Catégorie : Progresser

Développer une Vision et tout mettre en oeuvre pour la faire advenir mobilisent des compétences multiples et indispensables.
Partageons nos ponts de vue sur ces compétences  et les moyens de les acquérir.

 » Je questionne, donc Nous sommes »

L’art et l' »essence » de poser une question

Un grand merci à Paolo Andreassi qui nous offre une synthèse des principaux messages du livre de Edgar H. Schein  « Humble Inquiriy » ou l’art de poser humblement des questions.

Ce livre explore l’art de poser des questions avec humilité pour construire des relations de confiance et améliorer la communication. Pour ma part et en préambule à ces conseils avisés, il me parait nécessaire de revenir à l’essentiel, à l’essence de ce qu’est « poser une question ».  A savoir la prise en compte et le respect de l’autre. L’intérêt que l’on prend à l’autre tant par humanisme que tout pragmatiquement dans son propre intérêt. « Son » valant tant pour soi que pour l’autre. Tant il est vrai que l’un et l’autre y trouvent leur intérêt bien compris et bien entendu.

La reconnaissance de l’autre et l’accès à une réalité augmentée

Que ce soit par pur pragmatisme ou par humanisme (les deux pouvant cohabiter avec profit), l’humble prise en compte de l’autre, de son point de vue, de ses attentes, de sa motivation est un indispensable révélateur de la réalité d’une situation que nous vivons ensemble, nous tous ses parties prenantes. Ce questionnement et l’écoute humble et réelle des réponses nous en offre une vision « en relief » de sa réalité. Une vision et une prise en compte de l’intelligence des acteurs parties prenantes du système (cette intelligence des acteurs au fondement de la sociologie) qui conditionne la pertinence et l’efficacité de nos actions, sachant qu’aucune de nos actions est indépendante du système dans lequel elle intervient et des acteurs qui y participent.

Toute équipe est multiculturelle

L’un des exemples donnés et valorisés dans le livre est celui d’un chef d’équipe multiculturelle qui prend le temps de comprendre les différentes perspectives culturelle de ses membres sur l’autorité et la confiance. Reconnaissons que toute équipe est par nature est multiculturelle et soucions nous de chacun de ses membres en étant conscient des multiplicités des aspirations et des points de vue.

Un indicateur de questionnement

Le malheur est, dans un monde qui privilégie l’action et le faire, de constater la faible fréquence de ces humbles et respectueux questionnements. Ils sont pourtant la conditions d’une action efficace. Et cela est tellement le cas, qu’il m’est arrivé de proposer à un Comité de direction de mettre en place un indicateur de questionnement pour juger de l’efficience de son fonctionnement.  Un indicateur de la fréquence de questionnement lors de la tenue de ces réunions. Un indicateur autoporteur d’une évolution vers ce questionnement humble et intégrateur et une indicateur formateur. Poser une question plutôt que d’asséner une affirmation nécessite un changement fondamental de sa façon de penser et de s’interroger. C’est d’ailleurs là une des vertu que je reconnais à la pénétration de l’IA, laquelle nous force à configurer une question et à préciser très exactement une question si l’on veut en obtenir une réponse pertinente et utile.

L’autre, questionné et reconnu dans ses finalités

Reconnaitre cette intelligence des acteurs, nous incite à nous intéresser et donc à questionner l’autre sur ses finalités et attentes : que recherche-t-il dans cette situation ? Qu’est ce qui motive son action et sa prise de position ? Un humble et respectueux questionnement, sans jugement pour aboutir par une réelle et humble écoute, à une réelle prise en compte de ces réponses et aboutir ainsi à une action concertée qui est le propre de l’agir dans un but commun.

***

Alors oui, reconnaissons que :

« Je questionne, donc Nous sommes »

 

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LA question sans réponse.

Jean-Philippe Denis, dans une de ses chroniques, nous rappelle que « Diriger, c’est aussi l’art de se poser les bonnes questions« . Nous pourrions rajouter que cette invite concerne chacun d’entre nous tant il est vrai que  » De diriger « Se diriger c’est, aussi l’art de se poser les bonnes questions »

Pour ma part j’ai une question qui m’habite depuis longtemps : “Qu’est ce qui fait que l’on se pose une question ?” Une étudiante à qui je m’en ouvrais m’a désarmé en me répondant : “Mais monsieur c’est simple. C’est quand on n’a pas la réponse !!!”

C’est bien un art de (se) poser de bonnes questions et, que je sache, l’art, à la différence d’une science et d’une technique, ne s’apprend pas. Aussi de là à le maîtriser !!!??

L’on peut effectivement s’armer avec profit d’une panoplie de questions qui aident à la réflexion, comme le propose avec pertinence Jean-Philippe Denis. Des questions telles que : “Comment pourrions-nous améliorer cela ? », « Qu’est-ce qui manque dans notre analyse ? ». Ce sont là de salutaires béquilles à la réflexion mais de là à trouver LA question. LA BONNE question , celle qui ouvre à l’inconnu et à l’inexploré. De celles qui, selon la belle formule de Jean-Philippe Denis “ mènent à des découvertes là où les réponses ne sont finalement que des conclusions temporaires.”

Dans ce domaine, rappelons qu’un des exercices pratiqués en traitement de la perte de mémoire et des facultés cognitives est de donner à la personne une réponse et de lui demander de trouver une question qui lui correspond. Voilà un excellent moyen de s’inventer le plus grand nombre de béquilles : trouver les questions dont on connait la réponse.

Ces questions que je qualifie de béquilles sont des questions qui ressortissent à ce qu’évoquait mon étudiante : des questions pour quand on n’a pas la réponse, mais que l’on a la question. En effet, se poser la question de savoir « comment on peut améliorer cela ? » présuppose que l’on sait que, peut-être, on peut améliorer cela mais sans savoir encore comment.

LA question elle ne relève pas du monde des béquilles, mais de l’invention et elle est elle-même une invention avec tous les mystères de ses origines et la fulgurance de ce qu’elle apporte dans notre exploration de l’inconnu et dans notre quête du sens de notre monde.

Finalement, cette question, LA question, n’est ce pas celle pour laquelle, à un moment donné de la science et du savoir aucun de nous n’a la réponse ? …. Ce qui donne raison à l’apparente ingénuité de mon étudiante.

Un grand merci à  Jean-Philippe Denis pour cette occasion qu’il nous donne de nous questionner et pour les liens qu’il nous offre comme autant de ressources pour pousser la question un peu plus loin.
Bien cordialement.

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Consultant : la question qui fâche !

Il y a à lieu de s’interroger sur le terme même de « Consultant ». Il convient de s’y intéresser non par pure gourmandise lexicale et/ou grammaticale mais bien par l’ouverture que cette interrogation offre sur la pratique même du conseil.  Une ouverture qui questionne le dialogue entre le consultant et son client et qui offre autant de pistes pour enrichir ce dialogue et accroitre encore la valeur de l’intervention. Une ouverture qui conduit à définir précisément, en s’attachant à la signification des mots, ce qu’est ou devrait être un consultant.

« Consultant » et « Consultation » ou « Qui consulte qui ? »

Le terme de « Consultant » questionne. La forme quasi gérondive rendue par la terminaison en « ant » interpelle.

Cette interpellation m’est venue il y a maintenant bien longtemps. A l’époque tout jeune consultant, quelle ne fut pas ma surprise, alors que j’avais, à titre personnel, un rendez-vous à l’hôpital. Alors que je m’y rendais en voiture, je m’y garais sur une place marquée « Consultant ». Je m’y garais non en tant que «consultant » mais en tant que … « consultant », du moins le croyais-je étant venu justement consulter dans cet hôpital.

Grammaticalement, et en poussant plus avant cette interrogation, nous pouvons nous étonner que « Consultant » ne s’écrive pas « Consultent » comme cela est le cas d’un « Président » … qui présidant une réunion est qualifié de  «présidant ».

Lexicalement, et pour tenter de nous y retrouver, il convient de s’intéresser à la notion de « Consultation ».

Or le terme “consultation” renvoie à l’idée de solliciter des avis, des conseils ou des informations auprès d’experts ou de pairs et indique clairement et précisément que, dans le cadre d’une consultation, le consultant est … consulté et donc non … consultant.  On sollicite une consultation et l’on donne une consultation.

Manque de chance, voilà qui ne me dit toujours pas où je dois garer ma voiture sur le parking de l‘hôpital !

La consultation est le terrain à l’interface entre le consultant « consulteur » (le client qui pose sa question) et le consultant « consulté » qui a vocation à y répondre.

La double dimension de la consultation : un savoir élaboré et une décision délibérée 

Deux dimensions sont à prendre en compte dans le cadre d’une véritable consultation : 1. Le savoir élaboré  par le dialogue nourri au cours de la consultation et 2. La délibération, la co-élaboration de la solution décidée.

A nouveau l’étymologie vient à notre secours. Consultation trouve son origine dans le mot latin « Consultatio » dont le double sens est … plein de sens : 1) question posée à quelqu’un et 2) action de délibérer, processus de réflexion et de prise de décision.

Un savoir élaboré

Le consultant, au sens propre du terme, n’est pas un vendeur de solutions toutes faites disponibles sur étagère. Dès lors, les solutions qu’il pourra proposer nécessitent-elles une analyse préalable de la situation permettant sa compréhension partagée avec le client pour qu’ensemble, ils élaborent et conviennent des solutions à y apporter.

D’ailleurs, s’il est honnête, même le vendeur de solutions sur étagère devra(it) s’assurer que la situation du client correspond à la situation très spécifique pour laquelle sa solution toute faite convient.

Aussi, le consultant (dans son sens grammatical que nous privilégions) n’est pas le fournisseur d’une expertise de solution et d’un savoir préexistant qu’il délivrera au client. Sa valeur apportée est dans l’élaboration d’un savoir décrivant, comprenant et expliquant la réalité de la situation du client et du problème auquel le client se dit confronté et dans les évolutions qui peuvent être envisagées pour y faire face et agir.

Une décision délibérée

Si la décision revient et doit revenir toujours au client, une consultation est bien (ou doit être), par l’interaction nécessaire entre le client et le consultant, une délibération. Elle sera d’autant plus à valeur ajoutée qu’elle fournira les modalités nécessaires à une prise de décision pertinente et efficace en adoptant pour cela le processus optimal de décision.

Et c’est là que le terme de « consultant » dans sa dimension « gérondive » de « en train de » tenant à sa terminaison « ant » trouve tout son sens et toute sa valeur.

La solution s’élabore au cours de la consultation par l’interaction du consultant et de son client dans le respect du préfixe interactif « con » « avec ».

La difficile acceptation de l’interaction de la consultation.

Cette difficulté lexicale a la vocation de pointer le cœur même de la consultation qui est demandée et du dialogue singulier qui s’établit entre « le consultant consulté » et « le consultant consulteur ». J’utilise cette formule à dessein car elle pointe une interrelation essentielle qui existe et doit exister entre le « consulté » et le « consulteur », bref et pour être tout à fait clair et grammaticalement exact, entre le « consultant » et le « consultent ».

Et c’est souvent là que l’un et l’autre peuvent, précisément, avoir du mal à s’entendre.

La tension monte rapidement entre le client impatient d’avoir la solution du consultant et le temps perdu, selon lui, par le consultant qui cherche par ses questions à comprendre la situation et à investiguer le problème.

J’ai ainsi du, lors d’une réunion tendue avec un comité de direction d’un client, à devoir interpeller le dirigeant qui s’impatientait de mes questions et lui demander : « Vous feriez confiance à un médecin qui ne vous poserait pas de question alors que vous le consultez ? »

Toute consultation nécessite une investigation.

Consulté sur un problème rencontré par son client le consultant  se doit de questionner la réalité du client pour la comprendre et poser un diagnostic et élaborer les pistes de solution.

Dans le même temps, le prospect ou le client n’a qu’une hâte, celle de voir son problème résolu par la solution qu’il achète au consultant. S’il a fait appel à lui c’est pour son expertise. Ce qu’il achète c’est une solution qu’il souhaite obtenir le plus rapidement possible.

Aussi, bien souvent, ce client refuse-t-il toute dépense de temps et d’énergie qu’il estime perdue à l’investigation du problème que tout consultant non charlatan et non faiseur de pluie ne manquera pas de lui proposer.

La réalité du problème : le problème est le problème

Le savoir à élaborer s’attachera, avant tout, à la compréhension du problème tant il est vrai que pour reprendre la formule de Michel Crozier reprise par le regretté François Dupuy récemment disparu : « Le problème est le problème ». Et si la question posée n’était pas la question qui se pose ?

Voilà bien une question qui peut fâcher. Une question qui est propre à entretenir la haine d’un client à l’endroit de ces consultants qui n’arrêtent pas de poser des questions au lieu de répondre directement à la question qu’il lui pose.

Non contents de lui faire perdre du temps par leurs questions, ces consultants en arrivent alors à lui suggérer que la question posée n’est pas la bonne !!! Vade retro !!!

Ce dilemme est à prendre en compte par le consultant … et par le client.

Loin de s’en gausser, de la regretter et de s’en attrister, le consultant (le vrai) aura à cœur de tenir compte de cette réaction de son client. N’est-elle finalement pas naturelle de la part d’un entrepreneur ou d’un dirigeant qui doit souvent réagir rapidement sous la sollicitation de son environnement et dont la raison d’être est dans l’action, dans une action qui ne saurait attendre.

Le client, quant à lui, à moins qu’il ne soit, selon la belle formule d’Ibrahima Fall, « un enjambeur du réel » comprendra que la compréhension réelle de la réalité de sa situation est indispensable à la pertinence des évolutions nécessaires à la réussite de son entreprise.

Il aura à cœur de s’assurer que le consultant qu’il contacte est dans cette recherche de sa réalité et non dans la suffisance de recettes tout terrain et soit disant universelles. C’est dans l’échange préalable avec ce consultant qu’il s’en assurera en mesurant l’humilité et la pertinence des questions de ce consultant dans son approche du problème.

Le respect mutuel entre le client et son consultant résultera de cet ajustement entre leurs attentes réciproques. Le client, comprenant tout le profit qu’il en retirera, s’investira dans les réponses qu’il apportera aux questions du consultant. Le consultant, conscient de la réticence naturelle de son client  s’efforcera à débusquer les facettes de la réalité de la situation du client non encore explorées par celui-ci.

Les questions créatrices de valeur pour le client.

Aussi, au-delà d’une nécessaire prise en compte du contexte du client et de ses spécificités, le consultant s’attachera à questionner le client et sa réalité en se focalisant sur les angles morts de la réflexion de ce dernier. Le savoir élaboré résultera en grande partie des réponses du client aux questions qu’il ne s’est justement pas posées jusqu’ici.

La réponse du client aux questions portant sur ces angles morts et leur mise en cohérence avec les composantes qu’il prenait en compte jusque-là feront toute la valeur du savoir ainsi élaboré. Un savoir  indispensable au cœur de la délibération qui mènera à la décision quant 1) au problème à résoudre et 2) aux pistes de solutions à retenir.

Aussi le tout premier travail du consultant sera, avec profit pour son client, d’identifier les angles morts de la réflexion de ce dernier, les domaines non abordés par lui, domaines qu’il aura ignorés soit par pure ignorance soit par erreur d’analyse.

Mais alors gare, pour le consultant, à la fatuité du donneur de leçon. Le but du consultant n’est pas de confronter le client à son erreur et/ou à son ignorance mais bien de l’amener à considérer et à voir sa situation et sa réalité dans une vision « dévoilée », plus globale et pertinente.

« Vous voulez que je vous dise l’heure qu’il est ?« 

Le consultant n’est, finalement, pas très loin de s’exposer à la plaisanterie bien connue. Elle définit le consultant comme quelqu’un à qui vous demandez l’heure et qui, pour vous répondre, vous emprunte votre montre.

Mais, en tant que consultant, et pour que cette plaisanterie n’en soit pas une, il convient de la compléter par cette question : «  Je vous le dirai avec plaisir mais permettez moi de vous poser une question : pourquoi me demandez vous l’heure alors que vous avez une montre ? »

 

 

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Manager(s) de confiance.

1. La confiance au cœur du management.

La chronique de François Dupuy « Confiance et management : une approche sociologique. » parue dans le HBR du 7 novembre 2023 aborde avec pertinence la question de la confiance et de ses implications en termes de management. Cette chronique nous offre opportunément l’occasion de poursuivre notre propre analyse de la nature réelle de la confiance et du pouvoir du manager.

Loin du verbiage auquel donnent lieu trop souvent dans la littérature managériale contemporaine ces notions de « leadership » et de la « confiance », François Dupuy nous offre des perspectives d’analyse intéressantes par son éclairage sociologique du rapport entre la confiance et le management : « Confiance et management : une approche sociologique. »

2. Le dilemme du manager : la prévisibilité ou le pouvoir.

François Dupuy observe que la confiance accordée ou non aux managers par leurs équipes est basée sur la prévisibilité des décisions et actions de ces managers. Il en tire dès lors la question de savoir si le manager pour gagner la confiance de son équipe doit devenir prévisible et pointe la possible réticence du manager à le faire de crainte de perdre une partie de son pouvoir.

Le manager se trouverait ainsi confronté à un dilemme qui lui serait propre : « Il lui faut, à la fois être prévisible pour établir une relation de confiance tout en conservant par sa maitrise d’une incertitude pertinente pour son équipe une part de pouvoir nécessaire à l’exercice de ses responsabilités.  Il a un arbitrage à faire entre ces deux nécessités. ». Ce qui amène François Dupuy à conclure ainsi : «  Il nous faut reconnaître et accepter cette notion concurrente de la notion de confiance et du pouvoir. »

3. Mais de quel pouvoir parle-t-on ? Parle-t-on de Prévisibilité ou d’Arbitraire ?

Selon cette analyse le manager, en étant prévisible, peut craindre de perdre de son pouvoir. Mais de quel pouvoir parle-t-on si ce n’est, dans ce cas, celui de l’arbitraire ?

Ce qui est à dénoncer et à déplorer derrière cette imprévisibilité est moins son imprévisibilité que l’arbitraire qui l’anime. Dès lors, être digne de confiance, passe pour un manager, comme pour tout individu et en toutes circonstances, moins par la prévisibilité de ses décisions et de ses actions que par sa lutte contre leur arbitraire.

François Dupuy évoque que, pour les philosophes, « adopter une posture éthique est le fait de renoncer à l’incertitude de son propre comportement ».

Ce qui est à dénoncer dans cette incertitude est moins le fait que la décision et l’action soient incertaines car non connues à l’avance mais bien qu’elles soient arbitraires. L’arbitraire, étymologiquement, renvoie moins au fait d’être imprévisible que d’être motivé par le seul intérêt d’une personne.

Aussi, rassurons les managers : en étant digne de confiance le manager n’a pas à craindre de perdre de son pouvoir. Il n’y perdra que l’arbitraire de ses décisions et de ses actions.

4. Feriez-vous confiance à qui ne pense qu’à soi et à ses propres et exclusifs intérêts ?

Il ne me paraît pas que le détenteur d’un pouvoir doive arbitrer entre son pouvoir (qu’il perdrait en étant prévisible) et la confiance qu’il inspire à ses collaborateurs ou collègues.

Dès lors, la prévisibilité d’un comportement d’un individu ou d’une organisation ne serait pas le marqueur de la confiance que l’on peut ou non leur accorder. Si cette prévisibilité, dans certains cas, peut en être effectivement un des attributs, elle n’en n’est pas le marqueur identitaire. Cette imprévisibilité n’est que la conséquence du fait que l’individu non digne de confiance ne décide et n’agit qu’en fonction de son seul intérêt.

Einstein nous le rappelle dans « Comment je vois le monde » (1949) : la valeur d’un homme se reconnait au fait qu’il ne pense et n’agit pas prioritairement et uniquement en pensant à lui. « Pour connaître l’authentique valeur d’un homme, il faut se demander à quel degré et dans quel but il s’est libéré de son moi »

5. La motivation de la confiance : pour quoi fait-on confiance ? Et quand le devons-nous ?

Il est nécessaire de revenir tout simplement à ce qui fonde la confiance. Pour quoi et dans quelle circonstance fait-on confiance ?

En accordant notre confiance à quelqu’un nous remettons notre sort dans ses mains pour sa capacité à décider au mieux de nos intérêts bien compris (c’est à  dire « pris en compte ») dans les domaines dont la maitrise nous échappe.

C’est bien là la motivation de la confiance. L’on fait confiance dès lors qu l’on peut déléguer à autrui le pouvoir de décider ou  de nous conseiller pour les situations qui nous échappent.

Nous avons à faire confiance pour faire face aux situations dans lesquelles nous n’avons pas le pouvoir (par absence de compétences, de ressources ou d’autorisation) de décider et d’agir. Par cette confiance nous abandonnons et déléguons notre jugement et/ou le pouvoir d’agir à l’autre.

L’image du trapéziste qui illustre la chronique de François Dupuy nous en offre une définition instantanée. Ce trapéziste, en plein vol, est en suspension entre son trapèze qu’il vient de lâcher et la promesse de la réception des mains tendues par son partenaire. Il est a perdu à cet instant tout pouvoir et se trouve dans la totale dépendance de la bonne réception par son partenaire.

J’ai confiance dans l‘autre quand je sais qu’il saura me préserver d’une menace (en en étant conscient avant moi) et en ayant les moyens (que je n’ai pas) d’agir pour l’éviter ou en réparer les dégâts.

La confiance est en quelque sorte une dépossession de sa décision. C’est ce qu’on exprime par exemple en disant : « Je fais confiance à mon instinct ». Je ne me fais pas confiance mais j’accorde ma confiance à mon instinct qui saura bien me dicter ma conduite.

6. L’on « fait » confiance  comme l’on « fait » société.

Il est frappant et, oh combien, significatif de constater qu’en cherchant une autre locution dans laquelle le verbe « faire » est utilisé comme dans l’expression «  faire confiance » le seul qui vient à l’esprit est « faire société ».

Toute l’essence de la confiance s’y trouve. Si nous faisons société c’est, entre autres, par notre incapacité à nous assumer et à satisfaire nos besoins en toute autonomie. Dans toutes ces situations d’incomplétude nous nous trouvons dans celle du trapéziste en plein vol.

Ce dépôt de confiance en l’autre est un besoin bien normal, dicté par les incomplétudes de chacun de nous.

7. Désormais libérés de l’arbitraire du décideur préservons nous d’un autre arbitraire.

Dans une telle situation d’impuissance et d’ignorance,  il nous faut être confiants dans le fait que l’autre, pour être digne de notre confiance, nous a compris et qu’il nous prendra en compte dans les décisions qui seront à prendre dans le futur.

Est-ce à dire que le manager enfin libéré de son propre arbitraire se trouverait soumis à l’arbitraire des intérêts particuliers de ses équipes qu’il aura à cœur de prendre en compte ? Et finalement, n’est-ce pas là la crainte des managers lorsqu’ils se posent la question du comment obtenir la confiance de leurs équipes ?

Rappelons cette gamine, dans le film « Le Maître d’école » que Coluche, son instituteur, interroge : « Pour toi, c’est quoi un égoïste ? » et qui répond « C’est quelqu’un qui ne pense pas à moi ! »

Ainsi, assurons nous de ne pas juger les décisions et actions de la personne à qui nous avons accordé notre confiance à l’aune de nos seuls et propres intérêts dans un égocentrisme arcbouté sur la défense de nos intérêts particuliers.

Ce besoin de reconnaissance et de prise en compte est naturel. Il est fondé à dénoncer l’arbitraire du pouvoir de celui ou de celle à laquelle nous sommes assujettis. Attention toutefois à ne pas prêter le flanc à la même critique en faisant de nos attentes un arbitraire auquel l’on souhaiterait assujettir l’autre à notre tour.

8. La bienveillance comme échafaudage de la confiance

Veillons à nous préserver du verbiage sur cette notion de « bienveillance », Soulignons, en précisant notre acceptation de cette notion de « bienveillance », en quoi elle est indispensable à établir la balance entre les deux parties prenantes d’une relation de véritable confiance.

Le souci d’équilibrer la relation entre le « confiant » (mandant de la confiance) et le « confié » (dépositaire de la confiance) conduit tout naturellement à rapprocher les deux notions de confiance et de bienveillance. La bienveillance, entre autres, du manager devient la condition de la confiance que peut lui accorder son équipe. Elle en est l’échafaudage et comme tel lui permet de s’établir.

Il convient, en définissant précisément la notion de bienveillance, de palier le risque de dérive d‘un arbitraire (celui, par exemple, du manager au pouvoir arbitraire) dans un autre arbitraire. Celui de l’équipier (mandant de la confiance et n’attendant que la satisfaction de ses seuls besoins) et exigeant la bienveillante bienveillance du manager à son égard.

Cette nécessaire bienveillance du dépositaire de la confiance n’a rien de moral ni de moralisateur.  Il y va d’une simple question de pur pragmatisme et de bon sens.

La bienveillance se doit d’être (tel qu’il est développé dans cet article),  l’art de bien veiller et de bien voir en portant attention à l’autre et de bien lui donner à voir la réalité pour aider à la clairvoyance de l’autre.

C’est là le rôle du veilleur et de la vigie. Cette vigie dont le rôle n’est pas de se substituer à l’action de l’équipage mais qui veille et met en garde, en le prévenant des risques qui le guette. C’est là surtout le rôle de l’éclaireur qui non seulement veille aux risques mais également propose les différents chemins possibles pour progresser.

9. Le partenariat au cœur de la confiance.

L’illustration du trapéziste souligne une notion fondamentale qui est au cœur de la relation de confiance. La confiance ne peut s’envisager qu’au sein d’une société dans laquelle je suis intégré,  reconnu et pris en compte. Autant d’attributs qui font de l’individu un partenaire au sein d’un collectif. Cela est vrai dans toutes les situations de la société comme en entreprise.

Je ne peux accorder ma confiance que si l’autre me prend en compte et se soucie de moi en tant que partenaire. Je n’accorderai ma confiance que si je sais, en  le vérifiant dans la réalité des faits, que sa décision ne sera pas dictée prioritairement et uniquement par son intérêt mais par l’intérêt de notre partenariat et de l’œuvre collective à laquelle nous participons.

10. La confiance : le ciment de la relation entre les parties prenantes de l’action collective. Un ciment qu’il ne faut pas « gâcher ».

La confiance est indispensable à toute action collective.

Celui qui ne ferait confiance qu’à lui-même serait incapable de mener la moindre action allant au- delà de ses propres forces ou ressources.

La confiance démarre tout simplement par la reconnaissance de nos propres limitations. Identifions et reconnaissons l’écosystème dans lequel nous nous insérons et soyons attentifs à ses parties prenantes.En y prenant part, elles sont les partenaires de la réussite de notre projet et de notre entreprise. Aussi, cette reconnaissance, qui est loin de nous être naturelle, est-elle essentielle. Elle engage à reconnaitre, à prendre en compte et à satisfaire au mieux les besoins et attentes de nos parties prenantes.

La confiance est fondamentalement mue par la demande non toujours formulée d’être pris en compte et tenu pour partenaire de celui (individu ou organisme) à qui l’on donne sa confiance. Cela est vrai de toute relation que ce soit entre le manager et ses équipiers, une entreprise et ses employés, une entreprise et ses clients et fournisseurs, une marque et ses clients …

12. L’écologie de l’écosystème de notre entreprise.

Cette notion de partie prenante, à l’instar de nos deux partenaires trapézistes, mobilise l’ensemble des acteurs de toutes natures (humains, matériels, …) qui « prennent part » à la possibilité et à la réussite de l’action et du projet. Cette action, ce projet sont nécessairement collectifs. Leur survie et leur développement nécessitent la prise en compte de leurs différentes parties prenantes et de leurs attentes.

En prenant en compte la réalité systémique de toute action, il importe de porter l’attention à chacune des parties prenantes de l’écosystème de l’entreprise et de veiller à la satisfaction de leur attente au risque sinon de disparaître. De même que la préservation de l’environnement est la condition de notre survie, la préservation des parties prenantes de l’entreprise en satisfaisant leurs attentes est cruciale. Le dépôt de bilan est proche pour l’entreprise qui, faute de répondre à leurs attentes, perdrait la confiance de ces clients, tout comme de celle de ces fournisseurs, ou des candidats à l’emploi.

Il est, ici, question de la nécessaire écologie de l’écosystème de l’entreprise. Il appartient à chacun de ses managers de veiller à la préservation et au développement de cet écosystème (dont, entre autres, les équipes font partie) comme le rappelle cet article : « L’écologie de votre écosystème d’entreprise »

Prendre en compte l’autre n’est pas, pour un manager ni pour quiconque, s’exposer à devoir accepter toutes les exigences de l’autre. Cela revient tout simplement à prendre en compte l’autre et à le reconnaître et le considérer comme partie prenante de son action.

13. En conclusion, soyons, sans crainte, des managers de confiance en toutes circonstances.

La question de la confiance posée au niveau du management n’est pas spécifique à ce domaine. En permettant de « faire société », elle est au cœur de toutes les relations sociales. Toute société se défait dès que l’individu ne s’y trouve plus ou pas reconnu et pris en compte.

Reconnaissons que cette question de la confiance est effectivement particulièrement fondamentale en matière de management tant elle est le liant nécessaire aux relations mises en œuvre dans toute action collective.

Elle est le ciment essentiel à toute relation. Elle se gagne et s’accorde à raison de la reconnaissance et de la prise en compte de chacune des parties prenantes.

Nul risque de perte de pouvoir pour qui s’emploie à cette reconnaissance, si ce n’est celle d’un pouvoir arbitraire.

Nul risque non plus, en veillant à bien veiller par une bienveillance bien comprise, de s’exposer à l’arbitraire des attentes du mandant de cette confiance.

Ainsi, que ce soit pour le dépositaire de la confiance comme pour le mandant de cette confiance accordée, cette confiance ne peut exister qu’en renonçant à l’arbitraire d’une décision et d’une action qui ne reposeraient que sur le seul intérêt de l’un ou de l’autre.

Être considéré et pris en compte est une revendication. C’est, en même temps, une responsabilité : celle d’être partenaire  de l’action. Être pris en compte n’est pas faire valoir ses droits, contre tous et en dépit de tous, mais bien être partie prenante d’une action collective.

Cette relation intervient dans une œuvre collective et questionne la notion de pouvoir avec interrogation : « De quel pouvoir parle-t-on ? »  Celui de décider en fonction de son seul intérêt ? Ou le pouvoir collectivement accordé et reconnu comme porteur de la viabilité, de la survie et du développement d’un projet collectif (social ou entrepreneurial) ?

Le manager, comme toute personne digne de confiance, se doit d’être le porteur de cette viabilité et de ce développement dans le cadre des orientations définies pour l’organisation.

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An unauthentic brand is an oxymoron..

 

In an insighful paper, « Being authentic, it is simple but not easy« , Geoff Marlow discusses the question for a brand’s company to be authentic. I invite everybody interested in that question to read and benefit from this paper.

To my turn, even if I share largely most of this parers content, I would say exactly the contrary. For a company, to be authentic is easy but not simple.

Being authentic is easy …

In fact, the question of the company’s authenticity can be easily solved. We need only to question what is (or should be) a company’s brand.

In fact, nothing is easier than distinguishing the authenticity or the unauthenticity of a brand. An unauthentic brand is a question of (bad, deceitful) marketing whereas a (real) brand cannot be unauthentic.

What is a brand?. It involves 3 simple but very engaging componants:

1. The promise a company makes to its market,

2. A promise that the company is able to deliver

3 A promise that the company will continuously endeavor to deliver.

In fact, far from being a mere marketing tool (like it is too often the case), a brand is and would be the pure extract (in wine we speak of Spirit) of the company, the exact expression of the company reality.

… but not simple.

Once taken into account, this definition of a brand, all the work is to be done. A triple work considering each of the three components of what a real brand has to be:

1. Define the promise you (as a company or as an individual) want and can make to your market or environement, considering with humility (which doesn’t forbide you to be ambitius) your abitlities and competencies,

2. Marshall and align all your organization, strenghts and ressources to the delivery of your promise,

3. Continuously compass and magnet your actions and decisions on this promise and continuously endeavor to honour this promise, the only way to gain your clients and your ecosytem’s counterparts confidence.

That is clearly not simple but highly entrepreneurial exiting and profitably rewarding.

So be real, be authentic ….or don’t be

You can deve into this invitation by reading this article « Etre authentique ou ne pas être » – Its english version can be accessed by selecting « English » in the « Select language » window.

 

 

 

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An unauthentic brand is an oxymoron.

 

In an insighful paper, « Being authentic, it is simple but not easy« , Geoff Marlow discusses the question for a brand’s company to be authentic. I invite everybody interested in that question to read and benefit from this paper.

To my turn, even if I share largely most of this parers content, I would say exactly the contrary. For a company, to be authentic is easy but not simple.

Being authentic is easy …

In fact, the question of the company’s authenticity can be easily solved. We need only to question what is (or should be) a company’s brand.

In fact, nothing is easier than distinguishing the authenticity or the unauthenticity of a brand. An unauthentic brand is a question of (bad, deceitful) marketing whereas a (real) brand cannot be unauthentic.

What is a brand?. It involves 3 simple but very engaging componants:

1. The promise a company makes to its market,

2. A promise that the company is able to deliver

3 A promise that the company will continuously endeavor to deliver.

In fact, far from being a mere marketing tool (like it is too often the case), a brand is and would be the pure extract (in wine we speak of Spirit) of the company, the exact expression of the company reality.

… but not simple.

Once taken into account, this definition of a brand, all the work is to be done. A triple work considering each of the three components of what a real brand has to be:

1. Define the promise you (as a company or as an individual) want and can make to your market or environement, considering with humility (which doesn’t forbide you to be ambitius) your abitlities and competencies,

2. Marshall and align all your organization, strenghts and ressources to the delivery of your promise,

3. Continuously compass and magnet your actions and decisions on this promise and continuously endeavor to honour this promise, the only way to gain your clients and your ecosytem’s counterparts confidence.

That is clearly not simple but highly entrepreneurial exiting and profitably rewarding.

So be real, be authentic ….or don’t be

You can deve into this invitation by reading this article « Etre authentique ou ne pas être » – Its english version can be accessed by selecting « English » in the « Select language » window.

 

 

 

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De l’agi à l’acteur

 

Il est frappant de constater que le plus souvent l’on ne parle de nudge qu’en l’associant à une recherche d’évolution vers des comportements vertueux (réduire sa vitesse, manger sain, viser l’urinoir, …).

Pourquoi ne pas reconnaitre que le nudge n’est qu’une technique particulière d’influence qui peut être utilisée pour le soi-disant meilleur ou pour le pire mais est bien dans tous les cas manipulation en cherchant un changement de comportement non consciente et donc non volontaire ?

Faut-il dès lors opposer le nudge (citoyen et vertueux) au marketing (vendeur compulsif et sournois) ? Nudge et Publicité se rejoignent en cherchant à dicter un comportement « public ».

Un inconscient conditionné

Une étude citée dans de n°51 du magazine de l’inserm du 9/11/2021 évoque les effets limités des nudges en matière de changement des habitudes alimentaires.

Comment s’en étonner ? Le nudge qui vous tient par la main, à votre insu au moment de l’acte, vous lâche la main aussitôt l’acte réalisé. Il ne pourra agir à nouveau que s’il est, à nouveau et toujours, présent aux prochains actes identiques.

Tous comptes faits,  le nudge est moins efficace que la publicité à laquelle nous somme soumis en permanence et qui trouve son efficacité dans l’incitation du consommateur à un achat en reportant son plaisir au moment où il achètera et consommera le produit devenu son désir.

Il est difficile, voire erroné, d’assimiler, comme le fait l’article cité, l’étiquetage alimentaire identifiant les produits moins gras et sucrés ou l’incitation de manger cinq fruits et légumes par jour comme relevant du nudge. Dans ces deux cas, l’éventuel changement de comportement dans l’acte de consommation, s’il advient, passe par un traitement d’une information par le consommateur. Un tel traitement n’a rien d’inconscient tout à la différence d’un acte (inconsciemment) dicté par un nudge.

De la désirabilité du nudge ? Une victoire de l’inconscient ou une victoire sur l’inconscient ?

Faut-il se réjouir de réussir à amener un enfant à moins manger à la cantine  en le servant dans des assiettes plus petites ? Sa satiété inconsciente disparaitra dès qu’une assiette plus grande lui sera servie. Voilà un beau succès éducatif ! Belle victoire de l’inconscient. Ne vaudrait il pas mieux se réjouir d’une victoire sur l’inconscient ?

Mais il y faut alors une remise en cause d’éléments du système dans lequel l’individu est inséré et en faire un acteur (et en tant que tel conscient de ses actes) de l’évolution de ce système. L’article cité rappelle opportunément en effet que : « Beaucoup des facteurs qui expliquent les choix néfastes de certaines personnes vis-à-vis de leur santé sont liés à leur habitat, leur statut socioéconomique, leur profession,…. Les nudges n’ont pas d’impact sur les conditions sociales d’existence, comme le pouvoir d’achat. Fonder une politique de santé publique sur les nudges est un projet minimaliste, qui renonce de fait à transformer la société. »

Du nudge au marketing avec son faux nez « social »

Pour aller au-delà des nudges et de leurs limites, l’article prône le recours au marketing qu’il qualifie de « social » pour, comme pour le nudge, l’affubler d’un habit présentable.

Attention car là encore la dimension « influence » et « conditionnement » peuvent prévaloir en privilégiant et induisant un comportement « socialement » normé et promu par les techniques « manipulatoires » du marketing. Ce n’est là qu’apporter une preuve de plus que, dans leur combat commun, le marketing l’emporte en efficacité sur le nudge.

Parler de marketing social questionne. On pourrait s’en réjouir au vu de la visée positive d’un comportement dit positif et socialement responsable. Mais dans ce cas et par extension, faut-il considérer – pour s’en réjouir- que l’école et tout le système d’enseignement sont des outils marketing ?

A supposer qu’ils le soient, ils échoueraient dans leur mission de développement d’individus et de citoyens conscients et responsables de leurs actes.

Faut-il se réjouir d’une société dans laquelle chacun de nous serait inconsciemment et à son insu « conforme » à la norme et d’une certaine manière « non coupable mais non responsable » ?

Une fois de plus, le salut est dans le système hôte d’une action consciente et responsable.

L’article par sa conclusion le rappelle : « Sans prise en compte de tous les déterminants sociaux de la santé, pas de salut. ». Il est donc bien certain que l’action de responsabilisation consciente passe par la prise en compte du système dans lequel l’action de l’individu trouve sa place et l’individu d’ »agi inconsciemment » devient « acteur et responsable ».

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Tout est simple pour qui a compris que tout est complexe.

Tout est simple à partir du moment où l’on comprend que tout est complexe si ce n’est compliqué.

Sophie Chassat nous livre, dans « La complexité – critique d’une idéologie contemporaine » son analyse du paradigme de la complexité et de la place qu’il occupe aujourd’hui dans nos discours et nos représentations du réel. Bien que je n’en partage pas toutes les assertions je trouve ce texte tout à fait remarquable et j’invite, vivement, à sa lecture tous ceux qui se questionnent sur le réel et sur l’action qu’il est possible d’avoir au sein de ce réel.

Oui une idéologie peut dévoyer la pensée du complexe

Je comprends et partage la critique que Sophie Chassat fait des dérives de l’intégration des représentations de la complexité du monde. Ainsi je conviens avec elle qu’il peut en ressortir une véritable idéologie de la complexité condamnant au désarroi, à l’inaction ou à une surenchère de complexité et Sophie Chassa en donne dans les deux premières parties de son analyse de parlantes illustrations.

Non la complexité n’est pas une idéologie mais bien une réalité

Pa contre, il serait irréaliste de vouloir rejeter la réalité de la complexité du réel au seul fait que certains en font un argument d’inaction et pour rejeter toute responsabilité des actes qu’ils préfèrent ne pas mettre en œuvre.

La complexité n’est pas une idéologie. Reconnaitre que le réel est complexe ne dicte pas une règle de conduite face à cette complexité du réel ni une règle de vie dans ce réel. Au mieux, reconnaitre la complexité du réel doit être une invite à comprendre ce réel au-delà du simplisme de nos aprioris ou des représentations forcément parcellaire que chacun de nous à de ce réel.

Aussi, ne rendons pas responsable la complexité du monde des dérives idéologiques dont certains travestissent cette notion aujourd’hui.

« Rien n’est simple ! » : une invitation à connaître et à comprendre par l’analyse du système dont la chose ou la situation est partie prenante

J’ai pour habitude de mettre en garde mes clients comme mes étudiants en leur disant « Méfiez-vous de toute personne (et j’en connais beaucoup), qui vous dit, l’index levé et péremptoire, les choses sont simples ». Non, aucune chose, aucun fait, aucune situation n’est simple, ou s’il l’est, il ne l’est que du fait du simplisme de l’analyse de qui en rend compte et l’affirme.

… et d’offrir à soi et aux autres une lecture simple du complexe.

Tout devient simple une fois que l’on intègre que tout est compliqué et que pour agir, il nous appartient de décrypter et de lire le système dans lequel le fait ou la situation trouve sa place et son explication.

Ce décryptage permet de poser le système et l’écosystème de la situation et met à même d’identifier les composantes et leviers sur lesquels il est possible d’agir. Ce choix qui n’a rien de prométhéen se fera humblement en fonction des choix de chacun et du réalisme des pouvoirs qu’il a de faire bouger le ou les leviers choisis.

Nous nous retrouvons pleinement avec Sophie Chassat dans la troisième partie de son analyse et notamment aux points 3.1. « Le simple derrière le complexe » et 3.3. « Eloge de la simplification ». Je vois, pour ma part, dans cet éloge une invitation à rendre lisible la complexité par la transcription du système à laquelle l’analyse donne accès. Ce que j’appelle « la Bienveillance : bien voir et bien donner à voir pour aider à la clairvoyance de soi et de l’autre » (cf. mon article éponyme)

Loin de l’analyse sans fin, le choix assumé d’agir, en entrepreneur, sur le ou les leviers choisis avec humilité et détermination.

Il est clair que l’analyse peut pour qui veut s’y complaire être poursuivie indéfiniment et paralyser toute action en succombant au syndrome de la « Paralysis analysis » évoqué dans l’article.

Celui ou celle – et c’est le propre de tout entrepreneur – qui fait le choix d’une action pour influer sur le réel qui s’offre à lui poussera opportunément son analyse au niveau nécessaire à dégage les leviers d’action qu’il peut actionner. Ne pas le faire reviendrait à « enjamber le réel » pur reprendre cette belle expression d’Ibrahima Fall. S’enfermer dans cette analyse reviendrait à s’interdire toute action. Pour un entrepreneur, l’avancée telle que l’évoque Ed Morrison dans l’approche « Strategic doing » offre à l’entrepreneur un moyen salutaire d’affronter le réel d’agir sur lui en assurant sous son pied chaque nouvelle pierre du gué. « L’entrepreneur … entreprenant » trouvera, entre autres, avec l’ « Emergent approach » telle que développée par Peter Compo une autre pierre lui permettant de franchir le gué entre l’inaction et l’analyse sans fin.

Démystifier le complexe ou démystifier de la mystification du complexe inextricable ?

Aussi, et alors même que je partage très largement l’analyse faite dans la troisième partie de l’article il ne me parait pas nécessaire de démystifier la complexité comme nous y invite Sophie Chassat dans la toute fin de sa conclusion. Une telle invitation tout comme le titre de l’article « La complexité … une idéologie contemporaine » me paraissent contreproductifs en invitant, pour qui ne prendrait pas la peine de lire les développements de l’article, de conclure une fois de plus, l’index levé et toujours péremptoire : « Tout est simple ! ».

La mystification qu’il faut combattre est non la complexité qui n’en peut mais, mais bien celle de laisser penser que cette complexité est inextricable alors qu’il nous appartient de la prendre en compte et de la décrypter avec humilité et à hauteur de nos moyens pour alimenter notre action.

La complexité est une réalité du réel. Elle n’est pas pour autant inextricable. Et la complexité n’est pas un mythe mais bien une réalité et une caractéristique inaltérable du réel.

Une complexité qui ne dicte en soi et par elle-même aucune direction d’action ce qui en ferait une idéologie. Le complexe est tout simplement et face à cette complexité il nous appartient de choisir notre action. Il nous laisse libre de l’action que nous décidons d’avoir dans le réel et d’agir ou non dans ce réel et sur ce réel.

Reconnaissons et acceptons le complexe du réel et apprenons à le décrypter pour en faire le point d’appui de notre action.

Apprenons à lire la complexité du réel comme on le fait d’une langue étrangère, d’abord en l’ânonnant et en la décryptant avec difficulté puis en la pratiquant et en échangeant avec les autres pratiquants sans chercher à ne faire entendre que sa seule voix et son seul point de vue et sans craindre d’être contredit et enseigné par qui nous offrira, au cours du débat, qu’est toute action, une meilleure lecture de cette réalité.

 

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Ayons l’intelligence de nos situations.

RéSolutions

« Ce n’est pas en refaisant toujours la même chose que l’on obtient un changement » dit l’adage.

Encore faut-il :

1. être conscient du moment où un changement est devenu nécessaire,

 2. savoir quel est ce changement à mettre en œuvre et enfin,

3. vouloir réellement ce changement.

Excusez du peu. Comment s’étonner alors que « la même chose » persiste jusqu’à disparaître par inadaptation et suffocation finale.

C’est dans sa confrontation au réel que notre action sculpte notre réalité.

Veillons

  • à être le sculpteur et non le sculpté.
  • à marteler notre réalité en devenir et à écouter et ressentir, en écho, sa réponse pour, attentifs à l’évolution de son bloc ce marbre, adapter notre prochain coup de ciseau.

A défaut, nous risquons d’être le bloc sur lequel la réalité martèle ses coups. Un bloc que cette réalité aura tôt fait de réduire à un inexistant tas de poussière.

 A défaut de tenir compte de la réaction de notre environnement à nos actions nous en subiront inéluctablement la main mise, une main mise qui nous prenant par la main nous conduit inéluctablement à notre effacement.

Interrogeons-nous sur nos talents de sculpteur. Reconnaissons que rares sont les Michel Ange que nous croisons y compris devant notre glace le matin en nous rasant ou en nous maquillant.

Le REX par le retour d’Expérience qu’il nous offre est le burin indispensable pour façonner notre évolution et pour décider de notre prochain coup de ciseau.

De même que Michel Ange aurait été bien démuni devant son bloc de marbre, sans burin ni ciseau pour sculpter son Apollon, nous le sommes, nous-mêmes, devant notre réalité si nous avançons privés et démunis d’outils adaptés.

Le REX est un de ces outils. Un outil simple et puissant trop souvent ignoré.

Il est un outil simple et puissant de communication avec la réalité.

Faire un Rex est tout simplement communiquer avec son environnement, de dialoguer avec le réel dans une écoute attentive et de lui répondre par une réponse adaptée.

Et pourtant, combien de fois avons-nous butté sur une difficulté non prévue, tout confiants que nous étions dans la pertinence de notre idée ou de notre plan, et avons-nous du, soit y renoncer, soit l‘adapter face aux contraintes et difficultés rencontrées. Combien de fois nous sommes-nous jurés que l’on ne nous y reprendrait plus ? Et combien de fois nous sommes-nous ensuite heurtés aux mêmes difficultés ?

Comment avons-nous alors réagi ? Sommes-nous restés dans la réaction bien souvent émotionnelle ou avons-nous agi réellement au sens premier du terme, c’est à dire en tenant compte du réel et de sa réalité ?

Bien souvent, nous repassons à l’action sans avoir pris le temps d’analyser et d’intégrer les raisons de l’échec ou de la difficulté rencontrée et repartons à l’assaut sans questionnement ni remise en question de notre action et de notre façon d’agir.

Et pourtant, combien sommes-nous à nous être promis, pour prendre le cas de l’entreprise, de faire un REX (Retour d’expérience)  des principaux projets programmés ? Voire combien sommes-nous à avoir inscrit dans nos process d’entreprise le REX comme étape salutaire de tout projet ? Si par extraordinaire nous l‘avons prévu, combien sommes-nous à oublier systématiquement cette étape pour nous précipiter sur le prochain chantier ou projet sans prendre le temps de faire le bilan du projet terminé nous privant ainsi de tous ses enseignements ?

Un tel constat interroge.

Alors même que les avantages à faire un tel bilan et à en tirer les enseignements sont évidents à tous, cette absence généralisée de REX pose de vraies questions :

1.      Quelles peuvent en être les raisons ?

2.      Quels moyens pour rendre naturel ce qui, à l’évidence, ne l’est pas ?

3.      Comment en développer la pratique ?

1.      Le REX, outil de dialogue est une démarche qui n’est ni naturelle ni culturellement ancrée dans nombre de nos modèles mentaux. Elle est une démarche exigeante d’ouverture et de décentration.

A bien y regarder, le REX par sa dimension de dialogue et de communication se heurte aux difficultés traditionnelles de l’art de communiquer.

Le REX se heurte, comme toute communication, à la difficulté d’écouter ce que l’autre dit et d’en tenir compte.

L’écoute est (ou devrait être) la première dimension de la communication. « A bon entendeur salut ! ». Une écoute réelle qui permette d’entendre et d’accepter au sens d’intégrer ce qui nous est dit. C’est parfois bien dur, tant nous avons tendance parfois d’être … « durs de la feuille ».

De plus, circonstance aggravante, le REX porte les stigmates de valeurs négatives qui lui sont attachées et au final fait peser sur nous les affres existentielles d’une éventuelle remise en cause.

Une dimension négative est souvent attachée au REX dans les imaginaires.

Les perceptions attachées au REX peuvent expliquer pour une large part nos réticences à le pratiquer : l’erreur, la correction et fondamentalement une notion de faute qu’il nous faut avouer et corriger. Il n’est pas, dès lors, étonnant qu’on l’oublie et préfère passer notre chemin sans nous arrêter et faire une pause qui nous permettrait de savoir si nous sommes sur le bon chemin.

Une menace de remise en cause existentielle nous tient souvent éloigné de sa pratique.

Au-delà de cette posture peccamineuse, un autre frein survient face au REX : le fait de remettre en cause ses façons de faire. Faire le constat que l’action comme on la menée doit être modifiée et qu’il nous faudra éventuellement modifier nos façons d’agir est un exercice difficile et n’ayons pas peur du mot, quasi existentiel.

2.      Quels moyens pour rendre naturel ce qui à l’évidence ne l’est pas ?

REX et Feedback : même combat et … même handicap pour monter sur le podium de nos habitudes naturelles.

Un REX est le feedback que les événements font de notre action.

Aussi, le REX connaît-il les mêmes difficultés qu’un feedback trop souvent oublié et trop souvent mal pratiqué quand il l’est. Le REX comme le feedback est trop souvent un jugement porté par celui qui le fait et trop souvent vécu comme une critique par celui qui le reçoit.

Comme le feedback, le REX est et doit être, un cadeau fait à notre action et nous gagnons à le considérer et l’accepter comme tel.

Aussi, nous gagnerons ce cadeau, en prenant le temps d’y consacrer une partie de notre temps, de notre attention et de notre énergie.

Le REX prenons le pour ce qu’il est : un feedback, le cadeau que les situations vécues nous offrent.

Remettre en question son action est précisément questionner son action et ses modalités et prendre la mesure de son adaptation à l’objectif que l’on s’est fixé à la lumière de la situation dans laquelle nous avons mené cette action.

Questionnons nos actions et écoutons les réponses que leur mise en œuvre nous a apportées.

C’est précisément l’objet du retour d’expérience et tout son profit. Or que constatons nous : combien de temps consacrons nous à faire le bilan et l’analyse d’une action. Nous nous privons par là d’une richesse extrême qui nous permet de grandir dans notre capacité d’agir et de contribuer.

Ayons un autre regard sur ce besoin d’évoluer. Ce n’est pas notre être qui est en cause.

Ce qu’il convient d’observer dans un REX c’est notre « être en situation » et de nourrir cet « être en situation » des enseignements de la situation que nous avons rencontrée. En quoi notre action a été ou non adaptée à la situation et à sa réalité ? En quoi notre action future gagnera en en tenant compte ?

Cet autre regard porté sur nos situations exige une posture particulière qui permet de mettre la situation au centre de notre attention et non pas nous en tant qu’acteur soit fautif et contrit soit en héros dressé sur le podium et prêts à donner des leçons au monde entier.

Ce qui importe c’est d’analyser la situation telle qu’elle s’est déroulée, une situation qui a été la rencontre d’une intention (la nôtre, portée voire trahie par votre action) et de l’environnement dans lequel cette action a agi et des effets que cette action a produit.

La question n’est pas de savoir qui a bien ou mal agi mais de constater factuellement les effets produits.

Sont-ils conformes à l’intention qui a porté l’action ? Cette simple question nous (r)amène, parfois (souvent ?) à nous questionner sur cette intention. Au fait, quelle était l’intention ? Etait-elle clairement définie ? Était-elle claire ? A-t-elle même été énoncée et partagée entre les acteurs ?

Avons-nous clairement identifié la réponse de notre environnement en lui donnant la parole et la sollicitant ? Avons-nous compris réellement la nature et le sens de cette réponse ?

Gardons-nous d’accuser la réalité, une réalité trop bête pour nous comprendre, une réalité qui décidément ne comprend jamais rien ! Une réalité qui ne nous mérite pas !

Gardons-nous d’accuser la réalité et de la combattre. Elle gagne tous ses combats par KO contre qui s’y oppose.

Comment ont réagi nos interlocuteurs parties prenantes à notre action et dont on attendait une action précise (achat d’un produit, adhésion à une idée, réalisation d’une action demandée, compréhension et intégration d’un enseignement) ?

Gardons-nous d’un jugement de valeur porté trop souvent sur cette personne qui décidément … n’a rien compris, … qui est décidément trop bête, rétrograde, fainéante, … chacun de nous pourra à l’envie compléter la liste d’épithètes qui nous viennent souvent à l’esprit dans une telle situation.

Ayons l’intelligence de nos situations.

Ayons en tête, la notion d’intelligence des acteurs qui est un des concepts centraux de la sociologie. Un concept simple mais oh combien difficile à intégrer dans nos façons de voir et d’agir. Ce concept tient au fait tout simple que les acteurs – tout acteur – nous comme les autres, sont intelligents. Ils le sont, non en raison d’un QI supérieur, mais du fait qu’ils ont -que nous avons- en toute circonstance, nos bonnes raisons d’agir comme nous le faisons.

La compréhension des bonnes raisons de notre environnement de réagir à nos actions est le point central d’un REX. Elle en marque toute la difficulté et aussi toute la richesse.

 3. Comment développer cette démarche ?

 Y parvenir n’est pas affaire de changement mais bien de transformation. Or, il n’y a de transformation réelle que si elle s’accompagne d’un changement culturel.

Et c’est là que l’on comprend mieux le fait que si un REX est un outil simple il n’est pas simple de l’appliquer. Comme l’affirmait Gaston Berger dans sa belle formule « La simplicité se conquiert »

Prendre le temps de se poser la question de l’efficacité de nos actions et de leurs résultats implique de l’humilité, de l’objectivité (qui est de poser les faits devant soi sans se projeter dans ces faits en tant que sujet), de la prise de recul, une confiance dans l’échange, une autorisation de dire, une bienveillance qui est l’art de bien veiller, de bien voir et de bien donner à voir, une capacité à entendre et à comprendre, une volonté de progresser ensemble par une intelligence collective élargie à l’ensemble des parties prenantes de l’action passée voire idéalement de l’action en cours.

Cela fait beaucoup quand on sait l’individualisme qui est prôné, de fait, par nos modèles psychologique, économiques et sociaux, leur dévotion à l’action et la promotion qu’ils font de l’activisme.

Cela fait beaucoup quand on sait la valorisation des egos et l’auto-proclamation à laquelle chacun est condamné pour faire valoir ses compétences, et ses résultats

Cela fait beaucoup quand on sait qu’évoquer une difficulté rencontrée n’a de valeur que si on s’en fait une gloire en démontrant comment et en quoi on a su la surmonter.

Cela fait beaucoup quand on sait, et en dépit des modes managériales et des slogans à la mode à rebours de la réalité, les difficultés rencontrées bien souvent par les collaborateurs à avoir et à oser prendre la parole en confiance dans un esprit de construction et de contribution.

Donc reconnaissons que :

1.      En dépit de ce qu’affirment beaucoup dans une promesse non tenue, faire un REX n’est ni naturel, ni dans notre culture et que pour ces deux raisons, il est rarement pratiqué

3.      De plus, un REX véritable ne peut se faire et trouver tout son sens et son efficacité que dans un type d’organisation et de fonctionnement bien spécifique qui le suscite, le permette et le valorise.

En conclusion :

il n’est pas neutre de prendre en compte l’autre acceptation du REX en entreprise qui est le Résultat d’Exploitation (REX).

Rappelons que si, dans cette acceptation, le REX mesure la capacité de l’entreprise à générer des ressources et qu’à ce titre il est un bon indicateur de la performance économique d’une entreprise, le REX , dans son acceptation de Retour d’expérience, en est un puissant contributeur.

Enfin et en pensant à tous ceux pour qui « REX » évoque le nom d’un chien policier, rappelons l’ordre qui lui est donné : » cherche, cherche ! l ! ».

Pas de doute que si, à défaut de chercher, nous risquons de ne pas trouver, à force de chercher nous nous donnons de fortes chances de trouver.

Au final, la question est de savoir si nous préférons être Michel Ange ou son bloc de marbre ?

Et s’il nous faut reconnaître que n’est pas Michel-Ange qui veut, n’en restons pas, pour autant, de marbre face à la réalité.

Publié par

Louis Bruhl
Louis Bruhl
Dirigeant chez RéSolutions – Votre futur voulu, résolument
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La réalité qui augmente ou l’énergie du rebond.

Avant de parler de réalité augmentée, parlons de la réalité qui augmente … Une réalité qui, seule juge de nos actions et de leur pertinence, nous éperonne vers leur amélioration.

Les difficultés et les obstacles ne manqueront pas de s’opposer à l’action programmée et nécessaire à la mise en place du futur voulu de l’entrepreneur.

L’action n’est toujours que l’action contre une réalité qui existe indépendamment d’elle. Aussi toute action est-elle une lutte contre une réalité qui l’ignore et qui existe tout aussi bien sans elle.

Toute action n’est jamais qu’une suite donnée à une action précédente qui a incomplètement abouti au futur voulu

L’action n’est toujours que reconfiguration de l’action entreprise à un moment donné. Une action adaptée, repensée, modifiée en fonction de la réalité dans laquelle elle fraye son chemin.  Et tout l’art de l’entrepreneur est dans cette longue succession d’adaptation de l’action aux circonstances et obstacles rencontrés sans dévier de sa visée et en gardant sans cesse en tête le port d’arrivée – le futur voulu – auquel l’aventure doit mener.

Par sa réponse la réalité nous indique le chemin

Les obstacles rencontrés sont autant d’occasions de renforcer la pertinence de l’action et sa robustesse en lui donnant une vigueur qu’elle n’avait souvent pas au moment où elle a été lancée.

Qui n’a pas en tête l’expérience vécue d’un texte écrit qui mal sauvegardé sur son PC disparait et qu’il faut réécrire. La seconde version est souvent étonnamment meilleure que la première version dont pourtant l’on s’est efforcé de retrouver chacun des mots tant sa formulation semblait indépassable. La seconde version s’est enrichie en chemin d’une réflexion encore approfondie et la survenance d’idée nouvelle éclose sur le terreau de la première version.

Il en est de même des difficultés rencontrées dans l’action. Le détour que la réalité oblige à faire pour contourner l’obstacle ou le nouvel habit qu’il faut retailler pour l’action entreprise initialement, font découvrir quasi invariablement de nouvelles opportunités et de nouvelles idées d’actions encore plus adaptées à la réalité et partant encore plus efficaces.

Pour accéder et tirer parti de cette valeur ajoutée de la confrontation à la réalité, il y faut de l’humilité, une confiance en soi et en son projet et une indéfectible volonté d’apprendre en acceptant candidement la réponse du réel et les pistes, les indications qu’il nous donne pour la suite du chemin.

C’est seulement ainsi que le découragement ne succédera pas à l’obstacle et à l’échec d’un moment et que l’obstacle deviendra source d’une énergie positive permettant de nous propulser encore plus loin vers son futur voulu.

« Dis, comment ça s’est passé ? »

Qui prend véritablement le temps d’analyser sereinement les succès et les échecs des actions entreprises et d’y porter l’attention nécessaire, sans recherche de coupables ni d’excuses ? Le débriefing et le retour d’expérience sont pourtant essentiels à la génération d’idées nouvelles frappées au coin du réalisme comme autant de dividendes  tirés de l’action initiale et de l’investissement (de temps, d’énergie, de capitaux, …) qu’elle représente.

RéSolutions porte, dans son accompagnement, une attention toute particulière, à la fois, à la génération d’actions de mise en œuvre de la Vision et à leur débriefing systématique. Un débriefing permettant, si besoin, de reconfigurer rapidement ces actions pour les rendre encore plus pertinentes et efficaces dans la visée permanente d’en faire de véritables « actions à futur rapproché » (cf. l’article « Entreprendre et Décider »

 

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