28/02/2020. RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien qui figure à droite du titre de l’article et de sa synthèse.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. La méritocratie n’existe pas et le croire vous desservira.
2. Contre la philosophie en entreprise.
3. La gouvernance des PME et ETI. levier de confiance et de performance.
4. La responsabilisation des salariés, pierre angulaire de la responsabilité de l’entreprise.

Transformer

5. Diriger une équipe (de projet), c’est aussi en comprendre sa dynamique (Modèle de Tuckman)
6. Les 10 clés d’une transformation positive.
7. Comment développer une Marque Employeur efficace

Progresser

8. Développez votre flow.
9. Apprenez des autres, pas des cours.
10. Être quelqu’un c’est être autrement. Ce qui se gagne et ne s’obtient pas.

Synthèse
des articles de la sélection

1. La méritocratie n’existe pas et le croire vous desservira.
(Clifton Mark, 14/09/2019)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Méritocratie néfaste.

Le système méritocratique est néfaste. Il conduirait en effet à plus d’égoïsme, à l’autosatisfaction et à la généralisation de processus discriminatoires.

La méritocratie en évoquant « un terrain de jeu équitable » est devenue un idéal social de premier plan qui pose que les récompenses de la vie devraient être réparties en fonction des compétences et des efforts.

Le mérite lui-même est en grande partie le fruit de la chance.

Le talent et la capacité à fournir un effort, parfois appelée « courage », dépendent en grande partie des ressources génétiques et de l’éducation de chacun.  L’économiste américain Robert Frank , dans son livre « Success and Luck –2016—l’illustre en racontant les coïncidences qui ont mené à l’ascension spectaculaire de Bill Gates .

La méritocratie est néfaste.

Croire à la méritocratie rend les gens plus égoïstes, moins autocritiques et encore plus enclins à agir de manière discriminatoire.

Le simple fait d’avoir à l’esprit l’idée de la compétence rend les gens plus inégaux. A contrario, les recherches sur la gratitude indiquent que se souvenir du rôle de la chance augmente la générosité.

 La méritocratie, chemin vers l’égoïsme et  la discrimination …

Une conclusion surprenante puisque l’impartialité est au cœur même de l’attrait moral de la méritocratie;

Une construction sociétale qui favorise l’autosatisfaction.

elle justifie le statu quo, en expliquant pourquoi les gens sont là où ils se trouvent dans l’ordre social.

2. Contre la philosophie en entreprise.
(Xavier Pavie, 24/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Philosophie en entreprise
La philosophie d’entreprise  n’a aucun sens philosophique, si ce n’est pour un enjeu de profit ou de communication.

Depuis une quinzaine d’années  fleurit la « philosophie d’entreprise » avec des propositions aussi disparates qu’artificielles.

On trouve par exemple l’utilisation de la maïeutique pour mieux comprendre ses clients et employés, des méthodes de discernement pour un meilleur dialogue social, une abondance de citations des Anciens pour promouvoir le développement personnel, ou encore des méthodes permettant de savoir énoncer le clair et distinct à l’occasion de réunions… Tout cela sous couvert d’une transaction commerciale et dans un but exclusif d’amélioration de la performance.

Ce n’est pas le but de la philosophie que de se soumettre à de telles finalités. Car si elle a un seul et même objectif c’est bien celui de vivre le moins mal possible, avec sagesse, compte tenu des maux et obstacles que nous rencontrons tout au long de notre vie et cela ne relève à l’évidence pas de la performance financière de l’entreprise.

Il ne s’agit donc pas d’intégrer de la philosophie dans l’entreprise, d’utiliser ses techniques et qualités à mauvais escient, pour un but mercantile et égoïste – même s’il faut admettre que cela peut fonctionner -.

Il est préférable de veiller à recruter des philosophes au sein des organisations.

L’enjeu du philosophe est le bien commun et non la recherche du consensus à tout prix ni l’apaisement sans avoir réglé le problème de fond ni l’intérêt particulier.

3. La gouvernance des PME et ETI. levier de confiance et de performance.
(BPI, 22/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Gouvernance et performance; PME et ETI

Comment penser le long terme, la stratégie ?  Prendre les meilleures décisions ? Comment impliquer les collaborateurs ? Créer de la transversalité ?

La gouvernance est un levier de performance essentiel de l’entreprise. Elle est son système d’organisation globale visant à élaborer, valider, décider,  et mettre en œuvre des décisions stratégiques en s’appuyant sur un socle de valeurs au service de la vision de l’entreprise.

La gouvernance est avant tout une question d’état d’esprit du dirigeant.

« La gouvernance est un moyen d’inscrire la mégalomanie du dirigeant dans un cadre raisonnable. »

5 piliers pour une gouvernance performante.

1. Elaborer une vision du futur désirable pour votre entreprise et bâtir une stratégie adaptée ( à quoi devra ressembler mon entreprise dans 5 ans?)

2. Travailler sur soi pour combler ses angles morts.

3. Favoriser des prises de décisions collégiales (via des instances dédiées)

4. Créer une culture de la délégation et fluidifier la circulation de l’information.

5. Impliquer les collaborateurs et faire converger les intérêts des parties prenantes de l’entreprise.

4. La responsabilisation des salariés, pierre angulaire de la responsabilité de l’entreprise.(Thibaut Cournarie, 01/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Responsabilité des employés et responsabilité sociale de l'entreprise.

Responsabilisation des salariés ; responsabilité des entreprises. Si ces deux sujets convoquent des stratégies et des transformations organisationnelles différentes, l’engouement dont ils font l’objet n’est pas le fruit du hasard ; tous deux sont en effet inextricablement liés

  1. Une démarche d’autonomisation des salariés finit toujours par tirer le fil de la raison d’être de l’entreprise. Comment serait-il possible de responsabiliser durablement des équipes sur la manière d’effectuer leur travail sans leur en donner les raisons fondamentales ni leur permettre de contribuer aux orientations prises ?
  2. Réciproquement, un engagement social et environnemental de l’entreprise ne saurait être parfaitement crédible s’il n’est pas incarné à travers la responsabilisation de ses salariés.
  3. Solliciter la contribution des salariés est la seule manière de transformer l’organisation en profondeur. Aucune transformation d’ ampleur ne peut venir d’une seule tête pensante. La seconde raison est éthique. Impliquer les équipes est la seule manière d’avoir une cohérence entre le discours institutionnel et les actes par lesquels on le jugera.

Edgar Morin préconise d’user du principe hologrammatique : chaque individu contribue à composer le groupe, et, inversement, l’ensemble des caractéristiques du groupe se retrouve dans chaque individu.

5. Diriger une équipe (de projet), c’est aussi en comprendre sa dynamique (Modèle de Tuckman)
(Eric Plasman, 26/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Les 5 phases d'une équipe projet.

Tuckman, un psycho-sociologue américain, a modélisé les différentes phases de vie d’une équipe. Une modélisation particulièrement intéressante pour évaluer le niveau de maturité d’une équipe.

Son modèle distingue 5 phases :

1. Forming : Les membres de l’équipe se rencontrent, apprennent à se connaître, s’évaluent, se font une première impression et découvrent la légitimité de chacun. Il faut laisser aux équipiers le temps de se connaître, s’apprécier et se respecter. Le but est de fédérer des personnalités parfois très différentes et de les amener vers les objectifs communs.

2. Storming : C’est le moment de la confrontation des idées de chaun. Les divergences de points de vue apparaissent, les tensions se font sentir, chacun cherche à se faire entendre… souvent au détriment des autres. Une phase très délicate, qui peut, si mal négociée, aboutir à l’éclatement de l’équipe. La plupart des équipes évitent la confrontation et érigent des cloisons pour ne pas avoir à faire face aux problèmes. Il faut absolument inviter l’équipe à aborder la gestion des conflits.

3. Norming : les membres d’équipe ajustent leurs comportements entre eux et développent les habitudes de travail qui normalisent et facilitent le travail d’équipe.

4. Performing : L’équipe est en principe devenue très performante et autonome. Ses membres sont capables de travailler de façon efficace, de résoudre des problèmes et de prendre des décisions en vue d’atteindre des objectifs communs.

5. Adjourning : Le travail est terminé, l’équipe appréhende souvent la séparation. Au chef de projet d’accompagner les membres de l’équipe vers l’après … et aider à leur reconversion.

6. Les 10 clés d’une transformation positive.
(Missphilomene, 01/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020.. Les 10 clés d'une transformation positve.

10 éléments-clés regroupés en 3 catégories.

  1. La cohérence managériale :

1.1. Le sens. La transformation doit faire sens pour les collaborateurs. Chacun doit pouvoir y trouver ce que cela lui apporte, ce qu’on attend de lui avant de s’intéresser au gain collectif et aux impacts collectifs.

1.2. La sincérité.  Un climat de défiance s’installera dès que les collaborateurs auront la sensation qu’on leur cache des choses.

1.3. Le courage : toute transformation engendre des changements, des difficultés, des résistances voire des crises profondes.

1.4. L’exemplarité : Rien de pire qu’une fracture entre ceux qui décident de la transformation et ceux qui la subissent.

  1. L’implication humaine

2.1. Une équipe dédiée pluridisciplinaire.

2.2. Des volontaires … volontaires sur la base d’un profil prédéfini :  pour  une équipe motivée, réellement engagée.

2.4. des pilotes enthousiastes : La co-création et le droit à l’erreur sont essentiels, comme l’art du feedback, un reporting adapté et des indicateurs clairs à piloter.

  1. L’architecture du changement

3.1. Le rythme : Aller trop vite empêche d’ancrer. Aller trop lentement donne un sentiment d’hésitation.

3.2. Les priorités : un nombre limité d’actions équilibrant les actions de victoires rapides et les actions moyen et long termes
3.3. Les risques et les impacts : une analyse de risques réalisée au démarrage, et  présente les différents scenarii de gestion en cas d’occurrence.

7. Comment développer une Marque Employeur efficace : l’heure du diagnostic (Partie 1)
(Thomas Chardin, 03/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. La marque employeur

La Marque Employeur reste une notion peu maîtrisée .

Elle est la plupart du temps associée uniquement au domaine du recrutement. Si attirer les bons talents demeure un aspect crucial pour les professionnels RH, force est de constater que la Marque Employeur ne se limite pas à ce champ d’action. Loin de là. Et pour cause, elle imbrique d’autres activités RH et intègre d’autres enjeux : alignement stratégique, fidélisation, engagement, réputation.

Définition:  La Marque Employeur regroupe l’ensemble des caractéristiques, des attributs et des expressions de l’entreprise dans sa dimension « Employeur ». Cette dernière est plurielle, car la Marque Employeur vise toutes les parties prenantes : les salariés, les managers, les candidats, les partenaires sociaux, les pouvoirs publics, les institutions, les acteurs d’un bassin d’emploi, les partenaires,et de plus en plus les clients eux-mêmes.

Loin d’être un simple concept de « communication-séduction » réservée au recrutement, elle est la marque propre aux Ressources Humaines formée autour de trois axes fondamentaux : l’image employeur,  l’identité employeur, les pratiques employeur entre lesquelles il convient de rechercher le maximum de cohérence en évitant toute dissonance.

8. Développez votre flow.
(J.P. Ackerman, 25/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Développez votre flow

 

Expérimenter son flow c’est soudain se sentir bien, avoir  l’impression que l’on ne fait qu’un avec son environnement, avec ce que l’on fait, avec les personnes avec qui on échange. Dans cet état, votre concentration et votre motivation sont à leur maximum. Baignant dans ce « flux » positif, vous éprouvez une impression d’accomplissement parce que toutes vos compétences sont mises en œuvre dans la bonne direction.

Pour y parvenir, l’important est d’avoir des attentes réalistes et réalisables. Travaillez  à mieux écouter et à prendre en compte vos émotions dans le travail, en vous fixant des objectifs définis, et en n’hésitant pas à mettre en place un système de feed-back factuel et direct avec vos proches? Vous disposerez ainsi de tous les ingrédients nécessaires pour favoriser un équilibre permanent entre votre activité et vos compétences.

1. Développer votre pouvoir d’action. Dépasser vos doutes et d’être dans l’action. En ayant un regard lucide et pragmatique sur votre environnement, vous obtenez une vision claire ce que vous devez faire et dire et de nouvelles possibilités s’offrent à vous. Vous entrez alors dans une ère de collaboration au lieu d’être en compétition.

2. Fragmenter ses objectifs en indicateurs de performance.  En appliquant  vos connaissances et compétences, vous mettez en œuvre ce qui est à votre disposition, vous vous corrigez si nécessaire et avancez et révélez peu à peu le meilleur de vous-même.

9. Apprenez des autres, pas des cours.
(Reid Hoffman, 09/01/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Apprenez des autres et pas des cours.

Qui sont les membres de votre réseau et que peuvent-ils vous apprendre ?

Pour suivre le rythme du changement les devenez des « éternels apprenants » – ceux qui non seulement aiment apprendre, mais ressentent un besoin constant d’acquérir de nouvelles compétences.

Des dirigeants qui réussissent peu acquièrent ces connaissances via des cursus formels ou des programmes.  ils puisent dans  l’intelligence en réseau.

L’effort en vaut la peine, compte tenu du potentiel d’apprentissage d’une conversation en tête à tête. Dans ce contexte privé, les individus émettent souvent des observations qu’ils ne partageraient pas avec un large groupe, en ligne ou par écrit. Et, puisque l’apprentissage via la conversation est porté par vos questions, les enseignements fournis sont à votre niveau. Cette démarche nécessite aussi que vous soyez actifs – impossible de se cacher au dernier rang (physique ou virtuel) de la classe.

 Apprenons à chercher les bons experts mais pas seulement. « Si vous trouvez la bonne source, vous n’avez pas besoin de tout lire » Warren Buffet.

Mais sollicitez également des gens qui ont un an, deux ans, cinq ans d’avance sur vous. Vous apprendrez plein de choses très différentes et importantes. »

« Le meilleur moyen de démarquer votre entreprise de ses concurrents, de vous distinguer des autres, c’est de faire un travail exceptionnel avec l’information. Votre manière de récolter, de traiter et d’utiliser les informations déterminera votre réussite ou votre échec. » Bill Gates.

10. Être quelqu’un c’est être autrement. Ce qui se gagne et ne s’obtient pas.
(Marcel Tardif, 27/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 28/02/2020. Etre quelqu'un.

Nul n’est quelqu’un par gratification statutaire. Chacun le devient qui l’a mérité. En somme, on est quelqu’un aux yeux des autres, parce que ceux-ci nous auront reconnu un statut à part. Non de grandeur d’état, mais de qualité d’être.

C’est par l’âme, le cœur et l’esprit qu’on devient quelqu’un. On n’y arrive pas par obligation de système, ou par défaut de régime. On est quelqu’un, lorsque les autres le reconnaissent. La reconnaissance des autres est un jugement sur sa qualité propre.

Ce serait admettre l’infatuation, que d’imaginer que sa qualité soit décrétée par soi-même. Elle n’est jamais valable, qu’à raison du bon jugement des autres. Aspirer être plus et mieux n’est pas une garantie d’état supérieur de soi. C’est la condition de l’effort requis pour y arriver. Chacun gagne ce qui lui revient, même s’il estime avoir été floué par les autres.

De fait, on n’est jamais déçu que par soi-même. Et comme chacun se surestime, il vaut de faire un retour sur soi-même, pour établir avec justesse sa qualité d’être réelle. Et à compter de là, chercher, par l’amélioration, à grandir aux yeux des autres. Ce qui supposera leur être agréable.

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