02/10/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 02/10/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française de la synthèse des articles en anglais est accessible  par la pastille bleue « FR »située à droite du titre de l’article.

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RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. L’entreprise contributive et la raison d’être : quel impact économique ?
2. Pourquoi commencer par le Pourquoi ?
3. 4 idées pour accompagner l’entreprise étendue.
4. How many purchases define brand loyalty for consumers?

Transformer

5. Entre stratégie et exécution, la transformation en quête de cohérence.
6. En matière d’organisation, ça dépend !
7. Habits of a systems thinker.

Progresser

8. Five steps to go from employee to entrepreneur.
9. Le constat de Wald et le jugement.
10. Effet de cadrage. De la nécessaire contextualisation.

Synthèse des articles

1. L’entreprise contributive et la raison d’être : quel impact économique ?
(Martin Richer, 21/01/2018)

Une proportion record de Français pensent que le système capitaliste doit être réformé en profondeur (49% en 2018, 41% en 2016)A ces 49%, s’ajoutent 41% qui estiment qu’il doit être « réformé sur quelques points ».

L’entreprise contributive aux enjeux sociétaux et environnementaux mobilise l’implication de ses parties prenantes internes et externes autour de son projet. Elle formule et déploie sa raison d’être, qui explicite cette contribution. Dans un monde en quête de sens, cette démarche se révèle positive au vu des principaux indicateurs de performance tant en matière de performance financière, de parts de marché, de force et de valeur de la marque que d’attraction et de fidélisation des collaborateurs. Ainsi, 75% des consommateurs souhaitent que les marques contribuent à des objectifs comme le bien-être ou la qualité de vie, mais seulement 40% des marques le font d’après eux.

« Sans une raison d’être extra-financière, aucune entreprise, qu’elle soit cotée ou non-cotée, ne pourra déployer son plein potentiel. Elle finira par perdre sa légitimité d’agir aux yeux des parties prenantes les plus cruciales »  déclare Larry Fink dans sa lettre annuelle « A Sense of Purpose”; lettre adressée aux dirigeants des entreprises dans lesquelles son fonds a investi.

2. Pourquoi commencer par le Pourquoi ?
(Riad Kacim, 3/11/2018) 

Pourquoi les entreprises/indépendants qui commencent par le Pourquoi et le mettent au centre de leur stratégie se démarquent et réussissent ?

Pourquoi définir, en identifiant son Pourquoi, sa mission en adéquation avec ses valeurs avant de penser au marché ?

Commencer par le Pourquoi vous donne l’essence même de votre raison d’être ou celle de votre produit/service. Commencer par le Pourquoi vous permet de définir une vision et une mission claire pour vos équipes et vos partenaires, créer un impact et une émotion auprès de vos clients et fédérer des communautés autour de votre état d’esprit et de vos valeurs avant de parler produit ou service ! Souvenez-vous que 80% des achats se font parce que derrière il existe une émotion qui pousse à l’action.

Le fait de réussir à mettre en place une stratégie de communication, un branding et un storytelling partant du Pourquoi vous permettra de doubler voire tripler les résultats de ventes et de visibilité en plus d’inscrire la marque dans le temps!

Votre Pourquoi est le point qui fédère votre communauté d’utilisateurs mais également vos équipes en interne et vos futurs recrues.

Parce qu’avant d’aller voir le marché, nous nous devons de comprendre ce qu’on essaie d’apporter au monde. Si on ne comprend pas la raison d’être de ce qu’on fait, si on n’arrive pas à expliquer le problème qu’on résout, si on ne connait pas les émotions qu’on veut susciter chez nos utilisateurs, alors personne ne le comprendra !

3. 4 idées pour accompagner l’entreprise étendue.
(Stanislas Haquet, 8/02/2019)

Pour innover, rester agiles et être en mesure de se doter des compétences indispensables à la réussite de leurs multiples projets, les entreprises ne pourront plus s’appuyer uniquement sur leurs propres salariés. Elles doivent s’ouvrir et intégrer dans leurs équipes, dans une vision holistique de leurs ressources, de nombreux partenaires externes.

1. Préparer ses collaborateurs
La capacité à travailler en réseau, à collaborer ou à faire collaborer ensemble des salariés, des startupers et des free-lances ne se décrète pas. Elle se travaille par la diversité des profils des collaborateurs, en  développant leur quotient émotionnel et relationnel, en en faisant enfin un enjeu managérial.

2. Raisonner en termes d’expérience et d’engagement en travaillant notamment sur la raison d’être et l’impact RSE de l’entreprise et en valorisant les individus par leur s impact sur le résultat de l’entreprise.

3. Animer les contributeurs dans une logique de communautés étendues à l’ensemble des parties prenantes. Trop souvent, les entreprises raisonnent de manière trop verticale, en réfléchissant à la manière dont elles animent leurs collaborateurs d’un côté, leurs free-lances ou leurs partenaires de l’autre. .

4. Décloisonner, décloisonner et décloisonner encore. C’est le principe même de l’entreprise étendue : faire travailler ensemble des acteurs venus d’horizons différents sur un même projet.

4. How many purchases define brand loyalty for consumers?
(Marketing charts, 09/28/2018)

Most American adults say that once they find a product they like they tend to buy it repeatedly rather than shop aroundand try other products. How many purchases does it take for someone to consider themselves loyal to a brand? Survey results from Yotpo indicate that a simple repeat purchase isn’t enough.

Instead, for the majority (55%) of respondents, it takes at least 4 purchases before they consider themselves brand-loyal. That includes a plurality (37%) of adults who feel that it takes them at least 5 purchases before they feel that they’re loyal to a brand.

For most people, fair pricing (64.5%), free shipping (61.3%) and online reviews (57.3%) are purchase motivators. And many expect brands to reward them for their loyalty, with more frequent discounts (71%) and free shipping (58%) especially important.

Nonetheless, the key lever (for 55% of respondents) is again product quality. It can also work in the other direction: poor product quality is the top reason why someone would stop being loyal to a brand. Yotpo points out, though, that customer service is also a key factor, with poor service being the second-leading reason why customers would abandon their loyalty.

Six in 10 consumers report that they will tell friends and family about a company that they’re loyal to, and 37% will leave feedback or an online review, an important point given that reviews are a component of their purchase decisions in the first place.

5. Entre stratégie et exécution, la transformation en quête de cohérence.
(Marie Hélène Morvan, 14/11/2018)

Comment éviter l’écart, entre vision stratégique et réalité d’exécution ?

En dépit d’une vision et d’une stratégie claire et cohérente, ce sont les décisions, et les comportements, à chaque niveau de l’organisation, qui déterminent les résultats.

Le défi de tout programme de transformation est d’aligner l’action de tous, jour après jour, sur l’intention stratégique et les résultats attendus.

Traduire la cohérence des objectifs stratégiques dans l’exécution, est aussi essentiel que la pertinence de la stratégie elle-même.

Une approche mécaniste, procédurière, ne sera généralement d’aucune aide.

Les situations opérationnelles conserveront toujours leur part d’aléa, d’imprévisibilité. Aussi, c’est plutôt grâce à des règles simples, suffisamment souples et explicites, que les opérationnels se trouveront en situation de prendre les “bonnes” décisions, pour l’entreprise, en assumant chacun, un véritable rôle d’agent du changement.

Ils nécessitent de créer et d’entretenir une culture d’empowerment fondée sur la confiance et le feedback où chaque collaborateur est responsable de sa décision dans le cadre et grâce à quelques règles simples porteuses de
la vision et de la stratégie.

6. En matière d’organisation, ça dépend !
(Eric Delavallée, 02/07/2019)

L’organisation idéale n’existe pas ! Une organisation est plus ou moins adaptée à un contexte d’action particulier. C’est le principe dit de la contingence.

Premier facteur de contingence : le degré de complexité du système à organiser.
Une organisation est l’agencement des interactions entre les entités d’un système. Son degré de complexité  s’évalue à partir :
1. du nombre et de la différenciation des entités qui composent le système ;
2. du nombre, de la fréquence et de la prévisibilité de leurs interactions ;
3. de la fréquence des changements d’agencement entre eux ;
4. enfin, de leur type d’interdépendance.

Second facteur de contingence : la culture de l’autorité. Au-delà du degré de complexité du système, la culture de l’autorité de l’entreprise et la façon dont elle est distribuée dans l’entreprise constitue un terreau plus ou moins fertile pour les différents modèles;

Le modèle personnalisé repose sur une culture du   « grand homme » , de sa vision et de son charisme. Le modèle bureaucratique nécessite une certaine forme de soumission à l’autorité. Le modèle pyramidal a besoin d’une culture de la loyauté. Le modèle dual, où l’autorité est partagée entre ceux qui contrôlent l’utilisation des ressources  et ceux qui produisent les résultats opérationnels s’épanouit dans une culture de la confrontation. Le modèle cellulaire nécessite des cultures qui reconnaissent des vertus au désordre.

7. Habits of a systems thinker.
(Naomi Stanford, 02/07/2019)

1. Big picture thinking 

1.1.  Seeks to understand the big pictureThe Dawn of System Leadership

1.2.  Changes perspectives to increase understanding: Taking Organisational Complexity Seriously

1.3.  Observes how elements within systems change over time, generating patterns and trendsSystems theory of organisation

2. Thinking about thinking 

2.1.  Surfaces and tests assumptions.  Why challenging assumptions is the way to go.

2.2. Considers how mental models affect current reality and the future. The “Thinking” in Systems Thinking: How Can We Make It Easier to Master?

2.3.  Considers an issue fully and resists the urge to come to a quick conclusionRethinking .

3. Cause and effect 

3.1.  Identifies the circular nature of complex cause and effect relationshipsIntroduction to causal loops

3.2.  Recognises the impact of time delays when exploring cause and effect relationshipsUnderstanding the causes and consequences of disruption and delay in complex projects: how system dynamics can help

4. System acupuncture

4.1.  Recognises that a system’s structure generates its behaviourSystem behaviour and causal loop diagrams

4.2.  Uses understanding of system structure to identify possible leverage actions. Leverage Points: Places to Intervene in a System

4.3.  Makes meaningful connections within and between systems. Project Interdependency Management

5. Organisational learning.

5.1.  Considers both short and long term consequences of actions. Resource: Short-termism in business: causes, mechanisms and consequences

5.2.  Finds where unintended consequences emerge. Resource: Great moments in unintended consequences.

5.3.  Checks results and changes actions if needed: ‘Successive Approximations.

8. Five steps to go from employee to entrepreneur.
(Carolina Castrillon, 02/06/2019)

1. Reconnect with your authentic self
Reconnect with your authentic self to discover your true purpose. The key is to find the intersection between what you enjoy and what you’re good at. This is the most critical phase in the journey from employee to entrepreneur because it serves as its foundation.

2.  Turn that self-knowledge into business ideas. Is there a need for a business leveraging one or more of the things at which you excel?  By figuring out how to solve the problems that you or someone else has, you may be able to come up with an innovative idea that fills a specific gap in the market. It also helps to have a personal connection to your purpose so that you can devote the amount of time and energy it takes to launch a business.

3. Research, test and start a side hustleGo online, network, and reach out to experts in the targeted field. Test the idea by asking your relatives if it’s a product or service they could get excited about. Check to see if you might require additional education or certifications. .

4. Create an escape plan. The most important thing is, put together a concrete timeline! A transition plan will help you stay focused and hold you accountable. Without a deadline, you won’t get any closer to being your own boss.

5. Take the leap. There is never a right time to start a business so once you reach your deadline, take the leap. At that point, go all in and don’t look back.

9. Le constat de Wald et le jugement.
(Marcel J.B. Tardif, 10/09/2020)

Lors de la Seconde Guerre mondiale, le gouvernement américain demanda au statisticien Abraham Wald de résoudre le problème suivant : des avions de chasse revenaient à leur base criblées de balles – sur quelles parties fallait-il agir pour renforcer leur blindage.

Après de savants calculs et des observations multiples, Wald suggéra de renforcer les paties non atteintes par les balles ennemies.

Le haut commandement crû à une erreur d’interprétation de la recommandation de Wald.

Wald expliqua, que les avions revenues à leur base étaient criblées de balles. Mais que les appareils non rentrés avaient fort probablement été descendus à compter des parties non atteintes des avions rentrées de mission.

En somme, il fallait déduire des données manquantes le sens des actions à prendre.

Le malheur, c’est que les machines ne procèdent jamais qu’à compter des données dont elles diposent. Elles ne peuvent voir ce qui échappe à leur computation.

En somme, même en l’absence de faits, l’humain peut estimer la valeur des choses, alors que la machine n’apprécie que l’ordre des faits dont on la saisit.

Dans votre entreprise, tient-on compte du «manquant», ou décide-t-on comme la majorité le fait en fonction «des données disponibles»?

10. Effet de cadrage. De la nécessaire contextualisation.
(Erwan Deveze, 29/09/2020)

1 million !

Le chiffre est paru dans tous les médias ces derniers jours, on dénombre plus d’un million de morts du Covid dans le monde. La même information aurait pu être dite différemment : sur une population mondiale d’environ 7,8 milliards, 7,799 milliards ont survécu au covid.

L’effet de cadrage, biais cognitif très connu, est la tendance à être influencé par la façon dont un problème vous est présenté : si je vous dis « vous avez 1 chance sur 3 de mourir lors de cette intervention chirurgicale », votre réaction & vos décisions à venir seront très différentes que si je vous dis « vous avez 2 chances sur 3 de succès ! ». La première phrase est cadrée négativement, la seconde positivement, mais il s’agit pourtant fondamentalement de la même information…

D’où l’importance de toujours recontextualiser les données brutes pour pouvoir prendre la distance nécessaire et ne pas nous laisser envahir par nos peurs primaires. Ceci est particulièrement le cas avec les sujets à forte coloration émotionnelle (maladies, criminalité, etc.), un seul chiffre brut donné à l’emporte-pièce pouvant facilement embraser les cerveaux…

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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