06/11/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 6/11/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

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RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Four strategies to win and outlive competitors over time.
2. Pour changer le monde, visez petit.
3. Les stratégies de riposte face à une disruption.
4. Changeons de voie—les leçons du Coronavirus.
Edgar Morin. Denoël.

Transformer

5. Cadrage (Boussole du facilitateur).
6Développer le dialogue en entreprise est-il injuste et inefficace?
7. Etre leader de la transformation dans un environnement de transformation digitale.

Progresser

8. Comment le collectif peut stimuler l’épanouissement au travail ?
9. La confiance inconditionnelle : un nouveau regard.
10. L’optimisme est une attitude contagieuse.

Synthèse des articles

1. Four strategies to win and outlive competitors over time.
(Eric Viardot, 11/8/2019)

At the early stage of their corporate life, when companies are still young and small, their leaders use the principle of avoidance.

Then when increasing in size, but far from being dominant, they shift their competitive strategy to the conquest of markets belonging to other companies by applying the principle of “concentration”.

Next, once they have achieve traction in their industry, they turn to a direct attack of their rivals: if those rivals are bigger, they will favor flank attacks while they will use frontal confrontation with similar or smaller rivals.

Once a sustainable firm has become dominant, the only way is to be stronger than the others. When facing opponents smaller in size, the best defense is attack.

Enduring companies seek to get rid of smaller challengers. In some highly capital-intensive activities a critical size is necessary to continue to invest to remain competitive. Companies can then suffocate or take over its smaller competitors with the support of governments or customers and becoming a legal of de facto monopoly. If opponents cannot be destroyed, then they have to be controlled, confining them to markets where customers are unprofitable or not sufficiently important for the achievement of the competitors’ strategic ambition.

Sometimes a long lasting firm may replace competition by cooperating with some of its competitors. But an alliance with a competitor is always temporary. The alliance is not peace.

2. Pour changer le monde, visez petit.
(P. Silberzahn, D.Vian, 4/11/2019)

Une propriété des systèmes complexes , la « quasi décomposabilité » est fondamentale. Elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.

« Quasi décomposable » signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux.

La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles.

C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré.

Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.

3. Les stratégies de riposte face à une disruption.
(Jérôme Barthélémy, 04/11/2019)

On parle de disruption lorsque les entreprises d’un secteur d’activité doivent faire face à un nouvel entrant qui : (1) propose un produit ou un service nettement plus attractif et (2) le réalise d’une manière qu’elles ont du mal à imiter.
Il existe des stratégies pour y faire face.
Quatre approches sont envisageables :

  1. Racheter le disrupteur.  A l’exemple de Facebook qui  a racheté WhatsApp pour 19 milliards de dollars. Cette application avait attiré près d’un milliard d’internautes et devenait une menace pour Facebook. Mark Zuckerberg a donc préféré la racheter.
  2. Créer son propre disrupteur. En 2008, le succès de l’iPhone et des smartphones représentaient une menace pour les recettes publicitaires de Google. Sa riposte a pris la forme du système d’exploitation Android.
  3. Se replier sur une partie du secteur d’activité. Menacée par Encarta (l’encyclopédie sur CD-ROM de Microsoft) puis par Wikipedia, Encyclopedia Britannica a opéré un recentrage sur le marché de l’enseignement et en tire aujourd’hui, la plus grande partie de ses revenus.
  4. Quitter le secteur d’activité. Au milieu des années 90, le PDG de Philips, maison-mère de des Polygram, voit que les gens utilisent de plus en plus les CD enregistrables (une technologie co-inventée par Philips) pour copier les CD musicaux vendus dans le commerce. Il se hâte de céder PolyGram à Seagram (pour plus de 10 milliards de dollars …).

4. Changeons de voie. Les leçons du Coronavirus. Edgar Morin.
(Philippe-Alexandre Grard, 14/10/2020)

Ici, le prétexte de la crise sanitaire est l’occasion d’utiliser positivement une conjoncture qui éclaire sur la place de l’homme, afin de définir les contours d’un monde plus respectueux de la nature et aux rapports sociaux apaisés et moins inégalitaires.

Evénement majeur, elle vient secouer le monde et apporte un ensemble d’opportunités, comme révélateur de maux existants ou latents que la conjoncture nous amène à reconsidérer et à prioriser différemment.

On retrouve dans ce livre nombre des ses  réflexions : la complexité, l’humanisme, la politique, l’éducation, la mondialisation, l’universalisme, la méthode, l’engagement…

Le chercheur s’attache comme à son habitude à une démarche holistique pour adresser la problématique à laquelle il tente de répondre. Depuis des décennies, Edgar Morin, embrasse la complexité des sujets qu’il adresse – “La Méthode” 1977 à 2006 – “Introduction à la pensée complexe” en 1990 – “Enseigner à vivre” en 2014 – “Penser Global” en 2016…

Il inscrit sa pensée dans l’opérationnalité sans sous-estimer les freins, difficultés et les pièges de l’écologie de l’action. Edgar Morin est très lucide dans cet exercice et laisse entrevoir la dualité entre ses doutes et ses espoirs. Il nous invite à formuler une “bonne” utopie et à fonder une espérance dans l’humanité au milieu d’un scepticisme qui colle parfaitement à l’époque que nous vivons.

 

5. Cadrage (Boussole du facilitateur).
(Natalia Helie-Shilova, 13/11/2019)

Le cadrage de la demande avec le Sponsor est  essentiel.  Il est essentiel de comprendre quel est le type de demande du Sponsor:

– Demande Problème: expose la problématique actuelle mais pas l’objectif que souhaite atteindre le demandeur. L’inviter à exprimer ce qu’il souhaiterait à la place.

– Demande Solution: expose une solution mais cache l’objectif réel souhaité. Lui faire exprimer ce qu’il souhaite obtenir avec cette solution.

– Objectif: ce type de demande est celle que nous devrions obtenir à partir d’un entretien de cadrage.

Des questions pour faciliter cet entretien:

– Déclencheur: Qu’est-ce qui a déclenché cette demande ?

– Demande: Quelle est votre demande ?

– Engagement: En quoi cette intervention est-elle importante pour vous ?

– But: Cette intervention va vous permettre d’obtenir quoi ?

– Contraintes: Quelles sont les contraintes à prendre en compte ?

– Succès: Comment saurez-vous que l’intervention est un succès ?

– Livrables: Quels livrables voulez-vous obtenir ?

– Acteurs: Quelles personnes concernées ?

– Solutions déjà tentées : Lesquelles ?

– Premières actions: Par quoi commencer ?

Quelques pièges à éviter

  • Anticiper ses questions plutôt que d’écouter le client et sa réponse.
  • Omettre de reformuler ce que dit le client.

6. Développer le dialogue en entreprise est-il injuste et inefficace ? (1) (Eric Lemaire, 23/10/2020)

La mode est à la « coopération », au « bien être au travail », à l' »empathie », à la « bienveillance ». Et pourtant le quotidien demeure largement emprunt de l’esprit taylorien et technocratique. Sans les endosser, il est important de comprendre les arguments à l’œuvre derrière les représentations de ceux qui souhaitent limiter ce dialogue..

Au début du XXème siècle, le problème que rencontrèrent de nombreux penseurs de la société se laisse formulé de la façon suivante : Peut-on, et si oui, comment, ajuster les principes démocratiques de participation des citoyens aux grandes décisions collectives dans un monde où les problèmes à résoudre sont devenus si complexes que les citoyens ne peuvent pas s’en remettre simplement à leur bon sens et à leur bon coeur et que leur finitude.

La solution qui semble l’avoir emportée dans toutes les démocraties est dite technocratique et confie les grandes décisions à une élite d’experts qui s’efforcent ensuite de fabriquer le consentement de la population dont la participation est limitée aux élections.

Ceux qui portent ces représentations pointent  deux raisons de refuser de développer le dialogue dans nos organisations : l’argument méritocratique et l’argument de l’efficacité.
Si l’on s’intéresse aux résultats, l’argument consiste à soutenir que le dialogue réduirait la fiabilité des décisions tout en augmentant les coûts de ces dernières. Cela paraît économiquement absurde. Et du côté des principes, l’idée est que développer la participation et le dialogue serait foncièrement injuste et dramatique pour les fondations méritocratiques de nos sociétés.

7. Etre leader de la transformation dans un environnement de transformation digitale
(Damien Hamel, 16/10/2020)

La digitalisation amène à une reconfiguration de la structure des organisations, mais aussi un changement profond du rapport au travail, des modes de collaboration et de la nature du leadership dans les organisations.

Les leaders dans cette transformation digitale et sur le plan personnel, se doivent idéalement d’être exemplaires, humbles, engagés, plus disponibles, stratèges, influenceurs, imaginant de nouveaux usages et de nouvelles façons de travailler, intégrateurs de compétences numériques, utilisant la technologie pour faciliter la communication, dotés de compétences interculturelles, motivationnelles, garants de la résilience des équipes en faisant barrières aux contraintes (complexité, insécurité, délais raccourcis).

Ils se doivent  d’être encore plus appliqués à maintenir une efficacité des méthodes de travail et impliqués dans la résolution des problèmes, capables de donner une vision et une direction à suivre mais aussi en expliquant la valeur ajoutée de la transformation donner du sens à l’effort collectif. Engagés sur le plan relationnel, transformationnels, intégrant les collaborateurs dans les processus de décision, fédérateurs pour faire face aux contraintes grandissantes induites par la technologie. Ils font  confiance au collectif et s’ « effacent » subtilement pour garder ce rôle d’observateur des signaux faibles tant internes qu’ externes et renforcer  leur capacité à inspirer.

8. Comment le collectif peut stimuler l’épanouissement au travail ?
(Eric Gourdin, 17/10/2019)

Comment les managers peuvent-ils engager davantage leurs collaborateurs? 

Seuls 6 % des salariés français se disent engagés au travail (source Etude Gallup 2018).

Redonnons une vraie place aux managers de proximité !  Il faut à tout prix faire évoluer la culture managériale pour repositionner les managers et leur redonner de la crédibilité, en axant ses pratiques sur le soutien, l’entraide, la communication et la reconnaissance. Être un véritable relais du projet d’entreprise pour porter haut et fort les couleurs de l’organisation. Il est nécessaire d’aligner à nouveau l’ensemble du management pour donner de la cohérence et de la puissance.

Exit l’organisation verticale, bonjour l’organisation horizontale.  La mise en place de ce type d’organisation nécessite une importante remise en question des pratiques et des comportements avec une volonté forte de la direction générale. Le manager se doit d’être de plus en plus agile, tantôt dans une posture de leader, tantôt dans une posture de suiveur et de contributeur.

Le besoin de cohérence et de sens. Les organisations aujourd’hui bougent très vite et lorsqu’il y a un manque de cohérence et de communication, cela suscite de l’angoisse.

Et si le collectif était la clé ?  Pour faire bouger une culture d’entreprise, il faut le faire cela collectivement . Par manque de temps, les entreprises ne saisissent plus l’occasion de réunir leurs équipes. Cela renforce malheureusement l’individualisme au détriment du collectif. Pour créer du lien,  il faut trouver des espaces temps (à l’exemple des ateliers de co-développement).

9. La confiance inconditionnelle : un nouveau regard.
(Jean -Michel Philippon,  23/10/2020)

BonneLa confiance est l’état psychologique d’un individu qui prend le pari d’avoir raison demain sur ce qu’il estime aujourd’hui.  La théorie de Mac Grégor : Organisation X ou Y  ? Mac Grégor dans sa théorie  insiste en 1974 sur l’impact sur  e type d’organisation et de mangement de leurs entreprises, de leurs croyances  et suppositions de leurs dirigeants sur la relation des hommes au travail.

Une organisation de type X basée sur la croyance de ses dirigeants que l’homme n’aime pas le travail incline à la nécessité de  lui donner des ordres, le récompenser mais aussi le contrôler, ne pas lui confier de responsabilités.

A l’opposé, l’organisation Y, est basé sur la croyance de ses dirigeants que, sous certaines conditions, l’homme peut aimer travailler. Ils  construisent alors un type d’organisation dans laquelle l’homme participe en tant qu’individu. Cette participation va lui donner de la satisfaction et de la motivation à travailler. Enclenchant un cercle vertueux de la confiance, ils accordent une confiance inconditionnelle et non une confiance a posteriori, ni une confiance selon des conditions définies préalablement.

Ils misent plus sur les relations et moins sur les processus et construisent leur organisation sur la confiance. Ces aspects relationnels entre les acteurs de l’entreprise sont primordiaux aux aspects organisationnels, dans la performance de l’entreprise comme dans le bien-être des individus.

10. L’optimisme est une attitude contagieuse.
(Muriel Jaouën, 5/11/2019).

Interview de  Philippe Gabilliet spécialiste de  la psychologie sociale, du leadership positif .

Il est question ici de l’optimisme comme posture délibérée, qui relève du sens de la responsabilité : je me donne les moyens d’aller susciter chez l’autre l’envie d’avancer.

En entreprise, l’optimisme se manifeste par un comportement collectif composé à la fois d’ouverture, de participation active et d’esprit constructif.
L’attitude positive au travail finit par générer un climat mêlant naturellement : une grande clarté sur les buts poursuivis et les règles à suivre, un appui des acteurs entre eux, que ce soit dans l’action quotidienne ou en cas de problème, une atmosphère de défis à relever, nourrie par des marques de confiance réciproques. 

C’est une attitude contagieuse. Si nous sommes optimistes pour les autres, nous leur donnons une impulsion pour l’être à leur tour.

Il existe un lien étroit entre optimisme et leadership. En effet, le leadership est la capacité d’une personne à générer de la confiance chez les autres, à les fédérer, susciter leur enthousiasme autour d’une idée, d’un projet ou d’un objectif communs .

Contrairement au positivisme, l’optimisme ne nie rien ; il ne minimise pas la situation .  Il cherche juste comment changer les choses .

 Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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