RéSolutions fête aujourd’hui le
250 ème numéro de RéSolutions Hebdo.
En cette occasion, Ibrahima Fall nous fait l’honneur et
l’amitié de partager avec RéSolutions 3 interviews.

La 1ère interview fait l’objet de cette 250 ème édition.
Elle se prolongera par deux autres interviews à paraître,
mi juin et début septembre prochains.

Ces trois interviews éclairent les travaux et interventions du Docteur
Ibrahima Fall dont rend compte son tout récent livre :
« L’entreprise contre la connaissance du travail réel ?  »
avec pour sous titre  :
« L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier.

Elles permettront au lecteur de RéSolutions Hebdo d’aborder :

• • • •  1 ère interview    : le réel du travail, grand absent de l’entreprise et du management
      • 2 ème interview  : la centralité du travail et l’entreprise capacitante
      • 3 ème interview  : la RSE et le rôle politique de l’entreprise dans son écosystème

Cette 3 ème interview offrira de plus, en synthèse les, 10 idées majeures qu’Ibrahima Fall souhaite offrir en synthèse aux lecteurs de RéSolutions Hebdo ainsi que quelques repères d’auteurs et de penseurs inspirants sur ces thèmes.

Un grand merci à Ibrahima Fall de nous livrer ainsi sa réflexion, ses convictions et ses pistes d’évolution pour une entreprise où l’homme ne sera plus «  le sacrifié en premier ».

Ibrahima Fall est Docteur en sciences de gestion obtenu avec félicitations du jury à l’unanimité à l’École des Mines de Paris. Il est le Président fondateur de Hommes & Décisions : cabinet d’études et d’expertises en management, et ancien Directeur chez Eurogroup Consulting.
Ses missions portent sur les transformations des organisations par le réel du travail.

 

Le réel du travail,
grand absent de l’entreprise et du management

1. 1. 1. La fuite et le déni du réel en entreprise
      2. Des causes multiples
      3. Des conséquences de moins en moins acceptées et acceptables
      4. L’accès au réel, ses difficultés et moyens
         
         1. • Le complexe et le système
            • Un nécessaire changement de vision
            • Les freins à ces évolutions et les pistes pour les dépasser.

(Note : les mises en caractères gras sont le fait de RéSolutions)

***

1. La fuite et le déni du réel (du travail) en entreprise.

RéSolutions : Vous dénoncez la non prise en compte en entreprise du travail réel. Ce constat peut étonner, car si une préoccupation devrait bien être celle de l’entreprise c’est bien celle du travail en support de son offre qui la définit. Pouvez-vous illustrer en quoi consiste cette non prise en compte et ce déni du réel par l’entreprise et son management ?

Ibrahima Fall :

Contrairement aux apparences, même si les managers et les dirigeants se disent souvent pragmatiques, réalistes etc., il n’en demeure pas moins que le rapport des entreprises et des organisations en général avec le réel est problématique. Le management est en la preuve. Je parle du management « institutionnel » ou « institutionnalisé » qui a été pensé sans véritablement penser la complexité du travail. Le travail est à la confluence de trois mondes : le monde objectif, le monde social et le monde subjectif. Les premiers penseurs du management (Taylor aux Etats-Unis et Fayol en France) étaient des ingénieurs donc plus à l’aise dans le monde objectif que dans les autres mondes. Qu’est-ce que cela a donné comme conséquence : cela a donné un savoir fécond mais stérile qui nie souvent le réel avec en filigrane un postulat implicite : savoir, c’est pouvoir faire et défaire ; réussir, c’est comprendre ; le réel, c’est ce qui se répète et « exit » tout ce qui ne se répète pas c’est-à-dire l’essentiel de la vie. Le déni du réel, c’est de vouloir rationaliser la vie en étant à la quête exclusive d’univocité et de répétabilité. Je ne suis pas certain que cela soit efficace dans le temps et dans l’espace.

RéSolutions : Vous dénoncez ce déni concernant le réel en matière du travail. Ce déni du réel vaut-il également plus largement pour d’autres domaines de l’entreprise ?

Ibrahima Fall :

Le déni concernant le réel en matière de travail est, il me semble, la lie de tous les autres dénis. On peut citer notamment ces croyances limitantes qui ne favorisent pas le commerce indispensable avec le réel : l’organisation, ce sont les structures, la qualité du travail est une notion objective, la procédure serait plus efficace que la confiance, l’existence supposée de liens de causalité entre les compétences (douces ou hard) avec la performance, le changement, c’est la transformation… Toutes ces croyances découlent d’une méconnaissance de ce qu’est l’Homme au travail. Il y a donc un prix à payer : régler un « problème », c’est souvent créer des auréoles de désorganisations qu’il faudra traiter et ainsi de suite.

2. Des causes multiples et complexes

RéSolutions : Vous identifiez dans votre livre de multiples causes à ce déni. Certaines sont étonnantes mais elles convergent toutes, à vous suivre, sur une cause commune qui sont la peur et la levée immédiate de bouclier pour s’en préserver qui est l’absence de confiance. Pouvez vous nous rappeler ces différentes causes et la peur à laquelle elles conduisent ?

Ibrahima Fall :

Le réel est souvent cruel et ne va souvent pas dans notre sens et comme le dit Clément Rosset, « le réel n’est généralement admis que sous certaines conditions et seulement jusqu’à un certain point : s’il abuse et se montre déplaisant, la tolérance est suspendue. Un arrêt de perception met alors la conscience à l’abri de tout spectacle indésirable ». Si toutefois le réel insiste, dit Clément Rosset, et « s’il tient absolument à être perçu, le réel pourra toujours aller se faire voir ailleurs ».

Dans bien des organisations, dans le secteur privé comme dans le secteur public, le réel n’y est pas que nié, il y est souvent refusé. Les conséquences sont fondamentales et considérables quant à la capacité de régénérescence de ces organisations et leur capacité à préserver la santé des travailleurs et donc leur puissance d’agir. Ce refus du réel se fonde sur notre refus de l’incertitude et notre volonté de maîtrise. Le réel n’est pas d’abord possible disait Henri Maldiney, donc toute tentative de maîtrise totale est vouée à l’échec, cela ne nous empêche pas de penser le contraire et de nous doter d’outils de toute sorte jusqu’à l’absurde : planification pluriannuelle, dispositifs de maîtrise des risques… Ces dispositifs ne donnent souvent qu’un sentiment de maîtrise. D’ailleurs, quels dispositifs de maîtrise des risques dans les entreprises avaient été pensés pour contrer les conséquences du Covid (des pans de l’économie arrêtés, frontières fermées etc.) ? Le réel a souvent résisté à ces dispositifs, il a donc fallu improviser, tester, se tromper, rectifier.

RéSolutions : Quelle est la nature de cette peur qu’il faut combattre  ? De manière surprenante, on découvre qu’elle touche autant, mais de manière bien différente, les managers que les managés. Pourquoi, alors que tous ont peur, cette peur n’est elle pas pointée et traitée comme le sujet du management actuel ?

Ibrahima Fall :

La peur de l’incertitude crée une volonté de maîtrise que l’on retrouve dans toute l’organisation. Prenons l’exemple de la subsidiarité, tout le monde trouve que c’est une excellente chose mais peu d’entreprises la mettent réellement en œuvre car cela nécessite pour l’ensemble de la ligne hiérarchique de lâcher du lest, de faire confiance, d’amputer une partie de leurs pouvoirs de contrôle et donc leur velléité de maîtrise. Autre exemple les silos, rares sont les entreprises dans lesquelles on ne constate pas l’existence de silos, tout le monde le déplore mais difficile d’en venir à bout pour une raison d’être simple : le silos semble être le fonctionnement normal de toute femme ou homme. Travailler en silos, c’est travailler en autonomie, ne pas (trop) dépendre des autres, ce qui me parait être tout à fait normal chez tout être humain. Lutter contre les silos c’est-à-dire le désir de maîtrise jusqu’à l’absurde de toute dépendance, c’est mettre en œuvre les conditions d’une coopération qui réponse sur la transparence et la confiance.

3. Des conséquences de moins en moins acceptées et acceptables

RéSolutions : La peur et le déni de la réalité ne sont jamais bons conseillers. En matière de management et donc de « performance » de l’entreprise leurs dégâts sont réels. Quelles en sont, très concrètement, les conséquences pour l’entreprise et pourquoi ont-elles, elles-mêmes, si longtemps été niées ?

Ibrahima Fall :

Les conséquences sont doubles :

D’une part nier la complexité du travail et la centralité de la qualité du travail, c’est forger les conditions qui ne permettent pas aux travailleurs de se reconnaitre dans ce qu’ils font, ce qui n’est pas le gage d’une performance soutenable.

D’autre part, c’est ignorer la qualité du travail (le fameux instinct du travail bien fait dont parlait Veblen), c’est ignorer une ressource fondamentale au service des entreprises pour faire face aux défis de l’époque : défis environnementaux, sociaux, technologiques… En effet, dans l’entreprise, le corps social est le premier témoin mais aussi le premier vecteur de toute velléité d’impacter positivement son écosystème. Il est de plus en plus inconcevable pour l’opinion publique qu’une entreprise communiquant sur son impact social et sociétal accumule des mauvaises pratiques managériales, facteurs de tensions et de désengagement sans même parler des conséquences de telles pratiques sur la performance de long terme.

RéSolutions : Pensez-vous que votre constat soit aujourd’hui partagé par les entrepreneurs ? Par les managers ? Par les équipes ? Et par tous ces acteurs ?

Ibrahima Fall :

Les entreprises sont parfois victimes de ceux que j’appelle des « marchands de sommeil conceptuel », certains consultants et autres innovateurs linguistiques.

Ces derniers mettent sur le marché les « convictions obligatoires du moment » c’est-à-dire les modes managériales et autres prêts à penser. Ainsi, au lieu de se mobiliser sur les vrais sujets (comment passer du travail collectif au collectif de travail, comment faire émerger un environnement capacitant etc…), beaucoup d’entreprises restent, dans le meilleur des cas, sur l’écume des choses comme en ce moment : soft skills, quiet quitting …. Ce qu’on n’appréhende pas, n’existe point pour l’esprit. Il faut qu’on réapprenne à penser le travail et les fondamentaux qui l’accompagnent.

4. L’accès au réel, ses difficultés et moyens

Le complexe et le système

RéSolutions : Vous dénoncez dans votre livre l’effondrement du questionnement en entreprise et en faites une des causes du refus de la réalité et un passeport pour les « enjambeurs du réel ».

N’est-ce pas là un appel de votre part à la reconnaissance et à l’acceptation du complexe et de la complexité du réel ? Le réel du travail comme de l’entreprise est complexe et il doit problématisé par la saisie du système dont il est, à la fois, agi et acteur. Alors que vous prônez la simplicité des organisations, c’est bien à une pensée complexe que vous mobilisez.

Ibrahima Fall :

Je souhaite humblement participer à la réhabilitation d’un mot, honnis : la théorie !

Le manque de jugement dans une organisation ou dans la vie tout court est souvent lié à un déficit de sensibilité au réel. La sensibilité au réel dépend au moins en partie à notre capacité à comprendre donc à théoriser. La sensibilité est aussi une résultante de ce que Paul Valéry appelle l’implexe c’est-à-dire tout ce qui vient à la conscience sans avoir été appelé : émotions, souvenirs, images…

C’est pourquoi, sans théorie, comprendre la pratique et la rendre soutenable devient difficile voire impossible et pratiquer sans théorie, c’est investir inexorablement dans la déception. Lutter contre la cécité au réel, c’est donc investir dans la théorie car nous ne souffrons pas de trop de théorie mais d’un manque de théorie pour comprendre et accompagner les transformations d’une entreprise devenue centrale dans notre civilisation. Si manager c’est travailler le divers (des réalités diverses allant dans des directions opposées), le divers n’a jamais été aussi complexe : efficacité à court terme vs soutenabilité, citoyen vs consommateur, cœur vs raison, intuition vs pensée, préservation de l’environnement vs croissance etc. Aucune recette n’a de prise sur une telle complexité et aucune discipline ne peut, seule, la pénétrer.

RéSolutions : Vous insistez par ailleurs sur l’appétence de l’entreprise pour des solutions et dénoncez un système d’éducation qui pousse à trouver des solutions à un problème alors que l’intelligence est, rappelez vous, dans la capacité à problématiser.

Comment concrètement, motiver un entrepreneur, un manager et un collaborateur à se défaire de ce formatage culturel et pour quels résultats suffisamment motivants pour que cette évolution réussisse ?

Ibrahima Fall :

Il faut d’abord expliquer ce qu’est une solution et pourquoi nous ne pouvons pas parler de « solution » lorsqu’il s’agit de management.

Une solution ne peut exister que pour un problème mathématique ou technique c’est-à-dire dans une entreprise, tout ce qui touche aux représentations formelles (organigramme, processus, procédures, outils…). Dès lors, lorsqu’il s’agit de l’organisation comme dynamique humaine et sociale, nous ne sommes plus dans une relation technique mais dans une relation organique voire politique (« ne pas perdre le sens des ensembles »). Il ne s’agit plus de concevoir et de mettre en œuvre des solutions mais d’instituer et de mettre en dialogue un ensemble de conditions pouvant faire émerger des arrangements, lesquels n’ont pas la force irréversible de l’évidence et qui nécessitent souvent une revoyure si les conditions initiales évoluent. C’est une des raisons pour lesquelles les transformations ne se décrètent pas. Transformer, ce n’est pas résoudre un problème. L’institutionnalisation de la transformation par le biais des « directions de la transformation » souffre de cet écueil originel. Cette institutionnalisation les oriente machinalement vers la recherche de solutions en mode gestion de projet au détriment d’un travail organique sur les conditions de possibilités d’une véritable transformation des modes de fonctionnement.

RéSolutions : Rares sont les entrepreneurs qui entendent la formule attribuée à Albert Einstein et qui dit en substance :  » Si j’ai une heure pour résoudre un problème dont ma vie dépend, je passe 55 minutes à étudier le problème et les 5 derniers minutes à trouver une solution ».
Comment sensibilisez vous l’entrepreneur aux avantages qu’il aura à consacrer du temps à cerner le réel du problème en vue d’une solution « réalisable » ?

Ibrahima Fall :

J’essaie de leur faire comprendre que mieux vaut perdre du temps à court terme pour en gagner à moyen, long terme car le réel résiste aux mots et ne prend jamais personne par surprise. Nous n’avons jamais autant parlé de transformation mais nous faisons fi, souvent, d’une des conditions qui la fait advenir : pour transformer, il faut comprendre et pour comprendre, il faut du temps. Comprendre ce qui est en « jeu » dans l’organisation c’est-à-dire dans les dynamiques humaines, les contraintes et les ressources des parties prenantes, les stratégies d’acteurs des uns et des autres, est une condition nécessaire pour asseoir les conditions de succès de toute transformation en l’occurrence l’environnement capacitant adéquat. Malheureusement, nous avons un rapport biaisé au temps (« il faut aller vite » est une philosophie gestionnaire que beaucoup d’entreprises partagent) avec cette logique « si nous ne le faisons pas, d’autres le feront » ; d’ailleurs à ce propos, vous vous rappelez peut-être de la phrase teintée d’humour de Georges Besse, ancien patron de Renault : « Si nous ne le faisons pas, d’autres le feront . C’est avec ce type de raisonnement qu’on finit par coucher avec sa sœur ». Cette formule est une ode à la réflexion ! Néanmoins, comme l’avait bien vu Jean-François Lyotard, « Dans un univers où le succès est de gagner du temps, penser n’a qu’un défaut, mais incorrigible : d’en faire perdre ». Apprendre à perdre un peu de temps pour réussir une transformation, c’est cela être pragmatique.

RéSolutions : En synthèse, quelles pistes d’évolution privilégier, selon vous, pour faire entrer le réel dans l’entreprise et quels sont les principales avancées à en attendre tant pour l’entreprise, que pour ses collaborateurs et ses clients sans parler des avancées sociales et sociétales que nous aborderons dans notre troisième entretien ?

Ibrahima Fall :

Je donne quelques pistes de réflexion dans l’ouvrage notamment ces deux transformations qui me paraissent fondamentales :

• • La nécessité d’une réforme de l’enseignement du management qui s’appuie sur ce que j’appelle une micrologie des faits managériaux c’est-à-dire doter les étudiants ou stagiaire de la capacité à analyser les détails constitutifs des faits managériaux des situations de travail. Ces détails concourent, d’une part, au sens que peuvent donner les acteurs aux situations de travail et, d’autre part, façonnent les impacts et les types d’impact des actions sur l’ensemble des parties prenantes y compris sur l’écosystème dans son ensemble. Une telle micrologie des faits managériaux ne se décrète pas, elle doit reposer, sur un parcours pédagogique ordonné et permettant :

    • 1. Une connaissance des différentes théories de l’action collective : co-activité, collaboration, coopération… Pour chacune de ces formes d’action collective, l’objectif sera d’en dessiner les contours, les enjeux, les limites, les conditions de possibilité et les illustrer avec des exemples concrets.

      2. Une connaissance des enjeux du langage dans l’action collective, de l’analyse logique des propositions dans le discours, de l’analyse de l’activité pour comprendre l’intelligence pratique en œuvre dans la réalisation du travail et qui échappe aux prescriptions

      3. De penser, d’agir et d’entretenir les collectifs en fonction du sens construit par le truchement des différentes théories de l’action collective et des connaissances sur le langage, sur l’activité, sur la logique etc…

La micrologie des faits managériaux est ainsi une application concrète, au plus près du terrain de la « diplomatie des disciplines » que j’appelle de mes vœux Ce n’est donc ni une diplomatie « de salon » c’est-à-dire une diplomatie « Ferrero » ni la chimérique « hybridation des disciplines » qui est une impasse logique.

• • Placer le travail et le soin à son endroit au cœur de la performance des entreprises et des organisations en général en passant d’une Direction des Ressources Humaines à une Direction du Travail (DT). Ainsi, outre la gestion administrative (entrées, sorties…) et la gestion formelle des relations sociales, la Direction du Travail aurait deux prérogatives centrales : 

    1. Instituer le sujet et le collectif de travail en lieu et place de la ressource humaine en réinterrogeant les dispositifs d’accompagnement (recrutement, formation, développement…) et en les amendant à la lumière de ce repositionnement.

    2. Aider à créer les conditions de possibilité de la coopération et s’assurer que cette dernière est effective dans l’espace et dans le temps : la DT doit avoir un rôle de vigie pour alerter et prévenir des risques de dégradation des conditions de la coopération dans tous les compartiments de l’entreprise. Ces risques peuvent être organisationnels, structurels, humains (pratiques managériales) ou bien liés au système d’information.

Néanmoins, soyons clairs, je ne crois ni au bon vieux temps, vous l’aurez compris, ni aux lendemains qui chantent simplement grâce à la « force intrinsèque des idées vraies », les rapports de force, les luttes de pouvoir seront encore bel et bien présents. Je crois simplement à notre capacité de faire du travail, de sa direction, des conditions de sa délibération, un instrument au service du développement personnel des travailleurs et de la performance. Cela exige une réorientation quasi complète de la perspective que les organisations donnent au travail et à l’action collective. Les conséquences seront fondamentales sur la manière de penser l’entreprise, sa trajectoire, ses différentes fonctions, ses principaux dispositifs de gestion des risques, les postures et l’expertise des femmes et des hommes qui doivent accompagner cette transformation etc…

RéSolutions : Un grand merci à vous pour ce partage. Nous vous retrouverons mi juin pour la seconde partie de cet entretien. Nous aborderons alors en quoi et comment le travail est (et doit être) au centre du débat sur le management et comment l’entreprise peut et doit évoluer dans sa dimension capacitante.

Retrouvez ici les liens vers

• • • • • Le livre d’Ibrahima Fall

        • ainsi que ses nombreuses contributions sur son site «  Hommes & Décisions »