09/10/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 09/10/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

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RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF
Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Management collaboratif : des paroles libérées.
2. Pourquoi l’interface conversationnelle est l’avenir.
3. Across the Board – Where should strategy begin?
4. La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire.

Transformer

5. Réflexions et repères à propos du changement systémique en entreprise basé sur les stratégies types 1 et 2 de l’Ecole de Palo Alto.
6. Quand les collaborateurs peuvent prendre des décisions sans validation hiérarchique – Thales Helicopters Avionics.
7. Could the future of transformation be in the hands of engineers, not consultants ?

Progresser

8. The impact of Trust on Corporate culture.
9. How to transform expertise into a compelling personal brand.
10. Ecouter sans couper la parole : pas si simple …

Synthèse des articles

1. Management collaboratif : des paroles libérées.
(David Autissier, Jean-Yves Guillain, 03/10/2018)

Dans leur livre “La parole libérée, les innovations managériales collaboratives de la FDJ” aux éditions Eyrolles. David Autissier et Jean-Yves Guillain livrent le retour d’expérience de la Française des Jeux qui a fait le choix de la parole libérée pour ses collaborateurs et d’un management collaboratif et participatif.

La FDJ parle de la « parole libérée » et non de « l’entreprise libérée »  pour ne pas tomber dans des postures quasi nihilistes comportant un risque de destruction organisationnelle.

L’innovation managériale fait évoluer le modèle commande/contrôle et trouve de nouveaux dispositifs de coopération entre les personnes. De plus en plus de personnes veulent participer à la décision, à la construction, d’où l’importance de trouver des modes de fonctionnement plus collaboratifs .

Toutes les stratégies d’entreprise sont fondées aujourd’hui sur deux logiques : une d’optimisation et une d’innovation. Cela nécessite que tout le monde participe. Pour cela , il est obligatoire de libérer la parole et   la participation des personnes. La question n’est plus : pour ou contre la parole libérée ?, mais comment la mettre en place ?

Amener les gens à participer à ces dispositifs participatifs de manière libérée est difficile. Les gens ont du mal à lâcher prise sur des fonctionnements hérités de l’organisation scientifique du travail. Ensuite, le collaboratif nécessite d’être très organisé. Cela nécessite des outils, des méthodes et des approches pour que tout le monde puisse parler et pour faire en sorte que les apports des uns et des autres se matérialisent collectivement.

2. Pourquoi l’interface conversationnelle est l’avenir.
(Patrice Bernard, 10/02/2019)

La popularité des assistants vocaux , des chatbots, … Ce sont autant de signes d’une transition en cours vers d’autres modes d’interaction avec les machines, qui ont toutes les raisons de s’imposer, inexorablement.

A l’ère de la « centricité » client et des progrès techniques galopants, il est temps de remettre en cause les interfaces traditionnelles avec la machine basées sur des principes élémentaires et de reposer la question originelle : quel est vraiment le moyen d’interaction le plus naturel pour un humain ? La réponse réside dans le concept de conversation, qui est à la base de tous les échanges entre individus, dès le plus jeune âge. Poser une question, obtenir une réponse, partager une information, corriger une erreur…

En dépit de la démocratisation de l’informatique, en particulier mobile, une grande partie de la population reste intimidée par les applications qui sont mises à sa disposition et il y a fort à parier qu’une partie du désir persistant d’une relation avec un conseiller humain dans les domaines de la banque et l’assurance est due à la préférence pour un dialogue plutôt qu’une interface « mécanique ». Mais qu’en sera-t-il demain, quand les interactions « digitales » auront adopté le même paradigme… couplé à une expertise incomparable ?

3. Across the Board – Where Should Strategy Begin?
(Cascade, 08/2018)

Top 10 Questions when evaluating a Board of Directors.

  1. What is the board’s purpose?
  2. Is the board independent or a rubber-stamp committee?
  3. Does the board have a good working relationship?
  4. Do the board members “show-up” without preparation?
  5. Why does the same director ask the same question every time?
  6. Do board members ask rhetorical question or is it with the intent of gaining knowledge?
  7. Is diversification of the organization going to make it stronger or weaker?
  8. Is the board strategic or not?
  9. If the board is strategic, does the board understand the cause and effect of strategic initiatives?
  10. Are these seats intended to be comfortable or uncomfortable?

Five Key Characteristics that every board should review :

  1. Be Primarily Strategic – 90% versus 10% Tactical
  2. Keep the Organization on Track to the Core Values, Vision and Mission
  3. Foster a Clear and Viable Company Strategic Roadmap
  4. Leverage Knowledge from the Board to further the Organization
  5. Highly Engaged Board Members.

4. La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire.
(Frédéric Fréry, 19/03/2018)

Il faut toujours calculer la valeur actuelle nette d’un client.  Ce que vous rapporte un client, ce n’est pas ce qu’il vous achète à un instant T, mais la somme actualisée de tout ce qu’il vous achètera à l’avenir. Si vous lui vendez quelque chose de parfaitement inutile, une fois rentré chez lui, il va constater son erreur et il ne reviendra jamais. Vous n’aurez donc réalisé qu’une seule vente, alors que vous auriez pu en réaliser de nombreuses.

Quel client vaut le plus: l’ancien ou le nouveau? La capacité à fidéliser la clientèle est une compétence essentielle du commerce.

Les entreprises se comportent de manières très différentes vis-à-vis de cette question. Pour les compagnies aériennes, plus vous êtes un client ancien, plus vous êtes choyé. Étrangement, les opérateurs de téléphonie font exactement le contraire. Ils attirent les nouveaux clients en les choyant, alors que les anciens clients doivent payer l’intégralité de leur abonnement, voire des pénalités s’ils décident de passer à la concurrence.

Le « coût de transfert » explique cette différence de traitement. Le coût que, client, vous devez supporter pour changer de fournisseur. Les compagnies aériennes augmentent ce coût grâce à leurs programmes de fidélité. Les opérateurs de téléphonie savent que vous avez le droit de changer de fournisseur gratuitement, tout en conservant votre numéro. Pour eux, il est donc plus important d’être attractifs pour les nouveaux clients, puisque les anciens sont par nature difficiles à garder.

5. Quand les collaborateurs peuvent prendre des décisions sans validation hiérarchique – Thales Helicopters Avionics.
(Francis Boyer, 06/2020)

En 2016, face à une baisse du marché  de 30%, sous l’impulsion de son Président, Christian Bardot, Thales Helicopter Avionics, a transformé son organisation. Les équipes se  sont réorganisées en cercles réunissant  les différents métiers de manière à libérer les énergies, offrant davantage d’autonomie et de liberté d’action.
Les échelons hiérarchiques ont été remplacés par cinq rôles dont les 3 suivants :
1. « Capitaine », élu par l’équipe, il anime  le cercle et gère les interactions avec les autres cercles.
2. « Ambassadeur » (les anciens directeurs), qui gère l’interface avec le monde extérieur, et influence l’écosystème pour que les équipes puissent mettre en œuvre les idées et les solutions adoptées,
3. « Référent Métier », dont la mission est de transmettre son expertise.
Les processus ont été revus en conséquence, dont la prise de décision. Les désormais prise au niveau des équipes sur la base du principe de la « sollicitation d’avis ». Chaque collaborateur a la possibilité de prendre une décision à son niveau avec l’obligation si la décision engage d’autres acteurs de l’entreprise (personnes impactées ou experts) , de solliciter leur avis. Si la proposition concerne l’ensemble de l’entité, la recommandation est soumise à l’avis des capitaines et des ambassadeurs dans le cadre de leurs réunions périodiques.

Une forte et bénéfique incitation à prendre en compte l’autre et à anticiper sa réaction. Ou comment développer l’empathie en entreprise.

6. Réflexions et repères à propos du changement systémique en entreprise basé sur les stratégies types 1 et 2 de l’Ecole de Palo Alto.
(Dominique Bériot, 29/09/2020)

Les stratégies de cette série d’articles illustrent des actions pour modifier des relations au sein de systèmes afin d’aider des acteurs à s’engager dans une dynamique de changement.  Conduisent à s’intéresser aux relations entre les personnes.
2 types de stratégies sont pratiquées selon le contexte, les résultats attendus et la nature des résistances des acteurs du système  concerné.

1/ Les   » stratégies de type évolutif  » (type 1 de l’Ecole de Palo Alto).  Il s’agit d’un de faire progresser le système par la prise de conscience, la coopération, la contribution du ou des acteurs concernés, mis en situation de participer peu ou prou à leur propre changement.  On travaille avec et pour les personnes ; on fait appel à leur bon sens et à leur intelligence collective. Cette stratégie n’est pas sans risque de se transformer en changement « homéostatique » où les acteurs parviennent à revenir à leurs anciennes habitudes,

Dans le processus évolutif, l’alchimie de divers ingrédients génère une énergie, mise au service du système, qui dépasse la somme des résistances individuelles.

2/ Les  » stratégies de type rupture  » (type 2 de l’École de Palo Alto) : « Le système est obligé de changer malgré lui. »  Il change à coup sûr les relations entre les acteurs.
Plus un système est rigide ou à forte homéostasie (résistance), moins on tentera de le faire évoluer par la prise de conscience (type évolutif) et plus on cherchera à le mettre en mouvement par des leviers indirects (type rupture).

7. Could the future of transformation be in the hands of engineers, not consultants ?
(Fiona Czerniawska, 11/13/2018)Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo 16 novembre 2018

There’s always been an overlap between civil engineering and consulting. Ten years on from the financial crisis the management consulting work done by civil engineering firms is growing again, but it’s still dwarfed by management consulting.

In the context of digital transorfoamtion, clients are becoming increasingly sceptical about the promises being made. They’re saying that technology and process redesign won’t in themselves transform our organisations, and that what we actually need is for our people to work differently. Where is the proof, they’re asking, that all this effort will actually yield tangible benefits? And therein lies the threat to management consultants—and the opportunity for engineers.

Consulting firms are failing because working at too conceptual a level. “They need to be down in the weeds.That’s where most of us spend most of our time”.

Technology firms offer more comfort because the output of their work is more tangible, but clients don’t see them as being able to solve people-related issues. So clients find themselves in an unenviable position, having to choose between unsatisfactory alternatives—and that might create enough of a gap in the market for the engineers to walk in.

8. The impact of Trust on Corporate culture.
(Barbara Kimmel, 10/02/2018)

The business case for Trust. Without trust in companies, there can be no genuine prosperity . Building a trust-based culture should be a top priority of both the Board of Directors and CEO. On average, the “Top 10” most trustworthy public companies have outper-formed the S&P 500 by over 30% annually.12 time-tested Principleshat form the acronym, “TAP INTO TRUST ».

9How to transform expertise into a compelling personal brand.
(Sofiya Deva, 08/18/2018)

Many talented people feel uncertain and overwhelmed at the thought of translating their talents and experience into a more public persona.

Here are the main often encountered reservations and the corresponding keys to turning them into fuel for a dynamic and powerful personal brand.

1. “I don’t want to water down my message.”  

You may  often balk at the prospect of “repackaging” their ideas to be more accessible and to more readily fit into mainstream dialogues, because our common discourse would benefit from their nuanced views. Remember that complexity has bad PR .

2.“I don’t know where to begin.”

Keep it simple. Begin with three profound, yet basic, questions:

Why you? Why this? Why now?

3.“I don’t have time.”

Reflect on how you might better add value to others’ busy lives.

Change from “I don’t have time” to “What can I say and do succinctly and sincerely that is of service?,” and so become more attuned to the needs of the moment, and ironically, more resourceful in how you craft and deliver our message.

10. Ecouter sans couper la parole : pas si simple …
(Amira Amri, 14/08/2018)

L’urgence de désapprouver ou de rassurer nous pousse souvent à prendre rapidement la parole en interrompant l’autre. Le premier pas consiste à prendre conscience de cette attitude qui nous dessert. Ensuite, c’est tout un état d’esprit à cultiver…

1. Ecouter vraiment, c’est-à-dire faire l’effort de comprendre (même quand ce n’est pas passionnant). 

  1. Ecouter, même si on connait déjà ce que l’autre est en train de dire.

D’abord, parce qu’on apprend toujours, ne serait-ce qu’un nouveau point de vue ou une façon d’expliquer.

3. Ecouter, même quand on sait (souvent à tord) ce que l’autre va dire par la suite.

4. Ecouter surtout quand on n’est pas d’accord avec ce que l’autre dit. Accepter le point de vue de l’autre doit être sincère, un vrai effort où l’on se met à la place de l’autre pour voir les choses de son prisme.

5. Ecouter, même au risque d’oublier l’idée très intéressante qu’on vient d’avoir pendant que l’autre parle.

6. Savoir couper la parole lorsque c’est nécessaire (critiques qui ne sont pas factuelles et constructives, propos malveillants ou dénigrants).

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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