30 août 2019 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions. RéSolutions Hebdo du 30 août. Sélection et synthèse d'articles. Entreprendre, Stratégie, Transformation, Leadership

RéSolutions Hebdo du 30 août, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSlutions Hebdo - 30 août 2019.PDF

Au sommaire cette semaine


1. Put Purpose at the core of your strategy.
2. L’entrepreneur, héros des temps modernes ?
3. The myths and realities of Business ecosystems.
4. The trouble with consulting.


5. How to adapt an organization without uprooting its DNA.
6. The secret to leading organization change is empathy.
7. Mais où est donc le capital humain ?


8. Pour que votre travail ait du sens, changez votre regard.
9. Apprendre à cerner l’autre.
10. How to stop worrying about what other people think of you.

Synthèse des articles de la sélection

1. Put Purpose at the core of your strategy.
(Thomas Malnight, 09 2019)

Put Purpose at te core of your strategy. RéSolutions Hebdo du 30 août 2019.

By doing so, firms can realize 3 specific benefits trough 2 strategic roles: more-unified organizations, more-motivated stakeholders,  a broader positive impact on society.

Role 1: Redefining the playing field.

High-growth companies don’t feel limited to their current playing field. They think about whole ecosystems, where connected interests and relationships among multiple stakeholders create more opportunities. These firms don’t approach ecosystems haphazardly. They let purpose be their guide.

Role 2: Reshaping the value proposition.

A purpose-​driven approach facilitates growth in new ecosystems, it allows companies to broaden their mission, create a holistic value proposition, and deliver lifetime benefits to customers.

Two ways of developing a Purpose

  1. The retrospective approach builds on a firm’s existing reason for being. The focus of the discovery process is internal. Where have we come from? How did we get here?
  2. The prospective approach reshapes your reason for being. It requires you to look forward, take stock of the broader ecosystem in which you want to work, and assess your potential for impact in it. The idea is to make sense of the future and then start gearing your organization for it. The focus is external,

Implementing a Purpose-driven strategy

You need to think hard about how to make purpose central to your strategy. The two best tactics for doing that are to transform the leadership agenda and to disseminate purpose throughout the organization.

2. L’entrepreneur, héros des temps modernes ?
(Jérôme Lecoq, 22/08/2019)

RéSolutions Hebdo 30 août 2019. L'entrepreneur héros des temps modernes

Heureux l’entrepreneur qui non seulement sait créer son entreprise, communiquer sa vision et emmener humainement mais sans complaisance ses collaborateurs dans l’aventure.

S’il est ouvert et fait confiance a priori il aura une équipe où les gens se disent les choses telles qu’elles sont, prennent des décisions en autonomie tout en consultant le collectif par le dialogue, avec une culture de la saine confrontation permettant de croiser les points de vue, d’approfondir les situations et les problèmes et surtout d’en déceler les opportunités cachées. Un entrepreneur sait voir dans tout obstacle une opportunité. C’est le poids de la décision qui le rend seul et peu enclin à partager ses délibérations : il craint que ses hésitations soient interprétées comme un signe de faiblesse. Pourtant, il doute beaucoup et parfois de lui-même : sa grandeur est alors de partager authentiquement ses doutes sans craindre qu’ils ne soient exploités contre lui mais dans la confiance que ses employés réagiront en hommes raisonnables, capables de l’aider à prendre la bonne décision et à supporter la vérité. C’est peut-être alors qu’il prendra le visage d’un héros des temps modernes.

S’il ne réunit pas toutes ces qualités il lui faudra suffisamment d’humilité pour le reconnaître et se faire entourer par des compétences complémentaires avec lesquelles il partagera le pouvoir.

Il ne peut pas être égoïste ni intéressé que par l’argent, c’est autre chose qui le motive, peut-être la recherche d’une forme de transcendance à travers son entreprise.

3. The myths and realities of Business ecosystems.
Jack Fuller, 02/25/2019)

RéSolutions Hebdo 30 aout 2019. Mythes et réalités des ecosystèmes.

Before determining an ecosystem strategy, organizations must first shift to a new perspective and way of thinking and dispel ecosystems commun myths.

Ecosystems are multi-entity, made up of groups of companies not belonging to a single organization. They involve networks of shifting, semipermanent relationships, linked by flows of data, services, and money. The relationships combine aspects of competition and collaboration, often involving complementarity between different products and capabilities. Finally, their players coevolve as they redefine their capabilities and relations to others over time.

10 assertions to dispel some common myths:

When Is an Ecosystem Relevant?

1: You don’t always need an ecosystem.

What Is an Ecosystem?

2: An ecosystem is not a supply chain.

3: They are not always maximally open.

4: An ecosystem is not a digital platform.

What Does an Ecosystem Do?

5: An ecosystem changes the inner workings of a company.

6: Ecosystems are not constant over time.

How Do You Use an Ecosystem?

7: Anyone cannot be the orchestrator.

8: Ecosystems shouldn’t be always controlled or managed.

9: You don’t need only one ecosystem.

10: Understanding ecosystem strategy, is not enough to be sure you can do it.

4. The trouble with consulting.
(Rita McGrath, 08/22/2019)

RéSolutions Hebdo 30 août 2019. Consulting disruption

Management Consulting Business: A Rich Target for Disruption? 

Historically, the big firms such as the dominant McKinsey, BCG, and Bain have successfully create a flywheel — getting engagements that teach them a great deal about complex situations, then re-using that learning in future engagements. This model can be challenged.

Leverage: the fundamental business model challenge:  

Whatever type of consulting work that a large firm does, at its core the business model is based on leverage. The more junior people you can staff at a client relative to more senior people, the more money it’s possible to make.

Procedures consulting” means the main client “job to be done” is to obtain capacity and know-how to achieve a well-understood outcome.  “Grey hair” consulting is all about accumulated expertise largely based on the consultant’s reputation and its accumulated expertise.“Brains” consulting involves focusing the best minds on new-to-the-world problems.  And as innovations, technological shifts, and sources of competitive advantage change faster than ever, we can expect the proportion of traditional consulting work to move more into the “brains” space.

New consulting services generally begin in the “brains” area, move to “grey hair” as firms gain experience, and eventually end up in the procedures space.

Here’s the problem for many consultancies: While clients may want a “brains” type of outcome, it’s difficult to get a lot of leverage out of an engagement like that.   

5. How to adapt an organization without uprooting its DNA.
(P. Jasliewicz, 08/19/2019)

RéSolutions Hebdo 30 août 2019. transformation et DNA de l'entreprise.

Adapting to change while maintaining internal coherence over a long period is a difficult feat for any organization. Strict adherence and blind devotion to the original firm principles can become problematic once competitive conditions change over time. If the founder’s principles are followed for too long and the firm gets into trouble, new managers are brought in to make dramatic changes – often by canceling prior decision-making principles. Such changes might refocus strategy, but they can also destabilize workflow and demotivate employees.

It shows founders that decision-making principles should be simple enough to be easily understood, and broad enough to be modified as needed. The strategic decisions they make, the way they justify them, will take a life of their own, but they will have more flexibility if they adopt multiple principles that can be reprioritized if need be.e to change.

It shows managers that by reaffirming long-help principles—even long-forgotten ones – and articulating them in a way that addresses current opportunities and challenges, they will be able to leverage the motivation people feel from being part of an organization with clear principles while maintaining strategic and organizational flexibility as times change.

Didn’t Charles Darwin once said that it is not the strongest that survives, but the most adaptable.

6. The secret to leading organization change is empathy.
(Patti Sanchez, 12/20/2018)

RéSolutions Hebdo 30 Aout. Communication. Empathie. Pour réussir votre transformation.

How information is communicated to employees during a change matters more than what information is communicated. A lack of audience empathy when conveying news about an organizational transformation can cause it to fail.  Most leaders don’t fully consider their team’s sentiment about the change.  Some ways to do it :

Profile your audience at every stage.

You have to uncover beliefs, feelings, questions, and concerns about the company’s current strategy.  Create personas of various audiences when you  kick-off a change initiative. Considering that people’s wants and needs evolve throughout the process, you should reevaluate these personas during every phase of the journey.

Tell people what to expect.

While you may need to keep some facts private during a transition, the general rule is that the more informed your people are, the more they’ll be able to deal with discomfort. So, learn about your team’s specific fears, then acknowledge them openly.

Involve individuals at all levels. Create a top-level story for the firm, then ask your executive directors to add a “chapter,” sharing details relevant to their departments. Each director then ask their own team to add to the chapter, incorporating ideas about how a change would impact them and their unique responsibilities.

Develop and show empathy for everyone involved in your corporate transition, and you’ll lead a team that feels valued, included, and driven to help your initiative succeed.

7. Mais où est donc le capital humain ?
(Patrick Bouvard, 29/07/2019)

RéSolutions Hebdo 30 aout 2019. Où est le capitlal humain ?

La possibilité de la franchise et de l’échange contradictoire dans son mode de fonctionnement interne est un des fondements de la performance d’une entreprise. Comment maintenir la motivation d’un professionnel, si on ne respecte pas son expertise ? Et comment respecter son expertise en lui déniant son droit, son devoir, de dire « non », c’est-à-dire de « penser » ?

Un professionnel avéré, qui donc possède une certaine maîtrise des relations entre les causes et les effets d’une action, quelle qu’elle soit, et qui en garantit la reproductibilité et le perfectionnement dans le temps, ne peut demeurer passif devant des options et des orientations dont il pense qu’elles compromettent sa déontologie, son éthique ou son efficacité. Ceci ne signifie pas qu’il ne se rangera pas à un autre avis, éventuellement mieux étayé ; cela signifie justement que c’est dans un éclairage mutuel et une argumentation solide que se conditionnent son adhésion et son efficience, et non dans la servilité de principe au diktat managérial.

Notre modèle unique de subordination a trop vite fait de réduire les doutes et les critiques à des « états d’âme », et de les rejeter avec mépris… voire à les interdire ! Les entreprises dans lesquelles ceux qui osent parler doivent s’attendre à un retour de bâton sont très clairement en train de vieillir et de se refermer sur elles-mêmes.

Le franc-parler, bien avant d’être impertinent ou politiquement incorrect, est à concevoir comme une ressource de matière grise extrêmement féconde. Savoir le suggérer et en créer les conditions est un art qui fait partie intégrante du management,

8. Pour que votre travail ait du sens, changez votre regard.
(John Coleman, 08/26/2019)

RéSolutions Hebdo 30 aout 2019. Donner du sens à votre travail.

Pour la plupart des gens, le sens est quelque chose qui se construit plutôt qu’il ne se découvre. Travailler jour après jour en sachant pourquoi on le fait demande de la volonté et de la pratique.

Associez votre travail à un service. dans le monde professionnel, l’on y est  toujours au service d’autrui.  C’est notre capacité à associer notre labeur quotidien – consciemment et concrètement – à ceux que l’on sert qui lui donne tout son sens.

Façonnez votre travail et mettez-y du savoir-faire. Le faire permet d’y injecter du savoir-faire et donne envie de s’appliquer à parfaire les compétences nécessaires à son accomplissement, comme le ferait un artisan. Chercher inlassablement à améliorer son savoir-faire rend le travail d’autant plus intéressant.

Investissez dans des relations positives. Quelle que soit votre approche, les efforts que vous consacrerez à améliorer les relations positives entre vous et vos collègues – ce qui conduit souvent à mieux les servir – contribueront à donner plus de sens à votre travail.

N’oubliez pas pourquoi vous travaillez. Pour qui travaillez-vous (famille, proches, parents, associations …) ? Identifiez cette personne ou ce groupe d’individus. Quand les temps sont difficiles ou que vous devez vous consacrer à des tâches peu gratifiantes, rappelez-vous que votre travail est un service que vous rendez à ceux qui comptent pour vous dans votre vie privée.

9. Apprendre à cerner l’autre.
(Flore Fauconnier,  20/09/2006)

RéSlutions 30 août 2019. Cerner 'autre.

Savoir très rapidement à qui on a affaire est utile pour choisir le ton et les arguments qui feront mouche.  La Process Com, méthode d’analyse des personnalités établie par Taibi Kahler dans les années 1970, distingue six types de personnalité.  Si chacun possède l’ensemble de ces personnalités, l’une d’elle domine les autres. Pour communiquer efficacement, activer le même type de personnalité que son interlocuteur.

1. L’empathique :
Compatissant, sensible et chaleureux. Il se repère immédiatement à sa façon de prendre contact. Il viendra spontanément vers vous, se montrera chaleureux, à l’écoute, souriant, proche, voire tactile.

2. Le rebelle :
Spontané , créatif et ludique. Il apprécie d’être sans cesse stimulé par son entourage.

3. Le travaillomane :
Logique, responsable et organisé. Une petite voix lui dit : « Tu dois être parfait ». iI pose beaucoup de questions. A tendance, surtout quand est sous pression, à surdétailler son propos, pensant ainsi le clarifier.

4. Le persévérant :
Dévoué, observateur et consciencieux. Proche du travaillomane mais avec une autre petite voix « Les autres sont-ils dignes de confiance ? » Centré sur ses opinions, il donne rapidement son avis sur tout.

5. Le rêveur :
Imaginatif, calme et introspectif. Très introspectif, et plutôt distant. Il ne viendra pas spontanément vers vous.

6. Le promoteur
Adaptable, charmeur et plein de ressources. Stimulé avant tout par le challenge, la prise de risque le fait vivre. Communique de façon très directe. Charmeurs très persuasifs.

10. How to stop worrying about what other people think of you.
(Michael Gervais, 05/02/2019)

  RéSolutions Hebdo 30 aout 2019. Stop worrying about what other people thinks of you.
If you want to be your best and perform at a high level, fear of people’s opinions may be holding you back. 

Our fear of other people’s opinions will harm your potential. The desire to fit in and the paralyzing fear of being disliked undermine our ability to pursue the lives we want to create.

If you really want to conquer this fear, you’ll need to cultivate more self-awareness. If you want to be your best while being less fearful of people’s opinions, you need to develop a stronger and  deeper sense of who you are.

Start by developing a personal philosophy – a word or phrase that expresses your basic beliefs and values. Once you’ve developed your own personal philosophy, commit yourself to live in accordance with its tenets.

Most of all, remember that growth and learning take place when you’re operating at the edge of your capacity. living in accordance with your personal philosophy will require more effort and power, but, the result, which is to authentically and artistically express who you are, will push you to live and work with more purpose and meaning.

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