A l’occasion du 250 ème numéro de RéSolutions Hebdo,
Ibrahima Fall, Docteur en sciences de gestion,
et Président fondateur de Hommes & Décisions,
nous a fait l’honneur et l’amitié de
partager avec RéSolutions 3 interviews.
Sa seconde interview fait l’objet du présent numéro de
RéSolutions Hebdo.
Elle se prolongera par la troisième interview à paraître
début septembre prochain.
Ces trois interviews éclairent les travaux et interventions du Docteur Ibrahima Fall dont rend compte son tout récent livre :
« L’entreprise contre la connaissance du travail réel ? »
avec pour sous titre :
« L’humain d’abord » ou le syndrome du sacrifié en premier.
Elles permettront au lecteur de RéSolutions d’aborder :
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- 1 ère interview : le réel du travail, grand absent de l’entreprise et du management
- 2 ème interview : la centralité du travail et l’entreprise capacitante
- 3 ème interview : la RSE et le rôle politique de l’entreprise dans son écosystème
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Un grand merci à Ibrahima Fall de nous livrer ainsi sa réflexion, ses convictions et ses pistes d’évolution vers une entreprise où l’humain ne sera plus le premier sacrifié.
La centralité du travail
et l’entreprise capacitante
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- La question centrale du travail
- « Le gap de Simone » (Weil)
- Le travail en toute confiance
- L’entreprise capacitante
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(Note: les mises en gras sont le fait de RéSolutions)
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1. La question centrale du travail
RéSolutions :
Le rapport au travail est aujourd’hui en pleine évolution et le travail est une notion qui est aujourd’hui fortement questionnée. Toutefois, je suis frappé que, si aujourd’hui beaucoup prennent la parole sur « le rapport au travail», finalement peu voire très peu parlent du travail lui-même.
Partagez vous ce constat et si oui comment l’expliquez vous ?
Ibrahima Fall :
Ce n’est pas étonnant que les gens parlent de tout sauf du travail. Mis à part ceux qui ont fait des cursus spécialisés (ergonomie, psychologie, sociologie du travail etc…), rares sont les personnes ayant suivi des cours sur le travail dans leur formation d’origine. Le travail n’est enseigné ni dans les écoles de commerce, ni dans les écoles d’ingénieur ni dans les formations universitaires en management. Lorsque les gens parlent du travail, ils parlent souvent de la « production » ou de tout ce qui entoure le travail notamment lorsqu’il est question de la qualité de vie au travail (QVT). Le président de la République souhaite par exemple un nouveau pacte sur le travail. Je parie que ce pacte, s’il est conçu, sera tout sauf un pacte sur le travail car ce dernier ne se laisse pas saisir par des prescriptions même avec la force de la loi. S’il doit y avoir un pacte sur le travail, il se fera à l’intérieur de chaque entreprise. Chaque entreprise est spécifique et les situations de travail ne se ressemblent pas au sein d’une même entreprise.
RéSolutions :
Vous mettez le travail au centre. A tel point que vous proposez la création, en entreprise, d’une Direction du Travail en lieu et place de la DRH ainsi que la création d’un poste de « managementiste ».
Pouvez-vous en préciser la vocation et les avantages de nature à emporter l’adhésion des dirigeants d’entreprise ?
Ibrahima Fall :
Je pense qu’il y a une alternative entre une GRH phagocytée par l’administratif et une GRH fortement entraînée vers un rôle de « politicien » par une approche business partner qui fait que, comme le disait Karl Kraus, ce n’est plus le but qui commande la hâte mais la hâte qui commande le but. C’est pourquoi je propose de placer le travail et le soin à son endroit au cœur de la performance des entreprises et des organisations en général en passant d’une Direction des Ressources Humaines à une Direction du Travail (DT). Nous en avons parlé dans le précédent entretien.
Je crois en notre capacité de faire du travail, de sa direction, des conditions de sa délibération, un instrument au service du développement personnel des travailleurs et de la performance. Cela exige une réorientation quasi complète de la perspective que les organisations donnent au travail et à l’action collective.
En attendant une telle transformation, je propose d’instituer un rôle de managementiste au sein des organisations. Il a pour objectif d’aider à ancrer les systèmes de management de l’entreprise dans le réel, en veillant à leur caractère coopératif et à leur soutenabilité dans le temps et dans l’espace. Son rôle ne se confond pas avec le rôle de manager. Il est le garant de la réceptivité sociale et dans cette optique, il mobilise et met à disposition l’ensemble des moyens nécessaires pour faire émerger les conditions de possibilité de la coopération.
C’est une fonction qui permettra de rompre avec une anomalie : dans toute grande entreprise (banque, industrie…), il y a un économiste en chef mais jamais un « responsable du management en chef », le managementiste jouera enfin ce rôle. Il sera le gardien de l’esprit du corps social et le garant de ce qui fait relation entre les hommes, de ce qui ne s’objective ni dans un outil, ni dans le calcul ni dans une formule : c’est le ciment social implicite, « l’âme » du nous.
2. « Le gap de Simone » (Weil)
RéSolutions :
Vous citez avec plaisir et à propos la philosophe Simone Weil. Vous insistez notamment sur une de ses formules que vous intitulez : « Le gap de Simone » : « On est très mal placé en haut pour se rendre compte et en bas pour agir »
Cette formule nous semble être au cœur de votre réflexion. Elle intègre, dans sa belle concision, l’ensemble des composantes du sujet : la difficulté de la prise en compte du réel, par le haut et la difficulté d’agir pour le bas (notamment par manque d’autonomie). Cette formule pointe, entre autres, la position essentielle et difficile du management intermédiaire qui fait précisément le lien entre le haut et le bas.
Ibrahima Fall :
Le gap de Simone est pour moi fondamental car nous tournons toujours autour et une partie des difficultés des entreprises à se reformer tient à cela. Dans un monde instable, la bureaucratie avec une concentration de tous les pouvoirs au sommet de la pyramide hiérarchique est antinomique avec l’efficacité.
Aujourd’hui, penser que le téléguidage des femmes et des hommes (je parle bien de « téléguidage », un mot que la phraséologie managériale a fait tomber en désuétude et qui pourtant décrit avec justesse une réalité) par des managers qui seraient omniscients, omniprésents permet de produire de la performance soutenable, est une vue de l’esprit. Dans un environnement mouvant, il est encore plus nécessaire de décentraliser les décisions et de promouvoir les décisions collectives : la fameuse subsidiarité dont tout le monde parle mais que personne ne voit.
Sur cette question de la subsidiarité, nous partons en France de très loin. D’ailleurs, ceux qui ont importés le mot « management » en France dans les années 1960 notamment des dirigeants d’entreprises et penseurs comme Octave Gélinier pointaient déjà du doigt la difficulté dans un pays centralisateur comme le nôtre, de décentraliser les décisions. Le management à la Louis XIV est présent dans toutes nos institutions et les entreprises privées comme publiques ne font pas exception.
Voilà ce qu’en disait Andrew Shonfield, ancien directeur de l’institut royal des affaires internationales dans son grand ouvrage « le capitalisme d’aujourd’hui » publié en 1965 : « Le point de vue français, qui est très antérieur à la révolution de 1789, est essentiellement que la gestion efficace de la vie économique d’une nation doit dépendre de la concentration du pouvoir entre les mains d’un petit nombre de personnes exceptionnellement douées qui possèdent une capacité de prévision et un jugement qui échappent à la moyenne des entrepreneurs chanceux. La prévision à long terme et l’expérience utilisées systématiquement par les gens au pouvoir sont les fondements intellectuels du système. La force et l’efficacité de l’appareil gouvernemental déterminent ainsi le degré de succès pratiquement atteint ».
Ses mots n’ont pris aucune ride et exprime dans un canevas historique le mal managérial français et ce gap de Simone que nous avons beaucoup de mal à combler même lorsqu’une volonté réelle de transformation existe.
RéSolutions :
Comment réduire ce gap comme on le ferait d’une fracture ?
Ibrahima Fall :
Contrairement au réflexe pavlovien dans les organisations, il n’y a aucun outil ou protocole technique qui permet de réduire ce gap. Ce gap est la conséquence d’une parcellisation ou d’une indifférence à la conjonction des différents mondes (monde objectif, monde social, monde subjectif) dans laquelle s’exprime tout travail.
Souvent, cette indifférence est une des conséquences de l’abstraction et du formalisme, ennemis connus du concret et de l’existence.
Un tel gap ne peut donc être comblé (bien que toujours de manière imparfaite), que par le truchement de coopération verticale et horizontale. Ce n’est pas une chose aisée car la coopération ne se décrète pas mais nous pouvons juste mettre en œuvre les conditions qui peuvent la permettre. Elle est le produit d’un environnement capacitant.
3. Le travail en toute confiance
RéSolutions :
Vous dénoncez « l’infantilisation des individus malgré les vœux pieux de responsabilisation des salariés issus des nouvelles théories du management. ». Vous faites de cette infantilisation « une technique de pouvoir du pouvoir ». Quels sont les principaux aspects de cette infantilisation ? Et quelles en sont les raisons, pour ne pas dire leurs justifications ?
Ibrahima Fall :
L’infantilisation des salariés n’est pas un fait délibéré, orchestré par ceux qui managent et/ou détiennent le pouvoir mais c’est le résultat de l’empilement de mécanismes et de postures : la quantité change la qualité et la fiction des ressources humaines fait le reste.
Cette infantilisation s’est construite sur le mythe de l’action « efficace » qui reposerait sur le quadrillage du vécu et du champ des possibles du collaborateur de façon à ne laisser que peu de place à l’autonomie dans le comportement, dans la décision, dans les choix structurant son rapport au travail et donc aux autres.
Ce quadrillage s’exerce au travers de trois types de dispositifs recensés par Marie-Anne Dujarier : des dispositifs de « finalités » qui définissent ce qu’il faut atteindre par le travail (nombre de produits à fabriquer, nombre de dossiers à traiter…) ; des dispositifs de « procédés » qui définissent les processus et les procédures à respecter ; des dispositifs d’enrôlement qui comprennent les messages et les discours pour accompagner les deux premiers dispositifs afin de les faire désirer, accepter par les collaborateurs. On peut dire avec Giorgio Agamben, que le collaborateur ainsi « pris en charge », est un « être qui obéit sans cesse dans le geste même par lequel il donne un commandement ».
Cette infantilisation de fait est une des causes du mal-être au travail et du désengagement des collaborateurs. En effet, l’infantilisation dépossède les collaborateurs d’eux-mêmes et les maintient dans un stade néoténique en complet décalage avec leur statut et leur rôle de citoyen ou de parents responsables dans la cité c’est-à-dire partout ailleurs. Cela reste une étrangeté même sur le plan juridique. En effet, même si les salariés acceptent un lien de subordination par le contrat de travail, l’article L 1121-1 du code du travail stipule que « Nul ne peut apporter aux droits des personnes et aux libertés individuelles et collectives des restrictions qui ne seraient pas justifiées par la nature de la tâche à accomplir ni proportionnées au but recherché ».
Pris en tenaille entre le chef qui pense que son rôle est de décider de tout, les procédures dont la quantité dépossède de votre pouvoir d’agir, les entretiens individuels, souvent une sorte de réminiscence de l’école élémentaire, il faudrait être un héros pour donner le meilleur de soi-même et préserver sa santé mentale. Il doit être évident que cette infantilisation soit en contradiction avec des dizaines d’années de productions intellectuelles sur le travail réellement humain dans les sciences sociales.
RéSolutions :
En dénonçant cette infantilisation, vous n’allez pas faire plaisir aux DRH et aux managers, instruments de fait de cette infantilisation. Ont-ils aujourd’hui, les moyens et la volonté de mettre fin à cette infantilisation ?
Ibrahima Fall :
Mettre fin à cette infantilisation nécessite d’abord une révolution culturelle donc intellectuelle avant de penser aux techniques et méthodes à mettre en œuvre.
Cela passe notamment par la connaissance, le fait de lever le voile sur les « conséquences de derrière » qui même si elles ne sont pas voulues restent une réalité. Une telle prise de conscience peut permettre de penser l’action collective autrement. Cependant, nous nous heurterons aux spécificités d’une certaine conception de l’exercice du pouvoir en France comme nous l’avons dit plus haut. Il n’y aura pas de recettes miracles, il faudra beaucoup de courage et de doigté pour que toutes les parties prenantes à l’action collective prennent conscience qu’un travailleur, dans le cadre de son travail, n’a pas besoin d’une maman ou d’un papa de substitution mais d’un environnant capacitant lui permettant de participer à bon escient à une œuvre collective.
RéSolutions :
Infantiliser revient à ne pas faire confiance et à instiller la peur. La confiance est pour vous LE moyen de véritablement mettre « l’humain d’abord » et de faire que l’homme ne soit plus le premier sacrifié ? En quoi et comment la confiance en entreprise et dans le travail doit elle et peut-elle être au cœur de l’activité et du fonctionnement ?
Ibrahima Fall :
Ne pas infantiliser, c’est accepter de faire confiance. La confiance dans un organisation n’est pas un sentiment automatique, elle ne se décrète pas. En outre, ce n’est pas juste un slogan marketing car elle a un intérêt opérationnel certain.
En effet, en schématisant, on peut dire qu’il y a deux manières rationnelles de prendre une décision : sur des sujets qui nécessitent de calculer, ce n’est pas très compliqué mais sur tous les autres sujets, il faut ce que Bertrand Russel appelle la « compétition argumentative » afin d’écarter ensemble les mauvaises hypothèses eu égard au réel.
En effet, la complexité du travail qui se trouve à la confluence du monde objectif, du monde subjectif et du monde social fait que la vérité des situations de travail n’est ni détenue par un expert, un professionnel seul ni par un manager. Elle se construit par le truchement et la mise en perspective de données objectives, de points de vue, de regards croisés sur le travail à faire ou en train de se faire. Il faut donc une méthode et la compétition argumentative est cette méthode.
Cette dernière n’est possible que si vous faites confiance aux équipes notamment dans leur capacité à instruire les sujets structurants pour la bonne marche de l’organisation.
4. L’entreprise capacitante
RéSolutions :
En réponse à la complexité des procédures invalidantes et infantilisantes vous appelez à la simplicité des structures d’organisation et à la responsabilisation des équipes en limitant les prescriptions.
Quelles sont les attributs d’un tel environnement capacitant ?
Ibrahima Fall :
Un environnement capacitant, d’ailleurs nous pourrions parler d’un environnement travailcitant, est un environnement dans lequel chacun décide au bon niveau car la pléonexie organisationnelle (le fait de se penser plus indispensable qu’on ne devrait et, dès lors, se croire légitime pour décider pour les autres, voire régenter leur vie au travail) y est fortement combattue.
Ce n’est pas de la cogestion, c’est une cohabitation entre égaux en intelligence et en dignité. Un tel environnement travailcitant permet à chacun de mettre sa patte à l’œuvre commune et de se développer comme individu en interaction avec un collectif ayant des règles de travail et de vie définies et respectées. Ainsi, l’individu n’est ni esseulé ni phagocyté par le collectif, chacun intervient à sa place sans perdre de vue les finalités du travail.
Un tel environnement n’est pas conçu une fois pour toute, il est vit au gré des contingences du réel qui questionne les pratiques, les expertises et les règles de vie. Dès lors, le réflexe n’y est pas de concevoir automatiquement des procédures et de nouvelles règles formelles dès qu’il y a une classe de problèmes qui émerge mais de faire confiance aux collectifs de travail grâce à des « prescriptions capacitantes » qui permettent d’exprimer le pouvoir d’agir des équipes.
RéSolutions :
Quels avantages tangibles mettre en avant pour entraîner la conviction et l’action des entrepreneurs pour se lancer dans cette transformation ?
Ibrahima Fall :
Mettre œuvre un environnement capacitant ou travailcitant n’est pas une option pour qui veut une performance soutenable et productrice de santé. Il permet de faire face à la complexité de l’environnement des organisations en :
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- Tirant profit de l’expérience et l’expertise des salariés : ce n’est pas une bonne gestion que d’embaucher des personnes douées de qualités et de les téléguider du haut du sommet de la hiérarchie
- Décentralisant les décisions au plus près du terrain : difficile de saisir le réel du travail de plus en plus complexe du haut des sommets hiérarchiques
- Organisant des compétitions argumentatives sur des enjeux clés
- Veillant à ce que ni l’individu ni le collectif ne prennent le pas l’un sur l’autre
- Prenant en compte les spécificités de chaque collectif (jeunes, moins jeunes, personnes âgées, personnes en situation de handicap…)
- Rompant avec le mythe du talentueux par décret ou du héros auréolé de « soft-skills »
RéSolutions :
En même temps, quelles difficultés et quels freins tant du management que des collaborateurs doivent être surmontés pour réussir ces évolutions.
Ibrahima Fall :
Comme le disait Octave Gélinier, une bonne gestion nécessite des infrastructures sociales, culturelles et politiques. La transformation des organisations sera donc avant tout sociale, culturelle et politique avant d’être technique.
Nous devons réapprendre à remettre de la complexité là où des ilots de simplistes ont fait leur lit. Penser d’abord l’Homme comme un sujet, sensitif et social est un prérequis. Nous devons donc réapprendre à penser, faculté que la phraséologie managériale tend à amputer. C’est pourquoi, il n’y aura pas de transformation des organisations sans respect pour le langage. Prenons en exemple deux mots : le leadership et le talent.
Un leader par décret sans connaissance du travail réel ne peut fonder son leadership que sur les bons sentiments donc inévitablement sur les mauvais sentiments lorsque les choses ne vont pas dans son sens. La légitimité procédurale que lui confère un tel label peut donc très vite se transformer en arme contre ses équipes avec des mécanismes de violence (harcèlement, pression, emprise…) car pour lui, l’important, c’est l’objectif à atteindre, l’intendance suit, quel que soit le prix à payer.
Concernant le talent, toute personne réaliste comprendra qu’un tel qualificatif est avant tout un slogan marketing mais gare à ceux qui prennent cela au sérieux car le talent est un mythe, la production individuelle de richesse une chimère. C’est pourquoi le talentueux par décret peut très vite tomber dans le piège de l’hubris. Cette hubris est souvent le terreau des comportements déloyaux toujours teintés de violence dans les équipes.
Karl Kraus avait raison, parler c’est penser. Aussi longtemps que nous penserons mal, nous ne pourrons pas faire un commerce sérieux avec le réel et donc transformer les organisations à bon escient.
RéSolutions :
Un grand merci à vous pour ce partage. Nous vous retrouverons début septembre pour la troisième partie de cet entretien. Nous aborderons alors en quoi et comment l’entreprise doit s’ouvrir à son écosystème et débattre de son rôle politique.
