13/11/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 13/11/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

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RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Messages aux activistes : Vous voulez changer le monde? Chiche!
2. Strategy transition: 5 simple steps.
3. La « start-up nation » : un symptôme, mais de quoi ?
4. Un test pour évaluer la connaissance client.

Transformer

5. Quand les salariés peuvent prendre des initiatives sans accord hiérarchique – Konica Minolta.
6. Les entreprises humanistes sont managées par la confiance.
7. Contre le consensus mou, réhabiliter la confrontation fertile.

Progresser

8. 5 ways to stop solving the wrong probem.
9. Sortir d’une crise ou d’une situation sous tension plus rapidement.
10. Le premier secret de l’optimisme opérationnel : raisonner solution.

Synthèse des articles de la sélection

1. Messages aux activistes : Vous voulez changer le monde? Chiche!
(P. Silberzahn, 4/11/2019)

Comment changer le monde est la question que se pose tout activiste. En général, le besoin de changer le monde nait d’une indignation, un sentiment de colère, face à une situation constatée. Tout l’enjeu est de transformer cette indignation en actions concrètes. Cette transformation est loin d’être le souci de tout activiste. Beaucoup d’entre eux restent souvent bloqués au stade de l’indignation et posent la question en termes de jugement moral. 

Faut-il lutter contre le système ou faut-il le réformer? Question complexe car toute réforme suppose des compromis qui ne sont pas acceptables par les idéalistes, ce que Max Weber pointait dans Le savant et le politique. Quand on pose le monde en termes de bien et de mal, comme nous avons de plus en plus tendance à le faire de nos jours, tout compromis devient impossible.

Beaucoup d’activistes semblent moins préoccupés de changer le monde que d’avoir la bonne posture morale.

Changer le monde est avant tout affaire de posture. De façon de voir le monde qu’on veut changer. Et les principes sont simples. D’abord travailler sur ses façons de penser: le changement radical commence dans les têtes, pas dans la rue; Ensuite, partir de la réalité, et pour cela l’accepter pleinement, plutôt que la nier en exigeant un monde idéal sans concession possible; enfin, travailler avec les autres en se mettant d’accord sur les modèles mentaux partagés, ce qui suppose humilité et compromis.

A vous de décider si vous voulez changer le monde ou simplement le dénoncer pour devenir une star des AG.

2. Strategy transition: 5 simple steps.
(Cascade,10/2018) 

You should check in at least once per year how you’ve progressed towards your vision statement.  You can do it through a strategy transition meeting and address  5 points.

1. Did people understand the strategy?
Check in with your team to ensure they actually understood the vision and its focus areas at the core of the strategic plan.

2. Were people engaged with the strategy?Only around 55% of all senior managers  can name even one of their company’s top priority focus areas! A few questions  to help your understanding of how things have gone here:

Which of our focus areas do you think we did well on, and which less so?

– Which is your favorite one of our  values?

– Talk me through the KPIs you’re tracking in your area against each of the focus areas.

– What part of our strategy keeps you awake at night? Where do we struggle  the most?

3. Did you make tangible progress towards your vision statement?

4. Are your focus areas still the right ones for your strategy transition?

5. What goals did you hit/miss? Try not to get too detailed, and engaged in any actual ‘problem solving’. Just understand which parts of the strategy need additional focus or to be refocused in the next period.

Talk through your goals and identify themes : Unrealistic time-frames; lack of measurements, of resources, of specific skills, of communication; poor alignment.

3. La « start-up nation » : un symptôme, mais de quoi ?
(Michel Villette, 26/10/2018)

De quoi l’injonction nouvelle et étrange  « Devenez des entrepreneurs ! » est-elle le symptôme ?

Prestataires de prestataires de prestataires… Cette injonction semble suggérer que les institutions établies n’ouvrent que deux voies aux jeunes générations : l’indigence plus ou moins assistée, ou le coup de poker. De plus en plus, les organisations privées ou étatiques sous-traitent, externalisent, automatisent, réduisant la part des coûts salariaux dans le total des frais. Elles recherchent des « talents », c’est-à-dire la petite minorité de salariés à forte valeur ajoutée. En même temps, elles évitent systématiquement d’employer les travailleurs jugés interchangeables, qu’elles renvoient à la dure logique du marché en les transformant progressivement en prestataires.

Le problème, est que la société les renvoie à eux-mêmes en les baptisant « entrepreneurs ». Ce mot magique reporte en réalité sur eux, et sur eux seuls, la responsabilité des déconvenues qui peuvent les attendre. L’échec sera alors la marque de leur insuffisance, et la réussite de quelques-uns sera la preuve qu’ils auraient pu y arriver. L’accumulation très rapide de grandes richesses passe presque toujours par des activités de prédation. Les start-ups à succès, GAFA et licornes se développent parfois en écrasant tout sur leur passage. Mais que penser des entrepreneurs mal placés sur le marché et qui ne s’en sortent pas ? C’est sur cette population fragilisée que la dimension délétère de la propagande en faveur de la création d’entreprise risque d’être la plus dommageable.

4. Un test pour évaluer la connaissance client.
(Patrice Bernard, 28/10/2018)

L’ inadéquation aux besoins des clients visés est toujours une des principales causes d’échec de l’innovation. Comment faire pour s’assurer que ce qui, au départ, n’est qu’une idée trouvera sa cible ?

il est illusoire d’espérer réussir un projet quand les personnes qui le portent n’ont pas une connaissance intime de leur future clientèle. D’où la recommandation aux innovateurs de « savoir se mettre à la place de son utilisateur » . Une recommandation qui, bien qu’elle semble évidente, reste rarement appliquée dans les faits.

Le principe est est la base du « design thinking » : le succès d’une innovation se mesure à sa capacité à satisfaire une attente, explicite ou implicite, parmi les utilisateurs auxquels elle s’adresse.

Un test développé par G. Villon de Benveniste  permet de s’en assurer. Il consiste à soumettre à une même série d’une dizaine de questions, d’un côté, un panel d’utilisateurs représentatifs et, d’autre part, l’équipe désireuse de créer un nouveau produit. Si les innovateurs font illusion dans un nombre suffisant de cas (30%, 50% ?), on peut considérer qu’ils connaissent leur cible.

Les certitudes non éprouvées sérieusement auprès des premiers intéressés sont légion et mènent au développement d’une multitude de solutions sans usages.

Ce risque est fréquent quand les projets sont conduits par des équipes – informatiques, notamment – exclusivement concentrées sur l’expertise de leurs membres.

5. Le télétravail, une opportunité pour en finir avec le travail mal pensé.
(Ibrahima Fall, 6/11/2020)

Le télétravail est pour les entreprises, une opportunité à saisir pour « panser » les maux du travail.

La proximité physique permettait jusqu’à présent, de faire comme si la simple juxtaposition d’individus dans l’espace, agrémentée de quelques influx externes, pouvait engendrer une équipe, voire un collectif de travail.

La proximité physique ne crée pas automatiquement une réalité sociocognitive (« perception de faire partie d’une même catégorie sociale ») ni n’impulse une volonté de coopérer.

Sans confiance, il n’y a pas de coopération possible au contact du réel du travail. Le collectif de travail suppose la capacité de l’organisation à instituer le désir de coopérer. La confiance entre les parties prenantes à l’action collective se construit au contact du réel. Elle est tributaire d’une puissance d’expansion c’est-à-dire, la capacité des individus à négocier directement avec le réel, à mettre leur patte dans le travail, en toute responsabilité.

On peut développer « un sentiment d’appartenance et s’influencer mutuellement » en travaillant à distance. C’est ainsi que coopèrent les astronautes et les équipes au sol lors d’un vol spatial habité. La distance n’est pas un frein à la coopération.

La déprocéduralisation et la simplicité organisationnelle sont des impératifs.

Mettre en place le télétravail, c’est donc mener un véritable projet de transformation qui en agissant sur les conditions de la confiance responsabilisera et favorisera l’initiative afin que les collaborateurs, malgré la distance, continuent, par la coopération à se reconnaitre dans ce qu’ils font.

 

6. Quand les salariés peuvent prendre des initiatives sans accord hiérarchique – Konica Minolta.
(Francis Boyer, 11/2019)

il ne suffit pas d’exhorter tous les collaborateurs à prendre des initiatives pour qu’ils deviennent force de proposition, surtout lorsque beaucoup d’entre eux ont été habitués pendant des années à se conformer aux ordres. Comme l’a si justement évoqué John Maynard Keynes « La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes ». C’est la raison pour laquelle, forte de ce constat, Konica Minolta France s’est engagée dans une culture de responsabilisation par le biais d’une démarche intitulée « Le pouvoir de transformer ».

« Comment faire pour libérer les initiatives ?». Il est apparu assez vite que la solution ne pouvait pas être d’ordre organisationnelle mais culturelle. Il s’agissait davantage de « libérer » la prise d’initiative à tous les niveaux de l’entreprise que de la « normaliser ».

Cet encouragement est formalisé par le biais d’une carte « Le pouvoir de transformer ». Elle mentionne :
–  Le sens que donne l’entreprise à cette démarche ainsi que le rappel de la raison d’être et des 6 valeurs de l’entreprise.
– 4 questions :
1. Est-ce une bonne chose pour Konica ?
2. Cela apporte-t-il une valeur ajoutée à notre client ?
3. Est-ce légal et éthique ?
4. Êtes-vous prêt à le partager avec la communauté des collaborateurs de Konica?

Si le collaborateur répond par l’affirmative à chacune des questions, il est alors autorisé à agir sans demander d’accord hiérarchique préalable.

7. Les entreprises humanistes sont managées par la confiance.
(Julie Le Bolzer, Jacques Lecomte, 12/09/2019)

Il existe de plus en plus de sociétés où l’objet essentiel n’est pas le profit mais le bien commun.

Une entreprise humaniste est une organisation attachée au respect des êtres humains et de l’environnement. Le respect des personnes signifie avoir des relations apaisées et honnêtes avec ses fournisseurs et avec ses clients et, en interne, veiller au bien-être des salariés.

L’entreprise humaniste repose sur un nouveau mode de management.  La question de fond est le respect des salariés, la confiance qui leur est témoignée, la valorisation de leurs compétences et de leur travail, mais aussi l’empathie, la bienveillance ou encore la coopération.

La finalité de la valorisation de chacun, de la bienveillance, de l’empathie, n’est pas la productivité. Si l’idée est de faire davantage de profit, les collaborateurs ne seront pas dupes, ils considéreront la démarche comme une manipulation et feront de la résistance. En revanche, si la finalité est véritablement le bien-être matériel et relationnel, la productivité peut en découler, tout comme l’engagement et la mobilisation.

L’entreprise humaniste a pour fondamentaux l’authenticité et la sincérité. I

« Les entreprises humanistes. Comment elles vont changer le monde », Jacques Lecomte, Les Arènes, 2016

8. Contre le consensus mou, réhabiliter la confrontation fertile.
(Mathieu Maurice, 28/10/2019)

Si les conflits peuvent pénaliser une entreprise, les consensus de mauvaise qualité le peuvent tout autant…

La confrontation, bien gérée, favorise la performance. C’est aussi le sens des rites d’équipes autonomes préoccupées de laisser s’exprimer les divergences avant de trouver des solutions ou bien des séances « d’avocat du diable » utilisées par certains dirigeants pour fiabiliser leurs décisions.

L’alignement a des limites. Une entreprise peut mourir de l’univocité, l’absence de « tensions fertiles » dans sa stratégie et dans son organisation.  Plus il y a de règles et moins on réfléchit… Cela a des limites dans une environnement exigeant qui se reconfigure à vive allure. Une belle organisation bien ordonnée sur le papier peut n’être qu’une illusion : chacun a son domaine de responsabilité,  ses missions… mais on oublie les interfaces, les interactions, les points d’échange.

Une bonne organisation ménage des espaces de confrontation positive favorisant échanges et tensions fertiles.

Encore faut-il rendre la confrontation fertile et non stérile. Elle ne le sera que si elle a du sens (un but positif), qu’elle est mutuelle (je ne suis pas d’accord avec toi et j’accepte, voire j’encourage, ton désaccord vis-à-vis de moi) et qu’elle ne met pas en cause les personnes (pas d’agressions personnelles).

L’exercice nécessite un bon niveau de convivialité (n’être pas d’accord sans mettre en péril la relation), un minimum de mise en scène, des permissions et des protections.
Mais également de s’outiller intellectuellement pour appréhender la complexité, rendre la dialectique fertile, sortir du cadre, innover.

8. 5 ways to stop solving the wrong problem.
(Dan Rockwell, 11/07/2018)

“There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all.” Peter Drucker.

The leaders’ job is to help their team identify the RIGHT problem before coming up with a creative solution.

The skill of a rower is nullified when the boat is pointed in the wrong direction.

5 ways to scrutinize a problem from a 360-degree perspective:

#1. Select team members with diverse backgrounds to examine the problem from multiple perspectives.

#2. Ask each person to identify what they think the problem is and why it exists.

#3. Explore what is working, and what is not.

#4. Encourage team members to talk with EACH OTHER, not just the person at the head of the table. Create a co-learning environment where rank is irrelevant.

#5. Build on each other’s ideas. Adopt a go-with approach, rather than a go-against approach. When a team member explains their view of a problem, say, “Yes, and ….”

Real problems precede real solutions:

Identifying the real problem is the beginning of a breakthrough solution.

Multiple perspectives expand your opportunity to generate creative solutions.

Try asking:

What is the real problem? What and why is it happening? How can a creative solution be found? By whic means leaders help teams identify the RIGHT problems? How might leaders come up with creative solutions to the RIGHT problems?

9.  Sortir d’une crise ou d’une situation sous tension plus rapidement.
(Bruno Benoist, 5/11/2019)

Une crise est  un moment de décision complexe et inhabituel caractérisé par une grande instabilité remettant en cause la pérennité de l’entreprise ou l’un de ses objectifs principaux.

Les actuelles vagues d’innovations techniques et organisationnelles obligent quelquefois à devoir prendre des décisions complexes, les entreprises entrant dans le domaine de l’imprévisible, de la non-linéarité où les relations de cause à effet n’existent plus.

Ce domaine de l’imprévisibilité, de l’émergence et de la disruption, cette complexité ne permet plus de garantir l’avenir.

Pour accélérer la sortie de crise (systémique) : admettre la situation.

C‘est la première clé de succès et l’une des plus importantes : reconnaitre que l’entreprise est dans une crise (systémique), qu’elle est passée d’une prise de décision compliquée à une prise de décision complexe, qu’il convient d’en sortir vite et qu’un changement rapide de système, et d’organisation peut être nécessaire.

Pour accélérer la sortie de crise : assumer la responsabilité des décisions du passé et de celles à venir. Seule la responsabilité assumée et affichée des managers libèrera durablement les énergies nécessaires à changer le système.

Pour accélérer la sortie de crise : adopter un mode de gouvernance spécifique.  Sortir rapidement d’une crise nécessite d’adopter ponctuellement une gouvernance adaptée à un contexte sous tension, instable et complexe.

10. Le premier secret de l’optimisme opérationnel : raisonner solution.
(Jean-Luc Hudry,  8/11/2019).

La plupart des gens, face aux difficultés de leur vie personnelle et professionnelle, la plupart des gens ne savent pas comment faire pour convertir cet optimisme dont ils ont envie en action concrète et efficace sur le terrain.

Plutôt que de rester scotché à un problème, vous stimulez votre créativité, stimuler les solutions nombreuses que vous allez pouvoir trouver pour sortir de la situation. Vous allez davantage rayonner. Vous allez accepter la situation telle qu’elle est puis lui trouver un certain nombre de pistes de sortie.

Listez les problèmes qui vous taraudent et maintenant, prenez de la hauteur.

Regardez-les le plus objectivement possible et posez-vous la question : est-ce que pour chacun de ces problèmes je suis en « mode problème », je cherche des coupables, je me lamente, je me flagelle, je reste là ou est-ce qu’au contraire, j’ai switché, je me suis mis en « mode solution » pour chacun de ces problèmes.

Prenez conscience que le premier secret de l’optimisme pratique c’est de raisonner solution. Bien sûr, il y a plein d’autres choses à faire derrière, mais commencer par-là, c’est être sûr de mettre vos pas sur le bon chemin.

 

Bonne lecture et bienvenue dans
« Votre Futur Voulu, RéSolument »

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