ayant les moyens (que je n’ai pas) d’agir pour l’éviter ou en réparer les dégâts.
La confiance est en quelque sorte une dépossession de sa décision. C’est ce qu’on exprime par exemple en disant : « Je fais confiance à mon instinct ». Je ne me fais pas confiance mais j’accorde ma confiance à mon instinct qui saura bien me dicter ma conduite.
6. L’on « fait » confiance comme l’on « fait » société.
Il est frappant et, oh combien, significatif de constater qu’en cherchant une autre locution dans laquelle le verbe « faire » est utilisé comme dans l’expression « faire confiance » le seul qui vient à l’esprit est « faire société ».
Toute l’essence de la confiance s’y trouve. Si nous faisons société c’est, entre autres, par notre incapacité à nous assumer et à satisfaire nos besoins en toute autonomie. Dans toutes ces situations d’incomplétude nous nous trouvons dans celle du trapéziste en plein vol.
Ce dépôt de confiance en l’autre est un besoin bien normal, dicté par les incomplétudes de chacun de nous.
7. Désormais libérés de l’arbitraire du décideur préservons nous d’un autre arbitraire.
Dans une telle situation d’impuissance et d’ignorance, il nous faut être confiants dans le fait que l’autre, pour être digne de notre confiance, nous a compris et qu’il nous prendra en compte dans les décisions qui seront à prendre dans le futur.
Est-ce à dire que le manager enfin libéré de son propre arbitraire se trouverait soumis à l’arbitraire des intérêts particuliers de ses équipes qu’il aura à cœur de prendre en compte ? Et finalement, n’est-ce pas là la crainte des managers lorsqu’ils se posent la question du comment obtenir la confiance de leurs équipes ?
Rappelons cette gamine, dans le film « Le Maître d’école » que Coluche, son instituteur, interroge : « Pour toi, c’est quoi un égoïste ? » et qui répond « C’est quelqu’un qui ne pense pas à moi ! »
Ainsi, assurons nous de ne pas juger les décisions et actions de la personne à qui nous avons accordé notre confiance à l’aune de nos seuls et propres intérêts dans un égocentrisme arcbouté sur la défense de nos intérêts particuliers.
Ce besoin de reconnaissance et de prise en compte est naturel. Il est fondé à dénoncer l’arbitraire du pouvoir de celui ou de celle à laquelle nous sommes assujettis. Attention toutefois à ne pas prêter le flanc à la même critique en faisant de nos attentes un arbitraire auquel l’on souhaiterait assujettir l’autre à notre tour.
8. La bienveillance comme échafaudage de la confiance
Veillons à nous préserver du verbiage sur cette notion de « bienveillance », Soulignons, en précisant notre acceptation de cette notion de « bienveillance », en quoi elle est indispensable à établir la balance entre les deux parties prenantes d’une relation de véritable confiance.
Le souci d’équilibrer la relation entre le « confiant » (mandant de la confiance) et le « confié » (dépositaire de la confiance) conduit tout naturellement à rapprocher les deux notions de confiance et de bienveillance. La bienveillance, entre autres, du manager devient la condition de la confiance que peut lui accorder son équipe. Elle en est l’échafaudage et comme tel lui permet de s’établir.
Il convient, en définissant précisément la notion de bienveillance, de palier le risque de dérive d‘un arbitraire (celui, par exemple, du manager au pouvoir arbitraire) dans un autre arbitraire. Celui de l’équipier (mandant de la confiance et n’attendant que la satisfaction de ses seuls besoins) et exigeant la bienveillante bienveillance du manager à son égard.
Cette nécessaire bienveillance du dépositaire de la confiance n’a rien de moral ni de moralisateur. Il y va d’une simple question de pur pragmatisme et de bon sens.
La bienveillance se doit d’être (tel qu’il est développé dans cet article), l’art de bien veiller et de bien voir en portant attention à l’autre et de bien lui donner à voir la réalité pour aider à la clairvoyance de l’autre.
C’est là le rôle du veilleur et de la vigie. Cette vigie dont le rôle n’est pas de se substituer à l’action de l’équipage mais qui veille et met en garde, en le prévenant des risques qui le guette. C’est là surtout le rôle de l’éclaireur qui non seulement veille aux risques mais également propose les différents chemins possibles pour progresser.
9. Le partenariat au cœur de la confiance.
L’illustration du trapéziste souligne une notion fondamentale qui est au cœur de la relation de confiance. La confiance ne peut s’envisager qu’au sein d’une société dans laquelle je suis intégré, reconnu et pris en compte. Autant d’attributs qui font de l’individu un partenaire au sein d’un collectif. Cela est vrai dans toutes les situations de la société comme en entreprise.
Je ne peux accorder ma confiance que si l’autre me prend en compte et se soucie de moi en tant que partenaire. Je n’accorderai ma confiance que si je sais, en le vérifiant dans la réalité des faits, que sa décision ne sera pas dictée prioritairement et uniquement par son intérêt mais par l’intérêt de notre partenariat et de l’œuvre collective à laquelle nous participons.
10. La confiance : le ciment de la relation entre les parties prenantes de l’action collective. Un ciment qu’il ne faut pas « gâcher ».
La confiance est indispensable à toute action collective.
Celui qui ne ferait confiance qu’à lui-même serait incapable de mener la moindre action allant au- delà de ses propres forces ou ressources.
La confiance démarre tout simplement par la reconnaissance de nos propres limitations. Identifions et reconnaissons l’écosystème dans lequel nous nous insérons et soyons attentifs à ses parties prenantes.En y prenant part, elles sont les partenaires de la réussite de notre projet et de notre entreprise. Aussi, cette reconnaissance, qui est loin de nous être naturelle, est-elle essentielle. Elle engage à reconnaitre, à prendre en compte et à satisfaire au mieux les besoins et attentes de nos parties prenantes.
La confiance est fondamentalement mue par la demande non toujours formulée d’être pris en compte et tenu pour partenaire de celui (individu ou organisme) à qui l’on donne sa confiance. Cela est vrai de toute relation que ce soit entre le manager et ses équipiers, une entreprise et ses employés, une entreprise et ses clients et fournisseurs, une marque et ses clients …
12. L’écologie de l’écosystème de notre entreprise.
Cette notion de partie prenante, à l’instar de nos deux partenaires trapézistes, mobilise l’ensemble des acteurs de toutes natures (humains, matériels, …) qui « prennent part » à la possibilité et à la réussite de l’action et du projet. Cette action, ce projet sont nécessairement collectifs. Leur survie et leur développement nécessitent la prise en compte de leurs différentes parties prenantes et de leurs attentes.
En prenant en compte la réalité systémique de toute action, il importe de porter l’attention à chacune des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise et de veiller à la satisfaction de leur attente au risque sinon de disparaître. De même que la préservation de l’environnement est la condition de notre survie, la préservation des parties prenantes de l’entreprise en satisfaisant leurs attentes est cruciale. Le dépôt de bilan est proche pour l’entreprise qui, faute de répondre à leurs attentes, perdrait la confiance de ces clients, tout comme de celle de ces fournisseurs, ou des candidats à l’emploi.
Il est, ici, question de la nécessaire écologie de l’écosystème de l’entreprise. Il appartient à chacun de ses managers de veiller à la préservation et au développement de cet écosystème (dont, entre autres, les équipes font partie) comme le rappelle cet article : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise »
Prendre en compte l’autre n’est pas, pour un manager ni pour quiconque, s’exposer à devoir accepter toutes les exigences de l’autre. Cela revient tout simplement à prendre en compte l’autre et à le reconnaître et le considérer comme partie prenante de son action.
13. En conclusion, soyons, sans crainte, des managers de confiance en toutes circonstances.
La question de la confiance posée au niveau du management n’est pas spécifique à ce domaine. En permettant de « faire société », elle est au cœur de toutes les relations sociales. Toute société se défait dès que l’individu ne s’y trouve plus ou pas reconnu et pris en compte.
Reconnaissons que cette question de la confiance est effectivement particulièrement fondamentale en matière de management tant elle est le liant nécessaire aux relations mises en œuvre dans toute action collective.
Elle est le ciment essentiel à toute relation. Elle se gagne et s’accorde à raison de la reconnaissance et de la prise en compte de chacune des parties prenantes.
Nul risque de perte de pouvoir pour qui s’emploie à cette reconnaissance, si ce n’est celle d’un pouvoir arbitraire.
Nul risque non plus, en veillant à bien veiller par une bienveillance bien comprise, de s’exposer à l’arbitraire des attentes du mandant de cette confiance.
Ainsi, que ce soit pour le dépositaire de la confiance comme pour le mandant de cette confiance accordée, cette confiance ne peut exister qu’en renonçant à l’arbitraire d’une décision et d’une action qui ne reposeraient que sur le seul intérêt de l’un ou de l’autre.
Être considéré et pris en compte est une revendication. C’est, en même temps, une responsabilité : celle d’être partenaire de l’action. Être pris en compte n’est pas faire valoir ses droits, contre tous et en dépit de tous, mais bien être partie prenante d’une action collective.
Cette relation intervient dans une œuvre collective et questionne la notion de pouvoir avec interrogation : « De quel pouvoir parle-t-on ? » Celui de décider en fonction de son seul intérêt ? Ou le pouvoir collectivement accordé et reconnu comme porteur de la viabilité, de la survie et du développement d’un projet collectif (social ou entrepreneurial) ?
Le manager, comme toute personne digne de confiance, se doit d’être le porteur de cette viabilité et de ce développement dans le cadre des orientations définies pour l’organisation.
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