23/10/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 23/10/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Accross the Board – Where Should Strategy Begin?
2. Pourquoi la France aurait tout à gagner à devenir le phare mondial de l’écologie des solutions.
3. Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes.
4. Where self organisation is going.

Transformer

5. Pour quelles raisons les démarches « classiques » de conduite du changement et de transformation sont-elles vouées à l’échec ?
6. En finir avec la notion de résistance au changement.
7. Le désengagement des salariés : une question de rationalité.

Progresser

8. How to transform expertise into a compelling personal brand.
9. Innovation collaborative : Comment animer des communautés à distance ?
10. The power of flow.

Synthèse des articles

1. Across the Board – Where Should Strategy Begin?
(Cascade, 08/2018)

 

Top 10 Questions when evaluating a Board of Directors.

  1. What is the board’s purpose?
  2. Is the board independent or a rubber-stamp committee?
  3. Does the board have a good working relationship?
  4. Do the board members “show-up” without preparation?
  5. Why does the same director ask the same question every time?
  6. Do board members ask rhetorical question or is it with the intent of gaining knowledge?
  7. Is diversification of the organization going to make it stronger or weaker?
  8. Is the board strategic or not?
  9. If the board is strategic, does the board understand the cause and effect of strategic initiatives?
  10. Are these seats intended to be comfortable or uncomfortable?

Five Key Characteristics that every board should review :

  1. Be Primarily Strategic – 90% versus 10% Tactical
  2. Keep the Organization on Track to the Core Values, Vision and Mission
  3. Foster a Clear and Viable Company Strategic Roadmap
  4. Leverage Knowledge from the Board to further the Organization
  5. Highly Engaged Board Members.

2. Pourquoi la France aurait tout à gagner à devenir le phare mondial de l’écologie des solutions.
(Fabrice Bonnifet, 05/10/2020)

Pour Fabrice Bonnifet, président du C3D, le Collège des Directeurs du Développement Durable, « les solutions existent pour faire autrement dans quasiment tous les domaines ». 

Il serait naïf de penser que tout ira bien pour l’économie et l’emploi sur une planète transformée en étuve dans les 30 ans à venir. Voulons-nous maintenir « quoi qu’il en coûte » une économie mondiale qui repose essentiellement sur notre capacité à émettre du carbone?  Nous pouvons tout changer chez nous en concentrant notre énergie créatrice pour inventer un nouveau modèle de développement, tout en ayant le courage et la lucidité d’arrêter de promouvoir les activités écocides.

Qu’attend-on pour s’y mettre ?
Edgar Morin : « à force de sacrifier l’essentiel pour l’urgence, on finit par oublier l’urgence de l’essentiel » .  Notre absence de courage et d’anticipation, notre fabuleuse capacité à procrastiner génèrent l’incohérence de nos décisions, et surtout de l’indécision. A force de vouloir tout et son contraire, on finit par obtenir le contraire de tout.

Pour arriver à cela, il va falloir mieux et plus expliquer, démontrer, se concerter, dialoguer, expérimenter et décider. C’est la mission d’Impact Positif.

Les solutions du monde d’après existent déjà mais elles ne sont pas encore assez connues et développées. Souvent, elles sont mêmes moins chères car elles intègrent la sobriété dans leur cahier des charges.

3. Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes.
(QRP International, 12/07/2018)

1. La priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard et les exploiter pour   donner un avantage compétitif au client.

3. Livrer fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles les plus  courts possibles.

4. Les utilisateurs et les développeurs travaillent ensemble quotidiennement .  5. Réaliser les projets avec les personnes motivées. Fournissez leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites leur confiance.

6. Le dialogue en face à face est la méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre l’information

7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

8. Les processus Agile encouragent un ryhtme de développement soutenable.

9. Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception

10. La simplicité—limiter la quantité de travail inutile—est essentielle.

11. Les meilleurs solutions émergent d’équipes auto organisées.

12. A intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace.

4. Where self organisation is going.
(Anita Klaver, 09/30/2019)

Some trends in the field of  holacracy.

A Holacracy organisation requires more ‘internal psychological capacity’ of people. This leads to 2 questions: first of all, how can we measure and also prepare for readiness for a Holacracy implementation? Secondly how can we hire and develop people who thrive in a Holacracy organisation.?

A renewed attention about finding true purpose as company and individual: True purpose can be spiritual, idealistic, practical and pragmatic with more and more  the social impact reflected in it.

Pathways for solving interpersonal tensions. The thinking is to develop pathways (like we have to process role based tensions) also for interpersonal tensions.

Increased awareness of psychological safety and a question about how to deal with it 1) Make people aware of self and others and their biases and assumptions; that pulls you more into contact with the other; 2) Teach employees self-management skills. Help employees understand that they can take responsibility for psychological safety themselves; 3) Agree on group norms (eg don’t judge, first ask why) 4) Create a feedback culture; 5) Encourage everybody to share stories of what they bumped into and what they learned (story telling)

An incremental implementation of self-organisation based on the business needs is still in search with some promising works such as Michael Deangelo’s efforts.

5. Pour quelles raisons les démarches « classiques » de conduite du changement et de transformation sont-elles vouées à l’échec ?
(Aurélie Marchal, 7/12/2016)

Tout d’abord, elles sont top down et rares sont les personnes qui apprécient qu’on leur dise ce qu’elles doivent faire, surtout si elles possèdent compétences et expériences. Par ailleurs, personne mieux que les collaborateurs eux-mêmes ne connaissent les détails de leur travail. On sait bien que le travail réel est toujours bien loin du travail prescrit et que si les procédures étaient appliquées à la lettre, l’entreprise ne pourrait pas fonctionner.

Le cercle vicieux est lancé : les collaborateurs ont tous vécu des projets de conduite du changement qui ont été des échecs, ils développent de plus en plus leur résistance, et atteignent un niveau de désengagement astronomique lorsque tout nouveau projet pointe son nez.

Les collaborateurs sur certains projets sont certes impliqués mais cette implication se fait toujours trop tardivement, jamais au stade du diagnostic et de la formulation des problématiques. Et cela  parce que la majorité des décisionnaires sont convaincus que les consultants sont les mieux placés pour faire le diagnostic, consultants qui continuent à faire le diagnostic comme ils l’ont toujours fait, sans savoir et/ou prendre le temps de questionner les problématiques, de manière empathique et systémique.

Arrêter de faire toujours plus de ce qui ne fonctionne pas. Tenter l’expérience d’une transformation collaborative et créative. Croyez au résultat gagnant/gagnant. Oui, ça existe, non ce n’est pas utopique. Ce qui est utopique est de continuer à croire aux méthodes de conduite du changement classiques.

6. En finir avec la notion de résistance au changement.
(P. Silberzahn, 28/08/2018)

Nombre de plans de transformation échouent. Ces plans parfaitement logiques préconisent de bien définir l’objectif à atteindre avant de commencer, puis de planifier les actions avant de les mettre en œuvre. Ils sont logiques, mais il ne se passe rien.

Parler d’un problème d’exécution pour un plan stratégique traduit une erreur de conception de ce qu’est un tel plan : un plan qui n’a pas anticipé un problème d’exécution est un mauvais plan car il est conçu sans tenir compte des spécificités de l’organisation le mettant en œuvre.

La « résistance au changement » souvent invoquée, à supposer qu’elle existe, est souvent la traduction d’un problème plus profond.

Parler de résistance au changement revient à séparer le monde en deux, les intelligents et les imbéciles. Elle traduit , en fait, un manque de confiance des collaborateurs envers la direction générale, le manque de légitimité interne des managers supposés relayer la stratégie (autre modèle mental) ou peut-être le caractère inapplicable du plan car conçu sans tenir compte de la réalité quotidienne des collaborateurs.

C’est donc la façon même de se transformer qu’il faut changer.

7. Le désengagement des salariés: une question de rationalité.
(David Vallat, 08/2018)

Le manager « rationnel » se focalise sur les faits et non sur les affects, les valeurs et …. génère le désengagement.

Une organisation bureaucratique privilégie l’efficience au détriment de l’efficacité. Cette dernière suppose de se questionner sur la pertinence des objectifs fixés, parfois de les modifier, puis de lancer des projets pour les atteindre, sans avoir l’assurance de résultats.

Remettre la raison à sa place. Méfions nous de la dérive de la raison, la « rationalisation », une raison fermée sur elle-même qu’Edgar Morin définit ainsi : « La rationalisation est la construction d’une vision cohérente, totalisante de l’univers, à partir de données partielles, d’une vision partiale, ou d’un principe unique ». Le management taylorien y ressemble fort.  Dans ce cas la raison ne se questionne pas elle-même et n’a pas conscience de ses points aveugles.

Une profonde remise en question de nos représentations est nécessaire. Quittons la vision cartésienne d’un monde prévisible, contrôlable, maîtrisable.
Acceptons l’incertitude, le désordre, l’entropie comme étant la règle. Et  devenons stratège en étant à l’écoute de notre environnement et ouvert à l’apprentissage.

8How to transform expertise into a compelling personal brand.
(Sofiya Deva, 08/18/2018)

Many talented people feel uncertain and overwhelmed at the thought of translating their talents and experience into a more public persona.

Here are the main often encountered reservations and the corresponding keys to turning them into fuel for a dynamic and powerful personal brand.

1. “I don’t want to water down my message.” 

You may  often balk at the prospect of “repackaging” their ideas to be more accessible and to more readily fit into mainstream dialogues, because our common discourse would benefit from their nuanced views. Remember that complexity has bad PR .

2.“I don’t know where to begin.”

Keep it simple. Begin with three profound, yet basic, questions:

Why you? Why this? Why now?

3.“I don’t have time.”

Reflect on how you might better add value to others’ busy lives.

Change from “I don’t have time” to “What can I say and do succinctly and sincerely that is of service?,” and so become more attuned to the needs of the moment, and ironically, more resourceful in how you craft and deliver our message.

9. Innovation collaborative : Comment animer des communautés à distance ?
(L-P Guillaume, 27/07/2020)

Les trois obstacles majeurs restent à surmonter pour réussir l’animation d’une communauté à distance sont :

1.   La culture. La culture de l’organisation est-elle flexible en termes d’interaction transversale, indépendamment des hiérarchies existantes entre les personnes et les experts internes ? Est-elle favorable au partage des connaissances ? L’organisation a-t-elle une culture fortement axée sur l’innovation et la cocréation entre membres dispersés ?

2.   L’animation des communautés. Existe-t-il des stratégies de promotion des communautés, des initiatives visant à impliquer les membres des communautés et à stimuler leur contribution, des actions de communication et d’engagement spécifiques à chaque pays, des réunions en présentiel et des événements organisés pour les membres de la communauté ?

  1. Les technologies. Existe-t-il dans l’organisation des outils informatiques pour communiquer en temps réel ou pour partager et stocker des informations ? Un réseau social d’entreprise est-il en place, favorisant la discussion, .l’échange d’idées, la recherche d’experts ? Des outils de gestion documentaire sont-ils mis à disposition, afin d’améliorer la pertinence et l’accessibilité de l’information ?

10. The power of flow.
(Olivia Ayorinde John, 17/08/2018)

Are you searching for something in your life or business that you would enable you to achieve a sense that you are fulfilling your potential, but this “something” has so far seemed to elude you?How can this flow concept help to optimise the day to day business environment especially where there is change and uncertainty?

The flow is the state of optimal human performance, the perfect balance between being deeply focused on your actions but at the same time letting go of everything. It still requires one to overcome fear and or/challenges to achieve flow. The key is to be able to move beyond the state of fear or discomfort and, following the flow quadrant picture, move from a lower to a higher level of skill in order to deal with a greater level of challenge.

Focusing on the states of arousal and control.    To create and extende the flow time ensure that the levels of challenges and skills are always constantly aligned and reassessed.

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