29/11/2019 – RéSolutions hebdo

RéSolutions Hebdo du 29 novembre 2019

RéSolutions Hebdo du 29/11/2019, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Pour être plus « customer centric », luttez contre la « company gravity »
2. Les organisations ne sont plus bâties sur la force mais sur la confiance…
3. Il faut recruter les dirigeants pour ce qu’ils pourront faire, pas pour ce qu’ils ont déjà fait.
4. Les PDG sont-ils trop vieux pour innover ?

Transformer

5. A checklist to explode startup sales growth.
6. Perception des transformations des entreprises par les salariés.
7. Service client : à quel point le contact humain est-il nécessaire ?

Progresser

8. 3/4 des Français ne savent pas faire de feedbacks efficaces !
9. Esprit critique rime avec réussite.
10. Sortir du conflit en s’enrichissant du point de vue de l’autre.

Synthèse des articles de la sélection

1. Pour être plus « customer centric », luttez contre la « company gravity »
(Richard Bordenave, 26/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 29/11/2019. Customer centricity

La force d’attraction de l’entreprise qui s’opposent à une réelle volonté de « centralité client » : l’ensemble des facteurs et biais comportementaux qui ramènent systématiquement les collaborateurs à une perspective centrée sur l’entreprise.

Les grands plans « Customer Expérience » ou autres, facilitent la mise à feu. Mais, bien souvent, après une coûteuse ascension, la fusée retombe, victime de la « company gravity ».

Pour corriger une trajectoire ou identifier ces biais, un diagnostic eest essentiel.

L’injonction paradoxale : Les directions demandent souvent aux collaborateurs de prendre simultanément le point de vue du client et celui de l’entreprise. Quand un salarié vit un conflit d’intérêt qu’il ne peut résoudre à son niveau, il privilégie naturellement son propre parti (quand ce ne sont pas les systèmes d’incentives ou de reconnaissance implicite qui l’y encouragent). Détecter ces zones paradoxales dans l’organisation, pour y ajuster les rôles, les KPI et la gouvernance.

La saillance : Le client (le vrai) est souvent invisible dans les murs. Pour beaucoup, il reste une abstraction. Il est pourtant possible de matérialiser sa présence physique sur le lieu de travail, qu’elle soit réelle ou virtuelle.

Le cadrage : Le jargon enferme souvent dans un système qui met le client à distance. Qu’en est-il d’un client nommé « cible marketing » ?

Le biais de familiarité : « Nous connaissons bien nos clients, nous sommes avec eux tous les jours », disent les vendeurs.  Cette connaissance n’est souvent que partielle, centrée sur ce que le client veut bien raconter.

2. Les organisations ne sont plus bâties sur la force mais sur la confiance…
(Paolo Andreassi, 28/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 29/2019. Organisation et confiance.C’est ce qui affirmait Peter Drucker dans le dernier ouvrage.

Partant de points de vue, chacun différent, philosophiques, économiques, sociologiques, Edgar Morin, Daniel Cohen, Zygmunt Baumann, nous décrivent tous une planète qui chemine vers toujours plus de complexité, de ruptures inattendues, une société « liquide ». Or nous continuons à fabriquer,  des ingénieurs du fixe et de gestionnaires du stable et où l’aptitude à susciter la confiance n’est pas enseignée.

Cette société « liquide » à venir risque d’être flexible, précaire, soumise à une évolution effrénée et perpétuelle, sans cesse chahutée par des forces économiques et sociales et de chocs inattendus, une société où chacun devra sans arrêt faire face à une flopée d’injonctions paradoxales: « Sois autonome et applique les procédures », « innove et conforme-toi », et surtout « Adapte-toi en permanence à une conjoncture en redéfinition permanente ».

On ne peut manager convenablement si l’on n’a pas une bonne connaissance des évolutions à l’œuvre dans les différents environnements de sa collectivité et si l’on n’a pas perçu les considérables incidences des récentes mutations des organisations.

Bref, il faudra avoir une honnête intellectuelle pour savoir si on est capable de créer dans ses services ou ses équipes le climat de confiance qui seul face à cet environnement  et futur incertain et bousculé permet de garantir des performances durables.

3. Il faut recruter les dirigeants pour ce qu’ils pourront faire, pas pour ce qu’ils ont déjà fait.
(Josh Bershin, 06/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 29/11/2019. Recruter un dirigeant.

Il est convient de redéfinir ce qu’est le leadership. En ne vous limitant pas à promouvoir vos collaborateurs les plus compétents, mais aussi ceux qui sont le plus à même de vous emmener là où vous voulez aller, votre entreprise prospérera.  

Pour pourvoir un poste de dirigeant, posez-vous ces questions :

  1. Les compétences du candidat font-elles de lui un contributeur très performant ou un dirigeant efficace ?

Le leadership requiert un éventail  large de traits de caractère (notablement différent de celui d’un fort contributeur), dont un niveau élevé d’intégrité et un faible niveau de narcissisme et de psychopathie, sources de comportements indésirables.

Les experts sont souvent desservis par leurs idées arrêtées et l’étroitesse de leur point de vue, qui découlent de leurs années d’expérience. Les grands leaders sont, eux, capables d’ouverture d’esprit et d’adaptation,

  1. Réfléchissez à ce qui fait un bon dirigeant dans votre entreprise. Est-ce un leader en mesure de produire des résultats conséquents ? De rassembler ? D’écouter et d’aider les autres à grandir ? Ou cherchez vous des leaders capables de créer du lien, d’innover et d’aider l’entreprise à se transformer ?
  2. Est-ce que je regarde droit devant ou dans le rétroviseur ?

Ne pas récompenser les faits passés, mais d’anticiper l’avenir. Evitez de promouvoir un salarié seulement sur la base de son adéquation à la culture d’entreprise . Ce qui a fonctionné par le passé et ce qui fonctionne à présent ne fonctionnera peut-être pas à l’avenir.

4. Les PDG sont-ils trop vieux pour innover?
(Walter Frick, 19/04/2016)

RéSolutions hebdo du 29/11/2019. Courbe âge - créativité

Une courbe âge-créativité établie  par Dean Keith Simonton, de l’Université de Californie à Davis montre que la créativité s’accroît rapidement en début de carrière, est à son maximum environ 20 ans plus tard, vers l’âge de 40 ou 45 ans, puis entame un lent déclin au fur et à mesure que l’individu vieillit. Or, les grands patrons parviennent à leur poste, en moyenne, après 50 ans.

Dans un article de 2010, intitulé « Age and great invention », Benjamin Jones a examiné l’âge des prix Nobel et des grands inventeurs du XXe siècle. Ces inventeurs ont réalisé l’essentiel de leurs travaux majeurs entre 30 et 50 ans et seulement 14 % après 50 ans.

Cette donnée suggère, qu’à l’heure où la plupart des PDG parviennent à leur poste, leurs années les plus créatives et les plus innovantes sont derrière eux. Mais il y a un hic.

Apprendre à manager demande du temps, aujourd’hui plus que jamais dans un monde de plus en plus complexe. Les meilleurs PDG ne cessent jamais d’apprendre, et cela pourrait largement compenser la perte de créativité qui survient avec l’âge.

Bien sûr, être PDG exige davantage que de la créativité, et l’accumulation des années d’expérience peut aider à faire face à leur champ élargi de responsabilités. Les chercheurs estiment, par exemple, que l’âge auquel un individu prend les meilleures décisions financières est 53 ans. Si la créativité est donc probablement en perte de vitesse pour la majorité de ceux qui fêtent leur cinquantième anniversaire, d’autres compétences managériales clés continuent, elles, à se développer.

5. A checklist to explode startup sales growth.
(Joe Procopio, 11/26/2019)

RéSolutions hebdo du 29/11/2019. Startup sales growth

Let’s talk about taking a startup from small sales to big sales.

1. The Right Product. Have a product which definitely works and provides value. This where you can usually see the first seeds of failure.
Does the product have a traceable direct value for the customer?

2. The Right Market. The next obvious sign of struggling sales is that the startup has indeed released a killer product that generates revenue for its customers but is entrenched in the wrong market.

3. Customers indifference. it’s mandatory that we be able to prove that our product increase your his revenue to our customer. The problem is they won’t care. This is the death of the vast majority of startups, and the deafening silence on the other end of the sales line is so daunting that many founders eventually give up.

4. The Moon Shot: One Killer Use Case. Develop and sell your one killer use case prooving and illustrating to customers prospect the benefit your related and fortunatey known customer found in your product.

5. The Quick Fix: Turn Indifferent Customers into Fearful Customers. Our customers have to come to the conclusion that our product isn’t just a nice-to-have, but that they can’t live without it.

Base your sell on the notion that shifts in your industry and your market are setting you up to be something that your customers are pretty soon going to have to offer to keep up with the competition. It’s actually a rather happy sell, because nine times out of ten our customers see this coming too.

Rebrand you product from a secret weapon to a soon-to-be-standard way of doing business. Then you are going to own that standard.

6. Perception des transformations des entreprises par les salariés.
(Frédérique Muller, 26/11/2019)


Résultats de l’enquête Web Mai—juin 2019.

Les changements structurants sont devenus le quotidien des salariés. 61% des répondants ont vécu au moins 2 changements importants dans les 18 derniers mois. (réorganisation importante, déménagement, changement fort dans la stratégie ou l’activité de l’entreprise, dans la façon de travailler, la structure capitalistique…etc )

Une perception mitigée de la réussite des transformations. 45% des répondants estiment que les transformations qu’ils ont vécues étaient des échecs complets ou partiels.

La présence d’équipes dédiées est un facteur de succès. Une équipe dédiée interne existe dans 40% des entreprises, 70% pour celles de plus de 5000 salariés. Il est fait appel à l’externe dans plus de 50% des cas. Ainsi accompagnée, a perception de réussite des transformations est de 6.2 points supérieure.

L’implication des RH favorise la réussite. Dans les transformations où la DRH est fortement impliquée, la perception de réussite est augmentée de 21.5 points. Or, selon les répondants, la DRH est peu ou pas impliquée dans 1/3 des transformations.

Le soutien de la DG est une clé de succès.  Il augmente de 24.6 points la perception de réussite du projet.

L’implication des collaborateurs est le facteur de succès le plus significatif.  Elle augmente 45 points du niveau de réussite perçu de la transformation. Or les répondants déclarent être impliqués dans moins de la moitié des projets, il y a donc là un levier de progression des pratiques qui est majeur.

7. Service client : à quel point le contact humain est-il nécessaire ?
(Michelle A. Shell, 7/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 29/11/2019. Contact clients

Les technologies de self-service sont de plus en plus courantes dans des contextes qui génèrent intrinsèquement de l’anxiété, tels que des services financiers ou médicaux.

Compte tenu de notre propension à chercher conseil quand nous sommes anxieux, des chercheurs se sont interrogés : quels effets ces technologies ont-elles sur la relation client ? Au travers d’expériences, ils ont découvert que, si les interactions réelles ne réduisent pas forcément l’anxiété du consommateur, elles les rendent plus heureux de leurs choix et renforcent leur confiance envers l’entreprise.

Dans une de leurs expériences, 219 participants répartis en 3 groupes devaient imaginer qu’ils disposaient de 100 000 dollars à investir sur plusieurs années, chacun dans différents contextes économiques.

Ceux du premier groupe n’avaient de contact avec personne, ceux du deuxième pouvaient contacter un expert en investissement par chat, ceux du troisième pouvaient chatter avec d’autres investisseurs. Les chercheurs ont évalué leur anxiété avant et pendant l’expérience, leur satisfaction quant à leur investissement et, enfin, leur confiance envers la société proposant l’outil d’investissement.

Pour les participants investissant en situation de déclin économique (contexte de forte anxiété), la possibilité de discuter (avec un expert ou même avec un autre investisseur) a significativement amélioré leur satisfaction et a enrayé la baisse de confiance envers l’entreprise. Et cela, détail révélateur, même si peu d’entre eux ont effectivement contacté quiconque..

8. 3/4 des Français ne savent pas faire de feedbacks efficaces !
(Maxence Walbrou, 27/11/2019)

RéSolutions hebdo du 29/11/2019. Feedback

« Vous avez 10 secondes pour faire un feedback sur le travail insuffisant d’un collaborateur. Que lui dites-vous ? »  Question difficile n’est-ce pas ?  Et effectivement, répondre du tac au tac ici est difficile car…

3/4 des Français ne savent PAS faire de feedbacks efficaces !

Posez cette même question en entreprise :

1/4 des gens ne sauront pas répondre, car ils ne connaissent tout simplement pas la notion de « feedback », ni comment ils peuvent en formuler.le 2e quart saura ce qu’est un feedback, mais n’osera dire rien de peur de vexer le collaborateur.Le 3e quart de son côté saura également ce qu’est un feedback, mais formulera par habitude une critique négative & maladroite du travail du collaborateur. Résultat : création d’une belle frustration chez le collaborateur + de la colère !Enfin, le dernier quart offrira au collaborateur  ce qu’on appelle un véritable feedback : un retour utile et constructifqui lui permettra d’ajuster son travail… Ouf !

Moralité : la mission n°1 de tout Agent du Changement est de transmettre la compétence du « Feedback Utile / Efficace » !

Et qu’est-ce qu’un feedback utile/efficace ?

C’est un feedback qui apporte de la valeur à la personne qui le reçoit car :il permet de comprendre le point de vue offert, sans pour autant prendre de haut / infantiliser / humilier,il invite à la discussion et à l’amélioration des pratiques et pour ça, il offre des axes concrets d’amélioration (et pas juste une liste de points noirs qui ne « vont pas »)
Cf. l’infographie très pertinente sur le comment faire ?

9. Esprit critique rime avec réussite.(Helen Lee Bouygues, 27/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 29/11/2019. Intelligence et esprit critique

Etre intelligent ne suffit pas à prendre les bonnes décisions. « Etre intelligent » n’est pas la même chose que « bien réfléchir ».  Si l’intelligence brute peut expliquer certaines réussites dans la vie, elle est loin de garantir un bien-être futur. Une étude menée par Heather Butler montre que les compétences en analyse critique sont bien plus annonciatrices de choix de vie positifs que l’intelligence brute.

L’auteur soutient l’idée que l’esprit critique peut être appris et développé, contrairement au QI, qui est en grande partie génétique. Il est possible de mieux raisonner « en s’y entraînant, explique-t-elle, et il a été prouvé que les bénéfices sont durables. ».

Alors, comment se fait-il que la formation à l’analyse critique ne soit pas plus centrale dans nos écoles et dans nos collectivités ? Dans une étude de 2016, plus de la moitié des entreprises interrogées déclaraient que leurs nouveaux collaborateurs n’étaient pas suffisamment formés à L’analyse critique.

Les personnes dotées de bonnes compétences d’analyse critique « connaissent moins d’événements négatifs dans leur vie » que celles qui ont un QI élevé. L’étude montre une corrélation entre l’esprit critique et le fait d’éviter un large éventail de situations négatives.

L’esprit critique nous permet d’avoir une vision large et exhaustive des possibilités offertes par une situation donnée, ainsi qu’une appréciation réaliste de nos forces et de nos faiblesses. Ainsi, nous pouvons libérer notre intelligence, en nous permettant non seulement d’éviter des conséquences négatives mais aussi de générer des effets positifs.

10. Sortir du conflit en s’enrichissant du point de vue de l’autre.
(Benjamin Sylvand, 11/2019)

RéSolutions Hebdo du 29/11/2019. Conflit et visions

Le myope voit le monde net de près puis tout n’est qu’un vague brouillard.

L’hypermétrope voit le monde net au loin et son environnement proche est flou.

Les deux voient le monde « naturellement », selon leurs capabilités et aucun n’est « meilleur » que l’autre, simplement leurs possibilités d’interactions sont différentes.

Porter des lunettes compensent et permet d’entrevoir le monde dans un champ de possible plus large.

Cela ne doit pas faire perdre de vue que tous deux voient le monde différemment, de leurs propres perspectives respectives. Le prendre en compte permet dans toute interaction, permet de faire une place à l’autre et à sa manière de voir le monde, pour s’en nourrir, pour en apprendre, et pour s’y connecter afin communiquer de manière engageante.

Au lieu d’ignorer l’autre ou de vouloir le réduire à notre propre manière de voir le monde, essayons d’élargir notre champ des possibles en intégrant ce qu’on ne peut pas voir et que l’autre nous apporte. Cela limite les conflits et enrichit nos capabilités d’une manière qui nous serait inaccessible sinon.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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