20/11/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 20/11/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. MAIF vs Amazon : le match du siècle.
2. Les organisations ne sont plus bâties sur la force mais sur la confiance…
3. Raison d’être : articuler intérêts privés et Bien commun est-il si facile ?
4. Les décisions absurdes Vol.1

Transformer

5. A checklist to explode startup sales growth.
6. Perception des transformations des entreprises par les salariés.
7. Regards croisés : comment les managés voient leur manager.

Progresser

8. 3/4 des Français ne savent pas faire de feedbacks efficaces !
9. Pourquoi faut-il changer de postures pour s’approprier la culture coresponsable ?
10. Sortir du conflit en s’enrichissant du point de vue de l’autre.

Synthèse des articles de la sélection

1.MAIF vs Amazon : le match du siècle.
(Thierry Spencer, 14/09/2020)

Un match non économique mais  politique entre 2 entreprises, que presque tout sépare,

AMAZON est un des leaders mondiaux de l’e-commerce, reconnu pour la qualité de sa relation client. Une entreprise ne cessant de clamer sa passion pour le client et  prouve chaque jour la force de son organisation, l’orientation client de tous ses process, la pertinence de ses algorithmes et la qualité de son service à toutes les étapes. Pourtant, comment ne pas s’interroger sur son management interne, sa croissance folle, les conséquence sur le commerce de proximité…

La MAIF, entreprise à mission dont la raison d’être proclame : « Convaincus que seule une attention sincère portée à l’autre et au monde permet de garantir un réel mieux commun, nous la plaçons au cœur de chacun de nos engagements et de chacune de nos actions. » Elle prouve, au delà de son service exemplaire, dans un métier ou les sources d’enchantement sont aussi rares que les sinistres, que notre acte d’achat peut avoir un sens, qu’il est possible de  militer en choisissant la MAIF.

Ce match est celui de deux mondes qui s’affrontent aujourd’hui et dont nous sommes acteurs.

D’un côté, le capitalisme ravageur et planétaire, de l’autre, un modèle plus exigeant, plus difficile, qui a pour ambition de respecter toutes les parties prenantes des entreprises et qui pense les entreprises comme des acteurs du changement. C’est ce que signifie le titre du livre de Pascal Demurger « L’entreprise du XXIème siècle sera politique ou ne sera plus ».

2. Les organisations ne sont plus bâties sur la force mais sur la confiance…
(Paolo Andreassi, 28/11/2019)

C’est ce qui affirmait Peter Drucker dans le dernier ouvrage.

Partant de points de vue, chacun différent, philosophiques, économiques, sociologiques, Edgar Morin, Daniel Cohen, Zygmunt Baumann, nous décrivent tous une planète qui chemine vers toujours plus de complexité, de ruptures inattendues, une société « liquide ». Or nous continuons à fabriquer,  des ingénieurs du fixe et de gestionnaires du stable et où l’aptitude à susciter la confiance n’est pas enseignée.

Cette société « liquide » à venir risque d’être flexible, précaire, soumise à une évolution effrénée et perpétuelle, sans cesse chahutée par des forces économiques et sociales et de chocs inattendus, une société où chacun devra sans arrêt faire face à une flopée d’injonctions paradoxales: « Sois autonome et applique les procédures », « innove et conforme-toi », et surtout « Adapte-toi en permanence à une conjoncture en redéfinition permanente ».

On ne peut manager convenablement si l’on n’a pas une bonne connaissance des évolutions à l’œuvre dans les différents environnements de sa collectivité et si l’on n’a pas perçu les considérables incidences des récentes mutations des organisations.

Bref, il faudra avoir une honnête intellectuelle pour savoir si on est capable de créer dans ses services ou ses équipes le climat de confiance qui seul face à cet environnement  et futur incertain et bousculé permet de garantir des performances durables.

3. Raison d’être : articuler intérêts privés et Bien commun est-il si facile ?(Eric Lemaire, 13/10/2020)

 L’émergence de la raison d’être des entreprises, constitue-t-elle une « révolution culturelle » qui va permettre d’harmoniser les intérêts privés des actionnaires et ceux du Bien Commun ?

Dans notre société qui est plus plurielle et divisée que jamais, peut-on réussir à s’accorder sur des convictions profondes relatives à ce qu’est le Bien Commun et commet chacun peut y contribuer ?

Le scepticisme quant à la possibilité d’accorder les personnes sur une vision de la Justice non minimale, sur une vision du Bien Commun est un thème ancien présent chez un penseur libéral comme Hayek en doute (Cf, La route de la servitude), ce qui lui fournissait un argument en faveur de la liberté des individus et des marchés, et une critique du socialisme et de l’autoritarisme qui ne pouvait qu’en découler (pour étouffer les divergences de points de vue sur le Bien Commun, la Justice). Il avertissait sur les risques de dérives autoritaires.

Il est urgent de parvenir à dialoguer sur ces questions essentielles.

Il existe de fait plusieurs conceptions distinctes et plus ou moins antagonistes du Bien Commun dans notre société. On ne peut faire de la référence au Bien Commun une sorte de norme extérieure à la société, une norme qui ne serait pas construite par NOUS, mais trouvée, ready made, qui susciterait spontanément l’adhésion, et à laquelle l’entreprise pourrait se conformer simplement si elle le veut.

4. Les décisions absurdes Vol.1
(Antoine Feron, 15/10/2020)

L’ouvrage de Christian Morel « les décisions absurdes » s’attache à étudier les erreurs radicales persistantes c’est-à-dire les décisions où leurs auteurs agissent avec constance et de façon intense contre le but qu’ils se sont fixé.

Comment des décideurs intelligents, des organisations efficaces, dans des secteurs a priori réputés pour leur fiabilité ou leur haute technicité s’obstinent à prendre des décisions contraires à leur objectif ?

Comment peut-on à ce point se tromper et surtout comment peut à se point insister et persister dans l’erreur ?

  1. Une explication cognitive.
    Notre cerveau nous joue des tours et tisse des pièges mentaux dont il est difficile de sortir. De plus, la rationalité totale n’existe pas, il faut lui privilégier la rationalité limitée.
  2. Une explication collective.
    Avec deux tendances : une tendance consensuelle où l’erreur se construit à l’aide d’une validation plus ou moins intense de chacun ; et une tendance conflictuelle où l’erreur se maintient dans le cadre d’une forte opposition entre les acteurs.

De plus, à cause de mécanismes organisationnels, ces erreurs se protègent des agressions extérieures qui pourraient les remettre en cause.

3. Une explication téléologique
L’erreur survient parce qu’elle est le symptôme d’une perte de sens. Dans ce cas, les erreurs sont contraires à l’objectif parce que ce dernier est de plus en plus flou et incertain. L’action pour l’action se substitue alors à l’objectif.

5. A checklist to explode startup sales growth.
(Joe Procopio, 11/26/2019)

Let’s talk about taking a startup from small sales to big sales.

1. The Right Product. Have a product which definitely works and provides value. This where you can usually see the first seeds of failure.
Does the product have a traceable direct value for the customer?

2. The Right Market. The next obvious sign of struggling sales is that the startup has indeed released a killer product that generates revenue for its customers but is entrenched in the wrong market.

3. Customers indifference. it’s mandatory that we be able to prove that our product increase your his revenue to our customer. The problem is they won’t care. This is the death of the vast majority of startups, and the deafening silence on the other end of the sales line is so daunting that many founders eventually give up.

4. The Moon Shot: One Killer Use Case. Develop and sell your one killer use case prooving and illustrating to customers prospect the benefit your related and fortunatey known customer found in your product.

5. The Quick Fix: Turn Indifferent Customers into Fearful Customers. Our customers have to come to the conclusion that our product isn’t just a nice-to-have, but that they can’t live without it.

Base your sell on the notion that shifts in your industry and your market are setting you up to be something that your customers are pretty soon going to have to offer to keep up with the competition. It’s actually a rather happy sell, because nine times out of ten our customers see this coming too.

Rebrand you product from a secret weapon to a soon-to-be-standard way of doing business. Then you are going to own that standard.

6. Perception des transformations des entreprises par les salariés.
(Frédérique Muller, 26/11/2019)

Résultats de l’enquête Web Mai—juin 2019.

Les changements structurants sont devenus le quotidien des salariés. 61% des répondants ont vécu au moins 2 changements importants dans les 18 derniers mois. (réorganisation importante, déménagement, changement fort dans la stratégie ou l’activité de l’entreprise, dans la façon de travailler, la structure capitalistique…etc )

Une perception mitigée de la réussite des transformations. 45% des répondants estiment que les transformations qu’ils ont vécues étaient des échecs complets ou partiels.

La présence d’équipes dédiées est un facteur de succès. Une équipe dédiée interne existe dans 40% des entreprises, 70% pour celles de plus de 5000 salariés. Il est fait appel à l’externe dans plus de 50% des cas. Ainsi accompagnée, a perception de réussite des transformations est de 6.2 points supérieure.

L’implication des RH favorise la réussite. Dans les transformations où la DRH est fortement impliquée, la perception de réussite est augmentée de 21.5 points. Or, selon les répondants, la DRH est peu ou pas impliquée dans 1/3 des transformations.

Le soutien de la DG est une clé de succès.  Il augmente de 24.6 points la perception de réussite du projet.

L’implication des collaborateurs est le facteur de succès le plus significatif.  Elle augmente 45 points du niveau de réussite perçu de la transformation. Or les répondants déclarent être impliqués dans moins de la moitié des projets, il y a donc là un levier de progression des pratiques qui est majeur.

7. Regards croisés : comment les managés voient leur manager.
(Sylvia Di Pasquale, 3/11/2020)

 Les cadres managés perçoivent leur manager comme autoritaire, directif et négatif tandis que les managers se voient bienveillants, responsabilisants et transparents, selon le sondage Cadremploi mené juste avant le 2nd confinement.

Les managers s’estiment efficaces …

Selon les managers interrogés , les 3 premières compétences d’un « bon » manager sont la capacité à déléguer et à faire confiance (82 %), l’écoute des membres de son équipe (70 %) et la faculté à prendre des décisions (63 %).

 

… alors que 63 % des managés sont insatisfaits de leur manager.

32 % pointent même un changement négatif chez leurs responsables depuis mars dernier et 30% les jugent dépassés par la situation. C’est un véritable fossé de perception puisque, face à eux, 64 % des managers estiment que cette relation n’a pas changé malgré le confinement.

Autre point clivant, si les managers se considèrent majoritairement bienveillants (74 %), « responsabilisants » (58 %) et transparents (50 %), les cadres « managés » les perçoivent plutôt comme autoritaires (30 %), directifs (27 %) et négatifs (24 %).

A qui la faute ?

les cadres « managers » eux-mêmes déclarent avoir manqué d’accompagnement de la part de leurs propres managers (57 %), de leur DRH (56 %) ou encore de leur direction générale (61 %).

8. 3/4 des Français ne savent pas faire de feedbacks efficaces !
(Maxence Walbrou, 27/11/2019)

« Vous avez 10 secondes pour faire un feedback sur le travail insuffisant d’un collaborateur. Que lui dites-vous ? »  Question difficile n’est-ce pas ?  Et effectivement, répondre du tac au tac ici est difficile car…

3/4 des Français ne savent PAS faire de feedbacks efficaces !

Posez cette même question en entreprise :

1/4 des gens ne sauront pas répondre, car ils ne connaissent tout simplement pas la notion de « feedback », ni comment ils peuvent en formuler.le 2e quart saura ce qu’est un feedback, mais n’osera dire rien de peur de vexer le collaborateur.Le 3e quart de son côté saura également ce qu’est un feedback, mais formulera par habitude une critique négative & maladroite du travail du collaborateur. Résultat : création d’une belle frustration chez le collaborateur + de la colère !Enfin, le dernier quart offrira au collaborateur  ce qu’on appelle un véritable feedback : un retour utile et constructifqui lui permettra d’ajuster son travail… Ouf !

Moralité : la mission n°1 de tout Agent du Changement est de transmettre la compétence du « Feedback Utile / Efficace » !

Et qu’est-ce qu’un feedback utile/efficace ?

C’est un feedback qui apporte de la valeur à la personne qui le reçoit car :il permet de comprendre le point de vue offert, sans pour autant prendre de haut / infantiliser / humilier,il invite à la discussion et à l’amélioration des pratiques et pour ça, il offre des axes concrets d’amélioration (et pas juste une liste de points noirs qui ne « vont pas »)
Cf. l’infographie très pertinente sur le comment faire ?

9. Pourquoi faut-il changer de postures pour s’approprier la culture coresponsable ?
(Francis Boyer, 18/11/2020)

De la nécessité de revisiter notre système de croyances et nos postures vis-à-vis de soi et des autres de manière à pouvoir instaurer une relation coresponsable.

La position de vie est un concept de valorisation ou de dévalorisation de soi et de l’autre.   Il s’agit d’un système de croyances sur soi, sur les autres et le monde influençant la nature de la relation.

4 positions de vie   :

  1. « +/- » : Je suis OK, les autres ne le sont pas : la domination
  2. « -/+ » : Je ne suis pas OK, les autres le sont : la soumission pouvant aller jusqu’à la dépression
  3. « -/- »  : Je ne suis pas OK, les autres non plus: : attitude de fuite aboutissant généralement à de la démission de part et d’autre.
  4. « +/+ » : Je suis OK, les autres aussi:
    Position considérée comme idéale, permet d’aller de l’avant avec l’autre.

Adopter cette position suppose de s’accepter, d’accepter le monde et les autres dans leurs différences, de composer avec leurs qualités et leurs défauts.

Bien qu’idéale, en entreprise la posture « +/+ » est très loin d’être largement présente (luttes de pouvoir, pression des objectifs, incompréhension des différentes personnalité…)et fragile. Il s’agit  pourtant de la meilleure position pour piloter un projet d’innovation et adopter de nouvelles pratiques collaboratives.

Elle pose de nouveaux référentiels de management concernant les postures qu’elle sous-tend, à savoir l’humilité, l’authenticité, le dialogue ou encore la serviabilité.

10. Sortir du conflit en s’enrichissant du point de vue de l’autre.
(Benjamin Sylvand, 11/2019)

Le myope voit le monde net de près puis tout n’est qu’un vague brouillard.

L’hypermétrope voit le monde net au loin et son environnement proche est flou.

Les deux voient le monde « naturellement », selon leurs capabilités et aucun n’est « meilleur » que l’autre, simplement leurs possibilités d’interactions sont différentes.

Porter des lunettes compensent et permet d’entrevoir le monde dans un champ de possible plus large.

Cela ne doit pas faire perdre de vue que tous deux voient le monde différemment, de leurs propres perspectives respectives. Le prendre en compte permet dans toute interaction, permet de faire une place à l’autre et à sa manière de voir le monde, pour s’en nourrir, pour en apprendre, et pour s’y connecter afin communiquer de manière engageante.

Au lieu d’ignorer l’autre ou de vouloir le réduire à notre propre manière de voir le monde, essayons d’élargir notre champ des possibles en intégrant ce qu’on ne peut pas voir et que l’autre nous apporte. Cela limite les conflits et enrichit nos capabilités d’une manière qui nous serait inaccessible sinon.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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