18/09/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 18 septembre 2020RéSolutions Hebdo du 18/09/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française de la synthèse des articles en anglais est accessible  par la pastille bleue « FR »située à droite du titre de l’article.

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RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Si votre entreprise n’innove pas ce n’est pas de votre faute.
2. L’entreprise virtuose.
3. Pour démocratiser l’entreprise, il faut donner aux salariés un réel pouvoir de décision.
4. Du cadrage d’une demande à l’élaboration d’une stratégie.

Transformer

5. Soigner la préparation de la décision de transformation condition de faisabilité et d’exécution effective.
6. Designing a listening organisation.
7.L’organisation qui n’organisait pas.

Progresser

8. Ce qui nous rend stupides :  Coupable n°2 : Le savoir.
9. Transformons le stress en confiance dans notre management : la théorie de l’Alchimiste !
10. Cultiver le discernement dans les organisations.

Synthèse des articles

1. Si votre entreprise n’innove pas ce n’est pas de votre faute.
(P. Silberzahn, 09/2019)

Bien souvent, la raison pour laquelle une organisation n’innove pas, c’est au contraire parce qu’elle est trop bien gérée. C’est cette bonne gestion qui empêche l’innovation. Sans la prise de conscience de ce paradoxe, les solutions essayées échoueront.

Un conflit d’engagement

Dans une entreprise qui réussit, les raisons qui s’opposent à l’innovation sont justement celles qui font sa réussite aujourd’hui :  une très forte culture centrée sur l’exécution, une discipline de fer, un contrôle drastique des coûts, un suivi des performances au quotidien, un horizon de performance trimestriel .

L’engagement sincère envers la préservation de la performance actuelle – vital entre en conflit avec l’engagement  tout aussi sincère d’innover. Et entre les ceux c’est toujours la performance actuelle qui primera.

On peut donc quitter la posture accusatoire dans laquelle la direction reproche à ses cadres de ne pas innover tandis que ceux-ci lui reprochent de les en empêcher. On sait qu’une telle posture est le premier obstacle au changement. Elle est pourtant classique.

Au lieu de désigner un coupable, on peut désormais dire « Étant donné le conflit que nous avons entre deux engagements sincères, comment pouvons-nous avancer pour résoudre celui-ci? »

2. L’entreprise virtuose.
(Gérard Carton, 28/09/2019)

Les croyances et « philosophies » des dirigeants concernant les « collaborateurs » influencent au plus haut point l’organisation et la culture de leurs entreprises.

McGregor en 1960 distingue deux types d’entreprises, qu’il dénomme « X », et « Y ».

Les dirigeants et managers des entreprises « X » pensent que pour la plupart des gens, travailler est une contrainte, qu’ils ont donc besoin d’être « encadrés », contrôlés et que les tâches doivent être divisées, organisées en process nécessitant des indicateurs chiffrés, détaillés, précis et la sanction des manquements aux règles.

Les dirigeants et managers des entreprises « Y », pensent que la plupart des gens aiment travailler, aiment progresser, apprendre, se sentir responsables, et, responsabilisés, capables d’initiatives intelligentes, utiles, et d’autocontrôle. Pour eux, la performance est liée à l’autonomie.

C’est sur quoi on fixe notre regard qui conforte nos croyances et fabrique notre réalité. Ainsi, regarde-t-on sur :

– En mode « X », ce qui ne va pas et les sous performers.

– En mode « Y », ce qui va et les efforts, les progrès, la performance.

– Chez les « X », le cynisme est appelé réalisme, la bienveillance est « angélisme ».

– Chez les Y le réalisme consiste à observer que l’autonomie et l’auto-exigence sont porteuses de résultats autrement plus satisfaisants et durables que ceux obtenus sous la contrainte et la pression.

3. Pour démocratiser l’entreprise, il faut donner aux salariés un réel pouvoir de décision.
(Fabien Soyez, 26/09/2019)

Pour Isabelle Ferreras, chercheuse à Harvard, « le travail salarié ne connaît pas la démocratie ». Pour changer les choses, elle prône l’introduction du « bicamérisme économique ». Le système basé sur la théorie de la valeur actionnariale de Milton Friedman (la production de la valeur pour les actionnaires est l’objectif n°1) est en train d’être remis fondamentalement en question.

L’entreprise est avant toute chose une entité politique, constituée par deux catégories d’investissement : le capital et le travail,  plus que simples parties prenantes de l’entreprise en sont les « parties constituantes ».

Le statut de SA organise la représentation des intérêts des actionnaires, mais tout en sous-développant celle des investisseurs en travail.  Le modèle bicaméral offre au travailleur un pouvoir dans l’entreprise, par l’instauration d’une “Chambre des représentants des investisseurs en travail”.

Le top management n’est plus alors l’émanation des seuls actionnaires, mais celle des deux chambres. Il  devient le pouvoir exécutif, chargé de trouver des compromis viables entre les actionnaires et les travailleurs, afin que le projet d’entreprise puisse avancer malgré de potentielles confrontations.

La principale barrière actuelle est culturelle : nous héritons d’une histoire qui a séparé l’économie du reste, qui nous a fait croire que l’égalité n’existe que dans le politique.

4. Du cadrage d’une demande à l’élaboration d’une stratégie.(Dominique Bériot, 09/10/2018)

Pour passer du cadrage d’une demande à l’élaboration d’une stratégie :

  1. Organiser par écrit en les résumant en une ou deux pages maximum, le contenu des composants fondamentaux du système, obtenus au cours de l’entretien.
  2. Modéliser clairement la position des acteurs par rapport à l’objectif, leur influence dans le système, la nature de leurs relations.
  3. En tirer les zones nodales de fonctionnement du système par rapport à l’objectif. Par exemple, l’absence d’objectif commun, une rupture de relation entre deux sous-systèmes, une opposition forte d’acteurs influents, des interactions récurrentes incohérentes, l’absence de régulation ou des régulations inutiles, un détournement de processus, des relations inexistantes qui seraient nécessaires…
  4. Repérer les points d’appui éventuels, par exemple, des acteurs plutôt favorables à l’atteinte de l’objectif, des relations positives entre le demandeur et la majorité des acteurs, un acteur très influent favorable à l’atteinte de l’objectif, des flux récurrents cohérents …
  5. Choisir le type de changement à appliquer : évolutif ou rupture ?
  6. Faire émerger un ou deux principes stratégiques d’ordre systémique qui serviront pour construire la démarche. Ils orientent le choix des leviers à utiliser pour mettre en mouvement les acteurs concernés.
  7. Définir les actions et étapes de la démarche, et les modes de régulations et de communication pour le parcours.

5. Soigner la préparation de la décision de transformation condition de faisabilité et d’exécution effective.
(Christine Greiner, 09/2020)

A caractère stratégique et systémique, inscrite dans le temps long, porteuse d’une vision du futur, la transformation a vocation à modifier substantiellement un ou plusieurs des fondamentaux de l’entreprise et d’impacter ainsi la raison d’être, la vocation, la promesse, l’identité de la firme et sa position sur le marché à moyen long terme.

Transformer est un art excessivement difficile, une aptitude qui est devenue un véritable avantage et qui porte une attention particulière notamment aux points suivants :

  • Le temps fort de la formation de la décision de transformer. Ce temps qui précède la décision elle-même, est tout sauf un travail solitaire, fruit de la seule intuition du dirigeant et des proches collaborateurs. C’est le temps de la construction d’une vision partagée du devenir que les parties prenantes internes ambitionnent pour leur entreprise. La prise de décision pose et officialise une ambition, un futur voulu qui sera ce point de référence commun à tous, à partir duquel toute l’entreprise calibrera son action individuellement et collectivement.
  • La connaissance des réalités du terrain, un des pré-requis essentiels. La « bonne » stratégie de transformation intègre à la fois les opportunités et les contraintes externes et l’aptitude effective de l’entreprise qui lui est propre en tant qu’organe social et humain à se transformer sans rompre.
  • Le processus de transformation est un continuum non linéaire entremêlant très largement conception, architecture et exécution, avec des allers retours continus de test and learn, préservant l’entreprise du piège d’un plan d’actions détaillé, prédéterminé et … erroné.

6. Designing a listening organisation.
(Naomi Stanford,09/30/2019)

The most basic and powerful way to connect to another person is to listen. Just listen. It’s an art we have neglected and must learn anew. Although a better listening produces more satisfying interactions between conterparts  there is little focus on organizational listening.

Designing listening organisations is there to help with their potential benefits of an increased :

  • citizen participation and increased trust in institutions
  • trust in business and improved reputation and customer satisfaction, leading to more sustainable businesses
  • business productivity and efficiency through motivated engaged employees
  • social equity including attention to the voices of ignored and marginalized groups
  • ethical and effective approaches in political communication, marketing communication, public relations, corporate communication, organizational communication, and other public communication practices.

A better listening cannot be achieved simply by adding a listening tool or solution, such as listening posts, or a ‘have your say’ page on a Web site.

Effective organizational listening requires an architecture of listening, designed into an organization and be deployed in a coherent complementary way, comprising specific elements such as a culture and policies of listening; structures, processes, resources and skills for listening; articulation of listening to decision-making and policy making.

7. L’organisation qui n’organisait pas.
(Arnaud Tonnelé, 29/09/2019)

Naïvement, on pourrait penser qu’une organisation doit servir à organiser, c’est-à-dire :

  1. définir le mode de fonctionnement le plus efficace possible pour accomplir les tâches ;
  2. figer ce mode de fonctionnement un certain temps, pour qu’il ait le temps de délivrer ce pour quoi il a été conçu.

Ces 2 notions (efficacité et stabilité) semblent de moins en moins prises en compte dans les réorganisations, qui s’enchaînent joyeusement avant d’avoir pu produire quoi que ce soit.

S’y ajoute le fait que les problèmes sont désormais tellement « psychologisés » que les collaborateurs intériorisent les difficultés qu’ils rencontrent : s’ils n’arrivent pas à faire leur job, c’est forcément de leur faute.

Il n’y a qu’à flâner chez un marchand de journaux ou un libraire pour mesurer à quel point la psychologie a remplacé la sociologie comme grille d’analyse[1].

Combien de dysfonctionnement tiennent à des problèmes qui ne sont pas adressés. Combien de dysfonctionnement paraissent sans solutions simplement parce qu’ils sont eux-mêmes la solution d’un autre problème non adressé—à l’exemple d’organisations et de hiérarchies incohérentes  déformées du seul fait de la mésentente entre chefs et adjoints et la conséquence de leurs discordes.

Le drame est qu’ils peuvent entrainer la démission de collaborateurs qui ne parviendront pas ensuite à se débarrasser du sentiment amer de ne pas avoir été à la hauteur.

8. Ce qui nous rend stupides :  Coupable n°2 : Le savoir.
(Jérome Lecoq, 03/10/2019)

En quoi le savoir, qui inclut la connaissance et l’opinion. nous rendrait-il stupide ?

  1. Je sais donc je n’observe pas. Le désir d’exposition de notre savoir nous empêche bien souvent de voir : voir ce qui se dit, ce qui se passe, ce qui est en jeu ici et maintenant. Nous risquons fréquemment de déverser notre savoir en le plaquant de manière artificielle sur le phénomène que nous vivons. Le savoir et l’expertise rendent paradoxalement aveugles et sourds.
  2. Celui qui sait est arrivé. Il se repose.
    Le savoir atrophie notre curiosité, notre volonté de savoir. Le phénomène inverse est aussi fréquent, selon lequel le savoir entraîne le désir d’en savoir plusMais alors le savoir n’est pas accumulé pour ce qu’il est mais pour les questions auxquelles il permet de répondre. C’est à la seule condition de maintenir la fraîcheur d’esprit de l’enfant qui s’étonne que le savoir invite à en acquérir toujours plus sans qu’il devienne dogmatique. Les grands scientifiques ont en général cette humilité.
  1. Biais de confirmation.
    Le savoir sert bien souvent à confirmer des pétitions de principe et nos opinons.
  2. Tous paresseux. La force de l’argument d’autorité du dire d’un expert peut nous ôter notre esprit critique et favoriser note paresse naturelle.

Pour toutes ces raisons, le savoir peut nous rendra rigides, dogmatiques, intolérants voire hargneux (et comme toutes les émotions extrêmes la hargne est déjà une forme de stupidité) ou encore crédules.

9. Transformons le stress en confiance dans notre management : la théorie de l’Alchimiste !
(Eric Chabot, 23/10/2018)

Si nous n’alignons pas nos pensées et nos actions, nous créons, pour nous- mêmes et pour nos équipes, du stress négatif.  Un stress qui diminuera le niveau de confiance et nous éloignera du but à atteindre.

La performance d’un leader se mesure dans sa capacité à transformer le stress en confiance dans ces équipes.

A cette fin :

1. Célébrons le parcours déjà accompli, les progrès même minimes et reconnaissons l’excellence (si réelle) de nos collaborateurs

2. Planifions, planifions et planifions. La plus grande source de stress au travail (après une mauvaise relation avec le N+1) est le manque de temps et la mauvaise gestion de notre temps. Un objectif n’est pas un but mais une conséquence, une conséquence de nos actions et de nos comportements. La somme des actions de nos journées conditionne notre résultat annuel. Ainsi, si je redeviens pas maître de l’organisation de ma journée, je confierai mes résultats à la chance. Rappelons plutôt que la tâche l’importance de la tâche à effectuer.

3. Posons-nous les bonnes questions. La manière dont la question est posée induit du stress négatif ou motive à l’action. Un leader n’a pas la réponse à tout, mais il est en capacité de toujours (se) poser la bonne question.

10. Cultiver le discernement dans les organisations.
(Sylvie-Nuria Noguer, 7/02/2019)

Dans un monde VUCA l’interdépendance des enjeux et l’incertitude sur leurs relations cause-effet demandent au décideur de prendre du recul pour considérer la situation dans une approche systémique. Et de revoir son processus décisionnel.

Dans un monde où les changements sont rapides, les décisions ne peuvent plus être l’apanage du sommet de la pyramide ; centraliser toute prise de décision est inefficace et peut mettre l’organisation à risque.

Les entreprises et la société dans son ensemble, sont appelées à vivre une transformation de leurs des modes de gouvernance.

Les conditions de succès pour prendre des décisions optimales de façon agile à tous les niveaux de l’organisation ? 

  1. Placer la raison d’être au cœur de la décision . La clarté sur la finalité est ce qui donne du sens à une décision.  Une décision a du sens lorsque sa finalité – la raison d’être qu’elle cherche à servir – est claire et inspirante, lorsqu’elle s’articule de façon cohérente par rapport à cette finalité au regard du contexte et des enjeux, et lorsque les valeurs sur lesquelles elle s’appuie et les priorités qu’elle considère sont claires et partagées.

2. Mettre en œuvre des processus décisionnels adaptés.  Pour plus d’agilité, l’organisation a intérêt à redistribuer le pouvoir décisionnel « au bon niveau », selon le niveau d’information des décideurs.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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