29/05/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020

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RéSolutions Hebdo du 29/05/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Good leadership is about communicating « Why ».
2. Pour changer le futur, l’affronter d’abord …
3. Les entreprises n’innovent que sous la contrainte.
4.The new logic of competition.

Transformer

5. How to manage product ideas.
6. Le grand fantasme de la hiérarchie plate.
7. 8 approches pour briser les silos culturels en entreprise.

Progresser

8. Je fais partie d’un tout et me développe avec le collectif.
9. Chercher les causes ne sert pas la cause ….
10. Confiance en soi et motivation : le rôle clé du manager.

Synthèse des articles

1. Good leadership is about communicating « Why ».
(Nancy Duarte, 05/06/2020)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Good leadership is about communicating "Why".

Why answer why?

If your audience doesn’t know why a new action is necessary, they won’t be motivated to help you. They’ll continue with their current comfortable behaviors, thank you very much.

Communicators often overlook answering why for two key reasons:

– They assume explaining what and how is the fastest way to influence their audience.

– They think the answer to why is so self-evident it doesn’t need unpacking.

On the other hand, let’s say you inject your talk with a compelling why — “We can reduce secondary infection rates by 40%, saving thousands of lives”. Answering “why” often leads to a human, who will benefit from the action you’re asking people to take. It suddenly matters.

Three strategies to help you get to the heart of the why in your next presentation.

Ask some good what questions such as: What is at stake if we do or do not do this? What will the future look like if we get this done?

Follow up with because. To clearly articulate the why. Think about what action you’re asking your audience to take, and then follow it with “because.”

State alternate perspectives. By sharing the ideas that you considered, explored, tested, and then abandoned, you’ll demonstrate that you’ve thought through all the possibilities.

2. Pour changer le futur, l’affronter d’abord …
(Laure Bernuaud-Diakov, 16/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Pour changer le futur, l'affronter d'abord.

Satya Nadella, CEO de Microsoft, a changé à la fois la culture de l’entreprise et sa stratégie : « Notre capacité à changer notre culture est le premier indicateur de notre réussite future. »

Accélérer la transformation culturelle d’une entreprise est devenu un élément clé de performance et de rentabilité et ce sont les collaborateurs qui se retrouvent au cœur des protocoles à déployer. L’importance de la culture d’entreprise, insuffisamment prise en compte, est souvent la cause de nombreux échecs de processus de changement car la culture ne se décrète pas, elle évolue lentement et ce, plus sous l’effet d’actions quotidiennes que sous celui d’actions de formation ou de décisions des dirigeants.

Les piliers d’une entreprise reposent sur son histoire et son identité de marque. L’héritage reste immuable mais la façon dont il est restitué évolue avec les attentes de la société, les besoins des clients, les aspirations des salariés, l’attractivité de la marque.

La marque est porteuse d’une ambition, d’une vision et de valeurs qui imposent une unité et une finalité à l’entreprise. Elle révèle aux yeux de tous, le code génétique de l’entreprise. C’est elle qui porte sa réputation et sa notoriété. Et toute l’entreprise se mobilise derrière cette égide commune.

Ainsi, la marque est passée de la tactique au stratégique. Elle n’est plus l’apanage exclusif du marketing, mais est prise pour ce qu’elle est : un facteur clé de la croissance des entreprises.

3. Les entreprises n’innovent que sous la contrainte.
(Fabrice Bonnifet, 25/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Les entreprises n'innovent que sous la contrainte.

Tout le monde est pour une transition « écolonomique », mais contre les changements qu’elle induit. Les États veulent continuer de voir croître leur PIB « quoi qu’il en coûte » pour le climat, les entreprises ne veulent rien sacrifier à leur rentabilité, les gens veulent continuer à voyager en avion et à manger de la viande à l’envi… L’excuse numéro un des partisans de l’inaction est la fameuse distorsion de concurrence internationale. Il y a pourtant deux remèdes à cela : c’est l’innovation frugale et la régulation. Encore faut-il être courageux.

Les entreprises n’innovent que sous la contrainte. Aussi attendre une évolution de nos modèles en cours en misant sur la bonne volonté des acteurs d’une économie de marché pour qu’ils consentent à faire des « efforts » est une imposture.

Distribuer des milliards sans injonction à changer de modèle économique va conduire, après un court sursis, à une agonie sans rémission de ces entreprises, doublée d’un gaspillage d’argent public sans précédent.

Le système comptable des entreprises est caduc, car il ne prend en compte que la préservation du capital financier ! Tout ce qui est essentiel pour le business, à savoir l’énergie et les ressources, n’apparaît pas dans les comptes au passif du bilan. Il est urgent de changer de lunettes, et de mettre en place une comptabilité du triple capital : financier, humain et naturel.

Connaître le prix de tout et la valeur de rien ne peut plus être notre seul modèle de gestion.

4. The new logic of competition.
(R. Kimura,M. Reeves, K. Whitaker, 03/22/19)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - The new logic of competition.

The traditional playbook for strategy is no longer sufficient. In all businesses, competition is becoming more complex and dynamic. Industry boundaries are blurring. Product and company lifespans are shrinking. Technological progress are rapidly transforming business.

Companies are now contending with new dimensions of competition.

Five new imperatives of competition :

  1. Increasing the rate of organizational learning. it will instead be necessary to build organizational capabilities for dynamic learning—learning how to do new things, and “learning how to learn” by leveraging new technology.
  2. Leveraging multicompany ecosystems

new industrial architectures are emerging based on the coordination of ecosystems—complex, semifluid networks of companies that challenge several traditional business assumptions. Ecosystems blur the boundaries of the company

  1. Spanning both physical and digital worlds.

Signs of “hybrid” competition at the physical-digital intersection are already emerging.

Amazon opening new retail stores in or John Deere investing in sensors connected tactors

  1. Imagining and harnessing new ideas. The ability to generate new ideas is more important than ever. To foster imagination – a way to view differently -is essential. It ies upstream of innovation and leads to it.

5. How to manage product ideas.
(Product Dave, 05/22/2020

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - How to manage product ideas.

Achieving resilience in the face of uncertainty. To rely on forecasts and plans will become more difficult. Leaders will need to consider the larger picture and make sure their companies can endure in the face of unanticipated shocks. Yet, building resilience is often at odds with traditional management goals like efficiency and short-run financial maximization.

The job of a Product Manager is to help the business build the right things.  Properly managing ideas is a core competency of a product manager. Managing ideas is not an easy task, as decisions about what to build and when are not always clear.

But if you do this well, ideas and opportunities will come to you first, and you’ll build a lot of influence as a true Product Master.

Properly managing ideas can help your company to:
–  Avoids shiny objects syndrome
–  Centralised prioritisation and transparency
–  Ideas can build on top of ideas
–  Centralised justifications for do’s and don’ts.

5 Steps to Manage Product Ideas:

1, Capture ideas in a transparent backlog

A public backlog is an excellent method to showcase what your team is working on and the status of different ideas.

Theafter clarify ideas by asking:

What is a high-level description of the idea?

How did the idea come up?

Is the idea important to business or customer?

How this fits into the company goals?

2, Merge duplicate ideas regularly.

3, Assess new ideas against current initiatives & goals. All ideas need to support the agreed goals on your roadmap; otherwise, it’s a distraction to the business.

Look at your goals and initiatives for this quarter — does the idea help you achieve the agreed outcomes?

4, Prioritize the ideas in your roadmap (Current or future release.)

5, Communicate back to the idea creator regardless of the outcome.

6. Le grand fantasme de la hiérarchie plate.
(Frédéric Fréry, 08/02/2019)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Le grand fantasme de la hiérarchie plate.

Présentée comme une utopie collaborative, la hiérarchie plate figure en bonne place dans l’esprit startup que toute entreprise est aujourd’hui réputée devoir adopter.

En-dehors de cas caricaturaux, la hiérarchie recèle une vertu essentielle : elle permet de déterminer formellement les responsabilités de chacune et de chacun, et par conséquent ce dont vous êtes redevable vis-à-vis des autres. Grâce à la hiérarchie, le pouvoir est formalisé, ce qui permet de contenir ou de canaliser ses abus éventuels.

Il en va tout autrement dans les hiérarchies plates, où l’absence de formalisme peut laisser émerger des relations de pouvoir impromptues – voire sauvages – dans lesquelles les plus forts ou les plus chanceux risquent d’exercer une hégémonie difficilement contrôlable.

Comme dans une classe de collège, certains individus vont chercher à accaparer le pouvoir, alors que d’autres seront inféodés, voire exclus. Le favoritisme et la peur peuvent se substituer au formalisme de l’organigramme. Parallèlement, et de manière peut-être plus anecdotique, s’il n’existe que deux niveaux hiérarchiques entre le débutant et le directeur, la probabilité que vous soyez promu est infime, et le risque est grand que vous passiez toute votre vie au même poste.

Au total, si le fantasme de la hiérarchie plate est attirant, il faudrait être bien naïf pour croire que l’absence de chefs entraîne la disparition des jeux de pouvoir, et que la suppression des liens de subordination met fin aux rapports de domination.

7. 8 approches pour briser les silos culturels en entreprise.
(Bloculus, 05/2020)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Pour briser les silos culturels en entreprise.


Comment lutter sontre les effets de la “silotisation” de l’entreprise
en différents silos d’activités spécialisées développant chacun sa  propre culture, ses objectifs, ses modes de fonctionnement, ses pratiques… et ses différends avec les autres silos avec qui il ne partage pas forcément la même vision des choses !

Ce n’est pas parce que vous pensez différemment des personnes en face de vous qu’une conciliation ne sera jamais possible, au contraire…

Comment utiliser cette richesse plurielle pur l’essor de l’entreprise ?

1. Bâtir un référentiel commun (code partagés, et co-construits issues des différences culturelles)
2. Opter pour un management participatif (Laisser le « comment » aux équipes)
3. Développer la compétence interculturelle (Bien connaître son identité pour mieux comprendre sa différence avec l’autre)
4.Instaurer un système de communication interne plus visuel et transparent.
5. Mettre en place une structure pluridisciplinaire et transversale pour partager les expériences.
6. Investir dans les relations (Créer un temps pour se connaître propice à un climat de confiance).
7. Cultiver l’intelligence émotionnelle (écoute et empathie).
8.
Donner et recevoir du feedback récurrent (Accepter de se remettre en question, sortir de sa zone de confort.)

8. Je fais partie d’un tout et me développe avec le collectif.
(Françoise Marcus, 26/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Je fais partie d'un tout et me développe dans le collectif.

Comment agir pour aller vers un « scénario de la confiance », où chacun se perçoit comme partie d’un tout, relié aux autres et au monde, où l’interdépendance est reconnue comme créatrice de valeur ? 

1. S’inspirer du vivant pour refonder nos organisations en lien avec les enjeux sociétaux. Le passage d’une approche fragmentée à des solutions systémiques sera essentiel à la survie même de la civilisation humaine comme le souligne le physicien Fritjof Capra et la théorie des systèmes vivants.

Face à ette exigence, nos organisations traditionnelles et hiérarchiques, qui trop souvent séparent les acteurs de la décision de ceux de l’exécution s’avèrent inadaptées.

2. Comprendre le fonctionnement de notre cerveau (neurosciences et rôle de la dopamine) pour évoluer (l’éducation, éternel levier !). Malgré les nombreuses alertes sur les dérèglements écologiques et sociétaux, nos comportements individuels évoluent trop peu ou trop lentement. L’on peut faire évoluer les facteurs de stimulation de nos cerveaux, et réorienter nos actions. L’éducation est sans surprise un levier-clé. Si elle valorise en premier lieu et dès l’enfance des comportements altruistes et respectueux de la planète, alors le statut social, générateur de dopamine, sera durablement associé à ces comportements-là, plutôt qu’au fait d’être propriétaire d’un véhicule surpuissant et suréquipé (par exemple) !  

9. Chercher les causes ne sert pas la cause ….
(Paolo Andreasi, 13/05/2020)

(Attention : RéSolutions ne partage pas les idées défendues dans cet article mais le publie dans la mesure où il nous parait intéressant d’en discuter.)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Chercher les causes je sert pas la cause.

Arrêtez d’effectuer des diagnostics pour trouver les solutions !!!.

Nous avons toujours appris qu’un phénomène a des causes et que la connaissance des causes est nécessaire pour apporter des solutions.

C’est la démarche des consultants qui démarrent le plus souvent leurs interventions par un diagnostic. C’est celle des sociologues qui nous expliquent pourquoi la situation est telle qu’elle est.

Cette démarche présente 5 inconvénients majeurs.


1. La causalité linéaire fonctionne moins avec l’humain.
Si la causalité linéaire (une cause A entraîne une conséquence B) fonctionne dans le domaine technique, elle donne des résultats beaucoup plus aléatoires dans le domaine humain. Dans le domaine humain, les causalités ne sont pas mécaniques et sont donc sujettes à interprétation. Chercher des causalités revient  souvent à choisir celles qui nous arrangent.
2. La confusion entre la corrélation et la causalité.
3. La recherche de coupables.
Derrière le « pourquoi » (recherche des causes) il y a bien souvent le « qui » (recherche de coupables).
4. Connaître la cause n’indique pas le remède.
5. Chercher les causes est consommateur de temps.

Au final, posez-vous ces deux questions :

1) Voulez-vous arriver à votre objectif ou avoir raison ?

2) Préférez-vous consacrer votre temps à devenir intelligent sur les causes de votre problème, ou trouver des solutions pour le résoudre

10. Confiance en soi et motivation : le rôle clé du manager.
(Isabelle Barth, 18/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 29 mai 2020 - Confiance en soi, le rôle clé du manager.

Campbell et Pritchard définissent en 1976, la motivation comme le choix d’initialiser un effort vers une certaine, tâche, dépenser un niveau d’effort pour cette tâche,  de persister dans la dépense d’effort pour un temps.///////

Mais le vieil adage « Quand on veut, on peut », ne fonctionne pas toujours. Pourquoi ?

La « confiance en soi » joue un rôle déterminant dans la motivation . Si la confiance en soi n’est pas au rendez-vous le collaborateur va alors anticiper son échec, et mettre en place, de façon pas toujours explicite ou réfléchie, des stratégies, afin de préserver son « estime de soi ». Ces stratégies procèdent en général de l’auto-handicap.

Entre autres stratégies d’auto-handicap auquel le manager doit-être attentif :

1) se disperser en multipliant les objectifs à atteindre ;
2)
attendre le dernier moment pour agir et de se retrouver dans un affolement total ;
3) se fixer des buts trop bas de façon à être sûr de les atteindre ;
4) mettre en avant une faiblesse annexe pour camoufler une faiblesse majeure qui l’inquiète beaucoup plus;
5) Développer des doutes et afficher des pronostics négatifs ;
6) Dénigrer ou refuser les objectifs fixés.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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