24/04/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020

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24/04/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien qui figure à droite du titre de l’article et de sa synthèse.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF


Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Coronavirus : Tirer les leçons, mais de quoi ?
2. Pourquoi je ne crois pas « au monde d’après.
3. Marques : prenez en compte cette formidable demande d’empathie.
4. Le capitalisme à l’européenne  à l’heure du grand test.

Transformer

5. La planification Agile est différente et tout fait primordiale.
6. Comment survivre à une récession et prospérer ensuite.
7. Cross-Silo Leadership.

Progresser

8. « Chief truth officer » : parler-vrai et leadership.
9. Transversalité et conflits.
10. Comment mettre en place un bon relationnel avec votre sponsor de programme ?

Synthèse
des articles de la sélection

1. Coronavirus : Tirer les leçons, mais de quoi ?
(P. Silberzahn, 20/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020 - Quels enseignements tirer de la crise ?

Tirer les mauvaises leçons peut s’avérer catastrophique . Tirer des leçons d’un événement complexe est difficile. Interrogé dans les années 60 sur l’impact de la Révolution française, le Premier ministre chinois Zhou Enlai avait fameusement répondu: « Il est trop tôt pour se prononcer. »

Les leçons de premier ordre sont faciles à tirer… mais peu utiles pour l’avenir . Produire et stocker des masques en abondance en Franc ! Mais quelle utilité si la prochaine crise est un tremblement de terre ?

Limites de l’apprentissage dans les situations inédites et complexes. Tirer des leçons, c’est apprendre de ce qui marche ou ne marche pas dans une situation qu’on vit pour savoir quoi faire lorsque la situation se reproduira. Cela fonctionne dans les situations où les causalités sont sans ambiguïté.

Mais face à l’incertitude générée par un événement complexe et en large partie inédit, l’apprentissage fonctionne moins bien et le risque est grand de s’inspirer de la mauvaise analogie et d’oublier les différences, qui peuvent être très importantes.

Essayons de ne pas nous préparer pour la dernière guerre, et reconnaissons que nous savons pas ce que sera la prochaine.
Tirer des leçons d’ordre supérieur mais l’accord sur ces leçons sera impossible à obtenir du fait des divergences des croyances profondes de chacun. Beaucoup y verront la confirmation de croyances préalables. D’autres essayeront d’imposer leurs propres modèles mentaux. L’exposition et l’examen critique des modèles mentaux à l’œuvre dans la période actuelle est notre seule arme pour en tirer les bonnes leçons.

2. Pourquoi je ne crois pas « au monde d’après.
(Rémi Husson, 18/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Pouruoi je ne crois pas en l'Après.

L’on peut douter que la crise que nous traversons puisse modifier le Monde, notre manière de consommer les biens non alimentaires, notre relation au paraître, notre société et notre monde politique en profondeur. Peut-elle changer en profondeur :
– Ce Monde polarisé et  la capacité des états à initier des politiques différentes que celles induites par les lois des marchés, du libre-échange. Ainsi, on parle de relance économique en stimulant la demande… donc en poussant à la consommation…, n’y a-t-il pas d’autres pistes à étudier ?

– Notre manière de consommer. Les familles les moins aisées auront toujours besoin de subvenir à leurs besoins. Les autres sont-elles prêtes à modifier leur comportement.
Le « monde d’après » ne pourra voir le jour sans un changement en profondeur du paradigme de l’individu de masse.

Pour autant, cette crise nous a permis :
– De prendre de la hauteur sur notre condition pour les individus que nous sommes
– D’innover, de s’adapter et de faire preuve d’agilité pour les entreprises
– De montrer “qu’ensemble on est plus fort” – De prendre du temps avec les êtres chers
– De découvrir une nouvelle relation au travail notamment par le télétravail
– De se former, s’ouvrir au monde
– De consommer local pour certains
– D’adouber dans l’imaginaire collectif  ces héros du quotidien que bon nombre de personnes ne voient plus ou dénigrent car leur égo les incite à oublier d’où ils viennent
C’est probablement le vrai grand apport  de cette crise, se respecter pour ce que nous sommes et faire attention à son prochain, plus qu’au nouvel iPhone qu’il possède… 

3. Marques : prenez en compte cette formidable demande d’empathie.
(F. Hussenot, 06/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Une formidable demande d'empathie vis à vis des marques.

De nouveaux questionnements assaillent les consommateurs. Le désir de santé, de transparence, d’éthique et de solidarité.  se  Des valeurs qui vont compter demain impliquent un bénéfice collectif. Quelques recommandations qui en découlent pour les marques:

Communiquer avec vos clients mais communiquer avec empathie dans cette période de stress, en rappelant la protection des salariés, les engagements à responsabilité sociale et environnementale, et apporter de l’aide à vos clients. Pour cela, il est nécessaire de bien les connaître et les comprendre. Quand la valeur d’usage est limitée par la situation, il faut travailler sa valeur d’image.

Un appétit de consommation fera sans doute irruption dès la fin du confinement. Mais il se fera sur des marques qui ont du sens. Réfléchir maintenant aux valeurs et à la personnalité de la marque en tenant compte d’attentes de bénéfices collectifs nouveaux, rassemblant solidarité, générosité, rôle dans l’économie et conscience de la vie de vos clients. Les consommateurs veulent être perçus comme des personnes, qui par leur consommation jouent un rôle, et pas seulement des clients abstraits.

Travailler l’offre, ses matériaux ou matières premières, sa fabrication, son approvisionnement de façon à apporter des preuves sincères de vos engagements en toute transparence.

La thématique de la santé prend de l’ampleur, de même que la responsabilité sociale de l’entreprise. Il faut devenir une marque rassurante.

4. Le capitalisme à l’européenne  à l’heure du grand test.
(Laurent Bataille – Président de Poclain, 04/2020)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Le capitalisme à l'heure du grand test.
La crise actuelle représente un test majeur pour le capitalisme à l’européenne fondé sur le respect de la personne, sur la solidarité entre les parties prenantes et sur l’innovation. Le rôle des actionnaires, « gardiens du long terme » est clé. La recherche de compromis entre parties prenantes peut aider les entreprises et industries, françaises comme européennes, à surmonter la crise, mais également à s’affirmer dans une compétition internationale intensifiée par la crise sanitaire et économique.

Pour beaucoup d’ETI , leur capacité à traverser la crise actuelle va dépendre de la solidarité entre les différentes parties prenantes. En externe, les clients doivent conserver leurs commandes ; les donneurs d’ordres doivent rester solidaires de leurs fournisseurs. En interne, la solidarité signifie que les partenaires sociaux doivent s’entendre pour accompagner les salariés, qui comptent sur leur entreprise – et inversement !

Face aux modèles chinois et américains, les particularités du capitalisme à l’européenne, fondé sur le respect de la personne, sur la solidarité entre les parties prenantes et sur l’innovation, doivent être défendues par tous les moyens. C’est notre avantage. Dans cette défense les actionnaires ont un rôle important. Ils doivent être les gardiens du temps long. Il y a un rôle également pour les pouvoirs publics. Et il faut saluer, en cette crise, la détermination de l’État à soutenir les entreprises

5. La planification Agile est différente et tout fait primordiale.
(Moperto, 26/03/2020)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. La planification agile.

Les projets agiles sont basés sur le concept que livrer une solution imparfaite au business le jour promis est plus important que livrer une solution parfaite en retard.

Focalisez votre équipe sur faire utiliser leur livrable en production, en sachant qu’ils pourront ajouter davantage de fonctionnalités plus tard.

Il y a une fausse idée répandue que ceux travaillant dans des équipes Agiles ne planifient rien. En fait les compétences de planification y sont très importantes.

La planification est faite en collaboration, impliquant chacun des contributeurs au projet.

Les plans y sont un mécanisme essentiel de suivi du progrès.

Les compétences de planification sont critiques au travail Agile efficace. La planification détaillée du projet de bout en bout au début ne fait pas partie Agile. Au lieu de cela, il y a la planification fréquente et la re-planification pendant tout le cycle de vie du projet. Quand un élément de la solution est livré au business, le focus se porte sur la planification de la livraison suivante.

Quelques règles utiles à respecter :

– Assurons-nous de livrer une solution utilisable et de valeur et que nous n’avons rien oublié,

– Donnons la priorité au travail le plus important en premier et allouons le travail aux meilleurs de l’équipe pour le faire,

– Clarifions l’ordre/le séquencement pour réaliser des économies d’efforts,

-Créons un visuel qui permette aux autres de voir ce que nous faisons et quand afin qu’ils puissent aligner leur travail avec le nôtre

Utilisons ce visuel pour fournir un suivi facile de notre progression sans devoir écrire de rapport d’avancement

6. Comment survivre à une récession et prospérer ensuite.(Walter Frick, 09/01/20)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Comment survivre à une crise et ensuite prospérer.

Des études menées en 2010 ont montré qu’aux Etats Unis, lors des récessions de 1980, 1990 et 2000, 9% des entreprises se sont redressées dans les 3 ans en surclassant leurs concurrentes d’au moins 10% en croissance des ventes et des profits.

Le facteur différenciant a été la préparation. Parmi les entreprises qui ont stagné après la crise de 2008 peu avaient conçu un plan d’urgence .

Comment une entreprise se préparer à une récession et agir quand celle-ci frappe ?

  1. Se désendetter avant la crise. La grande majorité des entreprises qui ont fermé étaient lourdement endettées. Si une récession s’annonce, il convient d’envisager de se désendetter en examinant de près son portefeuille et se délester d’actifs non essentiels pour réduire son endettement.

2. Se concentrer sur qui prend les décisions.
Ainsi, les groupes décentralisés peuvent être en meilleure posture pour résister parce que la valeur de l’information locale augmente et qu’elles sont davantage en mesure de s’adapter au changement de conjoncture

3. Voir au-delà des licenciements. Les licenciements sont inévitables Cependant, les entreprises qui sont sorties de la crise en meilleure santé ont eu moins recours aux licenciements pour réduire les coûts et se sont davantage appuyées sur l’amélioration opérationnelle.

  1. Investir dans la technologie numérique porteuse de transparente, de flexibilité et d’efficacité.

7. Cross-Silo Leadership
(T. Casciaro, 05/2019)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Cross silo leadership.

Today the vast majority of innovation and business-development opportunities lie in the interfaces between functions, offices, or organizations.  The value of horizontal teamwork is widely recognized. Employees who can reach outside their silos to find colleagues with complementary expertise learn more, sell more, and gain skills faster.

The core challenges of operating effectively at interfaces are simple: learning about people on the other side and relating to them.

Some ways to foster such collaboration.

  1. Develop and deploy cultural brokers
    They can act either by acting as a bridge or as an adhesive.

– Bridges must have considerable knowledge of both sides and can figure out what each one needs.

– Adhesives, in contrast, bring people together and help build mutual understanding and lasting relationships.

  1. Encourage People to Ask the right questions.

Inquiry is critical because what we see and take for granted on one side of an interface is not the same as what people experience on the other side. Asking questions also conveys the humility that more and more business leaders and researchers are pointing to as vital to success.

  1. Get People to see the world through others’ eyes and broaden your employees’ vision.
  2. Organize cross-silo dialogues. Bring employees from diverse groups together on initiatives.

Pushed them tap into expertise outside the company and even outside the industry.

The tricky part is finding the domains most relevant to key business goals.

8. « Chief truth officer » : parler-vrai et leadership.
(J.P. Bouilloud, 21/05/2018)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Parler vrai et leadership.

Essentielle « parrhèsia », cette franchise, qu’explore Michel Foucault dans son cours « Le courage de la vérité ».
La tradition philosophique souligne la difficulté de la franchise, entre l’exercice d’une liberté légitime et le dépassement de ce cadre, entre le confort moral de celui qui agit bien et les risques qu’il encourt.
Tout « parler-vrai » n’est pas bon. Il suppose une maîtrise de soi et de sa pensée, et une éthique. La bonne parrhèsia unifie, permet le dialogue, l’échange, permet de trouver des solutions collectives.
Dire « le vrai » ? Comment échapper à une part de subjectivité dans ce que nous disons, dans ce nous tenons pour vrai ?
Le leader comme chief truth officer : courage et sagesse pratique. Il est responsable de la limite entre ce qui peut être dit et par qui sur l’organisation. Il est chargé de promouvoir la vérité au-delà des opinions, des apparences, et des point de vue.
Le courage de dire le vrai  Le parler-vrai risque de susciter des réactions négatives de la part de celui qui entend cette vérité.
Pour parler vrai il faut pouvoir espérer  que les choses changent, et que cette vérité va porter. Plus le pouvoir est fort, moins la parole est libre, car moins il y a d’espoir et donc de parrhèsia possible.
La responsabilité du parler-vrai dans l’organisation : de la vérité à l’action et à ses conséquences. Pour le manager, il ne suffit pas d’être dans le « parler-vrai », encore faut-il assortir ce discours de vérité d’une compréhension de la situation qui permette que se déploient les conséquences positives de la vérité.

9.  Transversalité et conflits.
(XMP-Consult, 30/01/2020)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Transversalité et conflits.

Une activité transversale est une activité que doit réaliser un manager d’une entreprise avec des objectifs définis qu’il ne peut atteindre que grâce à la mobilisation de ressources qui ne sont pas sous sa responsabilité hiérarchique.

Les conflits s’expriment par des désengagements des contributeurs par leurs responsables hiérarchiques, rendant difficile l’atteinte de ses objectifs par le manager transverse. Il en résulte bien souvent un mauvais climat relationnel au sein du trio manager transverse, manager hiérarchique et contributeur.

Cette situation peut soumettre le contributeur à des injonctions paradoxales parfois violentes de son chef et du manager transverse, et aboutir à une grande souffrance au travail et être  parfois facteur de mal-être au travail.

La partie est bien défavorable au manager transverse : le cœur de l’entreprise (volonté de changement, conquête…) peut être de son côté, mais la raison de l’organisation en place (processus, systèmes…) joue contre lui.

Mettre en place une forme de management transverse en comptant uniquement sur la capacité de séduction et de persuasion du manager transverse sans transformer les systèmes de management de l’entreprise crée un risque considérable de conflit et de non-performance.

Le manager transverse gagne à considérer d’emblée que le manager de ressources est un allié potentiel et à tout faire pour qu’il le reste ou le devienne : ses démarches de persuasion et de motivation doivent viser le hiérarchique au même titre que le contributeur.

La Direction Générale gagne à accepter les situations de conflits d’objectifs inévitables et à mettre en place un dispositif de veille et de médiation des inévitables conflits.

10. Comment mettre en place un bon relationnel avec votre sponsor de programme ?
(Moperto, 23/03/20220)

RéSolutions Hebdo du 24/04/2020. Sponsoriser votre sponsor.

Les défis auxquels font face les sponsors.
Nous supposons que la motivation pour le changement est déjà ressentie par les Sponsors et c’est pourquoi ils prennent le rôle de Sponsor. Ce n’est pas ainsi que cela fonctionne. La responsabilité de sponsoriser une nouvelle initiative se développe et devient un travail en fonction de leurs objectifs, leurs attributions et de ce qui doit être réalisé va tomber dans leur domaine de responsabilités. Ces sponsors sont souvent déjà surchargés et  ils n’auront souvent qu’une à deux heures par semaine à consacrer au projet.

Supporter les sponsors en  leur transférant de vos compétences et aidons les à exceller dans leur rôle alors qu’ils ne sont pas experts du changement, et sont tiraillés dans de multiples directions.

Parlons lui honnêtement et clairement de ce dont nous avons besoin de leur part et cela le plus tôt sera le mieux.

Arrêtons de voir le sponsor comme quelqu’un qui est le chef auquel nous reportons et dont nous attendons des décisions. Au lieu de cela, commençons à le traiter comme un partenaire de valeur.

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