(L’accentuation en caractères gras et les liens dans le texte sont le fait de RéSolutions)
1. Histoire récente de la sociologie des organisations
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Afin de mieux suivre votre propre cheminement, pourriez-vous retracer les principales étapes de l’histoire récente de la sociologie des organisations et les raisons et circonstances qui ont déterminé ces évolutions ?
François Dupuy :
Le terme « sociologie des organisations » est une appellation générique qui recouvre un certain nombre d’approches, qu’il serait difficile, et sans doute fastidieux, d’énumérer ici si tant est que quelqu’un en ait une vue exhaustive. Pour être précis et en ce qui me concerne j’utilise « l’analyse stratégique des organisations et des systèmes » telle qu’elle a été développée par Michel Crozier puis d’autres comme Erhard Friedberg, par exemple, au sein du Centre de Sociologie des Organisations, laboratoire du CNRS dans lequel j’ai passé 15 ans au début de ma carrière. L’analyse stratégique est un ensemble de concepts que l’on peut qualifier « d’intemporels », développés à partir de la notion de « rationalité limitée » présentée par James March et Herbert Simon dans leur ouvrage fondateur « Les organisations ».
On ne peut donc pas parler d’évolution mais simplement noter deux faits. Le premier concerne l’ajout, au fil du temps, de quelques notions venant compléter l’appareil conceptuel de base, sans en changer ni le raisonnement ni la méthodologie : je pense par exemple à la notion « d’externalisation des coûts » qui met en évidence le fait que des acteurs parviennent d’autant plus facilement à trouver un arrangement qu’ils peuvent en externaliser le coût (quelle que soit la forme que prend ce coût) sur un ou des tiers acteurs. Le second constat c’est que – malheureusement à mon sens – le Centre de Sociologie des Organisations ne produit plus grand-chose en la matière et a évolué vers la sociologie générale. Non seulement cela tarit la possibilité de faire avancer la théorie mais cela réduit également la possibilité de voir émerger de nouveaux talents dans ce domaine. On ne peut d’ailleurs que regretter l’utilisation de l’argument du temps – ceci est une vieille théorie nous devons utiliser des approches innovantes – pour justifier le progressif abandon, y compris dans l’univers universitaire, de l’analyse stratégique des organisations.
2. La logique et le cheminement de votre carrière, de vos travaux et de vos livres.
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Comment situez-vous vos propres travaux par rapport à ces évolutions ?
François Dupuy :
Question intéressante. Je suis personnellement resté fidèle à cette approche en essayant progressivement de lui faire couvrir des champs nouveaux. N’oublions pas en effet que cette sociologie s’est d’abord développée sur des univers administratifs ou para-administratifs. Mon implication dans les business schools en France et aux USA m’a amené à travailler de plus en plus sur les entreprises du secteur marchand et à évoluer progressivement vers les questions du travail et du management, auxquelles j’ai d’ailleurs consacré mes quatre derniers ouvrages. Parallèlement à cela, j’ai étendu l’utilisation de l’analyse stratégique à deux domaines jusque-là moins explorés : celui des marchés que l’on pourrait qualifier de « systèmes d’action concrets », pour reprendre le vocabulaire orthodoxe ; celui, plus ethnographique des comportements d’achats et de consommation de produits d’usage courant. Cela a été rendu possible grâce à une étude demandée par une grande entreprise et portant sur 9 pays répartis entre l’Europe, l’Afrique, l’Amérique du Nord et l’Amérique du Sud. Les résultats ont montré que non seulement la méthode qualitative inhérente à cette sociologie donnait des résultats tout à fait remarquables, mais que le raisonnement stratégique lui-même permettait de mettre à jour des comportements – et de les expliquer – jusque-là ignorés par les meilleurs spécialistes du secteur.
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Quels sont les jalons et facteurs déterminants qui ont orienté vos travaux et les ont éventuellement infléchis, voire remis en cause ?
François Dupuy :
Trois éléments ont été déterminants dans l’évolution de mes travaux :
- Le premier est l’enseignement.J’ai très peu enseigné en faculté, sauf aux États-Unis. En Europe j’ai principalement fait ce que l’on appelle de « l’executive education », c’est-à-dire de l’enseignement à des cadres, soit directement dans des programmes d’entreprises, soit dans les diverses business schools où j’ai enseigné en France et aux USA. C’est à partir d’une pédagogie dynamique, consistant à faire étudier par des participants, directement dans le séminaire lui-même, des cas fournis par certains d’entre eux, que j’ai vu émerger les sujets qui ont ensuite structuré mes réflexions et nourri mes ouvrages. A titre d’exemple, c’est cet enseignement qui a donné naissance à un article sur les chefs de projet publié par « l’Usine Nouvelle », article qui a eu un écho allant bien au-delà de ce que j’avais pensé. Dans la mesure où ces enseignements se sont étendus sur plus de 20 ans, cela m’a permis, à travers les cas proposés par les participants, de suivre l’évolution des principaux problèmes auxquels les « opérationnels » se trouvaient confrontés. J’ai donc toujours eu à ma disposition un matériau vivant, toujours renouvelé et loin des grandes envolées théoriques qui marquent la littérature, celle sur le management en particulier.
- Le deuxièmeélément déterminant fut une rencontre. Celle avec un chef d’entreprise qui, après avoir lu un de mes ouvrages, « Lost in Management » pour ne pas le citer, m’a d’abord proposé de travailler sur ses usines, ce qui correspondait à mon savoir-faire traditionnel. Par la suite, il a souhaité me faire travailler « hors de ma zone de confort » pour reprendre son expression, et m’a entrainé vers l’analyse des modes d’achat et de consommation que j’ai évoqués plus haut. J’ai compris à cette occasion que l’analyse stratégique est une discipline qui ne s’apprend pas seulement intellectuellement, mais qu’elle se « vit » à travers une façon de raisonner qui peut s’appliquer à de multiples situations de la vie.
- Enfin il faut ajouter à cela tous les travaux de « consulting »que j’ai pu mener à la demande des entreprises, et plus rarement des administrations, et qui m’ont fourni autant de sujets de réflexion et de cas utilisés par la suite dans mes ouvrages en en dissimulant bien entendu l’origine.
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En quoi vos différents livres traduisent-ils cette évolution ?
François Dupuy :
C’est une histoire qui s’étend sur 25 ans environ et, comme je viens de l’indiquer, elle est avant tout intimement liée à mes activités de formation. J’ai d’abord perçu dans les années 1990 à quel point la mondialisation, qui est née des chocs pétroliers, avait fondamentalement transformé la relation entre les entreprises et leurs clients. La concurrence s’est exacerbée donnant à ces clients des choix multiples qui n’existaient pas auparavant. J’ai pu alors constater que nos vieilles organisations bureaucratiques, publiques ou privées, fondamentalement endogènes, c’est-à-dire tournées vers elles-mêmes plus que vers leur environnement pertinent, devaient se transformer pour faire face à un client de plus en plus exigeant. Bien entendu, les entreprises ont lutté contre ce renversement du pouvoir et ont constamment cherché à retrouver leur situation dominante, voire leur monopole, mais rien n’a pu arrêter le mouvement vers ce que l’on a appelé « l’orientation client ». Ce fut le thème de mon livre « Le Client et le Bureaucrate ».
Mais je constatais en même temps, en écoutant les cadres, à quel point ce bouleversement, et les conséquences qu’il produisait dans le fonctionnement quotidien des entreprises, pouvaient entraîner pour eux une réelle souffrance. Ce n’était pas anodin : depuis qu’existe cette catégorie spécifique – les cadres, en fait depuis qu’ils cotisent à une caisse de retraite particulière, soit après la deuxième guerre mondiale, on n’a cessé de parler du « malaise des cadres ». Ce que je découvrais allait bien plus loin qu’un simple malaise. Il s’agissait bien d’une souffrance liée à de nouvelles façons de travailler autour des idées de coopération et/ou de transversalité. Or, derrière ces mots à connotation très positive se profile en réalité des systèmes beaucoup plus « confrontationnels », durs à vivre, que le traditionnel travail en silos, segmenté et séquentiel, que cette population avait connu jusque-là. Chacun sait que cela a conduit à des drames, en particulier au sein des catégories déjà largement engagées dans les modes de travail traditionnels et qui durent affronter brutalement des exigences auxquelles il leur paraissait impossible de faire face. C’est ce que j’ai essayé de traduire dans mon livre « La Fatigue des Élites », parue dans la petite collection à l’époque juste naissante, de « la République des Idées ».
On pouvait s’en douter et les études que j’ai menées à cette époque l’ont largement confirmé, la rupture du lien traditionnel qui unissait les salariés en général, et les cadres en particulier, à leur entreprise et que l’on a appelé « le deal loyauté/protection » se trouvait rompu : les entreprises ne pouvaient plus garantir à ces salariés la même autonomie protectrice que précédemment et leur imposaient des situations d’interdépendances de plus en plus difficiles à vivre. Tout naturellement, les cadres en particulier ont rompu leur propre partie du deal, celle impliquant leur loyauté. On a donc vu apparaître des phénomènes assez massifs de retrait du travail, dont il faut rappeler que le suicide a constitué la forme ultime.
Les entreprises l’ont assez rapidement constaté. Cela les mettait dans une position particulièrement inconfortable au moment où elles auraient eu besoin d’un investissement sans faille de tous pour faire face à une concurrence toujours plus agressive. Il leur fallait trouver une riposte. Elles sont allées la chercher dans une forme de retour au taylorisme en essayant, par la multiplication des moyens de contrôle, de s’assurer que leurs salariés feraient bien ce qu’ils avaient à faire, et le feraient comme ils devaient le faire. Pour utiliser un mot que j’ai employé à l’époque, on a vu ainsi émerger un management « coercitif », fait d’une multiplication de process, d’indicateurs de performance, les fameux « KPIs » et de systèmes de reporting. Bien entendu, ce mot – coercitif – et la connotation négative qu’il véhicule, a fait sursauter bon nombre de dirigeants et, pour le compenser, ils ont multiplié les pétitions de principe sur l’importance qu’ils attachaient au bien être de leur salariés, voire à leur bonheur. On a vu ainsi fleurir des fonctions dédiées à l’épanouissement des collaborateurs, dont certaines n’ont pas perduré très longtemps. Mais il s’agissait bien d’une phase dans laquelle le vocabulaire avait une fonction compensatoire des pratiques.
Cette émergence d’un management coercitif, je l’ai analysée dans « Lost in Management », dont il faut bien dire que le succès m’a surpris. Ce livre m’a valu un courrier impressionnant, la plupart du temps pour me dire que j’avais exprimé tout haut ce que mes lecteurs ressentaient, sans savoir comment l’interpréter et donc le formaliser. Mais en même temps, dans le livre précité, je montrais que ce recours à des formes parfois extrêmes de contrôle produisait des effets opposés à ceux recherchés. Pour comprendre cet effet inattendu, il fallait recourir à un mode de raisonnement particulier, et celui de la sociologie des organisations permettait cette lecture.Je me suis donc tout naturellement posé la question de savoir pourquoi les entreprises ne parvenaient pas à anticiper les effets induits des décisions qu’elles étaient amenée à prendre ou, pour le dire autrement, elles en restaient à un raisonnement causal simple, alors qu’elles agissaient dans des systèmes de plus en plus complexes.
C’est cette difficulté que j’ai abordé dans le livre suivant « La faillite de la Pensée Managériale ». J’ai repris quelques acquis classiques des sciences sociales et de l’analyse stratégique pour montrer à quel point ils ne présentaient pas de difficultés particulières et étaient pourtant ignorés ou incompris dans les entreprises. On peut citer deux exemples parmi les plus connus : la différence entre organisation et structure, dont les conséquences sont particulièrement importantes en matière de gestion du changement ; la notion de pouvoir dont l’incompréhension avait amené toutes les difficultés autour de la mise en place des chefs de projet que j’ai déjà évoquées plus haut. Mais cette lacune rendait en fait difficile la mise en place de modes de fonctionnement transversaux, qui constituaient pourtant une réponse adéquate à la nécessité de « faire plus avec moins.
Je me suis rendu compte, au vu des commentaires très nombreux qui ont été faits sur ces deux derniers ouvrages, qu’il était reproché à la sociologie d’être un bon outil de diagnostic mais seulement de diagnostic. En d’autres termes, cette approche ne proposait pas de solution. Cela traduisait pour moi la nécessité d’aller plus loin et de montrer en quoi la connaissance acquise par cette approche conduisait de facto à des solutions qui, loin d’être des recettes, constituaient autant de stratégies spécifiques à chaque cas étudié. Je me suis alors dit que j’aurais dû l’expliciter davantage, ce qui nécessitait la rédaction d’un nouvel ouvrage. Mais ça, c’est une autre histoire sur laquelle nous aurons le temps de revenir.
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Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui n’aurait lu aucun de ces livres et souhaiterait aborder vos travaux ? Par quel livre commencer ? Par quels livres poursuivre ?
François Dupuy :
Je pourrais bien entendu lui recommander de commencer par le premier d’entre eux (du moins en ce qui concerne cette série puisque j’ai auparavant écrit des livres sur l’administration) soit « Le Client et le Bureaucrate ». Il pourrait ensuite continuer ses lectures dans l’ordre de la publication de ces livres dans la mesure où, comme je viens d’essayer de le montrer, ils constituent une sorte « d’ensemble intégré », dont chaque pièce tente de creuser ce qui a été exposé dans la précédente. Mais je ne suis pas certain que le lecteur ait le temps ou l’envie d’effectuer un tel parcours. C’est pourquoi je recommanderais de commencer par « Lost in Management » dans lequel la problématique du management moderne me semble le mieux explicitée. Et tout naturellement il serait amené à se plonger dans « La Faillite de la Pensée Managériale » qui tente d’expliquer d’où viennent les problèmes exposés et analysés dans le précédent.
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Quels auteurs et quels livres conseilleriez vous de lire en sachant que ces livres vous ont eux mêmes inspirés et accompagnés ?
François Dupuy :
En répondant à cette question sans doute vais-je surprendre. En ce qui me concerne, je crois avoir à peu près tout compris de ce mode d’analyse et des concepts qui en constituent le socle en lisant « Le Phénomène Bureaucratique » de Michel Crozier qui pourtant date des années 1960. C’est un livre lumineux dans lequel on trouve déjà présentée toute l’analyse stratégique. Après il y eut « L’Acteur et le Système » co-écrit avec Erhard Friedberg, mais dont la lecture me semble plus complexe et ardue. En complément, il y a quelques auteurs qui me paraissent intéressants. Parmi eux, je citerai Philippe Bernoux qui présente l’analyse sociologique des organisations de façon très pédagogique ; ceux de Christophe Dejours, sans doute le meilleur spécialiste des problèmes humains du travail et ceux de Daniel Pink.
3. L’absence des sciences sociales dans le monde de l’entreprise et ses conséquences.
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En quoi les sciences sociales sont-elles absentes des entreprises ?
François Dupuy :
Une simple comparaison avec la situation observée il y a 20 ou 30 ans permet de répondre à cette question. Jusqu’à la fin du siècle précédent, les sciences sociales étaient considérées comme des approches essentielles pour la conduite des organisations. Et d’ailleurs, beaucoup d’entreprises avaient en leur sein des cellules spécialisées capables de les utiliser sans apport extérieur. Aujourd’hui la situation est radicalement différente. Les sciences sociales ont progressivement disparu de l’univers de référence des entreprises.
Il y a sans doute à cela de multiples raisons trop longues à développer dans ce cadre. J’en citerai simplement deux : la première tient aux spécialistes de ces disciplines eux-mêmes, dont je ne m’exclus pas bien entendu. Sans doute n’ont-ils pas renouvelé leur discours au fur et à mesure que changeaient les pratiques et les préoccupations des entreprises. Sûrs de leur fait, ils ont sans doute témoigné d’une forme d’arrogance dans leur approche des entreprises, laissant la porte ouverte à une littérature sans doute moins approfondie, mais beaucoup plus optimiste et vivante. La seconde raison tient aux entreprises elles-mêmes. Les sciences sociales, par nature, mettent à jour la complexité des organisations et de leur fonctionnement. Or, nous observons aujourd’hui un refus de cette complexité et la recherche de solutions simples et directement opérationnelles, qui ne requièrent pas un passage par la connaissance, qui est l’objet même de ces disciplines. Ces deux explications se complètent l’une l’autre et devraient amener les spécialistes à repenser la façon dont ils approchent en particulier les dirigeants.
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Comment et pourquoi devraient-elles être plus présentes ?
François Dupuy :
Sur la question du comment, c’est à elles de s’adapter et de présenter leur apport de façon compréhensible et surtout opérationnelle. Quant au pourquoi, il nous ramène à un postulat de fond de la sociologie des organisations. Michel Crozier le formulait de la façon suivante : « le problème, c’est le problème ». En d’autres termes, dans les trois phases incontournables de tout processus de changement – la compréhension du problème, la recherche des solutions et la mise en œuvre – c’est la première qui est de loin la plus importante. Faute de comprendre cela, on passe son temps à trouver des solutions à des problèmes que l’on ne connait pas.
C’est donc cette primauté donnée à la connaissance concrète qui constitue la signature des sciences sociales. Si cela est bien compris – donc répétons-le bien expliqué – bien des errements et des erreurs pourraient être évités, comme je l’ai montré dans « La Faillite de la Pensée Managériale ». En d’autres termes, outil de connaissance et outil d’action devraient être confondus, et c’est cela qui aujourd’hui n’apparait pas clairement aux dirigeants. Ajoutons enfin un point non négligeable : les sciences sociales, même pratiquées par des spécialistes reconnus, n’auront jamais la fonction de « légitimation des décisions » que possèdent les grands cabinets de conseil, et qui justifie à la fois que l’on fasse appel à eux et qu’ils pratiquent des prix élevés.
4. La situation actuelle au vu de vos enseignements :
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Quelle est votre analyse de la situation actuelle ?
François Dupuy :
Bien entendu, celle-ci ne peut s’appréhender qu’à travers les conséquences sur le travail de la catastrophe sanitaire que nous subissons. Je me garderai de faire des prévisions et me contenterai d’un constat. Dans un bel élan d’optimisme, l’attention se focalise sur le télétravail et les innovations que cela implique dans les façons de travailler comme dans les façons de manager. Il me semble qu’il y a là deux erreurs qui, à terme, pourraient être porteuses de lourdes conséquences. Tout d’abord, le télétravail est la partie émergée du travail dégradé qu’exigent les circonstances. Il conviendrait donc de s’intéresser à toutes les activités, y compris, bien sûr, celles qui impliquent du présentiel. Mais surtout, les premières observations que j’ai pu faire suggèrent l’existence de bien des frustrations générées par le travail dégradé et le sentiment d’un faible soutien de la part de leurs entreprises, sans oublier le reproche implicite de vouloir faire payer par la collectivité le coût de ce travail dégradé.
Or je suis persuadé que ces frustrations l’emportent et l’emporteront en fin de parcours sur les innovations. Il y a là le germe d’une possible prise de distance des salariés vis-à-vis de leur entreprise, qui devrait conduire les responsables à s’intéresser de près à la question. Et d’ailleurs, je lance en ce moment, avec deux de mes collègues, une initiative pour que les entreprises investissent dans la connaissance (encore !) concrète de ce que vivent au jour le jour leurs salariés. Cela leur permettrait de préparer vis-à-vis de ces derniers un discours qui ne soit pas simplement des remerciements convenus ou une ode au brillant futur de l’entreprise, mais qui porte sur la réalité de ce qui s’est passé et montre ainsi que les salariés ont été écoutés au sens sociologique du terme.
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Un grand et très sincère merci, François Dupuy, pour cet échange. Rendez-vous est pris pour sa poursuite dans une seconde interview qui paraîtra dans le RéSolutions Hebdo de fin juin en attendant une troisième interview début septembre prochain.
