15/11/2019 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions hebdo du 15 novembre 2019

RéSolutions Hebdo du 15/11/2019, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions hebdo du 15 novembre 2019. Version PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Five myths about strategy.
2. Four strategies to win and outlive competitors over time.
3. Les stratégies de riposte face à une disruption
4. Pour changer le monde, visez petit.

Transformer

5. Cadrage (Boussole du facilitateur).
6. Organisation design slogans.
7. Comment le collectif peut stimuler l’épanouissement au travail ?

Progresser

8. How to debate ideas productively at work.
9. How to stop worrying about what other people think of you.
10. L’optimisme, vertu entrepreneuriale et managériale.

Synthèse des articles de la sélection

1. Five myths about strategy.
(Stephen Bungay, 04/19/2019)

RéSolutions Hebdo. Myths about stratey

Myth 1: Strategy is about the long-term. To get a grip on strategy, we do not need to lengthen the time horizon of our thinking, but its depth. Far from being about things we are going to do in the future, strategy is about what we are going to do now in order to shape the future to our advantage.

Myth 2: Disruptors change strategy all the time.  Innovation is easily confused with a change in strategic direction, and sometimes it does indeed trigger such a change. In fact, most of the innovative new products and services reflect a single strategy, one that’s been familiar since the 1960s.  That’s when the founder of BCG, observed that in many businesses, costs decline by a predictable amount with every doubling of cumulative volume. So by pricing ahead in anticipation of those cost declines, a company could sacrifice current margins to gain share, achieve market leadership and then reap the gains. Exactly what are doing Google and Amazon for instance.

Myth 3: Competitive advantage is dead. Yes, the time period over which advantage can be sustained is shortening. However, ifcompetitive advantage is not dead, but you need to rely now on multiple advantages rather thanjust the one.

Myth 4: You don’t really need a strategy; you just need to be agile. Agility is not a strategy.  It is a capability that cannot permanently affect a firm’s competitive position unless there is a strategist taking the right decisions about where to direct it.

Myth 5: You need a digital strategy. A company is an organism. If you try to optimise the parts you will sub-optimise the whole.  You don’t want a strategy for digital, IT, finance, HR or anything else – just a strategy for the business.

2. Four strategies to win and outlive competitors over time.
(Eric Viardot, 11/8/2019)

RéSolutions Hebdo. 4 stratégies pour gagner et surpasser ses concurrents.

At the early stage of their corporate life, when companies are still young and small, their leaders use the principle of avoidance.

Then when increasing in size, but far from being dominant, they shift their competitive strategy to the conquest of markets belonging to other companies by applying the principle of “concentration”.

Next, once they have achieve traction in their industry, they turn to a direct attack of their rivals: if those rivals are bigger, they will favor flank attacks while they will use frontal confrontation with similar or smaller rivals.

Once a sustainable firm has become dominant, the only way is to be stronger than the others. When facing opponents smaller in size, the best defense is attack.

Enduring companies seek to get rid of smaller challengers. In some highly capital-intensive activities a critical size is necessary to continue to invest to remain competitive. Companies can then suffocate or take over its smaller competitors with the support of governments or customers and becoming a legal of de facto monopoly. If opponents cannot be destroyed, then they have to be controlled, confining them to markets where customers are unprofitable or not sufficiently important for the achievement of the competitors’ strategic ambition.

Sometimes a long lasting firm may replace competition by cooperating with some of its competitors. But an alliance with a competitor is always temporary. The alliance is not peace.

3. Les stratégies de riposte face à une disruption.
(Jérôme Barthélémy, 04/11/2019)

RéSolutions Hebdo. Stratégies de riposte à la disruption.

On parle de disruption lorsque les entreprises d’un secteur d’activité doivent faire face à un nouvel entrant qui : (1) propose un produit ou un service nettement plus attractif et (2) le réalise d’une manière qu’elles ont du mal à imiter.
Il existe des stratégies pour y faire face.
Quatre approches sont envisageables :

  1. Racheter le disrupteur.  A l’exemple de Facebook qui  a racheté WhatsApp pour 19 milliards de dollars. Cette application avait attiré près d’un milliard d’internautes et devenait une menace pour Facebook. Mark Zuckerberg a donc préféré la racheter.
  2. Créer son propre disrupteur. En 2008, le succès de l’iPhone et des smartphones représentaient une menace pour les recettes publicitaires de Google. Sa riposte a pris la forme du système d’exploitation Android.
  3. Se replier sur une partie du secteur d’activité. Menacée par Encarta (l’encyclopédie sur CD-ROM de Microsoft) puis par Wikipedia, Encyclopedia Britannica a opéré un recentrage sur le marché de l’enseignement et en tire aujourd’hui, la plus grande partie de ses revenus.
  4. Quitter le secteur d’activité. Au milieu des années 90, le PDG de Philips, maison-mère de des Polygram, voit que les gens utilisent de plus en plus les CD enregistrables (une technologie co-inventée par Philips) pour copier les CD musicaux vendus dans le commerce. Il se hâte de céder PolyGram à Seagram (pour plus de 10 milliards de dollars …).

4. Pour changer le monde, visez petit.
(P.Silberzahn, D.Vian, 4/11/2019)

RéSolutions Hebdo - Les quasi-décomposabilité des systèmes complexes.

Une propriété des systèmes complexes , la « quasi décomposabilité » est fondamentale. Elle explique comment une action locale peut se propager et avoir un impact global.

« Quasi décomposable » signifie que le système peut être décomposé en sous-ensembles (ou composants) dans une structure arborescente, mais pas complètement, parce que les composants interagissent plus ou moins fortement entre eux.

La quasi-décomposabilité représente donc la capacité d’un système complexe à être décrit par un certain nombre de sous-ensembles.

C’est en identifiant ces sous-ensembles que l’entrepreneur est en mesure de se concentrer tour à tour sur chacun d’entre eux pour mener le processus de création. Identifier ces sous-ensembles lui permet notamment d’éviter de se disperser en portant son attention sur des informations non pertinentes, c’est-à-dire qui n’interagissent que faiblement avec le sous-ensemble considéré.

Le changement opéré au niveau local (par une initiative ou par une création de produit) a plus de chance de réussir, car elle reste relativement autonome et isolée de l’ensemble, mais la connexion fait que le résultat obtenu a plus de chances de remonter à l’ensemble car un effet atteint devient lui-même potentiellement un nouveau moyen pour atteindre un nouvel effet. Si, au contraire, l’action locale échoue, elle ne compromet pas l’ensemble qui a, en quelque sorte, sa vie propre. L’entrepreneur peut alors identifier un autre composant local et recommencer.

5. Cadrage (Boussole du facilitateur).
(Natalia Helie-Shilova, 13/11/2019)

RéSolutions Hebdo - Cadrage.

Le cadrage de la demande avec le Sponsor est  essentiel.  Il est essentiel de comprendre quel est le type de demande du Sponsor:

– Demande Problème: expose la problématique actuelle mais pas l’objectif que souhaite atteindre le demandeur. L’inviter à exprimer ce qu’il souhaiterait à la place.

– Demande Solution: expose une solution mais cache l’objectif réel souhaité. Lui faire exprimer ce qu’il souhaite obtenir avec cette solution.

– Objectif: ce type de demande est celle que nous devrions obtenir à partir d’un entretien de cadrage.

Des questions pour faciliter cet entretien:

– Déclencheur: Qu’est-ce qui a déclenché cette demande ?

– Demande: Quelle est votre demande ?

– Engagement: En quoi cette intervention est-elle importante pour vous ?

– But: Cette intervention va vous permettre d’obtenir quoi ?

– Contraintes: Quelles sont les contraintes à prendre en compte ?

– Succès: Comment saurez-vous que l’intervention est un succès ?

– Livrables: Quels livrables voulez-vous obtenir ?

– Acteurs: Quelles personnes concernées ?

– Solutions déjà tentées : Lesquelles ?

– Premières actions: Par quoi commencer ?

Quelques pièges à éviter

  • Anticiper ses questions plutôt que d’écouter le client et sa réponse.
  • Omettre de reformuler ce que dit le client.

6. Organisation design slogans.(Naomi Stanford, 11/11/2019)

RéSolutions Hebdo. Organization design slogans

  1. Follow the work: identify the work activities necessary, in the order that makes sense, to deliver the desired outcome.
  2. Fix the structure last not first: once you know the work activities and some of the attributes of these volume, skill level required, frequency then you can start organising in a way that enables the work to get done.
  3. Roles not people: think about the work, skill level and so on before starting to think about the individual who is going to do it.

If not, you are taking a high risk:
– You may be compromising your customer/user experience by not taking a service design approach that understand and mprove end to end services, starting with the user’.

– You run the risk to miss opportunities for efficiency and effectiveness gains if you focus on what you want to give an individual or individuals.
– In addition, you may be accused of favoritism, unfairness or lack of transparency in why your new organisation chart is the way it is.

  1. All models are wrong some models are useful: this means stay sceptical about the latest hype, Boston box, 6-points to success, etc. Use models, prescriptions and ‘benchmark data’ judiciously.
  2. Think ideal not future: not trying to paint a ‘future’ but consider the ‘ideal’ (knowing that your ‘future’ home is an unknown).
  3. Recognise the politics: this means accepting that we are working in a political landscape and keep an open questioning, reflective inquiry on it.

7. Comment le collectif peut stimuler l’épanouissement au travail ?
(Eric Gourdin, 17/10/2019)

RéSolutions Hebdo. Le collectif

Comment les managers peuvent-ils engager davantage leurs collaborateurs? 

Seuls 6 % des salariés français se disent engagés au travail (source Etude Gallup 2018).

Redonnons une vraie place aux managers de proximité !  Il faut à tout prix faire évoluer la culture managériale pour repositionner les managers et leur redonner de la crédibilité, en axant ses pratiques sur le soutien, l’entraide, la communication et la reconnaissance. Être un véritable relais du projet d’entreprise pour porter haut et fort les couleurs de l’organisation. Il est nécessaire d’aligner à nouveau l’ensemble du management pour donner de la cohérence et de la puissance.

Exit l’organisation verticale, bonjour l’organisation horizontale.  La mise en place de ce type d’organisation nécessite une importante remise en question des pratiques et des comportements avec une volonté forte de la direction générale. Le manager se doit d’être de plus en plus agile, tantôt dans une posture de leader, tantôt dans une posture de suiveur et de contributeur.

Le besoin de cohérence et de sens. Les organisations aujourd’hui bougent très vite et lorsqu’il y a un manque de cohérence et de communication, cela suscite de l’angoisse.

Et si le collectif était la clé ?  Pour faire bouger une culture d’entreprise, il faut le faire cela collectivement . Par manque de temps, les entreprises ne saisissent plus l’occasion de réunir leurs équipes. Cela a renforce malheureusement l’individualisme au détriment du collectif. Pour créer du lien,  il faut trouver des espaces temps (à l’exemple des ateliers de co-développement).

8. How to debate ideas productively at work.
(Shane Snow, 01/17/2019)

RéSolutions Hebdo. Débat d'idées positif au travail.

Research tells us that cognitive diversity makes a group smarter. Two heads are, indeed, better than one, and many heads are even better, especially when everyone is willing to share their expertise and opinions.

Studies also show that most mergers and acquisitions don’t fail because of conflict. They fail from the “organizational silence” that stems from the fear of conflict.

While diverse thinking and disagreements can be uncomfortable, they are more likely to lead a team to make progress, innovate, and come up with breakthrough solutions than consensus and “nice” conversations in which people hold back what they think.

Yet often, when debating we get sucked into trying to “win”— so we look good or don’t make the group we represent look bad — which leads us to ignore logic and evidence that go against our original beliefs. And so we fight without making much progress.

We can change this dynamic, moving toward more effective discourse (exchanging diverse ideas) and debate (arguing honestly for and against the merits of those ideas), by training people to adopt the right habits.

Here’s how:

  1. Remember we’re all on the same team.
  2. Keep it about facts, logic, and the topic at hand.
  3. Don’t make it personal.
  4. Be intellectually humble.

The key to breakthrough problem solving isn’t getting along well.

9. How to stop worrying about what other people think of you.
(Michael Gervais, 05/02/2019)

RéSolutions hebdo.Be yourself

If you want to be your best and perform at a high level, fear of people’s opinions (FOPO)may be holding you back.  If you start paying less and less attention to what makes you you (your talents, beliefs, and values) and start conforming to what others may or may not think, you’ll harm your potential.  It undermines our ability to pursue the lives we want to create.

Once you’re aware of your FOPO, guide yourself toward confidence-building statements and so focus on your skills and abilities rather than others’ opinions.

You need to develop a stronger and much deeper sense of who you are. Start by developing a personal philosophy, a phrase that expresses your basic beliefs and values.  It’s not a slogan, It’s your compass, guiding your every day actions, thoughts, and decisions,

Asks and answers this questions :

– When I’m at my best, what beliefs lie just beneath the surface of my thoughts and actions?

– Who are people that demonstrate characteristics and qualities that are in alignment with mine?

– What are those qualities?

– What are your favorite quotes? Your favorite words?

Once you’ve developed your own personal philosophy, commit yourself to live in accordance with its tenets.  Remember that growth and learning take place when you’re operating at the edge of your capacity.

10. L’optimisme, vertu entrepreneuriale et managériale .
(M. Januen, P. Gabilliet, 5/11/2019)
RéSolutions Hebdo. L'optimisme vertu managériale contagieuse.

Envisageons l’optimisme comme posture délibérée, qui relève du sens de la responsabilité : je me donne les moyens d’aller susciter chez l’autre l’envie d’avancer.

En entreprise, il se manifeste par un comportement collectif (employés, cadres, dirigeants) composé à la fois d’ouverture, de participation active et d’esprit constructif.

L’optimisme est une attitude contagieuse. En étant optimistes pour les autres, nous leur donnons l’impulsion de l’être à leur tour.

Il existe un lien étroit avec le leadership dans la mesure où le leadership est la capacité d’une personne à générer de la confiance chez les autres, à les fédérer, susciter leur enthousiasme autour d’une idée, d’un objectif.

Il se distingue du positivisme. Contrairement au positivisme, l’optimisme ne nie rien ; il ne minimise pas la situation — parfois fortement dégradée — du monde, ni la noirceur de certaines situations. L’optimisme prend même complètement acte de la réalité, pour mieux la transformer, avec des solutions adaptées. Il ne vise pas l’idéal ni le bonheur. Il cherche juste comment changer les choses.

Bonne lecture et bienvenue dans
« Votre Futur Voulu, RéSolument »

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