29/06/2020 – Interview exclusive de François Dupuy 2/3

 

 

Porteur de l’ « analyse stratégique des organisations et des systèmes » dans le prolongement des travaux de Michel Crozier et notamment de Erhard Friedberg, vous nous avez rappelé dans notre premier entretien, l’intempolarité de ses concepts développés à partir de la notion de « rationalité limitée ».

Vos travaux ont été dictés par les interrogations très concrètes auxquelles les problématiques soulevées par vos interlocuteurs vous ont confronté dans le cadre de votre activité de conseil en entreprise et d’enseignant en France et aux Etats Unis.

Vous dénoncez et regrettez la progressive élimination des sciences sociales du monde de l’entreprise. Vous rappelez, avec humilité, la coresponsabilité que portent les sociologues (dont vous êtes) dans cette situation, par l’importance donnée à la seule analyse et compréhension des situations. Aussi et tout naturellement vos travaux portent-ils aujourd’hui sur l’émergence d’une théorie de l’action assise sur les acquis et enseignements de la sociologie des organisations en prenant appui sur le concept fondateur de « l’intelligence des acteurs ».

1. La simplicité de l’évidence et le constat de sa faible prise en compte.

:

Votre discours et les analyses et constats qui le justifient sont d’une grande simplicité au sens fort du terme. Pour n’en rappeler que quatre d’entre eux :

  1. L’illusion que se donnent les directions d’entreprises traditionnelles à vouloir tout maîtriser. Une volonté qui, par l’impossibilité de mettre en œuvre les multiples prescriptions réglementaires édictées, aboutit, de fait, à l’inversion des hiérarchies et à la prise de pouvoir par les managers intermédiaires voire par la base.
  2. Pas de solution et de mise en œuvre possible sans compréhension du problème, sans génération de la « connaissance » de la situation.
  3. L’importance de partager la connaissance de la situation avec l’ensemble de ses acteurs
  4. Avec, au principe de tout, l’affirmation de l’intelligence des acteurs. De TOUS les acteurs.

Ces évidences vous paraissent-elles partagées aujourd’hui et sinon quelles en sont les conséquences que vous observez dans le monde de l’entreprise ?

François Dupuy :

Il est vrai que les organisations, qu’elles soient publiques ou privées, supportent mal l’incertitude des comportements humains, surtout lorsqu’elles comprennent explicitement ou implicitement que ces comportements relèvent de l’intelligence de acteurs. Celle-ci, rappelons-le, se définit comme la capacité de tous les acteurs quels qu’ils soient à trouver des solutions cohérentes avec les contextes dans lequel ils se trouvent. Pour réduire l’aléa lié à cette intelligence qui par exemple laisse peu de place  à la facilité des injonctions contradictoires, les organisations, les plus bureaucratiques en particulier, tentent « d’enfermer » le comportement des uns et des autres dans des réglementations, des normes, des prescriptions toujours plus serrées et précises.

Bien entendu cela bloque le fonctionnement dans la mesure où il a été depuis longtemps démontré que « trop de règles tue la règle » ce qui concrètement signifie que leur surabondance ne permet pas de contrôler leur degré de cohérence et surtout leur degré d’incohérence. Il appartient donc à celui chargé d’appliquer toutes ces normes de faire preuve de bonne volonté sans laquelle la machine se bloque et surtout de choisir ce qui va être appliqué et ce qui ne va pas l’être. Dès lors, en termes très concrets, c’est cette base « réglementée à l’extrême » qui prend le pouvoir réel : d’une part elle « fait la politique » de la maison par ce qu’elle décide de mettre en œuvre ou de mettre de côté et d’autre part elle négocie en permanence avec ses « chefs » la bonne volonté nécessaire pour que l’organisation ne se bloque pas. C’est ce que l’on appelle une « hiérarchie inversée ».

Faire face à ces situations bien plus courantes qu’on ne le croit supposerait d’abord que ceux qui édictent les règles connaissent quelques données de base récurrentes du fonctionnement des organisations et ce qui précède en est une. Il y a donc un vrai déficit de connaissance de la part des managers qui est avant tout un déficit de raisonnement. Ce qui fait le plus défaut dans le management moderne c’est l’appréhension systémique du fonctionnement des organisations donc en fait l’acceptation de la complexité.

Et pourtant cette appréhension systémique  constitue l’indispensable connaissance permettant de décider en anticipant les effets induits des décisions que l’on est amené à prendre. Soyons précis : nos raisonnements courants sont segmentés et nous amènent à considérer que dès lors qu’un problème est identifié (en fait un symptôme) il convient de prendre une décision, une règle ou une procédure par exemple) qui permettront de résoudre ce problème. Un exemple caricatural nous est fourni par les règles organisant la situation aérienne. Pour assurer la sécurité des passagers il faut veiller aux écarts entre l’atterrissage ou le décollage des avions, donc instituer des normes strictes. En termes de logique formelle, c’est imparable. En termes de réalité systémique le seul effet concret qui en résulte est l’accroissement du pouvoir des contrôleurs aériens, la circulation aérienne n’étant possible que parce qu’ils acceptent de ne pas appliquer ces règles. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle ils en demandent toujours davantage.

On comprend bien que cette façon de raisonner à partir de l’intelligence des acteurs est non seulement très peu répandue dans les entreprises, mais ce sont les sciences sociales dans leur ensemble qui, à de degrés divers, s’effacent devant un double mouvement : d’une part la recherche de solutions toutes faites, élaborées de façon générale et censées résoudre les problèmes quel que soit par ailleurs le contexte spécifique dans lequel ils émergent ; et d’autre part l’invasion du « coaching » qui va permettre de traiter les questions non pas à partir d’une compréhension de la complexité des systèmes humains, mais en les renvoyant vers les individus eux-mêmes, auxquels on va apprendre à se « débrouiller « tant bien que mal. Il faut le répéter, il s’agit là d’une tentative d’individualisation du management en réponse à la difficulté croissante de gérer la complexité du collectif. On peut comprendre qu’un tel mouvement peut être générateur d’une souffrance silencieuse des managers.

2. Des évidences qui ne le deviennent que par leur « mise en évidence » par le sociologue. Comment analysez- vous leur non prise en compte ?

:    

Pourquoi un détour par la sociologie et l’analyse sociologique est-il nécessaire pour mettre en évidence … ces évidences ? Ces évidences fondamentales et déterminantes pour la compréhension des situations et donc pour la pertinence et l’efficacité de l’action,  ne le sont que par leur mise en évidence et leur « construction » par l’analyse.

Quelle est votre intelligence de cette situation de la difficulté à faire pénétrer cette connaissance construite et mise en évidence par la sociologie des organisations ?

François Dupuy :

Ces évidences devraient être des évidences. Mais dans la vie courante des organisations elles ne le sont pas et il y a à cela plusieurs raisons :

  • Tout d’abord la réalité fait peur aux organisations en général et aux entreprises en particulier. C’est compréhensible : cette réalité va à l’encontre de ce qui constitue la rhétorique managériale : l’intérêt de l’entreprise doit prévaloir sur les intérêts particuliers ; donner du pouvoir, c’est donner des titres ; changer une organisation, c’est en changer la structure ; les règles sont faites pour être appliquées… Tout ceci d’ailleurs se traduit la plupart du temps par l’énoncé de valeurs lesquelles partent d’un postulat dont la contestation fait sursauter au moins ceux qui les ont émises : nous aurions le comportement de nos valeurs – donc en tant que salariés celles de l’entreprise – alors que la réalité est l’inverse : nous avons les valeurs de nos comportements. Cela explique l’erreur navrante largement répandue qui amène les entreprises à se doter d’un système de valeurs en pensant (ou espérant) que leurs salariés vont se comporter ainsi. Mais non ! Les salariés se comporteront ainsi si ces valeurs sont cohérentes avec le contexte dans lequel on les met par ailleurs.

Se construit ainsi un ensemble de principes sur lequel l’accord peut d’autant plus se faire qu’ils ne perturbera pas par la suite les arrangements auxquels les acteurs, à nouveau intelligents, parviendront pour réussir à vivre ensemble, pour que néanmoins tout fonctionne à peu près bien car la survie de l’entreprise est le minimum d’objectif commun à tous ceux qui y travaillent et, finalement, pour se constituer des zones d’autonomie protectrices qui permettront de rendre plus acceptable la vie au travail.

  • Et si l’on pousse un cran plus loin le raisonnement, on perçoit assez facilement la volonté des entreprises de rester dans le « politiquement correct ». Elles ont des pratiques qui parfois ne le sont pas et je me garderais bien de le leur reprocher tant ça fait partie de la vie, aussi bien des individus que des organisations. Mais quitte à souffrir du biais de « dissonance cognitive » elles adoptent un discours qui tient une fonction compensatoire de leurs pratiques. Il y a des exemples de cela tellement caricaturaux : qu’est-ce qu’un « PSE » que l’on met en place pour se séparer d’un certain nombre de collaborateurs ? c’est un « Plan de de sauvegarde de l’Emploi ». De même, en cas de fusion de deux entreprises, que signifie « trouver des synergies » ? Simplement qu’il faut regarder les « doublons » et se séparer de ceux considérés à tort ou à raison comme les moins aptes à tenir la fonction.

On le voit, le rapport à la réalité est quelque chose de difficile dans les organisations et c’est ce qui explique, au risque de me répéter, qu’il appartient à la sociologie – et autres sciences sociales d’ailleurs – de mettre en évidence les évidences. Et encore, lorsque nous avons à restituer les résultats d’une enquête qui met au jour une ou plusieurs de ces évidences, nous devons le faire avec prudence car il ne sert à rien de brusquer voire de choquer son auditoire, ce qui a pour conséquence de pénaliser sa capacité d’écoute. C’est pour cela que nous avons coutume de dire qu’une bonne restitution est le premier pas d’un processus de changement : faire comprendre aux acteurs concernés la réalité dans laquelle ils vivent et dont ils sont partie prenante nécessite beaucoup de diplomatie pour éviter les phénomènes de « fermeture ».

 3. Les leviers d’action pour que cette mise en évidence par le sociologue se traduise dans les actions des entreprises.

:  

Comment faire pour que cette simplicité soit comprise, acceptée, partagée et exploitée?  

Quels sont les principaux leviers à actionner pour faire que cette connaissance, ces évidences soient prises en compte dans les décisions et les actions des entreprises ?

François Dupuy :

En fait, on ne peut pas parler de simplicité. Ces fameuses évidences ne sont pas simples car la plupart du temps elles sont systémiques et cela nous ramène à notre point de départ. C’est bien cette complexité qui fait peur et à cela s’ajoute la crainte des explications culpabilisantes : ce qui se passe de négatif serait la faute de tel ou tel acteur ou catégorie d’acteurs. Or ce qu’il est possible de faire c’est une démonstration déjà magistralement illustrée par Michel Crozier dans « Le Phénomène Bureaucratique » : le fait que tous les acteurs soient rationnels (et donc si tel est le cas les dysfonctionnements éventuels au sens sociologique) ne veut pas dire que le fonctionnement de l’ensemble soit harmonieux. Cela évacue la notion de responsabilité individuelle – à nouveau grâce à la notion décidément heuristique d’intelligence de l’acteur – et permet de présenter des résultats, de faire comprendre une réalité complexe, sans mettre qui que en soit en cause.

On voit ici à quel point la pédagogie joue un rôle essentiel : il m’est souvent arrivé, avant de présenter à un groupe d’acteurs le résultat d’un travail d’enquête, de passer un long moment à expliciter les concepts et le raisonnement utilisés pour parvenir à ce résultat. Si ceci est bien fait, il est alors possible de partager ces résultats avec un maximum de gens comme cela fut fait lors de la grande crise d’Air France à la fin des années 90. Et l’expérience montre que dès lors que les acteurs prennent conscience qu’ils font ce qu’ils font parce qu’ils sont intelligents mais que le résultat obtenu conduit à la catastrophe, alors on peut leur demander de proposer eux-mêmes des solutions dont ils sont conscients qu’elles modifieront leurs propres comportements. Cela ne signifie pas que toutes les propositions formulées seront acceptées, mais celles qui le seront bénéficieront d’une forte légitimité.

Cela étant, entreprendre une démarche telle que celle qui vient d’être brièvement décrite nécessite, de la part du dirigeant du courage certes mais aussi beaucoup de confiance dans la volonté des salariés de parvenir à trouver des solutions profitables pour la collectivité.

4. La situation actuelle

:

Dans notre premier entretien, vous évoquiez que vos premières observations des effets de la crise à laquelle nous sommes confrontés suggéraient « l’existence (pour les collaborateurs) de bien des frustrations générées par le travail dégradé et le sentiment d’un faible soutien de la part de leurs entreprises, sans oublier le reproche implicite de vouloir faire payer par la collectivité le coût de ce travail dégradé. » et vous ajoutiez « Je suis persuadé que ces frustrations l’emportent et l’emporteront en fin de parcours sur les innovations. Il y a là le germe d’une possible  prise de distance des salariés vis-à-vis de leur entreprise ». Vous lanciez avec deux de vos collègues « une initiative pour que les entreprises investissent dans la connaissance concrète de ce que vivent au jour le jour leurs salariés. » Vous est-il possible de nous en dire plus aujourd’hui ?

François Dupuy :

En guise de conclusion, je souhaiterais soulever un point. La grave crise du Covid 19 que nous connaissons actuellement impacte lourdement les modalités de travail des entreprises, quelle que soit par ailleurs leur activité. Ces impacts ne se mesureront pas par des sondages même si cela séduit encore beaucoup de dirigeants : on ne trouve, à travers un sondage, que ce qu’on y a mis et comme disent les anglo-saxons, « garbage in, garbage out ». Les transformations du travail qui se produisent sous nos yeux et vont continuer à se produire sont d’un degré de complexité tel que les comprendre et/ou les anticiper nécessite l’appel à des méthodologies que les sciences sociales maîtrisent. L’espoir est donc qu’à travers ces évènements elles soient enfin capables de reconquérir une légitimité qu’elles ont perdue, comme je l’avais souligné dans l’article précédent. Bien entendu, si elles devaient retomber dans leurs travers idéologiques qui ont contribué à la forme de répulsion qu’elles ont pu générer, alors elles manqueraient une occasion historique de reconquérir le terrain perdu.

:

Un grand merci à vous pour ce partage. Nous vous retrouverons début septembre pour la suite de cet entretien. Nous aborderons alors vos pistes d’évolution pour permettre à la sociologie des organisations de contribuer activement à l’action des entreprises en posant les bases d’une véritable théorie de l’action ainsi que l’évolution de votre analyse des 6 premiers mois de la crise que nous connaissons aujourd’hui.

 

 

Vous appréciez. Merci de partager.