15/05/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020

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15/05/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Consommateur déconfiné, demandez le profil.
2. Les valeurs d’entreprises sont-elles valables ?
3. Quand la stratégie devient absurde.
4. L’entreprise à l’heure du « reset ».

Transformer

5. Et si on inversait la pyramide hiérarchique pour prendre les décisions au boulot ?
6. Réunir communication interne et externe.
7. L’art de la facilitation un art énergétique relationnel, une espérance pour la démocratie.

Progresser

8. Un conflit n’est pas un jeu à somme nulle.
9. This 3-minute exercise will change the way you solve problems.
10. L’exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres.

Synthèse des articles

1. Consommateur déconfiné, demandez le profil.
(Stratégie, 12/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - Consommateur déconfiné.
Selon le Cetelem, 57% des Français considèrent que beaucoup de choses vont changer dans leur mode de vie après le confinement, les 43% restants envisageant cette période comme une simple parenthèse.

Si les trois quarts d’entre eux se jugent épargnés économiquement, ils sont 25% à déplorer des pertes importantes dans leurs revenus et 80% à estimer que les prix ont augmenté , ce qui pèse sur leur budget.

Selon l’étude, pour soutenir l’économie et les producteurs en difficulté, le made in France est un objectif pour 83% des Français: «consommer moins, mieux et local est plus que jamais au cœur de leurs préoccupations».

La fin du concept du client-roi» et l’avènement du client «membre d’un écosystème. Un client qui va désormais «faire attention à la vendeuse et à celui qui met en rayons et accepter de faire la queue ou de mettre un masque si ça doit protéger les autres».

Au final, «il ne serait pas étonnant que beaucoup se rendent compte qu’avoir du temps pour soi, à passer avec ses proches, à s’adonner à ses passions, aux loisirs, soit peut-être « plus important que travailler comme une bête pour avoir de l’argent qu’on dépense bêtement».

2.  Les valeurs d’entreprises sont-elles valables ?
(Antoine Chaignot, 11/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - Les valeurs d'entreprise sont-elles valables ??

Oui aux valeurs fruit d’une histoire.

Loin des valeurs purement marketing, les valeurs d’une organisation peuvent être authentiques. Elles sont le fruit d’une histoire singulière écrite par les femmes et les hommes qui ont contribué au développement de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Ces valeurs n’ont pas besoin d’être affichées ni proclamées. Elles se vivent, s’éprouvent au quotidien, se confrontent, se renforcent face aux difficultés.

Elles constituent la culture d’entreprise. Celle-ci n’est pas figée, Elle s’enrichit avec l’arrivée de nouveaux collaborateurs. Elle se transforme au gré des fusions, absorptions qui maillent son histoire. Elle peut être effacée par l’arrivée d’un dirigeant qui décide de tout changer et de créer, ex nihilo, une nouvelle culture d’entreprise. Un cabinet de conseil se chargera alors d’établir les nouvelles valeurs fédératrices grâce à des études sophistiquées de panel de salariés et consommateurs. Une culture ne s’efface pas, sauf à  supprimer tous ses acteurs.

Quand les valeurs émanent d’une construction conceptualisée par une idéologie qu’elle soit politique ou marketing ce qui souvent revient au même, cela augure mal de la suite. Quand on affiche ses valeurs alors il faut s’y tenir et être irréprochable.

3. Quand la stratégie devient absurde.
(Frédéric Fréry, 11/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - Quand la stratégie devient absurde.

Face à une crise globale, face à un authentique imprévu, la stratégie n’a pas de sens.

Par nature, la stratégie est un choix d’allocation de ressources qui engage une organisation dans le long terme, afin d’accroître sa performance. Bien entendu, le long terme dépend de votre industrie : cela peut être plus de quarante ans dans le nucléaire mais seulement quelques mois dans une startup Internet. Quoiqu’il en soit, pour vous engager sur un choix d’allocation de ressources, vous devez avoir une capacité d’anticipation. Bien sûr, des imprévus sont toujours possibles, différents scénarios sont toujours envisageables, et plusieurs options peuvent toujours être posées, mais faire de la stratégie implique de repérer des signaux faibles ou des tendances lourdes qui esquissent des futurs possibles. Si rien n’est discernable, si vous ne disposez d’aucun élément de prévision, si l’incertitude est totale, alors allouer des ressources revient à être un simple parieur, mais certainement pas un stratège.
En situation profondément incertaine, la stratégie doit céder la place à des techniques de survie (savoir encaisser les chocs, s’adapter en permanence .

Si rien n’est prévisible, plutôt que d’allouer des ressources, vous devez essayer d’en désallouer, et donc de faire de l’anti stratégie.

4. L’entreprise à l’heure du « reset ».
(Philippe Dewost, 29/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - l'entreprise à l'heure du reset.

Suite à la crise actuelle nous allons vivre un « reset ».  S’il est illusoire de décréter un grand soir comportemental, sociétal, managérial, politique et numérique, des pistes de réflexion commencent à s’esquisser.  Aujourd’hui, tout accélère si vite que nos marges d’erreur sur le futur sont considérables au-delà de trois à quatre ans : comme l’a théorisé Bill Gates, nous surestimons les deux ans à venir et sous-estimons la prochaine décennie. On ne peut donc aborder la suite qu’en faisant du « je ne sais pas mais…» un point de départ avec quelques pistes qui semblent se dessiner :

1. Une nouvelle façon de prendre les décisions face aux urgences et à l’incertitude que les comités d’experts ne peuvent maîtriser. Savoir qui consulter sur chaque sujet, ou qui peut vous orienter vers qui consulter, permet de gagner un temps précieux, tout en responsabilisant immensément chacun des interlocuteurs, qu’il soit l’expert ou le « passeur » qui connaît l’expert. C’est le principe des « directly responsible individuals » chez Apple.

2. Ce « reset » sera également l’occasion de rééquilibrer leadership et permission. C’est ce que préfigurent les expériences d’intrapreneuriat déployées dans les grands groupes. Il s’agit de créer, de maintenir et de préserver des espaces de liberté permettant à des collaborateurs de « prendre la permission » au lieu de la demander et disposer ainsi de compétences de « makers » mobilisables rapidement en cas de besoin.

5. Et si on inversait la pyramide hiérarchique pour prendre les décisions au boulot ?
(Lola Parrra Craviotto, 06/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - La pyramide inversée.

 

 Interview de Luc Bretones : Pourquoi une autorité éloignée prendrait-elle des décisions ayant une incidence sur des collaborateurs dont elle ne connaît pas à 100% le périmètre, les missions ou les habitudes de travail ?

Inversons la pyramide hiérarchique en distribuant l’autorité dans l’équipe : chaque collaborateur a la possibilité de prendre à tout moment les décisions qu’il juge nécessaires pour lui. L’équipe n’est plus subordonnée à un manager, elle est redevable à un groupe, ce qui incite chacun à être plus attentif à son choix pour ne pas mettre en danger ses collègues. Dans ce processus inversé, beaucoup pratiquent la prise de décision par consentement. C’est-à-dire qu’ils soumettent leur proposition aux personnes concernées au premier chef, qui peuvent à leur tour y faire des objections, y apporter des améliorations.

7 grands principes à retenir

1. « Parler des décisions à prendre avec les personnes concernées,

2. Distribuer l’autorité dans l’équipe,

3. La prise de décision par consentement évite beaucoup de dangers à l’entreprise.

4. Un trio de décision : le décideur, un expert et un avis extérieur.

5. Recourir au concours d’idées pour engager toute l’équipe.

6. Décider seul peut être efficace pour trancher en situation de crise.

7. Savoir admettre que l’on s’est trompé.

6. Réunir communication interne et externe.
(Julien Féré, 06/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - La communication unifiée.

Les communication interne et externe entretiennent une relation en miroir. Il est temps que les entreprises parlent de communication unifiée.

En pleine crise du Covid19, que ce soit Veolia, Carrefour ou SNCF, toutes ces entreprises ont senti le besoin d’amplifier les ponts entre leurs publics et leurs employés à travers les réseaux sociaux, en retweetant directement la parole de ceux qui s’engagent et les expressions de soutien du grand public. #tousmobilisés, #hérosordinaires… : les hashtags se multiplient avec des retours très positifs. Des figures d’employés sont mises en scène et servent à la fois à montrer, en interne, les gestes de protection et les mesures décidées par l’entreprise, tout en créant une chaîne de fierté (en interne) et de solidarité (en externe).

L’urgence sanitaire renforce le discours de vérité.

Plutôt que de distinguer communication interne et externe, mieux vaudrait parler de communication unifiée, dans laquelle ce qu’on dit à l’externe ou à l’interne se répond (bien sûr, pas avec les mêmes timings, et souvent pas avec les mêmes langages ou leviers). Ces deux publics sont chacun une face de la même pièce de monnaie et la communication devient une forme de rencontre, comme une prémonition (positive) de l’expérience à venir.

7. L’art de la facilitation un art énergétique relationnel, une espérance pour la démocratie.
(Cristol Denis, 22/03/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - L'art de la facilitation.

L’art de la facilitation vise a réactiver  un véritable champ énergétique qui, au sein d’une assemblée, a cette capacité de relier les participants et de les nourrir en restituant leur vraie parole en son sein. Le but ultime : réveiller le plus haut potentiel d’un groupe ou d’une organisation en les engageant durablement.

Qui ne connaît ces réunions de travail interminables où, comme d’habitude, l’on fait semblant de prendre des décisions ensemble, tandis que la réalité est tout autre : un seul individu aura convaincu les autres de par son bagout ou son statut hiérarchique.

L’ambition de la facilitation est toute autre : Elle emprunte cette dimension holistique à la pensée chinoise où le ‘et’ l’emporte sur le ‘ou’. Les jeux de pouvoir autour de la prise de parole sont atténués, régulés ; la facilitation utilise des méthodes qui permettent à chacun de s’exprimer correctement, d’aller jusqu’au bout de sa pensée dans un processus qui les concerne tous, au service de tous ».

Elle convoque trois dimensions :

1. La présence, une présence authentique à soi, à la question qui est posée, aux autres.

 2. L’apprentissage  ensemble qui revitalise, donne de l’énergie, du plaisir;


3. Le flux qui accroit le pouvoir individuel d’agir lorsque l’énergie circule bien dans un collectif avec un sentiment de participer à quelque chose de plus grand.

8. Un conflit n’est pas un jeu à somme nulle.(Benjamin Sylvand, 27/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - Un conflit n'est pas un jeu à somme nulle.

Le comportement des parties prenantes au conflit affecte la valeur de la situation une fois le conflit résolu.

A une extrémité du spectre, en cas d’inaction des parties prenantes, de la valeur est détruite (attentisme, concessionnisme,  défaitisme).

Au milieu du spectre, l’une des parties  cherche à se satisfaire au détriment de l’autre, sous une forme de rapport de force et de compétition. L’interaction, alors est un dialogue de sourds. les besoins de la partie prenante adverse ne sont pas écoutés ou considérés. La partie qui l’emporte peut espérer gagner la valeur initiale amputée des ressources consommées. Ce rapport de force est coûteux,. Il détruit de la valeur et prépare un conflit à venir,

À l’opposé, les besoins de l’ensemble des parties  sont pris en compte. Chacune sort satisfaite de la situation sans esprit de revanche.

Dans la coopétition les parties se concentrent sur la satisfaction respective de leur  besoin. De la valeur n’est pas détruite, mais aucune n’est créée par l’interaction.

La coopération va plus loin et permet à chacun d’obtenir plus de valeur en créant de la valeur par une mise en commun d’une même ressource.

9. This 3-minute exercise will change the way you solve problems.
(Niklas Göke, 04/08/2020)  

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - How to change the way you solve problems.

How much toilet paper is sold in France each year? How many miles of train tracks are there in Germany? What percentage of people are standing up versus sitting or lying down at 9:45 a.m. in the United States?

Such questions intend to test your capacity for structured thinking and your ability to use logic, practice deduction, and build a big answer by asking many small questions.

With structured thinking, you methodically break down problems and solve them piece by piece, rather than worrying, relying on past assumptions, or shrugging in absolute cluelessness.

Anyone can improve their structured thinking with practice. The best thing to do is ask yourself pointless questions, ones you can’t easily find the answers to online.

You can, for instance, in 3 minutes, try to estimate the number of clients visiting your favorite restaurant in your town.

Structured thinking isn’t just smart — it’s innovative. The word “structure” makes it sound like you’re removing the creativity from your thinking process.

With structured thinking, you can become an innovative problem-solver, which you can benefit from throughout your life.

When you know how to think, it empowers you far beyond those who know only what to think.

10. L’exemplarité managériale : s’appliquer à soi-même ce que l’on attend des autres.
(Performance, 3/03/2015)

RéSolutions Hebdo du 15 mai 2020 - L'exemplarité managériale.

Toute personne qui est managée est en mesure d’évaluer l’exemplarité de son propre manager, du premier niveau d’encadrement jusqu’au comité de direction de l’organisation.

Comment l’exemplarité managériale se mesure-t-elle ?  En posant la question : “Est-ce que votre manager est aussi réactif , ponctuel, sensible aux autres, est preneur d’initiative, a les sens des responsabilité, …qu’il vous demande de l’être ?”.

Tout salarié scrute les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. La théorie des échanges sociaux montre que les individus sont naturellement en attente d’une réciprocité. Ce que l’on donne entraîne une obligation diffuse de réciprocité. Pour le manager et le managé, c’est vrai dans les deux sens.

Un juste équilibre manager/collaborateur en matière de rapidité, de fiabilité ou encore de respect, génère de la confiance réciproque et développe tant l’efficacité individuelle que collective. Celui qui montre comment il travaille afin que ses collaborateurs puissent s’en inspirer recueille un engagement fort de ses équipes et facilite chez ses collaborateurs les apprentissages de procédures nouvelles.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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