12 juillet 2019 – RéSolutions Hebdo.

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. The art of strategy is about knowing when to say « No ».
  2. Les challenges bien connus mais peu compris des indépendants.
  3. Ce culte de l‘entrepreneuriat dans lequel je ne me retrouvais pas…
  4. The componants of a Strategic planning model.

Transformer

  1. The people power of transformations.
  2. Pourquoi les organisations responsabilisantes ont besoin de plus de management que les autres.
  3. Quel leadership dans un monde incertain ?

Progresser

  1. The power of listening in helping people change.
  2. L’intuition est la forme la plus élevée d’intelligence.
  3. Comment développer de l’empathie envers quelqu’un qui vous agace.

Synthèse des articles de la sélection

1. The art of strategy is about knowing when to say « No ».

The ‘yes-man’ worked fine in startup mode. But it’s backfiring in scale-up mode. When scaling up, you   need to add the word ‘no’ to your management vocabulary.

More companies die of indigestion than starvation.

Adopt three practices to put balance into your yes-no diet:

  1. Put It In Writing

The single best tool I have found to help unlearn the yes-man ways of a startup CEO is a single-page document we call our MSPOT. With it, we articulate our Mission, the constituencies we Serve, the Plays we’re going to run this year, the plays we are going to Omit, and how we will Track our progress.

The most painful portion of that document are the Omissions.

Painful, because they are usually excellent ideas with high potential—but necessarily omitted because we are better off doing a few things very well.

  1. Let Your “No” Mean “No”

Not only was everyone informed that the book had closed on an issue—but it became much easier to just point to the MSPOT and dispel plaintiffs seeking to re-litigate a decision.

  1. And Let Your “Yes” Mean “Yes!”

The other parts of that MSPOT are for what constituents we will Serve, and what Plays we will do—with conviction, and no looking back.

In startup mode, we could make decisions quickly, and it didn’t necessarily matter if it was the right decision. We could examine the results, and if we didn’t see early promise, we were agile enough to adjust, change course, or if necessary, cut our losses and kill it. Remember that Foursquare grader project? We gave it a run, and we moved on.

That entrepreneurial mindset and willingness to say “yes” was instrumental in finding product-market fit. However, in scale-up mode, the virtue of keeping our options open, and changing gears based on new information, is disruptive and expensive.

When you commit to your « Yes » choices, there could be no turning back. That comes with risk, of course, in case we had miscalculated. But, in the transition from startup to scale-up, you have accumulated enough data and experience to be confident. And that confidence energized oyur entire organization as you executed your goal with intensity.

2. Les challenges bien connus mais peu compris des indépendants.
(Eric Noé, 27/11/2019)

La situation est paradoxale : d’un côté, un essor massif et tendanciel des formes de travail de type indépendant et/ou freelance et de l’autre, comme le creux d’une vague, une grande difficulté de ces professions à pouvoir vivre correctement de leur travail.

1/ Le marché du travail se modifie profondément.  56.7 millions d’américains sont freelances aujourd’hui alors qu’ils n’étaient que 3.7 millions en 2014 (Forbes, Upwork). 61% le sont par désir. 84% disent que le freelancing leur permet de vivre le type de vie qu’ils souhaitent contre 63% des « travailleurs traditionnels ».

En France, le nombre de freelances se développe considérablement avec près de 830 000 freelances et 88% le sont par choix (source Malt).

2/ Face à l’envie, la difficulté des indépendants et freelances et experts à trouver la place qu’ils souhaitent sur le marché.

69% admettent avoir du mal à trouver des clients (Etude Creads).  beaucoup ont du mal à pérenniser leur activité et sont contraints d’avoir une rémunération à la baisse.

Il y a donc un enjeu fondamental pour l’ensemble des indépendants et des freelances s’ils veulent vivent de leur passion. Cet enjeu est de parvenir à émerger dans un océan rouge de compétences aussi diffus que concurrentiel, en se différenciant, en développant une expertise spécifique, en se positionnant sur une niche, afin de se créer son océan bleu, pour être aligné avec soi, générer des revenus conséquents et gagner en sérénité et tranquillité.

3. Ce culte de l‘entrepreneuriat dans lequel je ne me retrouvais pas…
(Catherine Testa, 01/07/2019)

  1. Je ne voulais pas être entrepreneuse.

Le culte des « entrepreneurs stars » véhiculé dans les médias me semblait bien éloigné de ma réalité. Tous ces pitchs aux images homogènes finissant par « and change the world » visant à lever quelques millions d’euros me paraissaient souvent hypocrites. Afficher fièrement sa dernière levée de fonds grâce à un business plan (que tout le monde savait pourtant illusoire) ne me semblait nullement un aboutissement.

  1. Mais finalement …

jJai pris conscience qu’au-delà des « startupers médiatiques » il existait un autre type d’entrepreneuriat. Un entrepreneuriat moins visible qui agissait pour le mieux-vivre ensemble, un entrepreneuriat à impact que chacun pouvait faire sien. Au fond, nous changeons tous le monde et nous sommes tous des entrepreneurs, dans le sens premier du terme « débuter une action ».

Parce que réussir dans l’entrepreneuriat, ce n’est pas chercher la prochaine levée de fonds. C’est choisir son existence et le sens qu’on veut lui donner. Quelle que que soit l’action qu’on entreprend, il s’agit de matérialiser dans le champ des possibles son idéal intérieur. Et cela secoue quand le rêve côtoie le réalisme…

la réussite ne se mesure pas au seul bilan financier, aux levées de fonds, aux regards des autres ou à la notoriété. La réussite se mesure aux rencontres, à l’enrichissement intellectuel, humain, personnel, émotionnel… et surtout La réussite se mesure à la nature des émotions partagées ensemble.

4. Strategic planning models.(Cascade, 07/2019)

A strategic planning model refers to the overall structure that you apply to your strategic planning process. It roughly describes the various components and how they interact with one another.  It describes each of the elements of a coherent strategy – what they do, how they fit together and in what order.

  1. The goal elements:
  2. Identify yourVision Statement– this is the statement(s) that describes why the organization exists, its basic purpose.  It can evolve over the years.
    2. Define your Values – the way  your organization has to behave to enact its Vision.
    3. Craft your Focus Areas – these articulate the key areas that you’ll be focusing your efforts on to help deliver you Vision.
    4. Create your Objectives – your strategic objectives define more specifically the outcomes you want to achieve for each focus area.
    5. Define your KPIs – each of your Objectives should contain at least one or two KPIs to help you measure whether or not you’re close to reaching your desired outcomes (Objectives).
    6. Specify your Projects – they state exactly what actions you will take to deliver against your Objectives.
  3. The governance elements :
  4. Monthly Strategic Updates. Apply to Objectives. The owner provides a narrative update on the overall progress towards the Objective.
    2. Project Updates . Made against the Project level of the plan and include general updates and progress.
    3. KPI Exceptions.
    Required when KPIs are outside of their tolerance level and explain the difference and any actions being taken to address the gap.

5. The people power of transformations.
(McKinsey, 02/2017)

For their transformations to succeed, organizations need employee buy-in at all levels, consistent communication, and better people strategies.

Company leaders contribute most to a transformation when they articulate a vision and communicate actively. A transformation is 5.8 times more likely to be successful at organizations where CEOs communicate a compelling, high-level change story, and 6.3 times likelier when senior leaders share aligned messages about the change effort with the rest of the organization

The necessary C-level support is not by itself sufficient. It’ also required  that people across the organization have a specific role to play and know how to carry out his or her part.

Without employees at all levels having a stake in the outcome, the transformation might well be doomed.

The difference that good communication makes. One way to build ownership is with effective communication, which emerged in earlier work as a key factor of transformation success. It’s specialy the case according to the frontline employees who deeply ask for a clear communication about the reasons and the results of the transformation, twice as more than the other employees.

Change agents have the greatest impact on success when they model new mind-sets and behaviors for others (including the front line) to follow and when they support employees to develop the capabilities and mind-set changes they need to succeed in the new environment.

6. Pourquoi les organisations responsabilisantes ont besoin de plus de management que les autres.
(Thibaut Cournarie, 04/07/2018)

De plus en plus de dirigeants français, y compris dans de grandes entreprises promeuvent de nouvelles organisations dont l’un des fils rouges est l’autonomie laissée aux collaborateurs

Ces entreprises ont besoin de plus de management que les autres.

L’autonomie au travail ne se décrète pas, elle s’apprend.  Cette montée en autonomie passe par plusieurs étapes, allant de l’apprentissage du dialogue constructif jusqu’à la coopération et la capacité à mesurer et à rendre compte de ses résultats. Or les managers sont en première ligne pour enseigner cette prise d’autonomie, non pas pour scier la branche sur laquelle ils sont assis mais pour gagner à leur tour en autonomie et élargir ainsi leur champ d’action.

L’autonomie au travail n’est pas la liberté d’agir à sa guise mais la liberté de contribuer à un projet collectif dont les managers sont les premiers garants de la cohérence.

Le rôle des managers d’une équipe autonome va devoir évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d’autonomisation qui semble inéluctable.
Catalyseur de la décision en favorisant l’expression d’un consensus., il donne de la méthode, pose des questions et suggère des solutions, met en avant les initiatives et les réussites, promeut les talents.  Il joue un rôle clef pour développer la coopération entre ses équipes et leur écosystème.

7. Quel leadership dans un monde incertain ?
(P. Zilberzahn, 05/07/2019)

Dans un monde incertain, la conception traditionnelle du leader, qui doit être capable de définir et d’articuler une vision cohérente et ensuite être capable de mobiliser des gens qui vont suivre et s’approprier cette vision devient obsolète.

La relation entre le leader et le suiveur naît alors de la décision de ce dernier d’adhérer à la vision. Cette décision est parfois largement contrainte lorsque le suiveur est un employé de l’organisation du leader. A la relation née du contrat de travail s’ajoute une seconde relation créée par l’adhésion à la vision. Or a relation de type contrat de travail n’implique pas forcément  la relation créée par la vision.

Une approche différente de l’exercice du leadership est possible. Le rôle du leader y est de créer un contexte dans lequel toutes les parties intéressées, leader compris, vont créer la vision qu’elles vont collectivement défendre et porter.

Une conception alternative de la vision : modèle mental.

Quel intérêt y a-t-il à définir un objectif clair sachant qu’il sera irrémédiablement compromis rapidement dans un monde changeant et incertain ? On peut abandonner l’idée d’avoir une vision définie comme un point à atteindre dans le futur pour définir une vision comme la façon dont nous voyons le monde, notre « modèle mental ».

En faisant du modèle mental la base de notre pensée stratégique, nous ramenons le point focal de celle-ci de demain à aujourd’hui et basons notre décision non sur un état idéal à atteindre, ce que nous savons être illusoire, mais sur une compréhension profonde de la réalité, qui est bien plus atteignable.

8. The power of listening in helping people change.
(G. Itschakov, 05/17/208)

One reason that giving feedback (even when it’s positive) often backfires is because it signals that the boss is in charge and the boss is judgmental. This can make employees stressed and defensive, which makes it harder for them to see another person’s perspective.

A more subtle intervention,  asking questions and listening, could prevent these consequences. Whereas feedback is about telling employees that they need to change, listening to employees and asking them questions might make them want to change.


Some benefits :

  1. When listened by an good and undistracted listener you want to shareyour attitude with other people.
  2. It helps speakers see both sides of an argument. Speakers who conversed with a good listener reported attitudes that were more complex and less extreme — in other words, not one-sided.
  3. It makes an employee more relaxed, more self-aware of his or her strengths and weaknesses, and more willing to reflect in a non-defensive manner.
  4. This can make employees more likely to cooperate with other colleagues, as they become more interested in sharing their attitudes, but not necessarily in trying to persuade others to adopt them, and more open to considering other points of view.

Listening must not replace feedback. Rather, it seems that listening to employees talk about their own experiences first can make feedback more productive by helping them feel psychologically safe and less defensive.

9.  L’intuition est la forme la plus élevée d’intelligence.
(Michel Dionne, 20/06/2019)

L’intuition est une forme d’intelligence, mais elle doit aller de pair avec d’autres faits.

Ceux qui possèdent déjà une curiosité intellectuelle et qui sont prêts à travailler dur pour en apprendre davantage sont certainement intelligents. La volonté d’explorer un sujet et d’en examiner tous les aspects est nécessaire.

Lorsque votre intuition vous donne un pressentiment, c’est vraiment une forme d’intelligence, et elle est très importante.

Lorsque l’intuition et la discipline vont de pair, des résultats extraordinaires peuvent être obtenus. Les bases de tout sujet doivent être apprises, la logique doit être recherchée, et votre intelligence doit être exercée pour que votre intuition soit vraiment puissante. Plus vous étudierez, plus votre intuition sera précise.

Einstein croyait que l’intuition était un don et la rationalité un serviteur. La société a tendance à louer le serviteur, mais elle oublie que le don existe. Il y a des moments où votre rationalité peut vous mener sur la mauvaise voie et vous aurez besoin de votre intuition pour vous remettre sur la bonne voie. Si vous sentez que quelque chose ne va pas, c’est votre esprit intuitif qui vous avertit que vous devez penser d’une manière différente.

Ceux qui sont intelligents prêtent attention à ces avertissements. Les meilleurs d’entre nous utilisent cette intuition pour prendre de gros risques et ce sont eux qui ont vraiment du succès. La clé, c’est de discipliner votre intuition

10. Comment développer de l’empathie envers quelqu’un qui vous agace.
(Rebecca Knigth, 09/07/2018)


Alors que le travail est de plus en plus collaboratif, apprenons à apprécier nos collègues, même s’ils nous énervent.

Dans ce contexte, vous vous devez de communiquer et de construire des ponts  avec tout le monde, y compris avec les individus les plus irritants qui soient. Cultiver de la compassion pour ces collègues, quel que soit l’agacement qu’ils suscitent en vous, est un bon point de départ.

Pratiquez l’introspection. Quand quelqu’un vous met dans tous vos états, demandez-vous ce qui vous amène à réagir de la sorte ». Votre frustration « n’est peut-être pas du tout due à la personne en question ; elle peut venir de vous-même ». Votre objectif premier doit être de cultiver votre empathie, tant envers vous-même qu’envers les autres.

Gardez votre calme. Renforcez votre capacité de contrôle émotionnel et votre volonté;
Soyez curieux. Pourquoi cette personne dit ce qu’elle dit, pense ce qu’elle pense et agit de la façon dont elle agit. Qu’est-ce qui la motive ? Qu’est-ce qui l’excite et l’inspire ? Dépassez votre « propre point de vue sur le monde » et réfléchissez à ce qui, dans sa culture, son éducation, sa situation familiale ou ses tracas quotidiens, le pousse à se comporter ainsi.

Concentrez vous sur ce qui vous rapproche.

Soyez bienveillant.

Abordez, avec empathie, les sujets qui fâchent.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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